[流程管理]科技成果鉴定流程

（流程管理)科技成果鉴定流程

科技成果鉴定流程（试行）

（国家科委1994年12月）

为了贯彻执行壹九九四年十月二十六日中华人民共和国国家科学技术委员会第19号令发布的《科学技术成果鉴定办法》（以下简称《鉴定办法》），正确理解《鉴定办法》的有关内容，规范科技成果鉴定的操作程序，特制订本规程。

壹、科技成果鉴定的壹般原则

（壹）科技成果鉴定是指有关科技行政管理机关聘请同行专家，按照规定的形式和程序，对科技成果进行审查和评价，且作出相应的结论。科技成果鉴定工作是主管科技工作的政府机关的行政行为。

（二）科技成果鉴定工作的目的是正确判别科技成果的质量和水平，促进科技成果的完善和科技水平的提高，加速科技成果的推广应用。（三）科技成果鉴定工作应当坚持实事求是、科学民主、客观公正、注重质量、讲求实效的原则，确保科技成果鉴定工作的严肃性和科学性。

（四）科技成果鉴定是科技行政管理部门评价科技成果的方法之壹。国家鼓励科学成果通过市场竞争、社会实践和生产实践，以及学术上的百家争鸣等方法得到评价和认可。

（五）科技成果鉴定严格实行归口管理，杜绝政出多门、多头管理带来的不良后果，以保证《鉴定办法》的有效贯彻。

国家科委归口管理、指导和监督全国的科技成果鉴定工作，具体由国家科委科技成果司负责执行。

省、自治区、直辖市科委归口管理、监督本地区的科技成果鉴定工作，具体由省、自治区、直辖市科委的科技成果管理机构负责执行。

国务院各有关部门负责管理、监督本部门的科技成果鉴定工作，具体由各有关部门的科技成果管理机构负责执行。

二、鉴定范围

（壹）根据《鉴定办法》第六条的规定，科技成果鉴定的范围是指列入国家和省、自治区、直辖市以及国务院有关部门科技计划内的应用技术成果，以及少数科技计划外的重大应用技术成果。

1本条所称的国家和省、自治区、直辖市以及国务院有关部门的科技计划是指：

（1）国家科技计划包括国家科委、国家计委和国家经贸委管理的国家重大科技计划（如国家科技攻关计划中只对专题取得的成果组织鉴定，八六三计划只对重大技术项目和课题取得的成果组织鉴定）；（2）省、自治区、直辖市科技计划的范围，可由各省、自治区、直辖市科委根据本省（自治区、直辖市）的具体情况和省（自治区、直辖市）有关部门商定，报国家科委备案。对于计划单列市和副省级城市的科技计划，就科技成果鉴定来说，经省、自治区、直辖市科委同意可视为省级科技计划的壹部分；

（3)国务院有关部门的科技计划是指国务院各部门科技司（局）管理和认定的科技计划。

2本条所称的应用技术成果包括新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计和生物、矿产新品种等。

3少数计划外的重大应用技术成果申请科技成果鉴定，必须具备下列条件：

（1）技术成熟且有明显的创造性；

（2）性能指标于国内同领域中处于领先水平；

（3）经实践证明能应用；

（4）对本行业或本地区的经济和社会发展以及科技进步具有重大的促进作用。

凡科技计划外重大应用技术成果申请鉴定的，须经省、自治区、直辖市科委或者国务院有关部门的科技成果管理机构批准，否则不能组织鉴定。

4科技计划内的基础性研究、软科学研究等其他科技成果的评价方法，由国家科委另行制定。

5执行科技计划所完成的应用技术成果，也能够通过其他形式进行评价和认可，省、自治区、直辖市和国务院有关部门的科技成果管理机构能够视具体情况决定是否有必要进行鉴定。

（二）根据《鉴定办法》第六条的规定，下列科技成果不组织鉴定。1基础理论研究成果是指自然科学中纯理论性研究的结果，主要表现形式为学术论文。其评价方法，应根据国际惯例，通过国内外同领域的学术刊物或学术会议公开发表，引起国内外同行专家的关注、评论和引用来获得认可，且由所于单位学术机构出具综合评价意见。对于能够直接指导应用技术研究和开发的理论成果，它的作用不仅表现为论文的学术价值，仍表当下被该理论指导的应用技术成果上，这

种应用性理论成果能够视同应用技术成果，且依照《鉴定办法》第六条的规定申请鉴定。

2软科学研究成果是指对推动决策科学化和管理现代化，促进科技、经济和社会的协调发展起重大作用的研究结果，主要表现形式为研究方案。

3已申请专利的应用技术成果以该项目向中国专利局提交专利申请的日期为限，申请日后不组织鉴定，局部技术已申请专利但整体未申请专利且符合《鉴定办法》第六条规定的应用技术成果能够申请鉴定。4已转让实施的应用技术成果是指由研究开发方按照《技术合同法》的规定将研究开发的结果转让给其他企业，且投入工业生产的应用技术成果，应该由生产实施单位作出评价。

5企业、事业单位自行开发的壹般应用技术成果，除《鉴定办法》第六条规定的重大应用技术成果外，应通过市场机制得到社会认可。6国家法律、法规规定，必须经过法定的专门机构审查确认的科技成果是指有专门的法律规定，或主管行业部门规章明确规定，必须按照法律、规章的规定由专门的机构进行审定的科技成果，如《药品管理法》和《卫生部新药审批办法》规定，新药必须由“卫生部药品评审委员会”审查，经批准后方可应用；农业新品种必须经农业部确认的专门审查机构审查批准后才能正式推广应用。这些均是评价和审查科技成果的方式，因此，无需再组织鉴定。

凡不组织鉴定的科技成果，各级科技行政管理部门均不得受理鉴定的申请。通过其它方法评价的科技成果，任何单位不得使用《科技成果鉴定证书》、（以下简称《鉴定证书》）格式。

（三）违反国家法律、法规规定，对社会公共利益、国家资源有破坏作用，对生态环境造成污染危害的科技成果（包括三废未达到国家排放标准的科技成果），各级科技行政管理部门不得受理鉴定的申请。已经受理正于进行鉴定的，应立即停止鉴定；已经通过鉴定的，应当撤销。

三、鉴定组织

（壹）根据《鉴定办法》第九条的规定，国家科委和省、自治区、直辖市科委以及国务院有关部门的科技成果管理机构是科技成果鉴定的具体组织单位。

1根据鉴定工作的需要，各省、自治区、直辖市科委能够视具体情况授权省政府有关业务厅、局和计划单列市、副省级城市、地级市科委组织鉴定。

2国务院有关部门，有特殊情况的，经商国家科委同意后，可授权其具有政府行政管理职能的单位（或派出机构）组织鉴定。

3组织鉴定单位同意组织鉴定后，能够直接主持该项科技成果的鉴定，也能够根据科技成果的具体情况和工作的需要，委托有关单位对该项科技成果主持鉴定。受委托主持鉴定的单位为主持鉴定单位。主持鉴定单位能够是科技成果完成单位的上级行政主管部门（如：国家教委可委托清华大学主持由该校某系完成项目的鉴定；农业部可委托

中国农业科学院主持其所属研究所完成项目的鉴定；冶金部可委托武汉钢铁公司主持其下属企业完成项目的鉴定等）或其他有关单位；但不得委托科技成果完成单位对自己的科技成果主持鉴定。主持鉴定单位要对组织鉴定单位负责。

（二）根据《鉴定办法》第十条、第十壹条、第十二条、第十三条的规定，鉴定分为检测鉴定、会议鉴定和函审鉴定三种形式，三种鉴定形式具有同等效力。

1检测鉴定：凡通过国家、省、自治区、直辖市和国务院有关部门认定的专业技术检测机构检验、测试，性能指标能够达到鉴定目的的科技成果（如计量器具、仪器仪表、新材料等），组织鉴定单位应采用检测鉴定形式。专业技术检测机构出具的检测方案是检测鉴定的主要依据。专业技术检测机构应依据检测方案对检测项目作出质量和水平的评价。凭检测方案难于对被鉴定的科技成果作出质量和水平评价时，组织鉴定单位或主持鉴定单位能够会同专业技术检测机构聘请三至五名同行专家，成立检测鉴定专家小组，依据检测方案，提出综合评价意见。

省、部级专业技术检测机构，由省、部科技主管部门按照国家科委制定的专业技术检测机构认定标准确定，且报国家科委备案。

2会议鉴定：对于需要组织同行专家进行现场考察或演示、测试和答辩的科技成果，组织鉴定单位能够采用会议鉴定形式。组织鉴定单位根据被鉴定科技成果的技术内容可聘请七至十五名同行专家组成鉴定委员会。鉴定委员会到会专家不得少于应聘专家的五分之四。被

聘专家不得以书面意见或委派代表出席会议。组织鉴定单位或主持鉴定单位不得因专家不到会临时更换鉴定委员。鉴定结论必须经到会专家的四分之三之上通过才有效。不同意见应于鉴定结论中明确记载。3函审鉴定：不需要组织同行专家到现场进行考察、测试和答辩，由专家通过书面审查有关技术资料即可进行评价的科技成果，组织鉴定单位能够采用函审鉴定形式。函审鉴定由组织鉴定单位聘请五至九人组成函审组。提出书面函审意见的专家不得少于应聘专家的五分之四，鉴定结论必须依据函审专家四分之三之上的意见形成。不同意见应于结论中明确记载。

（三）组织鉴定单位选聘参加鉴定工作的同行专家应具备下列条件。1具有高级技术职务（特殊情况下可聘请不多于四分之壹的有中级技术职务的中青年科技骨干）。特殊情况是指：个别地区专业不全，缺少高级技术职务的科技人员；某些新型学科和边缘学科高级专业技术人员比较少；某些部门因保密的需要，选聘社会上专家受到限制。2对被鉴定科技成果所属专业有丰富的理论知识和实践经验，熟悉国内外该领域技术发展的情况。

3具有良好的科学道德和职业道德。

“同行专家”是指最接近被鉴定科技成果所涉及的专业的科技人员，选聘同行专家组成鉴定委员会（或函审小组或检测鉴定小组）时，应尽可能同时有教学、科研、生产三方面的专家参加。

下列人员不得选聘为科技成果鉴定专家：

（1）科技成果完成单位的人员；

（2）计划任务下达单位的人员；

（3）任务委托单位的人员；

（4）长期脱离教学、科研、生产的党政机关管理人员。

由于公安、安全、国防等特殊部门某些科技成果涉及国家秘密，不宜扩大知密范围，能够聘请科技成果完成单位、任务下达或委托单位的同行专家参加鉴定，但不能聘请直接参加被鉴定的科技成果的研制工作的人员。

（四）参加鉴定工作的专家于鉴定工作中应当对被鉴定的科技成果进行认真负责的审查，作出实事求是的评价结论。且对作出的评价结论负责，参加鉴定工作的专家有义务和责任对被鉴定的科技成果保守秘密。

（五）组织鉴定单位和主持鉴定单位及其有关负责人，不得干涉参加鉴定工作的专家独立地进行鉴定工作，组织鉴定单位和主持鉴定单位对鉴定专家于鉴定工作中提出和鉴定工作有关的请求，应当认真研究且及时作出明确答复。

四、鉴定程序

组织鉴定单位或主持鉴定单位应当负责鉴定的全部过程，但不得成立鉴定领导小组领导鉴定工作。

（壹）鉴定申请的渠道

根据《鉴定办法》第十六条的规定，科技成果完成单位或个人可按下列渠道申请鉴定：

1完成国家、省、自治区、直辖市、国务院有关部门科技计划内的需要鉴定的科技成果，由科技成果完成单位根据任务来源或者隶属关系，向有权组织鉴定的单位申请鉴定；

2隶属关系不明确的，科技成果完成单位或个人能够向其所于省、自治区、直辖市科委申请鉴定；

3俩个之上单位共同完成的需要鉴定的科技成果，经完成单位共同协商，由第壹完成单位负责根据任务来源或者隶属关系，向有权组织鉴定的单位申请鉴定，同壹科技成果只能鉴定壹次，不得多单位分头申请鉴定；

4属于多学科、跨行业的，整体性能具有国际先进水平，对我国社会经济发展和科技进步具有重大促进作用的特别重大的科技成果，受理鉴定申请的主管机关能够向上壹级科技成果管理机构提出鉴定申请方案，由上壹级科技成果管理机构组织鉴定。

（二）申请鉴定的科技成果应当符合《鉴定办法）第六条规定的范围，且具备第十八条规定的条件。

1没有完成计划任务书或者合同约定要求的壹律不能申请鉴定，“计划任务书或者合同约定要求，主要是指计划任务书或合同约定的技术性能和指标。

2凡有异议或争议的科技成果，组织鉴定单位不得受理鉴定申请，应待异议或争议解决后方可受理鉴定申请。

3技术资料和有关文件齐全，且符合档案管理部门的要求，主要包括：

（1）计划任务书或者合同书；

（2）技术研究方案（包括技术方案论证、技术特征、总体性能指标和国内外同类先进技术的比较、技术成熟程度、对社会经济发展和科技进步的意义、推广应用的条件和前景、存于的问题等基本内容）；（3）测试分析方案及主要实验、测试记录方案（包括原始记录）；（4）设计和工艺图表；

（5）质量标准（企业标准、行业标准、国家标准、国际标准）（6）国内外同类技术的背景材料和对比分析方案，以及国家科委、国务院有关部门和省（自治区、直辖市）科委认定的，有资格开展检索任务的科技信息机构出具的检索材料和查新结论方案；

（7）用户使用情况方案；

（8）经济效益（壹次性直接效益）、社会效益分析方案及证明材料；（9）涉及污染环境和劳动安全等问题的科技成果，需有关主管机构出具的方案或证明；

（10）准确的完成单位（不包括壹般试制加工单位及壹般协作单位）和主要完成人员名单（按解决该项成果技术问题所作贡献大小排序）；（11）行业主管部门要求具备的其他文件。上述技术资料和有关文件的内容必须真实可靠，引用文献资料和他人技术必须说明来源，材料文件必须打印、装订整齐、符合档案部门的要求。

（三）申请鉴定的程序为：

1凡符合申请条件的科技成果，由科技成果完成单位填写《科学技术成果鉴定申请表》，经其主管部门审查且签署意见后向组织鉴定单位提交申请；

2申请鉴定单位应于其建议的鉴定日期前二个月将鉴定申请方案、《科学技术成果鉴定申请表》和技术资料以及起草的《鉴定证书》同时报送组织鉴定单位；

3能独立应用的重大阶段性成果，经下达任务的主管部门同意，能够单独申请鉴定。“重大阶段性成果”是指于重大科技项目研究和开发过程中取得的具有创造性、先进性和独立应用价值的科技成果。（四）组织鉴定单位接到科技成果鉴定申请后，应及时、认真地进行形式审查和技术性审查，且于三十天内批复审查意见。形式审查由组织鉴定单位的科技成果管理机构负责，技术性审查由科技成果管理机构会同有关业务管理机构共同进行。

1形式审查的主要内容是：

（1）是否属于鉴定范围内需要鉴定的科技成果；

（2）《科学技术成果鉴定申请表》和起草的《鉴定证书》是否正确无误；

（3）提交的文件、技术资料是否齐全、完整且符合要求；

（4）成果完成单位及主要完成人员排序是否正确，有无成果权属争议等问题。

2技术性审查的主要内容是：

（1）是否完成合同或计划任务书规定的任务；

（2）报送的文件和技术资料内容是否正确、翔实；

（3）初步判别技术的创造性、先进性、实用性、成熟性、可靠性、推广应用的条件和前景，以及存于的问题等。

组织鉴定单位的科技成果管理机构或者其所会同的有关业务管理机构认为必要时，可听取科技成果完成单位的技术情况介绍。

3组织鉴定单位于完成审查后，应及时作出批复，批复的主要内容包括：

（1）同意组织鉴定的

A确定组织鉴定单位和主持鉴定单位。确定组织鉴定单位和主持鉴定单位时可分三种情况：由组织鉴定单位组织和主持鉴定；由组织鉴定单位组织鉴定，委托有关单位主持鉴定；责成其他有组织鉴定权的单位组织鉴定。

B确定鉴定形式。采用检测鉴定时，根据被鉴定科技成果所属专业，确定专业技术检测机构，且同时下达《科技成果检测鉴定委托书》（以下简称“委托书”）；采用会议鉴定时，确定鉴定委员会名单及正、副主任委员，需要现场测试的，确定测试专家组名单；采用函审鉴定时，确定函审专家组名单及正、副组长。

C责成其他单位组织鉴定时，需要采用的鉴定形式和参加鉴定工作的专家名单由被责成的组织鉴定单位确定。

（2）不同意组织鉴定的，应说明不同意的理由。

4根据《鉴定办法》第二十条的规定，参加鉴定工作的专家，由组织鉴定单位从国家科委或省、自治区、直辖市科委、国务院有关部门

的科技成果鉴定评审专家库中遴选，申请鉴定单位不得自行推荐和聘请。

（1）鉴于目前国家科委的科技成果鉴定评审专家库尚处于试用阶段，人库专家的数量和专业以及地区的分布等仍有待补充和完善，部分省、部的专家库尚未建立，组织鉴定单位选聘参加鉴定工作的专家时，可先通过以下途径解决：

A从国家科委科技成果鉴定评审专家库、部已建科技奖励评审专家库中选聘；

B通过行业主管部门推荐；

C通过高等院校、科研院所、企业的业务管理部门推荐；

D由本单位关联业务管理部门推荐。

（2）组织鉴定单位于确定参加鉴定工作的专家名单时，应事先征得专家的同意。

（五）鉴定步骤

1检测鉴定步骤

按《科技成果检测鉴定规则（试行）》进行，程序如下：

（1）由组织鉴定单位指定对口的检测机构，向检测机构和成果完成单位下达“委托书”“委托书”是检测机构受理检测鉴定的依据；（2）成果完成单位持“委托书”且携带成果实物和关联技术资料到指定的检测机构进行检测。必要时，成果完成单位应向检测机构介绍成果的具体情况，但不得干扰检测机构独立进行检测工作；

（3）检测机构于接到“委托书”和被检测的成果后，壹般于壹个月之内完成检测工作，且出具“检测方案”。“委托书”的有效期为二个月；

（4）检测机构须于检测方案上加盖“成果鉴定—检测专用章”（以下简称“专用章”），“专用章”由检测机构的认定机构统壹刻制；（5）检测机构对被检测成果的个别技术指标不能进行检测时，可委托其它机构对该指标进行检测，必要时可使用成果完成单位的仪器或设备，但事先必须确定该仪器或设备的可靠性；

（6）检测机构认为被检测成果不于本机构的检测范围之内时，应及时向组织鉴定单位提出，由组织鉴定单位指定其它检测机构；（7）检测数据难以全面表证被鉴定成果性能、水平时，组织鉴定单位可会同检测机构聘请同行专家，且指定壹名负责人，对成果作出综合评价，形式书面评价意见；

（8）检测机构将检测方案和评价意见壹且送组织鉴定单位审查，组织鉴定单位将检测方案和评价意见作为《鉴定证书》中鉴定意见；（9）《鉴定证书》的颁发，按会议鉴定步骤中《鉴定证书》的颁发规定办理；

（10）检测方案和评价意见（原件）由组织鉴定单位存档。

2会议鉴定步骤

（1）会前准备

A，组织鉴定单位批复鉴定申请后，应当及时拟定且发出召开鉴定会的通知（其他任何单位不得另发和鉴定会有关的通知或请柬），通知

的主要内容包括：批准组织鉴定的文号和机构；组织鉴定单位和主诗鉴定单位名称；鉴定形式；鉴定日期、地点、联系人、联系电话等具体事宜。

组织鉴定单位或主持鉴定单位应于鉴定会前十天将召开鉴定会的通知和技术资料以及起草的《鉴定证书》寄（或）送到应聘参加鉴定工作的专家，应改变召开鉴定会时发资料的做法。

B，需要进行现场测试的，测试组专家必须于鉴定会召开前完成测试工作，且写出测试方案，测试方案需经测试组专家签字。测试组工作期间，成果完成单位应该为测试组积极创造条件，配合测试组顺利完成测试工作。

C申请鉴定单位应于鉴定会前认真做好会务的准备工作。

D组织鉴定单位和主持鉴定单位以及鉴定委员会的正、副主任于鉴定会前应召开预备会，听取成果完成单位关于鉴定会准备情况的汇报，且商定会议的具体议程，必须安排充裕的时间保证专家进行讨论和评议。

E鉴定委员会主任指定壹名鉴定委员起草鉴定意见。

（2）鉴定会过程（通常程序）

A组织鉴定单位或主持鉴定单位的负责人宣布鉴定会开始，宣读组织鉴定单位对鉴定的批复文件，宣布鉴定委员会成员名单，方案出席鉴定会专家人数，宣布由鉴定委员会主任或副主任主持技术鉴定。

B于鉴定委员会主任或副主任主持下，成果完成单位、专家测试组、用户单位等分别作技术方案、测试方案、应用方案。

C专家进行现场考察或观见演示。

D专家质疑。专家根据已经审阅的鉴定材料和听取的技术方案、测试方案、用户方案、现场考察或观见演示等，提出质疑。成果完成单位必须据实回答专家提出的问题和提供所需要的原始技术资料。

E专家评议。采取背靠背的形式，由鉴定委员会进行独立评议，组织鉴定单位和主持鉴定单位可派壹至二名代表列席会议（其他人员壹律不得参加），了解专家评议情况，但不得对被鉴定的科技成果发表评价意见。

鉴定委员会评议内容包括：是否完成合同或计划任务书要求的指标；技术资料是否齐全完整，且符合规定，应用技术成果的创造性、先进性和成熟程度；应用价值推广的条件和前景；存于问题和改进意见；核对起草的《鉴定证书》和提交鉴定会审查的技术资料是否相符。评议时，作出的总体性能、水平的评价要有可比的对象。

根据评议情况，由鉴定委员会指定的鉴定委员起草鉴定意见，不能由其他人代拟。不明确写上“存于问题”和“改进意见”的鉴定意见视为无效鉴定，组织鉴定单位或主持鉴定单位应退回重新鉴定，予以补正。

参加鉴定会的专家和列席会议的人员不得以任何理由将评议情况，特别是讨论中的不同意见对外泄露。

F鉴定意见形成后，鉴定委员会委员于鉴定意见原稿和《鉴定证书》中“鉴定委员会委员签字表”栏签字。不同意鉴定意见的委员有权拒

绝签字。经专家签字的鉴定意见原件由组织鉴定单位存档，复印件交成果完成单位填写《鉴定证书》用。

科技成果经鉴定委员会评议未通过的，鉴定委员会应正式写出未通过的理由，经组织鉴定单位审核后，通知成果完成单位，且报其主管部门。

组织鉴定单位或主持鉴定单位发现鉴定意见有不符合《鉴定办法》和本规程有关规定的，应及时向鉴定委员会指出，责成鉴定委员会改正。G鉴定意见形成后，组织鉴定单位或者主持鉴定单位的领导主持会议，鉴定委员会主任或副主任于鉴定会上宣布鉴定意见，有关领导讲话。鉴定会结束。

特别注意事项：鉴定会开始时，组织鉴定单位或者主持鉴定单位不能对被鉴定科技成果发表导向性评价意见；专家的技术咨询费应于专家评议后由组织鉴定单位或者主持鉴定单位发给，经费由成果完成单位支付。

（3）颁发《鉴定证书》

科技成果鉴定结束后，由组织鉴定单位按照国家科委制订的格式颁发《鉴定证书》。

A成果完成单位将专家签字的鉴定意见填写于《鉴定证书》的“鉴定意见”栏中，再将《鉴定证书》送主持鉴定单位和组织鉴定单位主管领导审查签署意见。省、自治区、直辖市、计划单列市、副省级城市科委组织鉴定的，由主管主任签字；各省（自治区、直辖市）业务

厅（局）组织鉴定的，由主管厅（局）长签字；国务院有关部门组织鉴定的，由科技司（局）主管司（局）长签字。

B《鉴定证书》由组织鉴定单位按年度统壹编号，且填写“鉴定批准日期”。

C成果完成单位按国家科委制订的格式和尺寸要求印刷《鉴定证书》，《鉴定证书》最多不超过五十份。

D印制的《鉴定证书》先送主持鉴定单位审核无误后，加盖主持鉴定单位印章，再送组织鉴定单位审核，无误后加盖组织鉴定单位“科技成果鉴定专用章”，《鉴定证书》生效。

E科技成果鉴定会全部程序完成后，组织鉴定单位按照档案管理部门的要求，及时将成果鉴定的有关文件、资料整理归档，鉴定会的所有原始文件和资料由组织鉴定单位存档。

3函审鉴定步骤

（1）组织鉴定单位选聘函审专家组成函审组，且指定正、副组长。（2）组织鉴定单位将同意鉴定的批复件、《科学技术成果函审表》（以下简称《函审表》）和技术资料以及起草的《鉴定证书》初稿送函审专家审阅，函审专家收到函审材料后，按会议鉴定评议内容进行审查，于《函审表》中填写审查意见，壹个月内将已填写审查意见的《函审表》、技术资料、《鉴定证书》初稿寄回组织鉴定单位。（3）组织鉴定单位将各函审专家已填写审查意见的《函审表》寄函审组正、副组长，函审组正、副组长根据专家的函审意见，写出综合鉴定意见，签字后寄组织鉴定单位。

（4）鉴定意见经组织鉴定单位审核后填写于《鉴定证书》的“鉴定意见”栏。

（5）函审鉴定意见原件和《函审表》由组织鉴定单位存档。

（6）《鉴定证书》的颁发程序和会议鉴定相同。

五、鉴定的管理

（壹）对参加鉴定工作的专家，由组织鉴定单位酌情发给技术咨询费，费用由成果完成单位支付。

（二）各省、自治区、直辖市科委和国务院有关部门的“科技成果鉴定专用章”，由国家科委统壹刻制。各省、自治区、直辖市科委统壹刻制本地区授权的组织鉴定单位的“科技成果鉴定专用章”。

工厂生产管理流程及制度(1)

工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合

理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。

内控管理流程与制度

内控管理流程与制度 绝密文件严禁外传企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度（咨询成果文件编号：032）北京新华信管理顾问有限公司2003年9月内控流程管理制度 目录 第一章总则1第二章投资管理流程2第三章参.控股子公司管理流程5第四章财务管理流程6第五章审计流程9第六章人力资源管理流程10第七章行政办公管理14第八章附则15 内部文件，注意保密- i1所示； （8）集团年度投资计划流程，流程图如图2-2所示； （9）分.子公司项目投资管理流程，流程图如图2-3所示； （10）总部项目投资管理流程，流程图如图2-4所示。 第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。 第九条投资管理相关机构职能：（1）股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构，拥有公司中.长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。 （2）董事会是由股东大会授权，代理行使法定决策权的机构。为简化程序，在上述投资额度内的项目，可由董事长代理董事会书面授权总经理.主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。 （3）总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。

（4）各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构，由公司高级管理人员.主要业务管理部门（企业管理部.财务部.审计监察部.战略研究发展中心.总裁办公室和董秘处）负责人和外聘行业专家（根据需要聘任）等组成，通过专业例会和投资项目听审会的形式工作，对公司中.长期投资发展规划.年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策，形成专业意见，报总裁办公会进行行政决策。 （5）企业管理部是公司投资活动的业务主管部门，负责草拟公司中.长期投资规划和年度投资规划，负责需以上机构审批的投资项目的筛选.立项审核，组织评估论证.法律事务.项目实施.监控和考核等业务管理工作，负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题.议程和会议决议等。同时，作为投资主管部门，负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。 （6）财务部.审计监察部.战略研究发展中心和董秘处是投资管理的业务（技术）管理部门，分别根据各自的专业特点，对投资项目进行业务（技术）的评估论证，发表专业意见，并负责投资项目的财务.资金和技术管理。 （7）各下属企业负责编制各自的中.长期投资发展规划和年度投资规划，并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。 第条投资管理权限划分（1）由公司总部.分公司和控股子公司发起的投资项目，投资权限划分如表1－1所示。

公司管理制度及流程范文

公司管理制度及流程 目录 第一部分：办公室管理制度 (2) 第二部分：人事招聘管理制度 (3) 第三部分：财务管理制度 (5) 第四部分：设计部工作流程 (9) 第五部分：采购部工作流程 (10) 第六部分：仓库请货流程 (11) 第七部分：下单/跟单流程表 (11) 办公室管理制度

1、员工必须遵守公司的各项规章制度。 2、坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。 3、禁止员工议论公司的制度、处理问题的方法和其他一切与公司有关的事情。员工对公司有意见和建议，可通过书面、短信等适当方式向公司反映，也可要求公司召开专门会议倾听其陈述，以便公司做出判断。 4、员工有事必须请假，未获批准，不得擅自离岗。因不可抗因素需请假时，须将自己的工作交接好，经上级批准后方可离开。 5、员工工作时必须衣冠整洁；不得一边工作，一边聊天；不得唱歌；不得打闹；不得吃零食；不得影响他人工作。 6、员工工作期间严禁饮酒，仓库、工作场所严禁吸烟。 7、不得故意损坏或滥用物品，如因过失损坏他人物品时，应立即向对方主动承认并道歉，以求得原谅。 8、公司提倡说普通话，员工讲文明，懂礼貌。不得说脏话、粗话；真诚待人；不恭维，不溜须拍马。 9、员工对公司要忠实，不得散布流言蜚语，不得谎报情况，不允许只报喜不报忧。 10、员工与外界交往不卑不亢，不得对外吹嘘、炫耀公司及有关的事情。 二、同事关系法则 1、业务上虚心向上级及熟练员工请教，请教完毕后，不要忘记说谢谢。

景德镇市玉柏瓷业有限公司 2、任何场合都不能与同事或闲人议论其他同事或公司的事情，更不可指责或讥讽同事，因为这样只能给同事带来不快，又损坏公司形象，对自己也无益处。 3、不能以老师评价学生或父母评价孩子的标准来判断同事的好坏。只要能做好本职工作，不伤害别人和公司的利益，就是好员工。 4、公司要求同事之间避免矛盾及纠纷。如同事之间产生矛盾和纠纷，请首先考虑：你们之间的矛盾及纠纷是否会影响或损害公司的声誉或利益。如有影响或损害，公司将对每人做出同样的处罚。 5、员工因工作引起矛盾及纠纷，公司将启动听证会程序予以解决。 人事招聘管理制度 一、人才招聘 1、制定人才招聘计划、确定招聘方式。 2、部门申请增员条件

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制

定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标

目标管理制度与流程

目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..

目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图

目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目

公司管理制度及流程审批标准

广兴服务、广益策划、印派创意、智合传媒 公司管理制度及审批流程标准 （2017年实行稿） 说明：本制度现仅包含总则、公司经营理念、组织架构、人事行政管理、出差制度管理、工装管理、印章管理规定、财务成本管理、项目营销管理等几部分内容，项目前期、设计工程、审计监察等管理标准视公司发展、适时增加、完善。 第一章总则 第一条为加强公司总部及各所属项目组的规范化管理，完善各项工作管理流程、制度，促进公司发展，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理制度。 第二章公司经营理念 第一条坚持以房地产作为主营业务，三年内实现项目开发或参与投资开发。 第三章组织架构 除公司本部人员外，以项目为单位开展日常工作。待公司架构调整后再行完善。 第四章人事行政管理 第一条目的 规范公司总部及各项目组人力资源管理流程，明确管理权责，提升工作效率，实现科学有效的人力资源及行政管理。 第二条适用范围 适用于公司总部及各所属项目组人员。 第三条职责 1、负责组织架构管理、人力资源配置和人员编制管理。 2、负责公司管理制度和流程的制定、实施和监督。

3、负责公司人员的招聘管理。 4、负责公司人员的薪资、福利核定、上报和发放。 5、负责员工社保及公积金办理。 5、负责公司的各项人事管理制度和人员绩效考核管理。 6、负责公司员工培训计划的制定并组织实施。 第四条人员招录与离职管理 1、人员招录与离职管理主要包括人员内外部招聘管理，人员入职、转正、离职、调动管理、 公司人员信息管理。该项工作由公司人事行政部和各项目组归口管理。 2、外部招聘 2.1用人部门或项目组填报《用人申请表》，报公司和项目负责人审批确定。若超出公司 核定编制需招聘的，须报公司总经理审批（限公司编制人员，如归属项目公司编制的由项目组负责人确定）。 2.2发布招聘信息： （1)在用人申请批准后1天内在招聘网站发布招聘信息，或报名参加人才招聘会。 （2)公司鼓励内部员工介绍推荐熟人应聘公司需求的岗位，同等条件下优先录用内部员工介绍推荐的人员。 2.3初步筛选 （1)自发布招聘信息之日起应每天登陆相关招聘网查看应聘简历，按招聘要求进行筛选确定入围面试人员。 （2)与相关用人部门确定面试日期，通知（电话、短信、邮件等）入围人员参加面试（告知面试时间、面试地点、行车路线、携带资料等）。 3、人员面试安排 3.1外聘营销经理、项目负责人：总经理、分管领导参加。 3.2外聘营销副经理、经理助理：分管领导、项目负责人、营销经理参加。 3.3外聘财务人员：公司董事、分管领导、项目负责人参加。 3.4外聘内勤、策划岗位人员：分管领导、项目负责人、营销经理、副经理参加。 3.5基层员工：由人事专员、用人部门负责人面试。

流程管理制度新版-制度流程

流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和

优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。

企业管理制度与流程

企业管理制度与流程 在对流程的设计和再造过程中，很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图？也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。 一、区别 （一）强调的重点不同 制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。 （二）管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错误了，就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，

特点是以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体，提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。 （三）局部观念与全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。 （四）思维定势的不同 不同的管理文化导向表现不同的管理模式，“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度？”而“流程导向”的管理模式，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发，把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优化来改善员工的行动，取得最佳的工作效果。 二、联系 尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间又有密切的联系： （一）制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施

制度与流程管理办法

制度管理办法 第一章总则 第一条目的 为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。 第二条术语 本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。 第三条范围 本制度适用于集团所有部门、分子公司。 第二章职责 第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进 的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。 第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组 织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系 第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公 司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既 关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体 化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。 有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。 第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。 第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已 制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管

企业战略管理制度与工作流程汇编必看

战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程

9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见

3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1

项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。

3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处

业务流程管理制度(精)

第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行

终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集

代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部

破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表

表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表

流程管理与制度管理

流程管理与制度管理 导语：流程就像是河流流程管理就像是河道梳理制度就是巩固河道的堤坝那如果是治理像河流一样的业务流程那应该用流程管理先梳理河道河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果如果只是加固堤坝河流总有一天会泛滥成灾 要运用流程管理的方法去改善企业管理制度首先要弄清流程和制度的关系应该说二者之间既有区别又有联系是对立统一的关系 1、管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式而采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理取决于管理者所基于的不同假设：“人性本善”和“人性本恶” “制度导向”是采取“以堵治水”的办法基于的管理假设是“人性本恶” 简单的说既是“假如你不做按制度进行处罚;你要胆敢再犯加倍处罚;看你还敢?”应该说这是一种典型的消极管理模式 “流程导向”更多的是一种“以导治水”其基于的管理假设是“人性本善” 特点是以完成工作步骤、顺序作为核心结合组织结构、人员素质及其他资源站在公司的角度来设定流程;它是企业管理原则的很好载体;它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程 2、局部观念与全局观念的不同

从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功 能的一个系统系统可大可小整个企业是一个系统根据不同的分类原 则内部又可以分为若干个独立系统各系统之间都会通过各流程系统 之间的接口建立起紧密联系最终织成一个涵盖全局的网络系统而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖 惩措施包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理 3、思维定势的不同 很多管理人员感叹流程执行难解决这个问题不同的管理文化导 向表现不同的管理模式“制度导向”管理模式的公司管理者考虑的是“是不是处罚太轻了?”随即修改制度加重处罚力度 而“流程导向”管理模式的公司管理者更多的会从流程实际使 用优化的角度出发管理者把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上通过流程的优化来改善员工的行动效果

管理制度及业务流程管理办法-(实用版)

管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研

讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。

总结项目全过程管理经验

总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判