项目管理复习资料整理(重点)

五、现代项目管理应用的特点

◆必须面向顾客，力求让所有利益相关者满意。

◆必须开发和利用新的管理工具。

◆必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权力，以使项目运行更有效。

六、国际项目管理发展的三个趋向

?项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。

?项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。

?项目管理的专业化: 突出表现PMBOK(project management body of knowledge)的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。

【练习案例】

◆长江三峡工程建设项目管理

◆神舟飞船项目管理

◆北京奥运会项目管理

◆世博会项目管理

◆高铁建设项目管理

◆其它建设项目管理

下列各项活动那些是项目呢？

1)、开发和介绍一种新产品2)、合并两家制造厂

3)、设计并制造说明书4)、安排一个演出活动

5)、策划一个婚礼6)、发行一种新的一元硬币

7)、使一个工厂5年内现代化8)、把地下室变成一间起居室

9)、主持一次会议10)、执行对污染地区的环境清扫工作

11)、组织一次中学同学聚会12)、演出一场周年纪念庆祝会

13)、创立一个车辆不得入内，只限行人活动的商业区

14)、给一次事故的受害者施行一系列外科手术

15)、在一次自然灾害后重建一座城市

16)、主持有20个亲戚参加的晚宴

17)、设计和执行一个计算机系统

那么，怎样判定哪些是项目，哪些是非项目？

如提高产品质量，建设一流大学，团队建设，提高劳动生产率等等，所有这些任务都不是项目。项目和非项目的关联是：一些非项目工作可以由多个项目构成。

项目干起来需要钱，钱要增值需要找项目。从这一点来看，不管哪类项目，都可归结为投资项目。（×√）项目与日常运作的区别: 企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运作，一个是项目。

日常运作和项目的主要区别在于：日常运作是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。

案例—奥林匹克运动会:

—人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所与舞台，于是产生了奥运会—项目是需求的产物，这种需求源于市场、客户、社会发展及其他方面；

—奥运会总是在一定的时间期限内进行的—项目具有时限性，往往具有明确的起始与终止日期；

—虽然奥运会每四年举办一次，但每次的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目都有所不同—项目具有独特性，是一次性的活动；

—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥运村闭村—项目具有临时性；

—奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；

成功的项目管理，对项目团队、所使用的工具与技术以及工作流程这三个方面，有着严格的要求：

—团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标及共同的价值观，自始至终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢；

—工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧；

—流程：包括项目管理过程，项目信息管理系统、项目变更控制系统、项目阶段性审批程序、项目绩效评估过程等；

项目管理的主要目标

（1）满足项目的要求与期望: 满足项目已识别的要求和期望\满足项目尚未识别的要求和期望

（2）满足项目利益相关各方不同的要求和期望

项目管理的具体目标就是通过有效地使用与控制人力、物力、财力、信息等项目资源，确保项目在规定的时间内、批准的预算内，达到质量性能要求，最终使客户能满意地接受项目的交付结果。

所有的项目都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。

项目管理成功与失败的界定

如果一个项目在管理过程中作到了：

—在规定的时间完成了既定的任务；—成本控制在批准的预算范围之内；

—项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求；—项目主要利益相关者满意项目的执行过程；

那么，我们就认为该项目的管理是成功的，否则，项目管理就是失败的。

项目管理失败的原因：

—对需求缺乏真正地理解—没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。

—计划不够充分—如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。

—未按计划进行—或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑外，使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。

—人事方面的原因—项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诱扯皮，也会导致项目的失败。—团队协作方面的原因—项目小组成员没有把自己视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；激励不足，同样容易导致项目的失败。

—高层管理者方面的原因—管理者不能提供相应的资源；没有给项目经理明确的授权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织结构方式不支持项目管理模式；制度不全，都会导致项目的失败。

项目管理过程一般由启动过程，计划过程、执行过程、控制过程和结束过程构成。

项目生命期是一次性的过程，项目管理过程则不然，项目管理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段，并按一定的顺序进行，其工作强度也有所变化。

启动过程接受上一阶段交付的成果，经分析研究，确认下一阶段可以开始，并提出对下一阶段的要求，计划过程根据启动过程提出实施结果与计划的偏差；控制过程根据实施报告制定控制措施。计划、执行、控制三个过程往往要反复循环，直至实现该阶段启运过程提出的要求，才能结束这一阶段。

（1）项目阶段特点:

1）项目阶段完成以可交付成果为标志，可交付成果是可以度量、可以核实的工作成果。当项目阶段完成时，其可交会成果可以是一个也可以是多个，如可行性研究阶段的可交付成果可行性研究报告，项目施工阶段装饰工程的可交付成果是铺装好的地面、安装好的门窗、粉刷好的墙面等。

2）审查交付物是项目阶段结束的标志。审查交付物的目的是确定项目是否可以进入下一阶段。

3）用事先确定的标准衡量交付物。衡量不同的可交付成果标准是不同的，因此，在每一阶段开始前就应明确用何种标准项目管理组织的特点: 更强调项目负责人的作用、强调团队的协作精神、具有更大的灵活性

职能式项目组职的优点主要有：

（1）有利于企业的技术水平的提升（2）资源利用的灵活性与低成本（3）有利于从整体协调企业活动

(1)协调的难度(2)项目组成员责任淡化

项目型组织的优点主要是：

（1）项目经理对项目全权负责。（3）项目式组织可以储备某些方面的技术专家。（4）目标单一，团队精神得以充分发挥。（5）权力的集中使决策的速度得以加快。（6）命令的协调一致（只有一个上司）。（7）项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。

（1）资源重复。（2）需要提前储备一些关键资源。（3）项目组成员要求是全才，对人力资源要求高。（4）容易造成组织规章制度执行上的不一致性。（5）项目成员与其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限容易引起不良的矛盾和竞争。（6）项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。

矩阵型组织

2、适用于同时承担多个项目的企业。

3、优点：（1）将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求（2）充分利用人力及物力资源。（3）促进学习、交流知识。

4、缺点：

（1）双重领导。（2）各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。（1）项目组成员不易管理

项目办公室(project office)是一个对项目经理提供支持的办公室。项目办公室也称项目管理办公室(project management office, PMO)或项目支持办公室( project support office，PSO）。

项目办公室对项目的支持活动包括：进度计划编制，成本估算，提供软件、模板、工具、方法以及项目管理培训等。执行组织同时进行多个项目时，项目管理办公室对各个项目进行管理、协调，并提供支持。

有效项目团队特征：目标理解清晰、职责和角色期望明确、目标导向、高度合作互助、高度信任、良好的信息沟通、高度的凝聚力与民主气氛、学习是一种经常化的活动、团队有效工作的障碍、目标不明确、职责和角色期望不明确、项目结构不健全、缺乏沟通、领导工作不利、项目团队成员流动、不良行为

怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？

成员交流经常化，使他们感觉团队的存在、确保参与团队可以实现成员需要、使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”、所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”、使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争

例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？

“团队”发展的不同阶段

形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格震荡阶段(Storming)--------影响型的领导风格

规范阶段(Norming)-------- 参与型的领导执行执行阶段(Performing)------授权型领导风格

项目经理的角色与职责

1．项目经理是项目的领导者/决策人2．项目经理是项目的计划者/分析师

3．项目经理是项目的组织者/合作者4．项目经理是项目的控制者/评价者

5．项目经理是项目利益的协调人/促进者

项目经理技能要求

1．项目经理的概念性技能

2．项目经理的人际关系能力

⑴沟通能力⑵激励能力⑶影响他人行为的能力⑷人际交往能力⑸处理矛盾和冲突的能力。3．项目经理的专业技能

素质要求1要有勇于承担责任的精神2有积极创新精神3有实事求是的作风4任劳任怨积极肯干的作风

计划（1）对所有的合同文件完全熟知。（2）为实施和控制项目制定基本计划。（3）指导项目程序的准备。（4）指导项目预算的准备。（5）指导项目进度安排的准备。（6）指导项目的基本设计准则及总的规范的准备。（7）指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备。（8）定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行改变。

组织（1）开发项目组织图。2）对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责、范围。（3）参与项目主要监管人员的挑选。（4）开发项目所需的人力资源。（5）定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行变动。

指导（1）指导项目合同中规定的所有工作。（2）在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策。（3）促进项目主要监管人员的成长。（4）设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准。（5）培养团队精神。（6）辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的分歧或问题。（7）对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题的发生。（8）对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束。

控制（1）监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致，（2）监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致。（3）对人员进行控制，保证其遵守合同条款。（4）密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通。（5）对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告。（6）与顾客及有关组织保持有效沟通。

项目相关者—参加或可能影响项目工作所有个人或组织。

顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人

合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构

承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员

项目经理的管理风格(1)民主的管理风格：(2)独裁的管理风格(3)放任的风格：

项目启动

?承约商提出的技术方法（30%）；?承约商在类似项目中的经验（30%）；?成本（30%）；?进度计划（10%）。一个项目的启动一般有以下几个步骤：

(1)项目发起。(2)项目核准。(3）项目启动。

项目启动就是项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工作。项目正式启动的标志包括：1)任命项目经理，开始组建项目团队；2)颁发项目章程。

项目授权书主要应包括如下内容：

—实施该项目的业务目的；—项目的主要目标；—项目经理的主要职责与权力；

确定项目目标的准则：

项目的目标应清晰而准确，含有定量与定性两方面的标准，能定量描述的不定性描述，尽量使项目目标的结果或产品以可测量的数据作为其限定条件；

目标应该是现实的，不是理想化的，项目的结果或产品都可以通过努力达到的，不可能实现的目标没有任何意义；目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项目的目标；

目标应该是面向结果的，不是面向成本的；

项目目标应该能对项目团队成员起到激励作用。

1、净现值法

如果净现值为正数，那么该项目的投资报酬率大于预定的贴现率；如果净现值为零，那么该项目的投资报酬率等于预定的贴现率；

如果净现值为负数，则该项目的投资报酬率小于预定的贴现率。只有净现值大于或等于零的项目才可取，当用于不同项目方案之间的比较且对项目的投资额没有限定时，则应选择净现值大的项目。

2、内部收益率法

内部收益率法（IRR，Internal Return Rate）是根据方案本身的报酬率来评价方案优劣的一种方法。所谓内部收益率，是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现金流出量现值的贴现率，也就是使方案的净现值为零的贴现率。计算内部收益率的公式为:

3、投资回收期法

根据表3-1，我们可以得出该项目的投资回收期是4年。同时，我们应该注意的是，用投资回收期来进行项目的选择有一定的局限性。投资回收期没有考虑到回收期以后的收益，假设B项目前4年的收益和初始投资与上一项目相同，后3年能够获得更多的收益。这两个项目的投资回收期都是4年，但是显然B项目比A项目更好，而通过投资回收期就无法做出正确的项目选择。

4、要素加权分析法

要素加权分析法主要是针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目即为最好的方案。

要素加权分析法的步骤如下：

?列出影响项目的重要因素，将所有要素按其重要性大小降序排列。

?根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般选用1一5来表示，其中，数字5表示最重要。

?给要素打分，打分时不考虑权重因素。分数最好规定范围，常见的如1一10，1一100等。

?如果每个人的打分相差很大，可能有必要更改打分程序，最可行最好的项目得分应该最高。

?将单项得分与权重相乘的结果填入加权得分栏，再把所有的加权得分相加，就得出每个项目各自总的加权得分，总加权得分最高的项目即首选项目。

5、效益分析法

效益分析法是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权衡的过程。在进行效益分析时，首先要衡量项目的收益和成本，然后才能评估其经济效益。将收益和成本进行比较并对它们进行关联研究都属于效益的范畴。

效益=f(收益，成本）（3-5）

一般来说，效益的表达式有如下几种：

经济效益＝收益一成本（3-6）

经济效率二收益／成本（3-7）

由式（3-6）、式（3-7）可知，经济效益是投资的总体效果，经济效率是投资的单位效果。只有当项目方案经济效益>0或经济效率>1，即收益＞成本时，项目才有可行性。如果一个项目方案的经济效益和经济效率在众多方案中都是最大的，那么毫无疑问应该选择该项目。但是在很多情况下，项目的总体投资效果和单位投资效果是不一致的。

例如现有A、B两个项目方案，

A项目的收益为60万元，成本为20万元；

B项目的收益为120万元，成本为60万元。

应该如何选择项目呢？

运用效益分析进行项目选择时，可以得出

A项目的经济效益为40万元，经济效率为3;

B项目的经济效益为60万元，经济效率为2。

A项目的经济效率较大，而B项目的经济效益较大，两个指标发生了冲突。

这时应该如何进行项目选择呢？

◆在资金较为贫乏的情况下，我们应该选择经济效率较大的项目，即A项目；

◆在资金较为充裕的情况下，就应该选择经济效益较大的项目，即B项目。

6、层次分析法

层次分析法（AHP, Analytic Hierarchy Process）是美国运筹学家Saaty教授于20世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。该方法自1982年被介绍到我国以来，以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的特点，以及其系统灵活简洁的优点，迅速地在我国社会经济各个领域内得到了广泛的重视和应用，如能源系统分析、城市规划、经济管理、科研评价等。

层次分析方法的基本思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。

运用AHP法进行决策时，有如下4个步骤：

建立系统的递阶层次结构；

构造两两比较判断矩阵（正互反矩阵）；

针对某一个标准，计算各被支配元素的权重；

计算当前一层元素关于总目标的排序权重。

计划项目

项目计划过程是项目管理的重要内容。

项目计划的作用主要有：

—指导项目执行；

—明确项目目标与基线要求；

—便于项目利益相关者沟通，使大家达成共识；

—为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据；

—为对项目进行控制、评估项目绩效提供基准；

制定项目计划的前提，是明确下列信息：

—项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、

质量目标等；

—项目小组可以支配的资源；

—类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实

际执行情况记录等；

—组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策；

项目计划书

?项目范围说明书：包括对项目目标及主要交付物，项目的约束条件与假设前提等；

?项目工作分解图：表明实现项目交付物所需进行的具体活动；

?项目风险管理计划：包括风险识别、评估与应对方案；

?项目进度表：包括主要里程碑，工期估算以及甘特图；

?项目预算表：包括项目所需资源的成本估计，费用分配；

?项目质量保证计划：包括岗位职责描述、作业指导书、图纸、技术参数、功能特性要求，以及评审、测量、验收标准；

?人员安排计划：包括组织机构图、人员开发计划、责任分配矩阵等；

?项目沟通计划：包括向谁作沟能以及沟通的内、方式、频次、时间、地点等；

?项目采购计划：需向组织以外采购什么物品或服务，采购的技术要求是什么，何时需要等；

?项目变更管理计划：包括项目变更控制委员会名单及其工作权限与程序；

?绩效考评和奖励、处罚制度：另外，还有一些辅助材料，如项目授权书，包括对项目目的以及经理的职责与权力的描述；技术文件，例如图纸、设计说明书等；技术及商务协议等；

工作分解结构WBS

1.为什么要进行工作分解？

※把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；

※使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；

※容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划；

※通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源；

※有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通；

※使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；

※便于跟踪、控制和反馈。

※按照项目实施过程的顺序分。※按照项目的交付结果分。※按照产品的结构分。※按照组织的职责分。

第一层叫做项目群第二层叫项目第三层叫任务第四层叫活动第五层叫工作包第六层叫工作单元

编制进度表(1)准备工作分解结构(WBS)；(2)确定活动之间的先后顺序；(3)估计完成每项活动时间；(4)确定关键路径；(5)安排人力资源；

编制项目进度表的技巧：

※首先必须理顺活动之间的先后逻辑关系；

※理解项目的哪个里程碑最重要，并与以前的项目进行比较；

※一般来讲，某项活动不超过四周时间，否则该活动需进一步细分；

※不要计划得过于详细，以致超出你的时间预期；

※特别注意关键路径上人员的安排；

※对于受不确定因素干扰过多的活动，应预先安排浮动时间；

※不要计划需要加班才能完成任务的进度表；

游泳池建造项目能获利吗?

周末野餐-如何进行工作分解

1、项目执行的定义项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。

2、项目执行的准备工作（1）项目计划核实（2）项目参与者的确认（3）项目团队组建（4）项目规章制度的实施（5）项目执行动员

3、项目执行工作的依据（1）项目计划（2）组织政策（3）预防措施（4）纠正措施

4、项目执行工作的内容（1）执行计划（2）进一步确认任务范围（3）质量的保证（4）项目团队建设（5）信息沟通（6）招标（7）供应商选择（8）合同管理

5、项目执行工作的步骤（1）对将要进行的活动进行安排（2）对工作进行授权（3）安排活动日程（4）估算活动所消耗的成本费用（5）按照项目的计划完成预定的工作

6、项目执行工作的成果

项目执行工作的成果主要包括以下两个方面：

（1）工作成果。项目执行的工作成果是指为完成项目工作而进行的那些具体活动的结果。

（2）项目变更申请。在项目的实施过程当中，时常会出现项目的变更申请。

项目跟踪的工作内容主要有两方面：一是对项目计划的执行情况进行监督，二是对影响项目目标实现的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测。

2、项目跟踪系统的建立（1）项目跟踪对象（2）收集信息的范围（3）项目跟踪的过程

项目跟踪包括：观察、测量、分析和报告

项目控制包括成本控制、进度控制、质量控制、风险控制等方面，具体的控制措施包括：会议、里程碑报告、过程审计、风险跟踪、偏差分析报告乃至一些技术相关性很强的活动，如测试和同行评审，也可被归入控制范畴4、项目控制工作的准则（1）项目的执行自始至终必须以项目计划为依据（2）定期和及时测量实际进展情况，并与计划进程的情况相比较（3）随时监测和调整项目计划（4）充分的、及时的信息沟通（5）详细准确地记录项目的进展和变化

5、项目控制工作的步骤

项目的变化会受到下列因素的影响：（1）项目的生命周期（2）项目组织（3）项目经理的素质（4）外部因素6、项目变更控制定义当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为被称为项目变更。项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生偏差的状况，项目发生变化并不代表项目就会发生变更。项目变更控制则是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更有可能达到项目的目标。

7、项目变化的原因

（1）项目的干系人主动提出项目的更改要求，如项目业主对项目的目标发生改变。

（2）项目实施过程中，可能会出现新技术和新方法。

（3）项目预算的减少会导致项目范围的缩小，资源紧缺，这就要求项目经理必须对原有的项目计划进行调整，降低项目的成本和费用，从而保证项目的顺利实施。

项目变化会对以下各方面带来影响：（1）项目的目标。（2）项目的成本预算。（3）项目的进度工期。（4）项目团队成员。（5）项目所需的工具、原材料和设备。

9、项目变更控制程序（1）明确项目变更的目标。（2）对所有提出的变更要求进行审查（3）分析项目变更对项

目绩效所造成的影响。（4）明确产出相同的各替代方案的变化。（5）接受或否定变更要求。（6）对变更的原因进行说明，对变更方案给予解释。（7）与所有相关团体就变更进行交流。（8）确保变更合理实施。

10、项目变更控制的原则

（1）把项目变更融入到项目的计划中去（2）选择影响最小的方案3）所有的变更在准备变更申请和评估之

前，必须与项目经理进行商讨（4）及时地发布项目的变更信息

项目团队成员被赋予权力和责任的条件包括：

?项目团队成员首先必须明确其负责活动的目标，并说明理由；

?项目团队成员必须对其负责的活动要有可行的计划；

?项目团队成员必须拥有对其负责的活动相关的技术和资源；

?项目团队成员要有衡量其负责的活动成果的方法；

?项目团队成员要明确其被赋予的权力，以便在工作出现偏差时及时采取措施。

例：某房地产项目总工作量30000平方米，预算造价（计划价格）为800元／平方米，工期计划300天完成（注：每天应完成100平方米，实现投资额8万元）。

开工后的第30天，业主的项目管理人员到现场核查，发现已完工2500平方米，而此时已支付给建筑商的工程费用款为300万元。

试用挣得值法对项目进度及费用支出情况进行分析。

1、已完成作业的预算费用：BCWP＝2500×800＝200万元

2、项目计划作业的预算费用：BCWS ＝100×30×800 = 240万元

3、项目已完成作业的实际费用ACWP ＝300万元

4、费用偏差：CV＝BCWP一ACWP＝200一300＝一100万元（超预算）

5、进度偏差：SV＝BCWP一BCWS＝200一240＝一40万元（拖期5天）

(1)任务1，成本和进度都与计划指标相符，项目此时执行情况良好。

(2）任务2，成本比值大于1，进度比值小于1，项目此时尽管成本节约了，但项目进度延迟，最终的成本仍有超出计划指标的可能。

(3）任务3，成本比值等于1，进度比值大于1，说明尽管进度提前，但是并没有因此而增加成本，项目此刻执行情况仍然良好。

(4）任务4，成本比值小于1，进度比值等于1，说明项目进度与计划指标相符，但是成本已经超支，项目此时执行情况比较差。

(5）任务5，成本比值小于1，进度比值小于1，说明项目成本超支，进度又延迟，项目此时执行情况非常不好。(6）任务6，成本比值大于l，进度比值大于1，说明即节约了成本，又提前了进度，项目此时执行情况非常好。

收尾项目

项目收尾工作过程（Project Closing Process）是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。

项目收尾

1 输入。1 项目管理计划.

2 合同文档.

3 事业环境因素.

4 组织过程资产.

5 工作绩效信息.

6 可交付成果

2 工具和技。.1 项目管理方法系统.2 项目管理信息系统(PMIS).

3 专家判断

3 输出。.1 行政收尾程序.2 合同收尾程序.3 最终产品，服务或者结果.

4 组织过程资产(更新)

合同收尾

1 输入。.1 采购管理计划.

2 合同管理计划.

3 合同文档.

4 合同收尾程序

2 工具和技术。.1 采购审计.2 报告管理系统

3 输出。.1 合同收尾.2 组织过程资产(更新)

一、项目终止的原因

◆当项目出现下列情况时，就应该考虑适时终止该项目：

◆项目目标已经成功地实现；

◆项目目标已经不可能实现；

◆项目组织发生重大变化，迫使项目无法继续开展；

◆项目被迫无限期地延长；

◆项目目标与组织的目标已经不一致；

◆项目不再具有实际应用价值，不需要继续进行下去。

项目终止的方式（1）绝对式终止（2）内含式终止（3）整合式终止（4）自然式终止

项目验收，也称范围核实或移交。它是核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。

汽车门锁开发项目的项目经理李伟发给客户的项目验收与移交的信函：

尊敬的客户：

我高兴地通知你，我们的项目已接近尾声，我们已经完成了如下工作：

·100套样件的组装；

·所有样件的测试；

·5辆安装样件的样车经过了实验；

为了使后续的小批量供货以及形式批量前的准备工作顺利进行，我们初步商定于12月26日进行项目的验收和移交工作，请届时参加。

祝商祺！

李伟

项目经理

汽车门锁开发项目

××公司

年12月20日

项目合同收尾

项目行政收尾

日期:12月28日

自:李伟,汽车门锁开发项目

致:项目小组全体成员,相关部门经理,其他人

尊敬的各位:

再次感谢大家在汽车门锁开发项目中所作的贡献,正是由于诸位的积极努力和不懈支持,才使得我们这个

项目能在规定的时间、批准的预算，符合质量要求的前提下圆满地完成任务。

随信附带的是该项目的小组评审报告、客户验收报告以及我本人的总结报告，供大家参考。虽然这个项目成功地完成了，但是，仍然有许多方面值得改进。项目的最终评审了我们积累经验、总结教训的机会，以便使我们能持续改进。我把项目评审中的发现分成两大类，第一类是属于项目管理方面的问题，包括项目的决算费用情况，而第二类则属于技术问题，如果大家对这个报告有任何问题，请通知我。

再次衷心地感谢大家，很荣幸有机会与诸位在一起工作，我期望将来还有机人与大家共事！

此致

敬礼！

李伟

项目经理

汽车门锁开发项目

附件：1、项目评审报告

2、项目验收报告

3、项目总结报告

项目审计是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况。

项目审计的职能1.经济监督2.经济评价3.经济鉴定4.提出建议

项目审计主要遵循以下程序：（1）审计启动工作：（2）建立项目审计基准。（3）实施项目审计：（4）报告审计结果并对项目各方面提出改进建议。（5）项目审计终结。

项目后评价有如下几个特点：(1)现实性。(2）全面性。（3）反馈性。（4）合作性。

项目后评价与可行性研究的比较

1.相同点

（1）性质相同，都是对项目生命周期全过程进行技术、经济论证。

（2）目的相同，都是为了提高项目的效益，实现经济、社会和环境效益的统一。

2.不同点

（1）评价的主体不同（2）在项目管理过程中所处的阶段不同（3）评价的依据不同

（4）评价的内容不同（5）在决策中的作用不同

项目后评价的作用

（1）总结项目管理的经验教训，提高项目管理水平（2）提高项目决策科学化水平

（3）为国家投资计划、投资政策的制订提供依据。（4）为银行部门及时调整信贷政策提供依据

（5）可以对企业经营管理进行诊断，促使项目运营状态的正常化。

项目后评价的内容1.项目目标评价2.项目实施过程评价3.项目影响评价

（1）经济影响评价（2）环境影响评价（3）社会影响评价（4）项目持续性评价

项目后评价的步骤1.提出问题2.筹划准备3.深入调查，收集资料4.分析研究5.编制项目后评价报告

项目后评价的方法1.资料收集法2.市场预测法3.分析研究方法

（1）指标计算法（2）指标对比法（3）因素分析法4）统计分析法

国内项目后评价一般分为四个阶段:(1)项目自评阶段.(2)行业或地方初审阶段.(3)正式后评阶段.(4)成果反馈阶段.

项目后评价报告主要包括：摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法说明等。

项目后评价与项目前期评估的区别

项目后评价与项目前期的准备阶段的评估,在评估原则和方法上没有太大区别,采用的都是定量与定性相结合的方法。但是,由于两者的评价时点不同,目的也不完全相同,因此也存在一些区别。

项目管理的首要工作就是进行项目范围管理。

二、项目活动界定所需的信息

1．项目工作分解结构2．项目范围的界定3．历史信息4．项目的约束条件5．项目的假设前提二、项目工期计划编制的依据

1．项目网络图2．项目活动工期的估算3．项目的资源要求和资源共享说明4．项目作业制度安排5．项目作业的各种约束条件6．项目活动的提前和滞后要求

假设某项目的关键路径由三个活动A、B、C组成，活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为16、18、15天，在最有利的情况下工作时间分别是14、15、10天，在最不利的情况下工作时间分别是20、22、19天，试

分析该项目在52天内完成的概率？

在规定的52天内完成的概率为39.25%＋50%＝89.25%。

资源平衡分析的优点在于如下三个方面：

①在资源平衡的情况下，可以减少大量的、不必要的资源传送管理工作；

②在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略，从而减少库存成本和供货量出现的失误；

③在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力数量而在人事和工资等相关问题上伤脑筋。

2、具体的项目成本科目

人工成本（各种劳力的成本）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）

顾问费用（各种咨询和专家服务费用）设备费用（折旧、租赁费用等）

其他费用（如保险、分包商的法定利润等）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）

3．影响项目成本的因素

⑴耗用资源的数量和价格⑵项目工期⑶项目质量⑷项目范围

质量要求可以是明示的，也可以是隐含的或必须履行的需求或期望。

质量具有广义性

质量具有时效性

质量具有的相对性

结构参数一长度、频率等；

性能参数一可靠性、适应性、可操作性、灵活性、

可制造性等；

感官参数一味觉、视觉等；

时间参数一耐久性、保修期、可维护性等；

商业参数一担保、退换等；

社会参数一合法、安全、环保等。

项目质量有两方面的含义：

一方面是指项目产品质量，即指项目所提交的产品或服务是否符合客户的技术性能要求，它是项目的最终目标，产品的质量会在项目结束后的很长时间都会产生影响。

另一方面则是指项目管理过程的质量，即指项目能否在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成任务。管理过程的质量会为项目产品质量做出贡献。

实例－复印文件的流程图

质量保证体系具有3个特征：

1.具有在质量方面的指挥和控制的管理特征；

2.在建立、实现方针和目标方面，具有明确的目标特征；

3.与组织的其他管理体系一样，其组成要素具有相互关联和相互作用的体系特征。

对项目质量保证体系的要求是：

准确确定在质量方面的控制对象；

设定可测量的质量标准及允许的误差范围；明确测量质量的具体方法；监督并检查测量系统，确保测量结果可信；保持全过程的详细文件。

项目质量保证体系

TQM指导原则包括持续不断采取下列措施：

提供TQM环境，强调管理职责，管理者对质量负主要责任；

客户满意，一切质量活动必须聚焦客户要求，以客户（包括内部客户）满意为最终目标；

员工参与，员工得到授权参与质量问题的讨论，组成质量控制小组来发现质量事故的原因、提出解决问题的方案；预防胜于纠正，依靠预防来防止质量事故的发生，质量是设计、制造出来的，而不是检测出来的；

持续改进，建立和维护持续改进系统，质量总能得到程序改进，零缺陷能够达到；

奖励和表扬适当的行为；

培养供应商伙伴关系和客户关系；

持续不断地提供培训和教育；

将长期改进的重点放在预防上；

鼓励合作和团队工作，建立自然工作小组。

八项质量管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系

一、项目质量控制的要求

1.项目质量控制要有明确的控制主体

2.项目质量管理要有明确的目标

3.项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施

4.项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的，全面的管理.

质量控制过程步骤1制定质量计划2监控得到的结果3对比结果与计划，计算质量偏差4采取行动，消除偏差。 项目质量控制方法 ：1.检查表2.因果分析图3.控制图4.流程图5.帕累图 6.直方图7.抽样检验8.实验设计

质量改进方法包括： 全项目参与、质量改进活动的准备、 调查原因、 确定因果关系 、 采取预防和纠正措施 、 确认改进、保持成果 、持续改进 、

采购的目的是：降低固定和经营性成本、把组织的注意力放在核心领域、得到技术和技能、提供经营的灵活性、 降低/转移风险、

合同类型选择

1．固定价格合同：在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。

2．成本补偿合同：这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。包括成本加成合同、成本加固定费用合同、成本加奖励合同

3．单位价格合同： 在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。 例如： 某家具厂需要用到一种扣锁，若自制，单位产品变动成本为12元，并需要增加一台价值为4000元的专用设备；若外购，当购买量大于3000件时，购价为13元／件；购买量小于3 000件时，购价为14元／件。试问：该家具厂如何根据扣锁的用量做出该产品取得方式的决策？

当用量在0-2000件时，外购为宜；当用量在2000-3000件时，自制为宜；当用量在3000-4000件时，外购为宜；当用量大于4000件时，自制为宜。

自制或外购分析还必须反映项目实施组织的发展前景和项目目前需要的情况。例如，购买一种固定资产，一般为长期资产，像施工设备、个人电脑等，而不是去租赁，从目前成本上看往往不合算。但是，如果项目组织以后还需要使用这些资产，则购买费中分期摊人到该项目损益中的部分，可能就会小于每期的资产租赁费用，这种情况下，项目组织应选择购买而不是去租赁设备资产。

合同终结管理1．整理合同文件2．采购合同全面审计 3. 采购合同的终结归档

项目风险的主要特性风险事件的随机性、风险（II）的渐进性、风险的相对可预测性、风险的潜在损失特性

例12-1某项目准备投产生产两种产品甲和乙，分别需要投资55万元和60万元，两种产品的生产年限是一样的。经过市场调研，预测新产品上市后，畅销的概率为60%，滞销的概率为40%。甲、乙两种产品在不同情况下的

收益如表12-4所示。

项目风险应对措施主要有如下几种：1．风险容忍措施2．风险规避措施3．风险遏制措施4．风险转移措施5．风险分担措6．风险化解措施7．风险消减措施

有关沟通的主要概念有如下几个方面：1．沟通就是相互理解2．沟通就是提出和回应问题与要求3．沟通

交换的是信息和思想4．沟通是一种有意识的行为

四、沟通的基本原则1．准确性原则2．完整性原则3．及时性原则4．非正式组织沟通的运用原则

五、沟通的作用

1、沟通有助于改进个人以及群众作出的决策。

2、沟通促使企业员工协调有效地工作。

3、沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。

2．接收者或受众3．沟通环境4．信息资源5．沟通方式与渠道6．反馈与回应

⑴使用目光接触⑵展现赞许性的点头和恰当的面部表情⑶避免表示分心的举动或手势⑷使用提问与复述⑸避免随便打断对方⑹使听者与说者的角色顺利转换

有效沟通的管理（1）信息传递要贯彻多快好省的原则。（2）传递信息要区分不同的对象。（3）要适当控制信息传递的数量。（4）要控制使用直接传递与非正式渠道。（5）在信息加工处理过程中也需要信息反馈

一、沟通的主要障碍1沟通时机选择不当2信息不完备3噪音干扰4虚饰5语言词汇问题6非言语信号问题

二、克服沟通障碍的方法1．充分运用反馈2．驾驭语言与词汇3．积极使用非言语性的提示4. 减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5. 选择合适的时间和正确的地点6. 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。

项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该包括下列特殊内容：1．信息的收集和归档格式要求2．信息发布格式与权限的要求3．对所发布信息的描述4．更新和修订项目沟通管理计划的方法

1．项目报告的作用分类⑴项目状态报告⑵项目进度报告⑶项目预测报告

项目状态报告—描述项目当前的进展情况；

项目进度报告—描述项目团队已经完成的进度；

项目预测报告—预测项目未来的进展情况和进度。

三、冲突的来源：

优先权问题管理程序技术问题

项目成员成本费用项目计划

项目目标资源分配组织结构

1、项目的启动阶段

项目的启动阶段是项目生命周期中的第一阶段，项目冲突的强度排序如下：

（1）项目优先权冲突。（2）管理程序冲突。（3）项目进度冲突。（4）人力资源冲突。（5）成本费用冲突。（6）技术冲突。（7）成员个性冲突。

2、项目的计划阶段

在这个阶段，主要的项目冲突的强度排序如下：

（1）项目优先权冲突。（2）项目进度冲突。（3）管理程序冲突。（4）技术冲突。（5）人力资源冲突。（6）成员个性冲突。（7）成本费用冲突。

3、项目的执行阶段

在项目执行阶段，冲突的排序与其他阶段相比发生了明显的变化：

（1）项目进度冲突。（2）技术冲突。（3）人力资源冲突。（4）项目优先权冲突。（5）管理程序冲突。（6）成本费用冲突。（7）成员个性冲突。

4、项目的收尾阶段

项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，主要冲突的强度排序发生了一定的变化：

（1）项目进度冲突。（2）成员个性冲突。（3）人力资源冲突。（4）项目优先权冲突。（5）成本费用冲突。（6）技术冲突。（7）管理程序冲突。

六、冲突的解决回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正视防范

1、人力资源的定义：人力资源是人类用于生产产品或提供服务的知识、技能和能力的总和。与其他的资源相比，人力资源有以下特点：(1)能动性(2)再生性(3)社会性(4)消耗性

项目管理复习资料完整版

第一讲： 项目的定义：某一主体（个人或组织)为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。 项目的特征：总体性，一次性，物别性，组织的开放性和临时性。 项目质量：质量是反映实体（产出物和工作过程）满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。主要为功能的实现程度和寿命长度。 项目成本：项目所消耗的资源的货币体现。 项目时间（周期）：项目从开始到结束所经历的时间段。这个时间段也被定义为项目的生命周期，它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。 P= f (C,T,S) Performance: 绩效，所完成工作的质量。 Cost: 成本，项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。 Time: 时间，项目必须满足的进度要求。 Scope:范围，要执行的任务的幅度。 时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量，三者是相互制约的。如果其中一个或两个变量发生变化，那么其他的变量也会随之变化。 项目资源需求度：项目在各个阶段对各种资源的需求程度。 项目风险度：项目的成功概率和不确定程度。 项目干系人影响力：项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度；项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低－高－低的状态；项目面临风险程度随时间推移下降；项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。 第二讲： 项目管理的概念：项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源，以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的，对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。 项目管理的特征：（1）普遍性（2）创新性（3）独特性（4）复杂性（5）目的性 项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。 项目生命周期一般划分为四个阶段：1、启动阶段（或定义阶段）2、规划阶段（或计划阶段）3、实施阶段（或执行阶段）4、收尾阶段（或交付阶段）

现代项目管理戴大双

现代项目管理戴大双文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

现代项目管理戴大双 第5章项目计划与控制复习 1．项目的计划工作分为哪几个阶段进行： （1）确定任务目标与主要内容 （2）制定项目需求书和初步预算 （3）项目范围确定与工作结构分解 （4）确定工程的整体进度计划、资源使用计划和质量计划 （5）作业进度与资源使用计划的调整 2．做好项目控制工作必须做好的基础工作 （1）建立完善的项目监控体系，配备专门的监控队伍，做到事事有人过问 （2）建立健全项目控制文件体系，并保证每个项目承建者知道应该如何去完成工作，保证事事有章可循。 （3）建立通畅的信息沟通网络。 3．项目目标体系示意图 发起人（企业）目标 项目总目标 经济性目标时间进度目标技术性能目标 产出目标成本目标资源利用率目标利润目标 4．为了更好地构建项目的目标体系，项目管理者需要系统地完成以下工作：（1）环境分析 （2）提出目标因素 1）问题解决程度因素

2）项目自身目标因素 （3）目标系统建立 5．工作分解结构（work breakdown structure，WBS） 0级电厂扩建项目 1级环境保护(土建施工设备安装调试 2级厂房建设设备基础建设3级厂房地基建设厂房框架建筑厂房墙体建筑封顶与内部施工 就电厂扩建项目而言，电厂扩建项目本身是一个完整的项目，处于第0级。 WBS帮助项目经理明细工作安排 第1级处可增加4个分项目经理，分别管理各分目标任务 电厂扩建项目工作结构表 6．项目计划——包括时间计划、资源计划、质量计划、费用计划、风险计划等。 7．项目计划体系 一个完整的项目计划体系首先由三个基本部分组成，分别是进度计划、资源计划和质量计划。项目计划体系。

工程项目管理复习题

《工程项目管理》复习题 一、填空题 1．建筑施工程序一般包括确定施工任务、施工规划、施工准备、组织施工、竣工验收五个阶段。 2、建筑产品具有以下共同的特点：___庞大性、_固定性___、多样性及复杂性。 3．施工组织设计按编制对象的不同分为施工组织总设计单位工程施工组织设计分部分项工程施工组织设计三种。 4、时间参数主要包括流水节拍、____流水步距____、平行搭接时间、__技术间歇时间___和组织间歇时间。 5．流水参数包括 (工艺参数 ) ( 时间参数 ) (空间参数 ) 三类。 6、建筑流水施工的表达形式主要有_____横道图___和___、网络图_____ 两种。 7．绘制网络图的基本要求是工作构成清楚逻辑关系正确时间计算准确编制合乎规定 8、网络计划按绘图符号不同可分为_（双代号网络计划、）和（单代号网络计划） 两种。 9 单代号网络图是由节点_ 箭线、节点编号_三个要素组成 10．施工方案的定量分析指标主要有（工期指标）（机械化程度）（降低成本指标）主要材料节约指标 二、单项选择题 1、单位工程施工组织设计编制的对象是( B ) A．建设项目 B．单位工程 C．分部工程 D．分项工程 2、下列哪项是属于工程技术经济条件调查内容( C ) A．地形图 B．工程水文地质 C．交通运输 D．气象资料 3、最理想的流水组织方式是( A ) A．等节拍流水 B．异节拍流水 C．无节奏流水 D．依次流水

4、双代号网络图和单代号网络图的最大区别是( B ) A．节点编号不同 B．表示工作的符号不同 C．使用范围不同 D．参数计算方法不同 5、编制单位工程施工平面图时，首先确定( B )位置。 A．仓库 B．起重设备 C．办公楼 D．道路 6．基本建度程序正确的是：（ A ） A. 投资决策→设计→施工招投标→施工→竣工决算 B. 投资决策→施工招投标→设计→施工→竣工决 C. 设计→投资决策→施工招投标→施工→竣工决算 D. 设计→施工招投标→投资决策→施工→竣工决算 7．施工段，施工层在流水施工中所表达的参数为（ A ）。 A．空间参数 B.工艺参数 C. 时间参数 D. 一般参数 8．某流水施工过程，施工段m=4，施工过程n=6，施工层r=3，则流水步距的个数为（ B ）。 A．6 9.某工程由A、B、C三个施工过程组成，有2个施工层；现划分为四个施工段，流水节拍均为3d，试组织流水施工，该项目工期为( C )。 A．21 B．48 C．30 D．20 10．缩短工期也不能无限制增加施工班组内人数，这是因为受到(A． )的限制。 A．足够工作面 B．劳动力 C．生产资源 D．时间 11.某流水组中，设m=4，n=3，t A=6（天）；t B=8（天）；t C==4天。在资源充足、工期紧迫的条件下适宜组织（B ）。 A.固定节拍流水 B.成倍节拍流水 C.流水线法 D.无节奏流水 12.某基坑大开挖，土方量32000m3，施工单位采用3台反铲挖掘机开挖土方，每台产量定额529m3，当工期规定在10天内完成，则安排（ A ）班次施工。 .3 C 若工作的延误时间大于该工作的自由时差，小于总时差，说明此延误时间对后续工作（A ），对总工期( C )。 A. 有影响，但可不作调整 B. 有影响，必须调整 C．无影响，且不需调整 D. 虽无影响，但要调整 14.工作D有三项紧前工作A、B、C，其持续时间分别为：A3d、B7 d、C 5 d，其最早开始别为：A 4 d、B 5 d、C 6 d，则工作C的自由时差为( C )。

项目管理复习资料

项目管理P3 项目---是以满足客户需要为目的，复杂的、非常规的、一次性的工作，并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。 项目管理演化的三阶段模型P11~12 1、非正式的使用 2、正式应用 3、项目驱动组织 项目的基本特征P19~21 1、明确的目标。 2、独特的性质。 3、资源成本的约束性。 4、项目实施的一次性。 5、项目的不确定性。 6、特定的委托人。 7、结果的不可逆转性。 项目管理---是指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。P26 项目管理的任务P27~28 1、项目组织 2、进度控制 3、费用控制 4、质量控制 5、合同管理 项目管理的基本原则P28~29 1、科学化、民主化原则 2、系统性原则 3、资金的时间价值原则 4、责任、利益、风险对称的原则。 项目周期---是指任何一个项目按照自身运动的客观规律，从项目设想立项，直到竣工投产，收回投资达到预期目标的过程。这一过程中的每一阶段都会引发下一阶段，最后一个阶段又引起新项目的设想，并进而选定新的项目。这样，一个项目的完结过程，往往又是另一个新项目的过程开始。我们把项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期。P33 项目孵化的方法P36~39 1、项目混合法 2、比较分析法 3、集体创造法 —头脑风暴

—多学科法 —集体问卷法 —逆向头脑风暴法 4、创新法 —信息整合术 —辐集式创新 —发散式创新 —逆向式创新 项目范围---是指为了满足客户的要求，成功达到项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称工作范围。P49 项目范围管理---是一种管理功能，是对项目应该包括什么和补应该包括什么进行定义和控制。它能够确保所做的工作既充分且必要，同时这些工作又可以实现项目的目标。P50 项目财务评价的程序包括P84 1、估算、分析项目的财务数据。 2、编织和分析财务报表。 3、计算财务评价指标。 4、进行不确定性分析。 5、提出财务评价结论。 影响项目施工进度的因素P124~125 1、相关单位进度的影响。 2、设计变更因素的影响。 3、材料物资供应进度的影响。 4、不利的作业条件 5、资金原因 6、技术原因 7、作业组织不当 8、不可预见事件的发生 成本控制包括P141 1、监督成本的执行情况以及实际成本对计划的偏离。 2、确保所有合理的变更都包括在基准成本中。 3、同事要避免错误、不合理或未经许可的变更年包括在基准成本中。 4、将批准的变更通知有相关投资人。 全面质量管理---是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立一套科学、严格、搞笑的质量保证体系，控制生产权过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品（服务）的全部活动。P148 项目质量管理的三个过程P149

现代项目管理练习题2017

现代项目管理练习题 第一章 一、名词解释 1、管理理念 2、核心能力 3、现代管理理念 二、单项选择题 1、在当前国内的各类创新活动中，管理创新，尤其是（）创新具有至关重要的作用。 A.管理方式 B.管理项目 C.管理理念 D.管理制度 2、组织战略规划、战略实施与战略调整的主要手段（） A.目标管理 B.项目管理 C.职能管理 D.人本管理 3、（）阶段项目管理的主要引导与代表行业为建筑业。 A.传统项目管理 B.近代项目管理 C.现代项目管理 D.当代项目管理 4、以下表述正确的是（） A.传统项目管理已经形成相对独立的体系和标准。 B.近代项目管理注重时间、成本和质量，忽视项目管理技术与方法。 C.现代项目管理强调使利益相关者满意。 D.在项目选择方面，近代项目管理非常重视，项目管理者主动执行项目。 5、项目管理已经成为维系组织（）的纽带。 A.团队精神 B.持续发展 C.核心竞争力 D.变化与创新 三、填空题 1、项目管理的现代化体现在管理思想的现代化、________的现代化、管理方法的现代化三个方面 2、传统管理理念主要表现在四个方面：重实施轻规划、重控制轻协调、_______________、重分析轻综合。 3、近代项目管理阶段的代表项目有美国的_______________、北极星潜艇远程导弹计划、阿波罗登月计划。 4、现代项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重项目管理的模块化、专业化、_________与国际化发展。 5、项目管理的现代化体现在管理思想方面，表现为系统性、_______与动态性。 6、项目管理的现代化体现在管理组织方面，表现为开放、______与注重环境。 7、项目管理的现代化体现在管理方法方面，表现为软件技术、_________与网络化。 8、项目管理具有重大的经济意义、社会意义、环境意义与_____________。 9、项目管理所面临的挑战，概括起来就是复杂性、____________与竞争性的加剧。 10、项目管理面临的两大挑战为资源的稀缺性与_______________________。 11、新的挑战要求项目组织必须实现组织结构扁平化、实现____________________，实现组织运作虚拟化。 12、现代项目管理涉及项目启动、项目计划、项目执行、________以及项目收尾五个过程。 四、简答题 1、简述项目管理的个发展阶段之间的主要区别。 2、简述现代管理的潮流。 五、论述题 1、试述有效的项目管理推行模式。 第二章 一、名词解释 1、项目 2、项目生命周期 3、项目管理 4、项目管理知识体系

工程项目管理复习题 (1)

机密★启用前 大连理工大学网络教育学院 2017年秋《工程项目管理》 期末考试复习题 ☆注意事项：本复习题满分共：400分。 一、单项选择题 1、设计单位一般属于工程项目组织的（）。 A．战略决策层B．战略管理层 C．项目管理层D．项目实施层 答案：D 2、PMBOK的概念是由哪个组织提出？（） A．美国项目管理协会B．中国项目管理协会 C．国际项目管理协会D．国际工程师联合会 答案：A 3、（）为某一项活动在不影响（不推迟）其紧后其他活动的最早开始日期的情况下的机动余地。 A．自由时差B．总时差 C．最迟时间D．最早时间 答案：A 4、当用香蕉形曲线进行工程实际进度检查时，若描述实际进度的点落在香蕉图右侧，则表示此刻实际进度（）。 A．正常B．比按最迟开始时间安排的进度落后 C．比按最早开始时间安排的进度超前D．和按最迟开始时间安排的进度一致 答案：B 5、工程施工质量控制的关键因素是（）。 A．实施者B．材料 C．机械D．项目复杂程度 答案：A 6、下列合同类型中，属于主合同的为（）。 A．监理合同B．分包合同

7、从项目构思到项目批准正式立项的阶段称为（）。 A．项目的前期策划阶段B．项目构思阶段 C．项目目标设计阶段D．项目可行性研究阶段 答案：A 8、施工承包商一般属于工程项目组织的（）。 A．战略决策层B．战略管理层 C．项目管理层D．项目实施层 答案：D 9、关键活动通常总时差为（）。 A．0B．1 C．2 D．3 答案：A 10、成本计划的准确性随着项目的进展而提高，在（）阶段可能有±20%的误差。 A．目标设计B．可行性研究 C．初步设计D．施工图预算 答案：B 11、（）是指通过控制手段，在达到预定质量和工期要求的同时，优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。 A．成本控制B．进度控制 C．质量控制D．合同管理 答案：A 12、下列合同类型中，属于主合同的为（）。 A．勘察设计合同B．分包合同 C．劳务合同D．运输合同 答案：A 13、供应商一般属于工程项目组织的（）。 A．战略决策层B．战略管理层C．项目管理层 D．项目实施层 答案：D 14、决定工程项目组织的主要因素不包括（）。

项目管理复习资料

一、单项选择题 1. 项目生命周期四个阶段中，第二阶段结束于（签订合同） 2．固定价格合同对于客户和承约商来说，风险分别是（低高） 3．进度偏差SV<0 （为负值）时，表示（表示进度延误） 4．右图是一个单代号图，表示（活动A结束10天以后，活动 B 才能开始） FS+10 5．准备需求建议书的目的是从（ A B 客户）的角度全面、详细地阐述为了满足识别需求所要做的工作。 6.在任何情况下工程项目的建设周期都是有限的，这是工程项目的一次性）特征。 7.工程项目管理难度最大的阶段是工程项目的（.实施阶段）。 8.工程项目总控的核心是（合同控制）。 9.协商解决施工所需的水、电等必备条件是业主在（项目实施阶段的主要任务。 10.某大厦建成后存在严重质量问题，不得不爆破拆除，这说明工程项目具有（.不可逆转性）的特征。 11.同一条工程项目信息，不同的人有不同的理解，这属于沟通中的（认知障碍）。 12.恰当的项目范围（定义）是成功实施工程项目的关键。 13.不属于工程项目范围确认依据的是项目的（施工成本管理手册）。 14.工程项目管理组织一般分为四个层次，按从上到下顺序第三个层次是（执行层）。 15.根据项目专业特点，将项目直接安排到公司某一部门内进行，这属于（职能式）组织形式。 16.对于周期长的项目，人力资源管理工作必须增加（团队发展与调整）内容。 17.选择余地大，但成本高的项目团队人员获取方法是（公开招聘。 18.工程招标人与中标人签署合同时，中标人需要提交（履约担保）。 19.招标人与中标人订立合同的时间是自中标通知书发出后（30）日内。 20.货物招标文件中的商务文件包括（合同条件 )。 21.工程施工合同中的竣工验收条款一般不包括（验收的费用）。 22.承包人不能按期开工，应予不迟于约定开工日期前（7）天以书面形式向工程师提出延期开工申请。 23.控制合同风险的途径不包括（推行工程保险制度）。 24.某工程双代号网络计划如下图所示，其中关键线路有（4）条。 25.在工程项目进度管理中，工作定义的基本依据是（工作分解结构）。 26、假设某项活动 A 的最早完成时间是2005-4-1，其意义是（活动 A 必须在2005-4-1 之前完成 D ．活动 A 不可能在 2005-4-1 之前完成） 27、某估算者是一个比较保守的人，他估算 A 任务需要 5 天。根据此人的估算风格，你认为应将其估算的 工期修改为（．4 天） 28、以下各种项目组织类型中，哪一种最容易发生冲突（矩阵型组织） 29、项目启动的一个明确标志是（任命项目经理） 30、一项目 BCWS= ￥ 220， ACWP= ￥ 250， BCWP= ￥ 200，计算 CV 是 (—￥50） 31、反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门 或主管人员之间的组织关系的是( 项目组织结构图)。 32．建设工程项目管理规划属于 ( 业主) 方的项目管理的范畴。 33．工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是、 EPC 总承包)。 34．项目目标动态控制的第三步是(如有必要，目标调整) 。 35．建设工程项目总承包的基本出发点是(实现建设生产过程的组织集成化)。 36建设工程项目决策阶段的主要任务是( 定义开发或建设的任务和意义)。

现代项目管理复习题

《现代项目管理》考试复习资料 一、判断题： 1.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。（√） 2.在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。（×） 3.活动持续时间估算仅考虑活动所消耗的实际工作时间。（×） 4.成本估算是成本预算的基础。（√） 5.风险转移可以降低风险发生概率。（×） 6.项目变更所需的花费将随着生命期的推进而增加。（√） 7.项目行动计划表是以责任分配矩阵为基础编制的。（×） 8.职能型组织中有专门为项目工作的人员。（×） 9.项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。（√） 10.在进行头脑风暴会议时，可以对其他人的意见提出质疑。（×） 二、单项选择： 1. 应对项目的可交付成果负主要责任的是（ C ） A．质量经理；B.高级经理层；C.项目经理；D.项目团队成员中的某个人 2. 一个项目即将完成，这时客户想对项目的工作范围作一个大的变更，作为项目经理，你应该（B） A.拒绝变更； B.将变更造成的影响通知客户； C.同意变更； D.向管理层抱怨。 3. 随着项目生命周期的发展，资源的投入（C） A.逐渐变大； B.逐渐变小； C.先变大再变小； D.先变小再变大。 4. 项目干系人识别是在哪个项目管理工作过程中进行的（A） A. 启动工作过程； B. 规划工作过程； C. 执行工作过程； D. 收尾工作过程； 三、多项选择： 1. 日常工作与项目的区别在于（ABC） A. 管理方法； B. 责任人； C. 组织机构； D.管理过程。 2. （ ABCD ）可能提出变更请求。 A．项目发起人； B．客户；C．项目经理；D．项目团队成员。 3．项目范围变更的原因有（ABCD） A. 项目范围计划出现了遗漏； B. 项目团队提出了新的技术； C. 项目外部环境发生了变化； D. 客户需求发生变化。 4. 下列有关项目决策树的说法正确的是（ACD） A. 决策树是一个从左至右依次展开的树状图； B.决策树只能进行单级决策； C.决策树的分级越多，决策树图就会约复杂； D.决策树能够使项目管理者有步骤地进行决策。 5. 下列选项中属于范围变更控制的工具和方法的是（ACD） A. 项目范围变更控制系统； B. 核检表； C. 绩效测量； D. 范围计划调整。 6. 项目的影响评价包括（ABD） A. 经济影响； B. 社会影响； C. 财务影响； D. 环境影响。 7.下列有关流程图的表述正确的是（ABD） A. 流程图描述项目各活动之间的相互关系； B. 流程图有助于发现可能产生问题的工作环节； C. 流程图有助于明确项目质量管理的责任；

(完整word版)工程项目管理 期末考试复习资料

工程项目管理期末复习资料 一、名词解释3′×5 1．施工组织设计 施工组织就是针对工程施工的复杂性，对工程建设进行统筹安排与系统管理，对施工项目中的所有的施工活动进行组织、计划，以寻求最合理的组织与方法。 2．公开招标和邀请招标 1）公开招标。公开招标也称“无限竞争招标”，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 2）邀请招标。邀请招标也称“有限竞争性招标”，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。 3.流水步距与流水节拍 1）、在组织流水施工时，相邻施工过程（逻辑关系上前后相连）两专业工作队在保证施工顺序、满足连续施工、最大限度搭接和保证工程质量要求的条件下，相继投入施工的最小时间间隔，称为流水步距，用符号Ki,i+1表示。 2）、流水节拍是指每个专业工作队在各个施工段上完成相应的施工任务所需要的工作延续时间，或某一施工过程在一个施工段中进行施工作业的持续时间，通常以符号ti表示 4.总时差和自由时差 1）总时差是指项目所允许的最大机动余地，在总时差范围内的推迟不影响总工期。 2）自由时差是指这个活动不影响其他活动的最大机动余地，则必须按该活动与其他活动的搭接关系来确定自由时差。 5.工程项目策划 工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对工程目的决策和实施,或实施和决策中的某个问题,进行组织,管理,经济和技术等方面的可行性科学分析和论证,目的在于保证工程项目完成后获得满意可靠的经济效益,社会效益和环境效益提供科学依据.。 二、选择题2′×5 1.以下（）不属于项目的特证。P3 B．具有特定的制约条件 2.邀请招标是招标人邀请特定的法人或其他组织参加投标，邀请对象一般不少于（）个。 A.3 3.以下（）不属于投标决策的内容 B．如何建立投标组织 4.施工段数m与施工过程数n满足以下（）关系能保证个专业队能连续施工。 A．m ≥n 5.在组织异节奏流水施工中，当紧前流水节拍ti 大于紧后流水节拍t i+1时流水步距kij+1应在以下（）确定，才能保证两工序在最后一个施工段上保持最大限度的搭接及紧后工序的连续施工。 C kij+1=m·ti—（m—1）·ti+1 6.某工程有三个施工过程，流水节拍分别为t1=2d，t2=6d，t3=4d现组织等步距异节奏流水，施工段应取（） C 6 7.某工程相邻两个施工过程A和B在各施工段流水节拍分别为A（3,2,2,4）和B（1,3,5,3）则按照最大差法计算出A和B之间的最大流水步距为（） A3d

项目管理复习资料

项目管理期末复习 ▲第一章：项目管理概述 项目概述p2 ★项目概念 美国项目管理学会（PMI）的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果而做出的一次性努力。 美国著名的项目管理专家James Lewis 博士认为：项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算，通常还有一个临时性的项目组织。 美国宾夕法尼亚州立大学的杰克·吉多（Jack Gido）教授认为：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。 ★综合来看：项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。 ★项目的特征：临时性、唯一性、一次性、多目标性、整体性、冲突性。P4 ★项目与作业的比较：

项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求；项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求。 ▲第二章：项目管理环境 项目利益相关者p35 项目经理 1.管理人员要确定有效且高效利用人力和非人力资源的法和手段以完成预定的目标。

2.项目经理的独特之处在于，他管理临时性、非重复的活动，常常独立于规组织而行事。 项目利益相关者又称项目干系人 1.是指积极参与项目，或其利益因项目实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。 2.利益相关者可以是积极的参与者、被动的观望者，也可以是激烈的反对者。他们对项目都具有不同程度的权利和影响，对于项目的成败影响颇大。 ★项目利益相关者的围 项目发起人、项目经理、客户、项目团队、承包商 ★项目利益相关者管理 1.识别所有项目利益相关者 2.确定主要项目利益相关者的需求和期望 3.同主要项目利益相关者沟通 4.管理主要项目利益相关者的影响 ★项目利益相关者的责任 项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队、项目相关职能部门负责人 以责任矩阵明确利益相关者的责任

现代项目管理(两天)复习课程

现代项目管理 引子案例1：一个最成功的项目团队—西游记 引子案例2：西蒙工程公司为什么竞标失败 第一章现代项目与项目管理 一.项目管理的兴起 1.项目管理的出现、兴起和发展 2.中国项目管理实践和研究发展 二.为什么要学习项目管理 1.现代项目管理的评述 2.项目管理是知识经济实现的手段 3.学习项目管理的妙用 4.项目管理——永不失业的技能 5. 什么人需要项目管理 小组讨论文章：项目管理时代的到来 小组发言：感想与体会 三.项目的基本知识 1.什么是项目 2.项目的特点 3.项目与日常工作的区别 4.项目的基本属性 5.典型项目举例 6.项目的分类 7.制约项目成功的因素 四.项目管理的基本知识 1.项目管理的定义 2.项目管理的基本特征 3.项目管理的益处 项目管理现状举例 4.项目管理的广泛应用 举例：婚姻大事，立个项吧 5.项目管理知识体系学科构成 6.项目全过程管理 7.项目知识领域的全方位管理 8.项目管理工具和方法 9.项目管理应用注意事项 五.项目管理的认证和发展 1.世界著名的项目管理组织 2.项目管理专业人员的资格认证 3.项目管理的企业认证 4.国际项目管理的知识体系 5.项目管理的发展趋势

案例讨论：长天企业集团如何做好项目管理 第二章项目整体管理 一.项目生命周期 1.项目生命周期的定义 2.典型项目生命周期 每个阶段的具体任务项目生命周期与资源投入量 项目生命周期与节奏 3.国防采购项目的生命周期 4.建筑项目的生命周期 5.药品项目的生命周期 6.软件开发项目的生命周期 7.项目生命周期与全项目生命周期的区别 现场互动练习：请用项目生命周期的理论来分析中国北京申办2008年奥运会的案例 二.项目的启动阶段 1.项目启动阶段的主要工作 2.项目选定 项目识别的任务 案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明 项目识别和项目构思的方式、方法 项目建议书（商业计划书） 3.项目研究与评估 以建设为例，国内外研究决策方式 要素分层法SWOT分析方法的运用 案例研讨：自行车项目可行性研究 4.项目启动 项目启动步骤 启动会议 深入理解：项目选择与启动 案例：汽车门锁开发项目授权书 5.项目资金的筹集 三.项目计划的制订阶段 1.项目计划定义及注意事项 2.完整的项目计划应能回答项目的6W2H 项目整体规划 案例分析：纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁” 3.项目计划模型 4.项目计划书的主要内容 案例分析：技术中心的成功搬迁 5.约束条件和假定 项目工期与成本的集成图 项目管理四维约束图示 四维约束的核心三角形图示

工程项目管理复习资料全

第一,二章复习 掌握： 项目、工程项目、建筑工程项目的概念和相互之间的关系 项目是由一组有起止的,相互协调的受控活动所组成的特定过程,该过程要达到符合规定要求的目标,包括时间,成本和资源的约束条件；工程项目是形成工程实体（建筑物、构造物）的项目活动，既有投资行为，又有建设行为（课件：凡是最终成果是‘工程’的项目,均可称为工程项目）；建设工程项目为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相关联的受控活动活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。 建设项目的概念 需要一定量的投资,按照一定程序,在一定时间完成,应符合质量要求的,以形成固定资产为明确目标的特定性任务. 建设项目建设程序的三个阶段和八个步骤 基本建设程序包括：1.项目建议书阶段2.可行性研究阶段3.设计工作阶段—初步设计,技术设计4.建设准备阶段5.建设实施阶段6.竣工验收交付使用阶段；三个阶段：项目前期工作阶段、项目建设实施阶段、项目竣工投产阶段； 建筑工程施工程序 熟悉： 建筑工程项目管理的工作容、定义。 工作容：建设工程项目管理的定义是指从事工程项目管理的企业受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动； 掌握： 建筑工程项目管理的主体、分类 工程项目建设管理的主体包括业主、施工单位、设计单位、监理咨询机构；工程项目管理的类型划分为业主方、设计方、施工方、供货方、总承包方、建设管理部门六方的项目管理。 施工方项目管理的主体、客体和容 施工方项目管理的主体是项目经理部，管理的客体是施工对象、施工活动及相关的劳动要素 建立施工项目管理组织的容 目标控制的容 施工方项目管理的目标控制包括进度、成本、质量、安全四大目标的控制。 广义的劳动要素 施工项目的劳动要素包括劳动力、材料、机械设备、资金、技术。 理解： 管理主体不同，其项目管理的任务也不相同；在项目建设的不同阶段，各方的管理容及重点各不相同。

项目管理复习资料整理

项目管理的题目很多书上都找不到，这份资料是我自己通过笔记，网上搜来的，只能做为参考。名词解释：（10个选5个5*5=25） 项目管理:为实现项目的既定目标所开展的项目计划，组织，领导，协调和控制等管理活动。 项目目标：满足或超越项目干系人对项目的需求和期望。 项目计划：对项目进行周密的安排。（时序的安排，资源的安排） 项目范围：把项目的产出物进一步分解为更小和更便于管理的许多组织部分（即项目可交付物），最终定义和界定项目产出物范围的项目管理活动。 项目跟踪：项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展情况而采取的活动。 项目控制：是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。 风险估计：包括项目风险的定性度量和定量度量。项目风险的定量度量等于各种项目风险发生的可能性与项目风险的损失额或收益额的乘积。招投标：一种因买方的要约邀请（招标）而引发卖方的要约（投标书），然后经过招标人对投标者的择优选定最终做出承诺（授标）形成协议或合同关系的一种平等经济体之间的交易活动。 标底：甲方期望的价格。 标的:招标方和投标方所买卖的商品或劳务 项目的附加式终止：项目做完之后，自动成为该公司的一个部门。 简答题：（10个选5个5*10=50） 项目管理有哪些特点？ 项目管理的普遍性 项目管理的目的性 项目管理的独特性 项目管理的集成性 项目管理的创新性 项目矩阵式组织的优缺点？ 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点： (1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。

27092江苏省现代项目管理10月试题及答案

2015年10月江苏省高等教育自学考试 30446现代项目管理 一、单项选择题（每小题1分，共25分） 1.项目由组织、资源、目标等若干个不同的组成要素构成，要素间相互作用与制约的多样性决定了项目的（） A.目标性 B.唯一性 C.整体性 D.相互依赖性 答案：D 2.—家建筑公司为自己的员工建造宿舍楼项目，如果按项目实施的主体划分，该项目是（） A.引进型项目 B.现场外包型项目 C.内控型项目 D.离岸外包型项目 答案：C 3.对批准的资源与费用基准所做的改变是（） A.资源与费用预测 B.预算更新 C.项目清算 D.项目收尾 答案：B 4.属于技术工程项目的是（） A.软件开发 B.技术改造 C.国防工程 D.工艺技术开发 答案：C 5.在项目组织生命周期的某个阶段，项目负责人要为项目组织中每个成员的角色和职责有明确的定义和分工。该阶段是（） A.形成阶段 B.磨合阶段 C.规范阶段 D.执行阶段

答案：B 6.比较复杂和耗时，是一种“背靠背”以问卷调查的形式进行意见征询或方案设计的项目团队决策方法是（） A.标准日程法 B.头脑风暴法 C.点式计划法 D.德尔菲法 答案：D 7.在项目团队的规范阶段，需要项目负责人采取的管理风格类型是（） A.指导型 B.影响型 C.参与型 D.授权型 答案：C 8.不属于投标准备阶段的工作步骤的是（） A.接受投标文件 B.参加招标会议 C.组织招标会议 D.发放招标文件 答案：B 9.不属于项目的效率型评价指标的是（） A.外部收益率 B.内部收益率 C.静态投资收益率 D.净现值 答案：D 10.如果项目可行，项目的内部收益率应当（） A. ≥0 B. <0 C.＜基准收益率 D.≥基准收益率 答案：D 11.属于项目的债务成本的是（） A.贷款成本和股本成本

工程项目管理复习资料

项目管理复习参考 （同时请复习多媒体内容） 一、填空 1.一般项目具有项目的一次性（单件性）、项目目标的明确性和项目的整体性三方面特征。 2.工程项目的投资建设过程中，主要设计到业主（建设单位）承包商（施工单位）、设计单位、监理咨询单位、四个方面的主体。 3.政府进行工程项目管理的特点强制性、执法性、全面性、宏观性。 4.工程项目招标过程按照工作内容不同，可以划分为：招标准备阶段、组织招标阶段、签约阶段、合同履行和执行阶段四个阶段。 5. 工程项目招标签约阶段包括开标、评标、定标和签订合同四个部分。 6.施工项目寿命周期可以划分为.投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与竣工结算阶段、用后服务阶段五个阶段。 8.常见的施工项目管理组织的结构形式有工作队式项目组织、部门控制式项目组织、矩阵制项目组织、事业部制项目组织。 8.施工项目经理的选拔方式有竞争招聘制、经理委任制和内部协调基层推荐制三种方式。 9.工程项目组织施工的常用方式有 .依此施工、平行施工、流水施工三种。 10.流水施工参数主要包括：工艺参数、空间参数、时间参数三种。 11.常用的流水节拍的确定方法有：定额计算法、工期计算法、经验估算法三种。 12.施工项目进度计划的表示方法横道图（甘特图）、关键日期表、垂直图（速度图）、网络图四种。 13.施工项目进度控制措施包括：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。 14.常见的施工项目网络计划有：双代号网络计划、单代号网络计划、时标网络计划、搭接网络计划。 15.施工项目质量控制过程可以划分为：事前质量控制、事中质量控制、事后质量控制三个阶段。 16.施工项目现场质量检查目测法包括：看、摸、敲、照；靠、吊、量、套、、； 17.施工项目分项工程质量评定时，常把评定对象划分为保证项目、基本项目和容许偏差项目三类项目。

《现代项目管理》复习提纲及答案参考

现代项目管理(30446) 《现代项目管理》复习提纲及答案参考 一、判断题 1、激励能力就是项目经理调动下属积极性的管理能力( )。 2、货币时间价值的大小,受以下三个因素制约:即货币投入量、货币投入方式、货币投入时间长短( )。 3、影子价格就是指在项目经济评价中采用的部份货物经过调整计算的价格,反映社会对这些货物真实价值的度量,就是投资项目经济评价的通用参数( )。 4、IT项目与一般项目相区别的显著特点之一就就是其项目成员主要就是知识型员工( )。 5、项目财务评价不但计算项目本身的直接效益与直接费用,还要计算间接效益与间接费用( )。 6、项目融资就是无限追索权的筹资方式( )。 7、政府对项目环境方面的监督主要就是环境配套工程一定要与主体工程同时设计,同时施工与同时投入使用等这方面的监督( )。 8、系统管理理论就是工程建设项目管理的核心( )。 9、会展经济就是通过举办各种形式的会议与产品展览展销,直接或间接带来经济与社会效益的一种经济现象与行为( )。 10、高效率的项目合同管理在很大程度上依赖于合理、恰当的合同管理的组织方式,即直线式与矩阵式( )。 11、债务屏蔽就是指在项目融资中通过对投资结构与融资结构的设计,可以不把项目债务的追索权限制在项目公司中。( ) 12、项目质量就是反映实体满足明确与隐含需要的能力的特性总与。( ) 13、高效率的项目合同管理在很大程度上依赖于合同管理的组织方式。( ) 14、项目经济评价就是对拟建项目经济可行性与合理性进行全面的分析论证,作出综合性评价,为项目的科学决策提供依据。( ) 15、我国建立项目经理负责制就是1985年3月由国家计委提出的一项有力的组织措施。( )

工程项目管理复习资料

工程项目管理复习资料 一、单项选择题 1、项目最主要的特征是（ B ）。 A．目标明确性 B. 一次性 C. 约束性 D. 生命周期性 2、通俗易懂、简单易行、便于掌握的施工成本分析方法是（D ）。 A．因素分析法 B．比率法 C．经验法 D．比较法 3、施工成本按成本构成分解时不包括（ B ）。 A．材料费 B．管理费 C．措施费 D．间接费 4、项目的承包商一般不包括（ A ）。 A业主 B 咨询公司 C设计单位 D 材料供应商 5、对工程地质条件复杂或有特殊要求的重大建筑工程地基，尚应进行( A )。 A. 施工勘察 B. 详细勘察 C. 初步勘察 D. 选址勘察 6、对技术复杂而又缺乏设计经验的工程项目，根据主管部门的要求，可增加（ C ）阶段。 A 方案优选 B 初步设计 C 技术设计 D施工图设计 7、锯齿分布是指（ B ）。 A 由于技术上、习惯上的原因出现的 B 由于分组的组数不当 C 由于少量材料不合格，短期内工人操作不熟练所造成 D 抽样检查以前数据分类工作不够好，是两个分布混淆在一起所致 8、施工项目成本核算的对象为（ C ）。 A．施工项目； B．施工客体； C．生产费用承担的客体； D．单位工程； 9、指令源有两个的是（ B ）。 A．线性组织结构 B．矩阵式组织结构 C．事业部制组织结构 D．直线制组织结构 10、设计是影响工程项目投资的关键环节，在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为（A ） A 75%～95% B 35%～75% C 50%～85% D5%～35% 11、当检查工程进度时，如某项工作出现进度偏差且拖延时间超过其总时差，在( B )情况下原计划不需要调整。 A.工程项目总工期不允许拖延

项目管理重点复习资料

项目管理（1-3） 一、单选： 1、项目的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善 2、项目与运作的对比：（1）柔性的组织—稳定的组织（2）效果型—效率型（3）风险和确定型—经验型 3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制 4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量 5、项目目标主要的措施是：组织措施 6、现代项目管理以：网络计划技术产生和应用为标志 7、50年代美国出现：关键路径法、计划评审技术 8、项目管理发展：第一代：传统的项目管理；第二代：全过程管理；第三代：组合管理；第四代：变化管理 9、20世纪60年代，华罗庚就提倡和推广网络计划技术称为：统筹法、优选法 10、线性组织结构是：常用的组织结构；项目协调是在：部门经理层面 11、项目式组织结构比较适应：大型项目 12、兼有职能式、项目式的优点：是矩阵式组织结构 13、保留职能部门的许多特征是：弱矩阵式 14、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是：法人代表

15、组织带来一般的收益造成影响能带来新客户的是：白银级 16、综合管理的特征：全局性、综合性、协调统一性 17、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出 18、项目管理信息系统主要用于项目的：目标控制；其目的为项目建设的：增值服务 19、管理的主体是具有专业的：专家、工程师 20、无论内部也好还是外部也好，绩效度量技术都是围绕：项目目标 二、多选： 1、项目的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善 2、管理是由；提出问题、筹划、决策、执行组成 3、项目进行综合平衡必须重点考虑：时间、成本、质量 4、项目管理的四要素：时间、成本、质量、项目范围 5、业主方面项目管理其目标是：投资目标、进度目标、质量目标 6、准则：具体的、可测量的、可实现的、相关的、可跟踪的 7、控制项目主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施 8、进行有效的目标控制的前提：目标规划和计划、目标

现代项目管理知识主要内容

现代项目管理知识主要内容 1、内容概述 一组目标、二个层级、三个层次、四个阶段、五个过程、六项控制、九大领域、四十六个要素、多个主体及全过程评估。 2、内容解释 一组目标：尽量使利益相关者满意。 二个层级：项目层级、组织层级。 三个层次：科学、艺术、哲学。（知识层次） 基层、中层、高层。（管理层次） 宏观、中观、微观。（规模层次） 四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。 （项目生命周期） 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程； （管理过程组） 六项控制：范围、组织、风险、质量、时间、费用。（基础和关键） 九大体系：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理。 46个要素：技术能力（20个）、行为能力（15个）、环境能力（11个）。（知识与经验——申请表中“自我评估表”） 多个主体：投资方、建设方、管理方、咨询方、总承包方、分包方（设计、安装、监理、项目管理服务方等）。 全过程评估：立项前、项目中、项目管理、项目结果、项目后评价。 面试时常出现的交流内容： 影响项目质量的因素有哪些：有五大因素：人、机（机械、设备）、料（原材料、构配件、半成品）、法（方法—如工艺方案、技术方案、作业方案、 组织方案）、环（环境—如工程技术环境、工程作业环境、工程管理 环境、周边环境） 如何调整工期（或从哪些方面）：改变工艺；压缩自由时间；改变活动间的关系。项目管理基本理念：程序化管理、目标管理、过程管理 项目管理的三大支柱：系统思想（全局、整体）、基本方法（目标管理）、基本理论（控制论、系统论、逻辑学） 项目管理的方法和工具：工作分解（WBS）、组织管理、时间管理、里程碑、甘特图、网络计划、工作间的逻辑关系、挣值法、 常见的用英文表示的几种结构方式：WBS（工作分解）、OBS（组织分解结构）、CBS（费用分解结构）、RBS（资源风险分解结构）等。 项目管理的四维知识体系：由管理层次（高层、中层、基层）、管理过程（五个管理过程）、知识领域（也称九大体系）形成的三维坐标结构加上时 间维度（指处于项目生命期中某一阶段的定位）。 组织管理模式：职能式、项目式、矩阵式（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、网络式。 一个项目成败的关键因素有哪些：组织、有效的计划和控制、对人的管理。 团队建设的的五个阶段：组建、磨合、正规、成效、解散。 项目经理的能力：知识、技能、素质（个人综合素质）。