(一)单项指标评分表

（一）单项指标评分表

表1-1 男生体重指数（BMI）单项评分表（单位：千克/米2）

表1-2 女生体重指数（BMI）单项评分表（单位：千克/米2）

表1-3 男生肺活量单项评分表（单位：毫升）

表1-4 女生肺活量单项评分表（单位：毫升）

表1-5 男生50米跑单项评分表（单位：秒）

表1-6 女生50米跑单项评分表（单位：秒）

表1-7 男生坐位体前屈单项评分表（单位：厘米）

表1-8 女生坐位体前屈单项评分表（单位：厘米）

表1-9 男生一分钟跳绳单项评分表（单位：次）

1-10 女生一分钟跳绳单项评分表（单位：次）

表1-11 男生立定跳远单项评分表（单位：厘米）

行政管理部门量化考核指标

序号1 2 总经理办公室的绩效量化考核指标(供选择的考核指标 ) 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 管理制度的制订与修 在年度绩效考核前一周, 制度建设:按照年度档案年度数据督察员到档案室查证制度存 订完成率达到 100% ,得督察 计划完成有关管理制度室制度绩效考查证法档资料,或询问档案室管理人× %满分;由于工作人员责员或考 的制订与修订工作,完存档资核前一或现场员,笔录存档情况, 采集考核 任,每有一项制度未完核员 成率 100%料周笔录法信息。数据查证法、现场笔录成,扣×分 法见第五章五 -(一 )、 (三 ) 制度执行:对有关管高层主管对管理制度 年度 在年度绩效考核前一周, 理制度的执行进行监执行满意率达到×× %督察督察员对高层主管进行问卷 高层绩效考问卷 督、检查与指导,高层× %以上,得满分;满意率员或考调查,采集考核信息。调查问 主管核前一调查法 主管对管理制度执行的每降× % ,扣×分;满核员卷设计及调查方法见第五章 周 满意率达到×× %以上意率每增× % ,加×分五 -( 四 ) 续表 序号 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 日程安排:根据每位 在每月最后一周,督察员高层主管的周工作计 高层主管满意率达到督察每月对高层主管进行满意率问卷划,协调安排好高层主高层问卷 3× %×× %以上,得满分;满员或考最后一调查,采集考核信息。满意率管各项活动,高层主管主管调查法 意率每降× %,扣×分核员周＝满意与比较满意人数/问卷对活动安排的满意率达 调查人数× 100%到×× %以上

技术部：绩效考核指标量化表

（技术部）技术人员绩效考核指标量化表

备注： 绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。 奖惩制度分明 绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。 考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。

能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 工作业绩；本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。 每月进行一次考核，于次月5日前完成并交人力资源部。 90分以上若连续3个月可以申请晋级。 85分以上为优秀（绩效全部发放）----下月薪资仍为此档此级 80~84分为良好；（绩效90%发放）----下月薪资仍为此档此级 75~79分为一般；（绩效发放80%）----下月薪资仍为此档此级 70~74分为一般；（绩效发放75%）----下月薪资降一级 60~70分为有待提高全面能力；（绩效按百分比发放）----下月薪资降二级 60分以下为不合格；（调岗或予以辞退）

如何做好绩效考核指标的量化工作

对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为； 四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。

12种考核指标量化方法

12种考核指标量化方法——助力考核扎实落地 1．统计结果量化方法 统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。 以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例 考核事项考核指标评分标准考核频率 会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算 出错次数 差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分， 出现×次差错该项得分为0 月度 2．目标达成情况量化方法 目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。 以生产计划完成率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成率 ，完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分， 完成率低于××%时，该项得分为0 月度/ 季度/ 年度 3．频率量化方法 频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。 以报告上交及时性为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 工作报告按时上交情况报告上交及时性 未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分， 出现×次未及时上交，该项得分为0 季度/ 年度/ 项目 4．余额控制量化方法 余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。 以预算余额控制率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率 （A） 预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为 负数时， 季度/ 年度/ 项目 5．分段赋值量化方法 分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。 以“生产计划完成率”为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成（1）A≥ %，本项得满分月度/

中层管理人员定性指标评分表

中层管理人员定性指标评分表 岗位：被考核人：考核日期：年月至月评分标准：100—90 优秀；89—80 良；79—70 中69—60合格；60—0 差 定性指标指标内容满 分 评分 值 小计 工作态度●有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。20 ●在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。25 ●警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。15 ●乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。10 ●能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。20 计划能力●能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实 可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 50 ●合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。50 组织能力●善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。30 ●能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。40 ●善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。30 培养下属能力●能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。20 ●能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。30 ●能够调动员工不断提高工作能力的积极性。30 ●能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。20 沟通协调能力●具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。20 ●能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。20 ●能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。30 ●能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。30 改善创新能力●善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。20 ●善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30 ●能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。30 ●工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20 发现问题解决问题能力●善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 40 ●对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。30 ●能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。30 专业知识和技能●具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20 ●具有胜任本职工作经验。30 ●熟悉本岗位工作流程。30 ●熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20 团队协作●善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的 团队工作氛围。 40 ●积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。30 ●下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。30 考核部门：考核人：考核时间：

如何有效量化考核指标

如何有效量化考核指标 对于必须量化的考核指标，我也认为最重要的是如何有效量化考核指标、管理者要达到什么样的效果和质量，设定好行业中好的标准或不合格的标准，举例说：假设我们零售行业的单店销售，指标完成80%会盈利，不足30%会亏损，那这两个就是作为考核的基准线。其实关于如何量化？我觉得：就是要依据行业与岗位的情况而调整的。不过我们在实际工作中考核指标是分为两类，一类是量化的，还有一类是定性的。我们公司就分为这两类，销售人员的考核都很容易量化，我们考核量化的指标就分为销售指标完成率，同店销售增长率，同比销售增长率，环比销售增长率。综合考察零售店铺的销售业绩升跌绩效。销售人员是数据说话。对于行政人员的考核就是定性指标。主要分为两部分，第一部分是工作表现，考核项目有任务完成度、工作质量、工作效率、专业知识、专业技能、工作反馈、纪律考勤，第二部分是素质与能力，考核项目有专业操守、责任心、主动性、沟通表达能力、团队与合作精神、计划性、创新能力、执行力。个人觉得这个考核指标有点多，考核每项是10分，会附加一个评分标准说明的附件，一般都是先由员工自评，然后再由直属主管打分。核算总分以主管与员工面谈达成共识的分数，第一部分权重为70%，第二部分权重为30%。总分低

于70分则是不合格。评核优秀作为晋级加薪的依据。我有过一段做淘宝在线云客服的兼职经历，相比而言觉得他们的量化考核从无到有，慢慢完善后还是相对比较科学的。与大家分享一下。考核方法是每月一次，分为三个标准，晋级、合格、降级。每月系统根据接待咨询的数据自动考核并晋降级。合格指标有月绝对不满意率，即为咨询客户评价为不满意与所服务人数的比率月投诉个数，为直接通过电话等方式进行投诉的人数。月转交率，自己解决不了移交他人的人数与自己所服务总数的比率质量抽查，除了数据考核外还有专门的质检队伍，抽查对话记录，出现与会员吵架或业务错误、态度问题等则为不合格晋级指标为：月总服务时长，此项兼职工作是为提前选班，每天从上午8点到晚上11点，每1小时为一个班次，为保证在职人员在线时长，避免在线人数不足造成咨询拥堵，所以会考核在线时长。月考核评定，由于电子商务有不断的知识和业务更新，所以此项工作有月考月平均会话时长，即为接待每位咨询人员的对话时长，月相对满意率，即为评价满意的人数与不满意人数的比率月考勤合格率，选班后，旷工或迟到、早退的考核月平均响应时长，为咨询会话回答速度的考核一次性解决率，类同于转交率。降级指标：月考核评定月平均会话时长月考勤合格率月总服务时长月平均响应时长一次性解决率以上综合淘宝咨询这个岗位的考核方式，我觉得是眼下许多电子商务行

如何做好绩效考核指标的量化工作(精)

对于绩效考核指标的量化工作,zero也努力向各位学习着,考核之难,难于上青天呀。先抛抛自身理解吧,欢迎批评指正。zero对于整个绩效,都始终认为必须把握一个方向:绩效的目的是激励,是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功,在你的公司不适合那用它就是浪费,很简单的概括:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了,那么指标的量化,对于员工而言,就是什么是可以检查的部分,是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误,而这些是他们对自身能力的检查,也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这,就没有一套标准答案了,每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌,按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化,这关过了,zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住,调查+商定。这件事情上,不是我说好你就觉得好,要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦,为了体现公平性和合理性,zero会去选用不同的操作方法,具体的操作方法三茅里的大神都有讲了,zero也就只有学习的份了。这里,zero 喜欢用几个原则来整理自己的思路:一、所有指标要从战略规划中来;二、KPI指标而要符合SMART原则;三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为; 四、最终结果要反馈,不断修正;五、不合理的量化直接剔除,否则适得其反。一般来讲,zero都按这个秘笈来练功夫的,问题基本都能解决,能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。

员工能力态度考核指标量化表.doc

员工能力态度考核指标量化说明表目录 第一章员工能力考核指标及评分标 准 (1) 1.1人际交往能 力 ............................................................................................................................. 1 1.2影响力 ......................................................................................................................................... 1 1.3沟通能力 . (1) 1.4基础及专业技能......................................................................................................................... 2 1.5领导能 力 ..................................................................................................................................... 2 1.6判断和决策能力......................................................................................................................... 3 1.7计划和执行能力. (3) 第二章员工态度考核指标及评分标 准 (4) 第一章员工能力考核指标及评分标准 1.1人际交往能力维度权评分标 关系建立 60％60680810010120 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够

定性标准与定量标准的区别

财务比率综合分析法——包括沃尔比重评分法、杜邦分析法都是建立在定性基础上的定量分析方法。 定性--用文字语言进行相关描述 定量--用数学语言进行描述 定性分析与定量分析应该是统一的，相互补充的；定性分析是定量分析的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量；定量分析使之定性更加科学、准确，它可以促使定性分析得出广泛而深入的结论。定量分析是依据统计数据，建立数学模型，并用数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法。定性分析

则是主要凭分析者的直觉、经验，凭分析对象过去和现在的延续状况及最新的信息资料，对分析对象的性质、特点、发展变化规律作出判断的一种方法。 必须指出，两种分析方法对数学知识的要求虽然有高有低，但并不能就此把定性分析与定量分析截然划分开来。事实上，现代定性分析方法同样要采用数学工具进行计算，而定量分析则必须建立在定性预测基础上，二者相辅相成，定性是定量的依据，定量是定性的具体化，二者结合起来灵活运用才能取得最佳效果。 不同的分析方法各有其不同的特点与性能，但是都具有一个共同之处，即它们一般都是通过比较对照来分析问题和说明问题的。正是通过对各种

指标的比较或不同时期同一指标的对照才反映出数量的多少、质量的优劣、效率的高低、消耗的大小、发展速度的快慢等等，才能为作鉴别、下判断提供确凿有据的信息。 ★所谓综合财务分析，就是将企业营运能力、偿债能力和盈利能力等方面的分析纳入到一个有机的分析系统中，全面地对企业财务状况、经营状况进行解剖和分析，从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断。 一般认为，财务综合分析方法主要有两种——杜邦财务分析体系法和沃尔比重评分法（除开此两种主要的，另有公式分析法、因素分析连环替代法）。

班级考核量化评分标准

电气工程系学生日常行为规范 班级量化考核评分细则 第一章 总则 第一条为提升我系学生管理工作水平，加强学生管理，规范学生日常行为，促进学生养成良好的学习、生活习惯，根据学院《学生日常行为综合素质测评办法》、《学生违纪处分规定》及《学生考勤请假制度》并结合我系相关规定及实际情况，特制订本办法。 第二条日常量化考核本着“公平、公正、公开”的原则，以“教育学生、成长成才”为宗旨开展工作。 第三条考评对象为我系各班级和全体在校生。 第四条考评结果将作为先进班集体、先进团支部、学生综合奖学金评优评先等荣誉称号的评选以及学生党员发展的重要参考依据。 第二章 领导机构及实施办法 第五条由系主任、分管学生工作副主任、团总支、专职辅导员和学生会纪检部主要负责人成立“电气工程系学生量化考核领导小组”（以下简称考核领导小组），负责对学生日常行为考核的领导、监督及实施。 第六条各班级成立以班主任、辅导员为组长，以班长、团支书、纪律委员等主要学生干部为组员负责本班级日常行为考核。

第七条系纪检部具体负责每天对学生的日常行为进行考核。 第八条每日考核结果经系考核领导小组审核后对外发布，考核结果（盖团总支章）张贴于系办公室外宣传栏，并在班长和纪律委员QQ 群发布；每周/月汇总各班级学生日常考核情况，在系办公室外宣传栏张贴并将电子版发至班长群及分管副主任、团总支书记及各辅导员、班主任办公平台。 第九条每周考核汇总后扣分最少的授予“最佳班风”班级流动红旗，班主任工作例会予以表彰，考核结果计入每月各班级量化考核成绩。每月汇总一次量化排名，向班主任、辅导员及各班级公示。每学期末进行学期汇总，第二学期予以表彰。 第三章 考核内容及扣分标准 第十条日常行为规范满分为100分。凡纪律委员无故不参加例会的每次扣10分。 第十一条每日早操、上课期间必须按要求规范穿着工装或校服，佩戴胸卡。未穿校服或工装者，每人次扣1分，五人（不含）以上扣10分；上课期间检查不穿工装者每人次扣1分。未佩戴胸卡者由系纪检部登记班级、姓名并收取10元补办费用由纪检部代为补办，每人次扣1分，五人（不含）以上扣10分。同时多项未按要求穿戴的则累计扣分。 第十二条校园内严禁吸烟、醉酒闹事、打架斗殴。凡在校园内吸烟、醉酒闹事，被发现者每人次扣5分，五人（不含）以上扣20分；打

绩效考核指标量化分析过程

绩效考核指标量化分析流程 1 量化考核指标体系构建 企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定，同时需要实行共同沟通、协商机制，实现员工参与指标的制定，从而达成目标承诺；

2、考核指标量化分析流程说明 第一步：确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以通过鱼刺图来确定关键行为； 以公司销售收入为例，分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素，而每一个因素又受到具体、细小的因素影响； 鱼刺图确定关键业绩行为举例 第二步设定量化考核指标，找出关键业绩行为后，开始建立相应的关键量化考核指标（关键量化考核指标需遵循SMART原则： 量化考核指标需遵循的SMART原则

设置绩效考核指标应注意的问题： 1、被考核者要全面参与指标设定过程，加深对指标的理解并承诺 兑现绩效目标的完成； 2、关键考核指标要少而精，对岗位的关键绩效考核指标不应超过8 个； 3、结果考核指标和过程考核指标相结合； 4、灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标； 第三步设计考核指标权重 设计不同考核指标的权重是绩效考核工作的重要环节，权重突出了绩效目标的重点项目，不同指标的选择及权重配置体现不同的战略导向，考核指标的权重需要考核者与被考核者双向沟通； 第四部确定指标考核标准 指标考核标准明确规范了企业对员工的要求，须确保公开、公平、公正的原则，指标量化考核标准设定工作内容主要包括设定考核目标值、设定指

标考核不同结果得分标准两件事举例： 第五步、明确指标来源 在建立量化考核指标、设计指标权重、确定考核标准后，需明确数据来源，以防止考核数据的不准确性，增强考核工作的客观性和科学性，建立团队意识； 明确考核指标来源需注意以下问题： 1、把数据来源与被考核者不为同一岗位或同一部门； 2、各个指标相关数据都应有具体的来源； 3、部门可以相互提供指标考核数据；

农村综合改革示范试点考核评价量化评分表

农村综合改革示范试点考核评价量化评分表填表日期：填表人：考核内容相关指标分值细化标准考核得分备注 工作保障领导重视 5 党政领导高度重视，做出工作部署或批示。 宣传超过三次的加1分，得到省级以上领导批示 的每次加2分。 工作机制 5 建立了与有关职能部门的协调机制或充分调动了有关部门的积极性，形成协调配合 的良性互动。 人员经费 5 有专门机构（2分）、专人（1分）负责此项工作，安排了一定的工作经费（2分）。 宣传培训 5 在省级以上媒介进行专门宣传（2分），至少召开一次工作培训会议（3分）。 资金保障预算安排10 省级财政安排资金数达到中央奖励数规模。省级财政安排资金数超过或少于中央奖励数规 模20%的，加或减1分，依此类推最高不超过5 分；预算执行率每少10%，扣1分，扣完为止。预算执行10 省级安排资金（含中央奖励资金）执行率100%。 制度保障资金管理8 专门制定了奖励资金管理办法（6分），按照规定在有关科目列支反映（2分）。项目管理 6 有专门的项目管理办法（3分），项目管理档案规范（3分）。 监督管理 6 制定专门的监督考核办法（3分），年度内至少开展过一次检查（3分）。 工作成效对照方案10 公布下发了实施方案及有关制度办法（4分），按规定向工作小组报送备案（3分）， 实现了试点工作方案预定的目标（4分）。出现以下问题：加重农民负担引起上访，倒减 10分；出现违反财经制度和纪律行为，倒减10 分； 检查评审20 对试点情况从农民满意度（10分）、可推广性（10分）方面做出评价。 遵规守纪10 没有发生违纪违规行为得分，否则倒减分。

合计100 得分以文件、会议纪要等为依据。

绩效考核量化管理全案(供参考)

绩效考核量化管理全案 第1章绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable）

绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程

定性指标该如何进行考核8页

定性指标该如何进行考核 定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。 由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满;要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出“考了还不如不考”感叹。 而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性指标的考核?”就成为许多管理者十分头痛问题。 深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。 定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一

种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度;其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。 具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤： 步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。 我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如： 考核维度时间质量数量成本风险 考核维度举例 计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等个数、时数、次数、人数、项数、额度等费用额、预算达成率等出错率、失误次数等需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体

甲类人员定性指标评分表

甲类人员定性指标评分表 岗位：被考核人： 考核日期：年月至月 评分标准： 100--90 优秀； 89--80 良； 79--70 中69--60合格； 60--0 差 定性指标 指标内容 满分 评分值 小计 工作态度 l 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20 l 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 l 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。

15 l 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10 l 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 计划能力 l 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 50 l 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 组织能力 l 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 l 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40

l 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 培养下属能力 l 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 l 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 l 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 l 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 沟通协调能力 l 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 l 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。

20 l 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30 l 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 改善创新能力 l 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 l 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 l 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 l 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 发现问题解决问题能力

考核指标量化说明表

能力考核指标及评分标准1.1人际交往能力 维度及 权重 评分标准 关系建立60％ 0－59 60－79 80－89 90－100 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 较为自我，不易与 他人建立长期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 解决矛盾40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 遇到矛盾不知如何 解决 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 1.2影响力 考核指标评分标准 说服力40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 基本能说服下级、 同事 能说服下级、同事、 上级接受看法与意 见 能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易的说服别人 接受某一看法与意 见 影响能力60％ 0－59 60－79 80－89 90－100 对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 有时能影响他人能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向

1.3沟通能力 考核指标评分标准 口头沟通40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 含糊其词，意图不 明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 简明扼要，具有出色 的谈话技巧，易于理 解 倾听20％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不注意倾听，常常 不知对方所云 能够倾听，有时一 知半解 能够注意倾听，力 求明白 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明白 倾述人的想法和要 求 书面沟通40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 文理不通，意图不 清，需作大修改 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见 表达清晰、简洁，易 于理解，无可挑剔 1.4基础及专业技能 考核指标评分标准 电脑应用能力 10％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不会使用电脑，不 能利用电脑提高工 作效率 会使用电子邮件系 统及其他办公软 件，但不会解决遇 到的问题 能熟练使用电脑， 能解决工作中遇到 的简单的电脑问题 能熟练应用各种常 用应用软件，大大提 高工作效率，能帮同 事解决小问题 岗位专业技 能 90％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不具备本岗位所需 专业知识 具备本岗位专业知 识，但是技能并不 熟练 掌握的本岗位专业 技能能够符合岗位 的要求 熟练掌握本岗位专 业技能，能总结经验 不断提升工作效率

绩效考核指标量化存在的问题

绩效考核指标量化存在的问题 从上世纪五十年代到现在，绩效考核经历了有目标管理到关键绩效指标再到现在企业管理中比较流行的平衡计分卡，这些方法在一定的时代背景下，无不给企业的绩效管理带来了方便，在某种程度上，促进了企业的发展，使现代企业管理不断的走向科学化、制度化，让企业保持着生机和活力。同时伴随着考核方法的升级，到今天，绩效考核也不断的细分和量化，实现了绩效考核的可操作性。不得不说，这种考核的方式顺应了现代企业管理，同时在企业内部工作分工更加明确，效益不断增加，但是，当人们对这种考核方式满怀信心的时候，却似乎忘记了它存在的潜在的隐患。经过长时间的学习和关注，我个人发现，如此科学的考核方法在给企业带来辉煌的同时也给企业管理带来了巨大的挑战：第一，员工紧张的工作状态和日趋减少情感交流。由于考核指标量化，分工异常明确，员工需要在一定的时间内完成相应的工作量，而在完成这些工作的过程中员工投入工作，为达到工作指标，态，在完成绩效指标的过程中并没有得到心情上的放松和工作经验及情感的交流，在这种状态下，很容易导致企业内部团队合作精神的丧失和员工关系的疏远。虽然企业内部各项绩效指标都能完成，且保持着激烈竞争的状态，但是员工忙于工作怠慢交流，不能满足员工心理和情感上的要求，使他们长期处于压抑的状态中，这会影响员工的成长和企业的长期发展。 第二，员工人浮于事的态度难以把控。很多员工都希望能够吸引到领导的眼球，乐于表现。以提高自己的考核分数，从而找机会晋升或加薪，但是那些做实际工作的员工在绩效考核当中得分平常，导致他们对企业管理者不满，从而怠慢工作或者离职，这种情况很容易让那些掌握关键技术人才流失，最终影响的是企业长期的发展。 第三，忽视了不能量化的关键领域。举例来说，某些员工虽然在量化的一些领域成绩平平，但是，他们却为企业开发了巨大的市场，在企业未来的发展中将起到关键作用，或者说他们为企业培训了一批关键领域的人才，将在企业未来的发展中起到积极作用，而这些作用在当前情形下是无法看到的，也是难以预料的，但是在做量化考核的过程中把这部分却没有做详细的考虑，势必造成那些员工晋

重点工作定性指标与考核评价标准

集团公司子（控股）公司2013年重点工作 定性指标及考核评价标准 一、党建工作目标责任制考核评价标准（100分）（一）深入学习贯彻落实党的十八大精神（10分） 1、开展学习宣传党的十八大精神各项活动（8分） 深入学习贯彻党的十八大会议、省委十一届二次全会及集团公司五届三次职代会精神。（制定宣传方案和学习计划、召开研讨会；按照年度学习计划组织学习。） （1）未制定学习方案及计划扣0.5分；（2）未组织学习的扣1分；（3）没有宣传学习记录（12个月）的每次扣0.5分；（4）未将《党员学习辅导资料》下发到党支部扣0.5分。 2、开展大讨论活动（2分） 以四个围绕为内容认真开展学习党的十八大精神大讨论活动。（认真撰写研讨文章；以四个围绕为内容组织一线员工座谈，认真开展活动。） （1）未撰写研讨文章扣0.5分；（2）未组织员工座谈扣1分；（3）没有总结扣0.5分。 （二）加强和改进宣传思想政治工作（15分） 1、开展形势任务教育（5分） 适时开展形势任务教育活动。（制定形势任务教育活动方案；

组织开展大庆精神、抗洪精神、大修精神、感动地铁人物事迹学习、宣传活动；职代会、党群会、股东会、董事会等会议精神的宣传。） （1）未制定活动方案扣0.5分；（2）未组织专题宣传的少一次扣0.5分； 2、加强思想政治工作（10分） 与开展形势任务教育活动相结合，大力开展党的群众路线教育活动，组建通讯员队伍，健全和完善思想政治工作制度。（健全完善思想政治工作领导小组和工作机构，每年召开2-4次专项会议；建立宣传网络，组建通讯员队伍，参加相关培训活动。）（1）未健全组织机构的扣2分，未召开专项会议扣1分；（2）未组建通讯员队伍扣1分；（3）未建立通讯员档案扣1分；（4）未参加通讯员培训扣1分；（5）全年每个基层单位通讯员稿件不得少于8篇，少一篇扣0.5分。 （三）进一步创新党建工作（25分） 1、加强基层组织建设（6分） 开展标准化党支部考核工作；加强两级机关党支部建设；继续组织开展好“创业、创新、创优”活动，继续抓好“创先争优”长效机制。 （1）没有开展标准化党支部考核活动方案的扣1分；没有对活动进行检查指导的扣1分；（2）没有对机关党支部现状进行调研定级并制定落实整改措施的扣1分；没有落实党支部“三

难以量化的指标如何考核

难以量化的指标如何考核？ZT 说到关键绩效指标KPI(KPI——KeyPerformanceIndicator)，大家都会不约而同的说，“KPI必须反映组织的目标、对组织的成功是关键的、必须符合SMART原则”。在各级人力资源教材和人力资源咨询类书籍中，大家都约定俗成的把能否“量化”作为设立KPI的必要条件之一。事实上，我们在企业的咨询实践中，也常常是基于成本、时间、质量、数量、人员反应等角度来提炼KPI。但是，不管从上述的哪个角度，我们都有一个预设，那就是“只有那些能量化的指标”，才能进入我们提炼KPI的视角之内。事实上，组织中的大多数部门及部门中的大多数职位从上角度都能提炼出比较合适的KPI。但是，对有一些职位，可能从上面的任何一个角度，都不能提炼出一个合适的KPI，因为这些职位的关键成功行为根本不能量化。比如对市场调研员一职，尽管我们可以从调研成本的控制、调研报告提出的及时性等角度来提炼这个职位的KPI，但是这些指标都不能反映市场调研员的关键成功行为——调研报告的质量!这就向我们提出了这样的一个问题“是不是不能量化的关键成功行为的职位，就不能通过KPI来进行考核呢”?我个人认为，只要方法得当，不能量化的关键成功 行为的职位，也是可以提炼KPI的，也是可以进行考核的。 其实，KPI是用于沟通和管理被评估者(可以是个体、也可以是群体)绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，KPI是一个标准体系，它可以是定量化的，也可以是行为化的，只要符合这条件中的一个，就可以对相关职位进行KPI的提炼。我们再来看看如何对市场调研员这一职位进行KPI的提炼。这一职位的关键成功行为的结果是调研报告的质量。如果我们按照上面对KPI必须要“能量化”这一必要条件，我们似乎是对这一不能量化的指标无能为力。但是,我们不能忘记，设立KPI的真正目的，是在我们对相关指标进行考核时有一个可以凭借的标准，只有构建了这种标准，我们的KPI考核才是有意义的。从这个思路出发，不管是可以量化的指标、还是不可以量化的指标，只要我们在考核这个指标前能设定标准，并且在绩效周期结束后，我们能对这个指标实现的情况得出一个正确的评价结果，我们可以通过对评价结果和考核前设定标准进行对比，这样，我们就能对这个指标进行考核了! 在我所经历的某咨询项目中，某企业存在市场营销部这一部门.这一部门有市场调研员一职，这一职位共有四个岗位。对目标市场进行调研，是他们的主要事务，而调研报告的质量，是衡量他们工作成果的一个重要内容。在对这一职位的KPI提炼的过程中，我们和客户都认为应该把调研报告的质量作为一个KPI,我们尝试通过构建调研报告的五级评价标准，来对其进行考核。以下是我们所构建的五级 评价标准(假定此KPI的权重为20分)。 通过以上对调研报告评价标准的构建,我们可以得到一个评价标准,而且,有了这个标准,在考核的过程中,考核者与被考核者更容易就考核的成绩达成共识.如果这个分级标准构建得科学的话,考核的有效性也就会得到极大的提高.在考核周期结束时，考核人就可以根据被考核者提交的调研报告，依据上面的评价标准，做出一个合理的评价。虽然这个标准还是较为粗略,但是这远比没有标准,仅凭考核人 员的心理感觉去评价好得多。 通过这种方法,可以把那些难以量化的指标,转化成可以考核的指标.这就为我们对那些不能量化的考核指标,找到了一个可以进行考 核的途径了。