从公司角度如何进行薪酬管理1
企业人力资源六大模块之一——薪酬管理
企业人力资源六大模块——薪酬管理
企业人力资源六大模块： 1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发4、绩效管理 5、薪酬福利管理 6、劳动关系管理。鉴于安徽送变电建安公司的六大模块有关制度，我选择从薪酬管理模式，对其制度进行探究。
薪酬管理模式不是固定不变的，它是一个相对动态的管理过程，不同性质的
企业及在企业发展的不同阶段，都应依据实际情况，采用不同的薪酬管理模式，以达到企业的最大效益。本文以安徽送变电建安公司为例，探讨薪酬管理模式在该企业中的重要作用和意义。
（一）安徽送变电建安公司概况及工作特点
安徽送变电建安公司（简称建安公司）是安徽送变电工程公司的二级专业机构，现有员工107人，主要从事500千伏及以下变电所土建、构支架组立、16层24米跨度以下的各类工业与民用建筑，以及相关的消防、装饰、暖通等工程。建安公司员工主要工作内容是控制施工过程，确保建筑施工安全、技术、质量、工艺全面到位，是典型的现代建筑施工单位，具有建筑行业工作的一般特点——企业运行成本高，产值大，工作技术性要求较高，工作强度大，工作地点分散及不确定性，各个部门之间分工明确，协调性要求高，联系紧密，是一个相互依存的整体。综上所述，这样的行业特点和企业实际情况决定了建安公司的薪酬管理模式不能只采用传统方法岗位制、技能制及结构制其中的某种单一形式的分配方法，它必然是多层次、立体化的工资制度。
（二）“两元化”的薪酬管理模式
根据上述该企业的工作特点和实际情况，结合酬薪设计的原则，建安公司采用了“两元化”的薪酬管理模式，即将薪酬的分配形式定义为两种：固定的薪酬管理模式和变动的薪酬管理模式。固定的薪酬管理模式包括了传统的岗位工资制和技能工资制分配方法，形成了一种复合形的结构工资制分配方法。变动的薪酬模式是将员工薪酬中的部分结合了绩效考核进行分配的方法。
建安公司的薪酬模式构成图
1. 固定的薪酬管理模式
由于建筑行业的特点决定了企业中出现不同的岗位和等级，不同岗位就会有不同的工作环境、作业条件，于是产生了员工之间的劳动差别。建安公司采用了
固定的薪酬管理模式可以合理的解决高风险岗位与普通岗位、技术岗位与操作岗位、高强度工作岗位与一般岗位之间的薪酬差，有利于合理配置人力资源，稳定生产队伍。建安公司在固定的薪酬管理中一方面主要利用重合可变型岗位工资制，进行岗薪工资的分配，另一方面，建安公司在设置岗薪工资的同时，考虑了工龄工资、津贴等。同时，固定的员工薪酬中还包括各种社会福利、保险等。
建安公司的岗薪工资由上至下设置了1～25级工资标准，在同一岗位中设置了7级工资标准，各岗位工资有部分等级交叉，低岗中的高等级工资标准高于高岗中低等级工资标准，一岗数薪，标准适当交叉，体现了不同岗位之间的劳动差别和同岗内部不同员工产生的技能差别，是一种典型的重合可变型岗位工资制。例如，建安公司的工程预算员是从事工程概预算及工程的结算的主要岗位，在岗位的设置中显然处于比较重要的地位，因此，该岗位与工作相对简单的资料员岗位比较，它的基本岗级的定位就相对较高，这样才比较符合实际情况，不至于本末倒置。但相对与熟练的资料员，初入预算员岗位的员工需要企业的培训，工作上也应有老同志的指导，他对企业的贡献值甚至没有熟练资料员的大，因此，高薪级的资料员又比低薪级的预算员岗薪工资高，这里也体现了按劳取酬，熟练技能理应分配优先的薪酬设计原则。
建安公司另一种固定的薪酬管理包括了工龄工资、津贴的分配。工龄工资即按照员工服务企业的年限，每增加一年，就增加一定数额的工龄工资，这是对员工每年增加的本岗位技能水平的肯定。津贴主要是针对有危险的生产岗位或劳动强度大的施工一线，为补偿员工额外或特殊的劳动消耗，保证员工的工资水平不受苦、累、脏等不利因素影响而发放的，按日计酬。此外，建安公司设置的交通津贴、通讯津贴、降温津贴等也构成了对基本岗薪工资的一种辅助，他们共同构成了建安公司固定的薪酬管理模式。
2. 变动的薪酬管理模式
改革开放以来，“大锅饭”的生产形式逐步被打破，建安公司内部人才竞争日益激烈，员工的薪酬多少逐渐与为企业贡献多少直接挂钩，“一刀齐”的薪酬制度也转变为按劳分配，多劳多得、公正合理，真正起到了对员工不断激励的作用，促进他们为企业做出更大的贡献。随着企业迅速发展，建安公司将员工的部分薪酬结合了绩效考核进行分配，构成了可变动的薪酬管理模式。这部分的薪酬调度弹性相对较大，因此它在薪酬中所占比例也越来越大，分配形式也灵活多变。
建安公司的变动薪酬主要内容是生产奖，也叫奖金，由员工出勤情况、基本分值和员工奖金系数三大因素构成。出勤情况考虑到员工因病事假等个人原因不在本岗位，无法履行自己的职责，相应的应减去病事假天数中享受的奖金。设置基本分值是为了从宏观控制奖金发放总额，以保证企业节约成本，获得利润。员工奖金系数是这三个因素中最具有弹性的，也是变动的薪酬管理模式中最关键的因素，它是员工变动薪酬的核心，直接决定了员工分配变动薪酬的多少。
事实也证明了，通过绩效考核产生的员工变动薪酬的差异，调动了员工的工
作积极性，促进员工树立良性竞争的理念，将个人利益与企业利益保持一致，促进企业持续发展。
（三）“两元化”薪酬管理模式也存在不科学不合理的方面
建安公司的“两元化”薪酬管理模式是依据该企业自身工作特性和结构特点而设计，因此相对其他的薪酬管理模式，也具有明显的不足，主要可以体现在模式设计不足和模式执行不足两处。
1. 薪酬管理模式设计不足
建安公司的“两元化”薪酬管理模式虽然改革了计划经济中单一的分配制度，提出了以岗位和员工能力为主要依据，但忽视了岗位的性质和特点，形成就岗论事，同岗间容易出现“一刀切”现象，降低了同岗人才间的竞争力，进入了薪酬管理的误区。这种薪酬管理模式还忽略了企业的经营目标、财务战略等。基本薪酬和绩效加薪对于有较强稳定性和一致性的组织来说合适，但是这种把基本薪酬与特定的、单个的职位紧密联系在一起的做法，对于强调团队的组织来说不很合适，同时，这种薪酬管理模式结合了短期的绩效考核，容易导致员工的收入差距加大，影响了员工之间的合作协调能力，激励性下降。
由于“两元化”薪酬管理模式采用将员工薪酬分配与员工的绩效考核挂钩的模式，这样势必增加了薪酬分配的环节，导致薪酬管理模式复杂化，增大执行成本和操作难度。建安公司每月的薪酬发放由于必须要参考各部门的绩效考核成绩，导致了薪酬发放缓慢，过程拖沓。
2. 薪酬管理模式执行不足
好的执行力是任何制度落实的保证。建安公司“两元化”薪酬管理模式在执行工程中仍有要改进的地方。首先，企业应任人唯才，按员工的工作能力为其提供合适的岗位。由于建安公司是安徽电力公司下属的国有企业，具有国有企业常见的人才任用问题，即不能完全论才任用，存在任人唯亲、任人唯关系等不良现象，致使人力资源不能合理配置，一些有能力的员工得不到应有的岗位任用，从而背离了建安公司酬薪管理设计的初始目的；其次，“两元化”薪酬管理模式是建立在对员工的技能评价之上，需要较高的评价系统支持，因此，针对变动薪酬部分来说，绩效考核的合理性就显得尤其重要。绩效考核应以员工工作实际为根本，综合考虑员工工作的多方面因素，客观反映员工的工作能力。建安公司在绩效考核方面存在“领导印象式”的现象，考核的结果还不能真正到达客观、公正的要求，因此，将这样的绩效考核与薪酬挂钩，就明显存在有失公正和背离事实的地方，也降低了薪酬管理模式应达到的效果。
3. 外部环境的影响
目前，国家对垄断性行业，如电力、电信等实施全面的调控，达到构建和谐社会的目的，这样的外部环境也给建安公司这样的传统国有企业薪酬管理模式带来了一定的冲击，建安公司也应从大环境考虑，对现有的薪酬管理模式进行必要的改革，以适应社会需要。
（四）“两元化”薪酬管理模式改进措施
建安公司“两元化”的薪酬管理模式设计目标明确，以员工所在岗位和员工工作能力为基础，结合员工的绩效考核成绩，总体设计理念较传统的一岗一酬，单一发放的薪酬体系更为合理、科学，操作直接、直观。但由于设计、执行、外部环境等因素，存在程度不同的不足之处，作者认为可以从以下几方面进行改进：
1.加大岗位评价工作的力度
岗位评价工作是建立薪酬管理模式的基础工作，直接影响到薪酬管理模式框架的合理性，建安公司应根据各项工作的具体内容为基础，抓住基建施工企业的特点，本着公平、公正的原则，充分收集工作岗位各方面重点信息，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等进行评价，明确各岗位对企业的贡献的相对比例，准确描述任职人员应具备的知识、经验、个性特征、技能、能力等方面的要求，按照收集数据——调查核实——分析整理——反馈总结的步骤，对不同岗位的重要性作出合理评价，将各岗位间划分适当的档距，区分施工生产一线和后勤辅助岗位的不同，突出技术含量高、工作环境较苦、生产条件较差的关键岗位，分清岗位责权，做到责权平衡。
除此之外，在建立薪酬管理模式框架的时候，应逐步打破传统的“做一份事，拿一份钱”的观念，不仅应考虑工作的完成率，更注重工作完成后的效果和影响。
2.进一步加强绩效考核工作
建安公司可变薪酬中，奖金系数的关键之处在于它结合了员工的绩效考核成绩，将员工薪酬的多少和绩效考核直接挂钩。因此，在做好变动薪酬管理的工作中，关键是做好员工绩效考核的工作。努力做到考评工作的公正、公平、公开，发挥评价工作的导向作用，在薪酬设计中体现绩效考核对员工的激励作用，真正把激励与员工的切身利益相结合，依据员工的工作表现，奖罚分明。
绩效考核管理实际上并不是一成不变的，对于建安公司这样从事基建工程的建设单位来说，绩效考核工作更是复杂多变，建筑施工单位岗位多，层次多，人员变动频繁，绩效考核应该在战略目的、管理目的、激励目的上下功夫，建安公司可以从职工的工作作风、工作技能、团队协作、工作成绩等多方面对员工进行考核，考核的同时就是加强与员工的沟通，将薪酬管理和绩效管理有机结合的过程。绩效考核尽量采用可量化的方法，简化各种考核的程序，力求科学、客观、精简。例如：对于工程计划预算员就可以用完成计划预算量为主要工作内容作出量化考核，同时考察其准确性、科学性、成本节约性等。
3.建立战略性薪酬管理模式
与常规的短期考核相比较，建安公司还应注重考察员工形成合力的情况，进而明确企业战略目标的实现状况，将传统的事务性和管理型的薪酬管理模式逐步变为与企业长期发展目标一致的战略性薪酬管理模式，重视员工的工作效果和成绩对建安公司长期目标达成的贡献程度，达到用战略性薪酬管理模式帮助实现企业的可持续发展的目标。例如在施工现场，员工圆满的完成了工作任务和员工创
造性的采用新方法完成任务，为以后解决类似问题提供了可行的方法，两者在薪酬分配上就应该体现不同，前者仅仅完成了当前的任务，而后者不仅完成了任务，还为今后解决类似问题指出了道路，使生产技术得到发展，保证了企业在生产技术方面的优势，有利于企业战略目标的实现。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能更有效的实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助企业成功的实现各种经营目标，最终实现企业效益最大化。
4.继续扩大薪酬管理模式信息化
薪酬分配的具体运算过程可交由计算机处理，提高薪酬分配的科学和准确性，节约人力资源成本。建安公司从2005年起采用职工薪酬信息化管理以来，大大提高了薪酬分配工作的效率，各种必要数据和账目的建立较以往又有了质的提高，但是在数据的处理以及和财务数据一致化上还有不少工作要做，人力资源部门可以和财务部门合作，共同采用一套科学、准确，同时又保证部门间相对独立的计算机信息系统专门用于薪酬管理，进一步增强薪酬管理模式的信息化。
5.薪酬管理模式应符合外部环境要求
近年来，电力基建工程大幅度增加，建安公司每年的产值屡创新高，企业的效益也逐年增加，但是由于电力企业性质和社会环境、舆论对企业的影响，在一定程度上的确限制了建安公司效益的增加，在薪酬模式设计的时候，建安公司就应该考虑这些有利和不利的因素，力求在合理范围内，平衡员工薪酬发放，使本企业的薪酬管理与社会其他企业相一致，达到相互和谐、相互促进、相互发展的目的。
薪酬分配是一件重要而细致的工作，直接关系到每个企业员工的切身利益，决不是简单的“分蛋糕”，它要求着眼于企业的管理价值观、酬薪政策、企业经营状况等，形成一套完整、系统、科学的分配制度，促进企业的可持续发展。建安公司的“两元化”薪酬管理模式正是向着这样的目标前进，力求薪酬管理模式平衡适用，与构建和谐社会这一主题相一致，符合企业发展特点，进一步把企业做好。
某公司管理岗位员工薪酬管理制度
某公司管理岗位员工薪酬管理制度 一、目的和依据： 为了制定适合市场化运作的分配体系，完善公司薪酬管理体系，共同分享发展所带来的收益，激发员工积极性，增强公司凝聚力，吸引高素质人才，建立稳定的员工队伍，依据国家有关法律、法规和公司有关规定，特制订本制度。 二、适用范围： 本制度适用于公司各部、室的管理、技术类岗位员工，其他员工的薪酬管理体系依据公司相关制度执行。 三、薪酬分配的依据： 岗位价值、能力和业绩。 四、薪酬设计的性质： 本次薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 五、薪酬分配的基本原则： 对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性，对企业具有经济性。 （一）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，公司对工作岗位基于企业利润最终形成的相对价值和胜任资格进行分析评定，使薪酬管理工作实现透明化，尽可能准确、客观地确定各工作岗位及从业人员的薪酬标准。 （二）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使本公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。 （三）激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考评，将员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合；通过开放两条薪酬通道，让不同岗位的员工有同等的晋升机会，实现岗位薪酬动态化，使员工明确只有尽职尽力、不断进取，才能得到相应的回报，从而不断激发员工积极性。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于公司利润的增长幅度，用适当工资成本的增加带动员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 六、薪酬体系的形式和结构： （一）本制度所称薪酬，包括以货币形式直接支付给员工的工资和以非货币形式作
国有企业薪酬管理现状研究
国有企业薪酬管理现状研究 发布时间：2010-6-17 16:14:36 阅读：338次【字体：大中小］ 国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行 业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管 理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容，与大家分享。 一、薪酬管理现状 （一）管理部门现状 国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下: 1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要 求。1994年后，政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况，并根 据企业自身情况开展工资改革， 但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度。 （三）薪酬结构现状 工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，图示 如下: 从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细, 双击自动滚屏 薪酬结构零散、基本薪酬的决
定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。 （四）薪酬战略现状 公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展 战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。 （五）薪酬体系现状 1、整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。 2、薪酬构成不合理公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有 差距，无法体现岗位的价值。 工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的 岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。 奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关 系不大，平均主义分配方式。 3、薪酬激励机制不畅薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。工 作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬” 等不平等 现象，影响到员工的工作积极性。 特别是一线脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向。现行 的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于 员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。补贴及津贴标准较低，未体现出 相关职能补贴及职务津贴的贡献。缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰 机制，形成人员富余和效率低下。
公司薪酬管理制度(模板)
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪 酬 管 理 制 度
2010—1—1发布 2010—1—1实施****集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异；
2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
某公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照下列原则制定本制度： 1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，调动员工积极性、创造性，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高企业技术水平，提高劳动生产率，依据岗位责任, 在对员工能力及业绩进行考评的基础上，给予必要的薪酬。 2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。 3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、 难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。 二、薪酬体制 1、薪资标准：公司实行岗薪制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交行政人事部汇总后，报公司总经理确定。 2、年薪制：享受年薪制的员工由公司总经理确定（一般一年确定一次）。 （1）薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。 （2）年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%乍为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工（以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据） 3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核，总经理审批。（1）月薪制对象：除实行年薪制工资以外的固定员工。 （2）月薪标准：由部门经理确定，行政人事部审核，公司总经理审批。 4、日工资制：施工工人。 日工资制工人不属于公司固定员工，日工资制工人工资标准根据工种不同由工程部拟定，经总经理批准后执行。 5、公司固定员工分类： （1）高层管理人员：总经理、副总经理 （2）中层管理人员：部门经理、工程总监、技术总监、水电工程师、项目经理
企业的薪酬管理现状及存在问题分析
企业的薪酬管理现状及存在问题分析 [摘要] 本文从某企业现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了分析，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度等多个方面就行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。 [关键词] 薪酬管理现状满意度分析存在问题及原因 一、薪酬管理现状 1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。 2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1)工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。
(2)年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。 (3)社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。 (4)其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。 3.企业员工对现有薪酬满意度分析。通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%）,对数据进行归类、整理,运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。 第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。 第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。 第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬
最新版股份公司薪酬管理制度方案
股份公司 薪酬管理制度方案
员工职务工资管理规定 总则 第一条本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理，简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办理。 第三条本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。 第四条管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定工资。
第五条工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。
８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）：津贴给付办法 第一条依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３）
公司薪酬管理方案
公司薪酬管理方案文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某公司薪酬管理方案1．薪酬管理与企业成长的关系 2．盈亏平衡点的粗略估算 （1）开支部分 1）公司启动费100万，按五年的直线折旧，每年摊销成本为：100÷5＝20（万元）； 2）每年公司房租支出，按1平方米每天1元计算，则每年房租费用为： 400平方米×1元×365天=(万元) 3）资本成本,按利率年息%计算,则资本成本为:5000万×%＝（万元）
4）预计人工费用（主要是支付工资部分）：300万元 5）税金以及不可预见支出：30万元 合计约：500万元 （2）预期的投资回报为300万元 （3）盈亏平衡的利润率r＝500÷5000＝10％ （4）达到预期投资回报的利润率，也既目标利润率r’=(500+300)÷5000=16％ 3．企业薪酬管理的总的指导思想 （1）基本工资比国有企业员工高，基本接近外资一流企业员工工资； （2）注重突出激励机制，在强调挖掘员工个人潜能的同时，要兼顾团队绩效； （3）行政管理部门员工和企业业务部门员工在工资结构上要有所区别，对行政管理部门员工强调福利待遇； （4）注重企业的长期发展，考虑员工的短、中、长期利益，实现既能提高员工积极性，又能留住人才的双重机制； （5）企业薪酬从总体上分为三个有机、阶梯式的组成部分：工资（基准工资＋奖金）、超额利润分红、股权激励，既简化了管理、考核、企业员工之间人际关系等的复杂程度，又能有效地降低企业的控制成本，实现企业利益和发展与企业员工利益和发展的捆绑，成为真正的利益共同体； （6）对业务部类员工的收入跟绩效进行密切的联系。
中国企业薪酬管理现状及发展趋势毕业论
摘要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有巨大影响。而如何用好薪酬这把双刃剑，就要对中国企业现行的薪酬管理状态进行彻底的了解，对未来薪酬管理发展的趋势据有充分的认识。 关键词: 人力资源薪酬管理
Abstract The 21st century is an era full of opportunities and challenges, it is survival of the fittest, survival of the fittest time, human resources, highly competitive era. Human resources are a growing number of enterprises as its core competitiveness, the key and a source of competitive advantage. Compensation Management in a modern market economy has become the enterprise's human resource management an important part of the competitiveness of enterprises have a significant impact. Besides, how to make good use of pay, double-edged sword, it is necessary for Chinese enterprises to pay the current management of the state to conduct a thorough understanding of the future development trend of pay administration, according to have a full understanding. Key words human resources compensation management
公司员工薪酬管理制度
第一章总则 第一条：目的 为规范公司的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平 第三条：职责 一、员工薪酬管理暂时由公司的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放公司员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》； 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。 （一）基本工资 1、基本工资参照《湖北省人民政府关于调整全省最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准1300元，我司拟定为1300元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为 A.B.C 等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本公司从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层、中层和基层三个层次。 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经公司领导批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由行政人事部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。
某公司薪酬管理制度实施细则
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
某房地产公司薪酬管理制度全
××房地产公司薪酬管理制度 1．总则 第一条适用范围 本方案适用于××××房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 2．薪酬体系 第六条公司员工分成六个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这六个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 3．薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （1）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （2）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （3）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十三条固定工资 （1）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 （2）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （3）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在××集团内部的工龄工资为5元/年，××集团外的工龄为2元/年。××集团内部工龄自参与组建××集团的单位起开始计算。 （4）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十四条浮动工资
企业薪酬管理的不合理性分析
企业薪酬管理的不合理性分析 一、没有形成合理的薪酬制度 未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况及以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。 二、薪酬要素比例失衡 企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。 三、薪酬分配政策不合理 企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，致使薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。 四、缺乏有效的薪酬管理激励机制 员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬
及绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，企业认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。 五、薪酬分配缺乏公平性 凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感及归属感，影响了工作积极性。 六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 未将企业薪酬体系构建及企业发展战略有机结合起来，未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标，着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度及经营战略的错位，导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。 薪酬体系设计的流程 第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。 （）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。（）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及
某小型公司薪酬管理办法
薪酬制度1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1? 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资 历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10? 根据公司政策，工资每年7月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因 时，公司可对工资做临时调整。 3.2??工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。 ??? 加班费计算公式:
工作日:加班至20:00以后,50元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员 工考勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月3日、10日 3.51?中途离职： ??若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 ?根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积 金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用
(完整word版)企业薪酬管理中存在的问题与对策
企业薪酬管理中存在的问题与对策 摘要：我国市场的竞争愈演愈烈，在此背景之下，薪酬管理直接决定着企业未来的发展情况，不断加强企业的薪酬管理是企业进步和发展情况的重要评价指标。然而通过调查分析发现，绝大多数企业在进行薪酬管理的过程中存在着种种问题。有鉴于此，本文中笔者结合实际工作经验，分析企业薪酬管理现状及存在的问题，并给出针对性完善措施。 关键词：薪酬管理；问题分析；优化措施 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，直接关系到企业员工的工作待遇和工作福利，对员工的工作积极性和工作热情有着重要影响。受传统管理理念影响，企业薪酬管理在制度、岗位设置和福利待遇等方面都存在着一系列问题。各企业积极探索薪酬管理的策略，保证企业员工的工资待遇。研究企业薪酬管理问题及对策不仅能够完善企业薪酬管理工作，而且对企业的发展有着直接的现实意义。 一、薪酬管理概述 企业所制定的薪酬组成结构、薪酬表现形式以及薪酬管理机制称之为薪酬管理工作。薪酬是企业为了保证自身正常经营而作出的一种投资或费用支出行为，也可看做是企业为
员工提供的一项劳动回报，因此薪酬是企业同员工之间的一种公平交易，有利于实现企业与员工之间的双赢。其具体作用如下： 1.创造更多效益 企业应当为员工所付出的劳动支付酬劳，如此才能保证企业正常的运营与稳定的发展。因此我们可将薪酬视作企业的一种投资行为，员工勤奋的、有效率的劳动可为企业创造更多的利益与价值。此外，企业还可通过合理地控制薪酬成本达到降低总成本的目的。 2.吸引优秀人才 具有市场竞争力的薪酬水平可帮助企业吸引更多优秀 人才加入企业、留在企业，进而为企业创造更大的价值。薪酬是企业对员工工作绩效的一种评价，同时也是影响员工工作态度的重要因素之一，因此公平、合理的薪?Y管理还可起到激励员工的作用。 3.引导文化变革 如前文所述，薪酬是影响员工工作行为、工作态度以及工作绩效的重要因素，因此薪酬对企业文化有着一定的强化作用，它可以帮助企业塑造更为优秀的企业文化。 二、企业薪酬管理问题分析 人力资源管理内容里的薪酬管理能够提高员工的工作 积极性，科学、合理的薪酬管理让员工可以更好地完成工作，
公司员工薪酬管理制度
行政管理制度 薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度； （三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况； （四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附件二）；（五）、检查或审核《员工异动审批表》（附件三）和《员工转正定级审批表》（附件四）；（六）、核算并发放集团公司员工工资； （七）、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： （一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； （二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； （三）、核算并发放员工工资； （四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》（见附件五）； （五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图： 第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。 第六条：基准工资释义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。
重庆某公司薪酬管理制度
重庆四维瓷业(集团)股份有限公司 薪酬管理制度（试行） □总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 摘要 在人力资源开发与管理中，薪酬设计是一项很重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。科学合理的薪酬设计，必须满足员工的认同度、感知度，满意度。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 关键词：现代企业、人力资源、薪酬管理、员工激励 调查目标：随着国家经济的发展，以及市场化进程不断向前推进，一个公司的薪酬管理模式越来越能够影响公司员工的去留以及企业未来的发展，企业如何吸引并留住人才成为企业发展面临的首要问题，在竞争日益激烈的资本市场中，许多企业内部存在诸多弊端，如何更加有效的进行人力资源管理成为其管理的重点。 调查时间：2016年8月17日----2016年8月26日 调查对象：北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司基层员工 调查方式：电子问卷调查法 正文主体： 为了充分了解北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司部分基层员工对薪酬要求及满意状况，本人对北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司范围内采取网上电子问卷的方式进行了一次调查，共收集到电子调查问卷260份，现简要对问卷结果加以统计与分析。 1、公司薪酬水平与人才吸引性
图一公司薪酬水平对人才吸引性的调查 如图一所示，是针对员工对目前公司薪酬水平对人才吸引性的评价的调查，上图显示%的员工认为目前公司的薪酬水平非常具有吸引力，%的员工认为目前公司的薪酬水平比较有吸引力，剩下的%的员工认为目前公司的薪酬水平还不够吸引人或者说吸引力不大。虽然有%的员工认为目前公司薪酬水平对人才具有很好的吸引力，但是任然有%的员工认为没有足够的吸引力，虽然目前他们还在公司工作，但是无法表示他们以后在遇到更好的工作时不会离开企业，所以公司内部还是应该多加强对员工的培训，加强员工之间的内部交流，从而提高员工对公司的忠诚度。 2、公司员工对工资满意度的调查 图二员工对工资满意度的调查 如图二显示，是结合本地区的消费水平，和同行业其他企业相比，员工对工资收入满意度的调查。该调查结果显示，有%的员工对工资很满意，有%的员工对工资基本满意，还有50%的员工对目前的工资状况处于有些不满或者完全不满的状态。从上图的数据中可以看出，有一般的员工是对目前公司的收入不满意的，虽然当下没有出现公司员工大规模离职的状况，但是还是需要公司管理层引起警惕，因为员工才是为企业发展做出贡献的根本，企业的生存和发展也离不开人，所以企业为了自身的良性发展必须关注人，人力资源已成为企业资产中重要的资产。如何将企业内部的人才留住，进而激发这些人才的潜能，将个人的发展目标与企业的发展目标进行相协调，进而促进国有企业的可持续发展。在这些方面，薪酬管理将起到核心的价值作用，选择合适的薪酬管理策略，不仅仅可以为企业吸引以及留住人才，还可以促进企业内部上下形成良好的工作环境，促进企业优势以及可持续化的发展。 3、员工对自己付出与回报公平性的调查
某集团公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表）
某公司年薪制薪酬管理制度[1]
年薪制薪酬管理制度 第一章总则 第一条为了规范xx公司（以下简称集团）年薪制员工的薪酬管理，合理确定员工薪资待遇，体现公司薪资的激励作用，建立吸引人才和留住人才的薪酬机制，促进集团的持续健康发展，依据国家政策法令及集团的实际情况，特制定本管理制度。 第二条本管理制度适用于集团及各子公司的中高层管理人员，包括集团总裁、副总裁、总裁助理、总监、各子公司总经理、集团各部办负责人，以及董事长确认的其他可以享受年薪的重要管理岗位和技术岗位。 第三条本制度由集团人力资源部负责修订，经董事会批准后执行。批准后由人力资源部负责具体实施，董事会负责监督执行。 第二章年薪制员工的薪酬结构 第四条实行年薪制员工的总体薪酬结构如下： 方案一、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金+项目利润提成 （1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。 （2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成此年度经营目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配比例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 （3）项目利润提成。公司总经理在一年内不能完成的经营项目，待项目完成后，根据经营项目获得的净利润给予公司总经理及其团队人员进行的利润提成奖励。具体提取比例及分配比例按照集团与总经理任期合同约定执行。 方案二、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金 （1）岗位年薪。其中底薪占60%，按月平均发放；绩效年薪占40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。 （2）年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成年度经营目标责任书规定的年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体提