(精品)企业组织结构调整方案

公司组织结构调整方案

前言：公司管理流程保持现有合同执行流程的基本框架；为加强管理力度，增加工作效率，突出重点,整个公司各职能部门执行模块管理模式；公司高管按模块管理分工合作，统一思路，实现矩阵式管理结构。

本方案分为六个大的部分：模块管理划分说明、模块管理职责说明、各个职能部门职员配置、变更后各个部门的职责说明、流程接口说明、关于模块管理的特殊说明。

一、模块管理划分说明

A、整个公司组织结构调整为销售部、经营管理部、计划部、生产部、采购仓储部、品管部、工程服务部、研发部、财务部、办公室共九部一室。说明如下：1）成立经营管理部；把销售部的销售内勤（渠道管理员）及渠道管理工作分离出来并入经营管理部；把原计划经营部的合同管理、报价管理、预决算等非计划工作并入经营管理部；使经营管理部成为销售系统的重要组成部分，行使相应职责。

2）销售部作为独立的销售部门只负责销售市场的拓展及维护，部门不再设立后勤人员，销售员的行政管理与后勤管理由销售部经理自行负责。销售部与经营管理部属于平行的独立部门，互为补充。

3）计划经营部原计划部分的工作及内部设计、定额管理及生产统计合并为计划部；主要负责公司一级计划、二级计划的制定和监督执行；同时负责根据公司额定的生产定额的下发和监督执行并做好相应统计最终确保按计划要求发货。

4）工程部变更成为工程服务部，把外部设计并入工程部，成立外部设计科，售后服务从项目管理中剥离出来，独立售后服务管理科；各个工程项目独立管理，成立项目管理科；上述三个职能科室隶属于工程部管理，相互独立；外部设计技术支持由总工负责。

其他职能部门不做变化。

B、这九部一室按功能及管理区域形成3个基本系统模块；1）营销服务系统模

块（销售、经营管理、工程服务）；2）生产运营系统模块（计划部、生产部、品管部、采购仓储部）3）综合保障系统模块（研发、财务、办公室）

C、上述三个模块由总经理统一管理，相应高管分权直接管理并向总经理负责。具体分工为：1）营销服务系统模块由总经理直接管理，直属3个部门经理各付其责，直接向总经理负责。2）生产运营系统模块由生产副总统一管理，生产副总同时兼职计划部经理；直属其他部门主管各负其责直接向生产副总负责，由生产副总直接指挥。生产副总代表该模块直接向总经理负责。

3）综合保障系统模块由总经理直接管理，直属3个部门经理各付其责，直接向总经理负责。其中，财务部工作请董事长代为管理，可直接向董事长汇报工作，但要求同时通报总经理。

二、模块管理职责说明

1）公司把各个职能部门并入三个管理模块形成相对独立的三个区域，由公司高管直接介入强化管理，但是做为各个职能部门本身相对独立，各个部门主管要各负其责，按照现在的工作要求进行工作。

2）模块管理分工不分家，各个模块之间要统一步骤，目标一致；减少接口繁杂导致工作拖沓之余，更要有团队合作的精神。

3）模块之间发生关系，相应模块的主管领导必须实施审批手续，这就要求各个职能部门，在要与本模块之外的职能部门发生交涉时必须明确要走审批手续，报主管领导审批，要明确接口部门（见下述）

4）三个模块由总经理全权指挥，总经理向董事长负责，各个模块主管领导向总经理负责，各模块内部的部门主管向模块主管领导负责，要明确这种层级关系，彰显管理的严肃性。

5）坚决杜绝非本模块内部的管理人员在未通过模块主管领导的情况下插手本模块内的工作事务。

6）总经理必须掌握公司一级计划的动态及定额配置。

三、各个职能部门职员配置

1：销售部设经理一名、业务员6名。

2：经营管理部设经理一名、副经理一名，造价员1人、渠道管理员2人。

3:计划部设经理一名、副经理一名、计划员1人、统计员1人、应用设计人员2

人。

4：生产部设经理一名、工段长两名

5、品管部设经理一名；质检员6人.

6、采购仓储部设经理一名、副经理一名，专职采购员1人；及保管员3人

7、工程部设经理一人，专职副经理2人，外部设计科长1人，售后服务人员（2~4人）、外部设计师（3~5人）。

8、研发部设研发部经理一名，主任研发员一名，研发员1人

9、财务部按现有配置，总账会计、成本会计、现金会计、银行会计

10、办公室：主任1名，文员1名。

四、变更后各部门的职责说明

（一）销售部

1、负责制定销售部的年度销售计划及经营策略，并跟踪执行；

2、负责各区域销售员的工作分配、费用控制、考勤管理等日常管理等工作；

3、负责所有销售人员（包括公司专营店）的周、月工作汇报的汇总及总结；

4、负责各办事处、公司专营店的财务管理工作；

5、积极引导各级销售人员开发所辖区域工程信息，并及时备案，月度进行汇总并分析上报；

6、负责开发和维护所辖区域的代理商与经销商，并及时备案；

（二）经营管理部

1、负责合同档案管理工作，包括合同招投标前后、合同执行及竣工的整个过程的档案管理。

2、负责合同执行前的准备工作，包括负责工程合同信息的收集与整理，组织合同评审及下达投产指令

3、负责合同执行过程中各阶段的信息收集（工程现场信息、计划完成信息、回款信息等）综合评定后，给生产运营系统下达发货指令。

4、负责渠道维护及网站管理，与代理商做有效沟通，并执行代理商订单，维护代理商及公司利益。

5、负责各类合同或订单的投标、报价；

6、负责工程合同的预决算管理及执行。

7、负责代表营销服务系统与生产运营系统接口的各类常规信息传递。

8、负责对生产运营系统的订单执行情况进行考核。

9、负责散户合同的签订及管理，月度进行汇总并上报；

（三）工程服务部

工程服务部下设三个职能：1、项目管理；2、售后（售中）服务及工程质量控制；

3、外部设计管理

根据工程服务部的三个管理职能，其部门职责如下

1、项目管理

1)负责合理分配资源为各个项目（包括散户）派驻项目经理、安装人员,并对项目班子的人员、定额（材料、人工）、计划要求等工作质量进行管理。

2）根据公司要求对各个工程项目的各个阶段的工程资料负责，确保工程资料的时效性、完整性、准确性。

3）配合经营管理部及销售人员完成各阶段的工程催款手续的报批工作。

4）负责向厂内传递工程（散户）现场传递各类信息，并跟踪反馈。

5）对各个工程项目的完成质量负责，确保工程顺利验收交付。

6）负责对项目经理、安装内勤、安装人员进行定期培训、考核。

2、售后（售中）服务及工程质量控制

1）负责根据工作指令（信息需求）安排售后服务人员进行相应工作，并对工作指令（信息）的完整性进行评估，对售后人员工作任务的完成情况进行管理。2）负责确认售后人员的工作量、定额标准；

3）负责对整个售后服务队伍的培训、考核及管理。

4）负责定期抽查各个项目工程安装的质量及工艺。

3、外部设计

1）负责按照公司计划及部门安排，为各个项目派驻项目工程师，并对项目工程师的计划要求、工作质量等进行管理。

2）负责与公司研发部接口，向外部设计传递各类技术文件及要求。

3）负责审核各个项目外部设计的图样及与甲方/设计院沟通，确保工程项目深化设计符合甲方及公司技术要求。

4）负责配合工程项目管理进行技术支持。

5）负责对外部设计队伍进行培训、考核。

（四）研发部

1）全权负责公司各类新产品的研发设计及老产品的更新及改进的工作。

2）负责公司软件的开发及维护工作。

3）负责公司各类产品制作工艺的定型与管理工作。

4）负责各类工程现场安装节点的界定及标准化工作。

5）负责定额的编制和管理。

6）负责公司所有技术文件的定稿及标准化普及工作。

7）负责监督检查公司该外部设计、内部设计的执行过程，并定期给予培训及考核。

8）负责各类投标前深化设计的指导及审核的工作。

（五）财务部

执行现有部门职责

（六）办公室

执行现有部门职责。

（七）计划部：

●负责接收合同评审后（含客户意见反馈信息）的各类信息，编制“合同

执行一级计划表”和“生产二级计划表”；

●负责图纸的应用设计，出具各类生产表单；

●负责材料定额的编制与汇总，负责定额数据的前后核对与分析；

●负责外协计划、生产计划的编发、生产图纸的复印分发；

●负责一、二级计划的实时跟踪，行使对计划的灵活调整；

●负责生产入库信息的统计，并负责与成品库信息的实时核对；

●负责接收发货信息，并负责向下序传递发货指令；

●负责传递各类计划完成情况的实时信息；

●负责计件定额的确定，负责产品计件定额的编发、实录、汇总、核对以

及上报。

●负责所有本部门资料档案的保存与保管；

（八）采购仓储部：

●部门经理对模块负责人（计划部主管）负责；

●负责供应商的拓展、日常管理以及供货合同的建立；

●负责材料采购计划数据的提取、编制、传递、跟踪采购与落实；

●负责编制月份“应付款统计报表”；

●负责采购账目、库存账目与财务的对接与核对；

●负责成品、主辅材料的收、发、存管理；

●负责成品物流渠道的界定、分装和相应的信息传接；

（九）生产部：

●部门经理对模块负责人（计划部主管）负责；

●负责对本部所有人员的指挥、调度、检查、督促、考核的工作；

●负责根据一、二级计划，有效组织实施，并负责计划完成情况的信息传

递，并对计划完成不力负责；

●负责生产能力评估、生产流程调整、岗位的优化以及成本控制；

●负责生产设备、设施的管理，对设备管理不力负责；

●负责产品制作质量的控制，对工艺执行不力负责；

●负责现场的文明生产，对生产现场的安全负责；

（十）品管部：

●部门经理对模块负责人（计划部主管）负责；

●负责以产品质量检验（含进厂材料、半成品以及成品）管理为主，以工

作质量监督管理、体系运行管理为辅的管理行为；

●负责质量标准的编审和执行，负责质量记录的整理与分析；

●负责工艺质量的宣贯、监督与检查；

●负责质量纠正/预防措施的申报和落实；

●负责接收关于工作质量的各类投诉，并跟踪、监督检查落实情况；

●负责质量/环境体系的运行，并负责实施对体系运行情况的审核。

●负责质检员的培训、考评以及日常管理；

五、流程接口说明

公司合同执行及产品控制流程不做大的调整，但是，对于各职能部门接口做以下说明：

（一）模块之间的接口说明

1）营销服务系统与生产运营系统的接口说明如下：

a)订单指令的接口：经营管理部负责把已经评审后具备订单执行条件的订单（工

程、散户及各类补做订单）与计划部进行交接，形式按照现有形式执行；交接内容包括：计划需求、合同附件、经甲方或客户确认的图纸及外部返尺后的门窗表、双线图。

b)信息传递的接口：各类信息传递（包括计划变更；发货指令、

c)等）由经营管理部与计划部进行接口

d)原则上，除人员需求外，对于营销服务系统和生产运营系统之间，经营管理

部与计划部是两个模块的接口，模块接口间各类信息或文件的传递需要有签字确认手续及执行模块主管的审批手续。

e)工程计划性指令由计划部与工程服务部直接对接。如存在厂内人员需求，由

工程服务部经审批手续后与生产运营模块负责人对接。

2）生产运行系统与综合保障系统的接口如下：

a)研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与计划部(之间进行交接，而后由

计划部内部自行传递；

b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。

c)办公室的人力资源接口与计划部直接对接，生产运营模块内各个职能部门的人

力需求汇集到计划部与办公室进行对接。

3）营销服务系统与综合保障系统的接口说明如下：

a) 研发部的图样/工艺传递/定额的接口由研发部与工程服务部之间进行交接；

b)财务部按现在接口要求分别与相应模块中的职能部门对接。

c)办公室的人力资源接口与经营管理部直接对接，营销服务系统模块内各个职能

部门的人力需求汇集到经营管理部与办公室进行对接。

（二）模块内部接口说明

1、营销服务系统

a)销售部与经营管理部的接口

1）合同执行前的各类信息（招投标需求、工程备案、代理商备案、技术支持、项目信息反馈、代理商商信息反馈等）由销售部与经营管理部之间对接，原则上要求以书面形式或电子邮件形式，特殊情况可以先电话沟通，后补书面形式以存档。

2)不再设立销售内勤岗位，销售员管理（考评、考勤管理等）由销售部经理独自完成；驻外销售员费用报支由销售员自行粘贴后邮寄到销售部经理审批并执行报批手续；原渠道管理工作转入经营管理部，代理商或散户的工作由经营管理部执行，流程按现有流程界定。

b)经营管理部与工程服务部的接口

1）工程现场各类信息（现场情况反馈、核对后的门窗表返厂传递等）需要与厂内对接的全部有工程服务部与经营管理部对接；需要品管查实的信息反馈执行现有流程后再转给经营管理部。

2）除人员需求外的其他售后服务需求由经营管理部与工程服务部直接对接；工程内售中服务需求由工程服务部内部自行处理，如涉及到厂内生产，由工程服务部转接到经营管理部。

3）外部设计进场指令依据计划部指令进行，如存在销售部或代理商需求的技术支持，需求经过经营管理部备案后履行审批手续，经营管理部与工程服务部对接。

c)销售部与工程服务部的接口

1）原则上除了工程催款需要销售部与工程服务部相互配合外，销售部其他需求全部转入经营管理部与工程服务部进行对接，销售部与工程服务部不需要直接对接。

2）要协助公司外部设计人员、现场安装人员、售后服务人员与甲方的对接工作；

2、综合保障系统

1）综合保障系统内部各职能部门，工作之间除人力资源需求外，不存在其他接口，人力资源接口同上述要求，职能部门之间直接对接，履行相应审批手续即可。2）总工要负责外部设计基本节点的确认及工程前期现场勘查，并负责审核（抽查）外部设计的出图质量，这项工作，直接与外部设计接口。

3、生产运营系统

1、模块负责人：

●生产运营模块负责人，要对总经理负全责；

●对本中心的四个部门行使直接的管理权限。

●对所属部门主管行使提请任免权限，对基层管理人员（含质检员）有直

接任免权。

●对本模块的行政管理以及以合同为主的一切生产活动全权负责。

●负责直接接收其它模块的指令和信息，并负责在本中心内传递落实，对

落实和执行不力负责。

2、本模块与其它组织间的接口管理：

1）与销售经营、工程售后模块的接口：

直接参与经营模块组织的各类合同（含信息反馈）评审，并接收（输入）评审后的确定信息。比如预备料的信息、设计/生产任务通知信息、一些

更改调整信息等；

直接接收（输入）经营模块的发货指令（指令中要含出门证）；

直接接收（输入）经营模块的周发货计划，根据计划落实入库信息；

传递（输出）实时的“合同执行一级计划表”，并将更新信息及时传递；

传递（输出）计划执行情况信息说明，包括未完成、已完成等；

传递（输出）发货中、发货后的及时信息。

直接接收（输入）工程售后的售后用人指令；

直接接收（输入）售后过程中反馈的生产质量整改信息；

2）与研发部的接口：

直接接收（输入）研发技术图纸及各类研发通知单；

传递（输出）在线产品制作过程中的技术、质量以及与此关联的设备、模具、刀具等信息；

3）与财务、办公室的接口：

通用的信息，直接（输入）给生产运营中心负责人；

与财务有关的信息，可以直接（输入）给相关职能部门主管。

六、关于模块管理的特别说明

（一）个别接口的强化说明

A经营部：无论是工程合同还是代理商合同的投标、报价、合同评审、下投产指令、决算全部由经营管理部进行管理；接口有以下几个重点说明:1)销售部的工程合同的备案、投标等前期工作以及代理商合同执行前的图纸深化要求、报价要求等准备工作由销售部或代理商与经营管理部进行对接。2）深化设计要求或数据支持由经营管理部直接与工程服务部对接（主要是指工程图纸的深化设计及分项面积的计算）3）投产指令由经营管理部与计划部对接，经营管理部只下达合同或订单并附明确要求给计划部，由计划部根据需求及排产情况介入各级计划并督促执行并追踪。

B计划部：所有公司各个部门执行的一级计划由计划部组织信息并编制；同时要督促各个部门按照计划要求进行工作，奖优罚略。接口有以重点说明：1）编制计划的输入与经营部直接对接（包括评审后的设计生产任务单、图样等），输出与各个执行部门对接(包括进场指令、发货指令、生产指令的下达及接纳上游部门的信息或需求)；2）生产部定额执行由计划部与生产部直接对接，计划部负责根据公司额定定额按订单下定额，生产部负责分配，最终汇总到计划部统计核对。定额工资由计划部直接与财务部对接。

即：营销服务系统模块与生产运营系统模块在合同执行过程中的接口除人力调配外，只存在经营部与计划部之间，其他职能部门之间不再存在接口，这样可以简化并减少重复劳动。所有来自于销售系统还是工程系统的信息汇集到经营部，在备案后把相应需求下达计划部，计划部根据要求组织本模块各个部门完成任务（执行计划），并把完成任务的情况及时反馈给经营部。即：两个模块共7个部门实际上只有两个大的接口，其他由模块内部自行解决。需要说明的是：计划部同时监督一级计划与二级计划的执行，监督计划执行工作与模块控制可以并行，并不冲突。经营部不需要跟踪计划执行情况，只需要和计划部对接明确完成情况即可。

C工程服务部：在原有项目管理的基础上增加了独立管理的售后服务工作、独立管理的外部设计科，外部设计及项目管理变成部门内部管理，接口自理；需要明确：1）一级计划的执行由项目管理、外部设计与计划部接口并对相应的一级计划完成负责。2）出现信息反馈单等需要品管部、经营部介入的订单按现有程序

执行，并不违背模块管理的需要。3）售后服务工作由专职副经理负责，与经营部或项目管理接口，按照不同的需求安排相应服务工作，如果需要生产运营系统协作由售后服务专职副经理履行报批手续后与模块负责人沟通，程序按照现在要求执行。同时售后服务经理要兼职做好各个项目的品质管理工作，

D品管部虽列入生产运营模块，但是其在生产质量控制之余，监管公司各部门的工作质量，就是相对独立的，需要与各个部门对接。按照品管部现在工作要求，品管部经理及质量助理按照现有的工作程序与各个部门接口，只是需要重新界定具体分工。

E研发部作为综合保障模块管理的一部分，直接由总经理管理，1）在研发工作上按照《研发管理规程》独立工作，需要各个部门接口配合的完全按照文件上的要求执行即可；2）在工艺制定及检查的工作上按照现在要求带领品管部及工艺小组工作，接口按照现有要求界定执行。

对于以上各个不同系统模块管理下的各个职能部门存在交叉直接对接的情况，由各个部门主管相对独立完成，存在差异或需要审批再上报到各个相应高管。

对于整个公司分解成三个不同的管理模块，实行块状管理是属于相对独立，模块内的部门对相应高管负责，各个模块的主管对总经理负责；按照公司现有人员匹配，只有生产运营模块由生产副总直接管理，其他两个模块总经理兼职管理；对于生产运营系统的工作，公司一级计划需要生产副总组织制定，要报总经理审核后执行；各项定额按照董事长界定后的数据执行，在执行过程中发生变更的，需要报总经理审核后执行，变更较大的需要上报董事长执行。

（二）：需要明确的几点问题

1）公司仍然坚持以销定产的基本原则，以计划控制为中心来保障各类合同的有序执行，再辅以高效率的品质管理，最终为客户提供优质的产品和服务。虽然整个公司各个部门按照模块管理分部划分，强化了局部管理，但是各个模块的最终目的是一致的。

2）模块管理强化局部的同时，要更好的打破部门壁垒，减少接口繁琐程序，可以增加工作效率，但是需要注意的是不能打破了部门间壁垒却形成了模块之间的壁垒，坚决杜绝个人自扫门前雪的情况，整个公司一盘棋，要一切服从大局。

3）售后服务工作并入工程部，专人管理后，相应的售后服务细则及费用定额要抓紧出台；外部设计在工程部经理没有到位前仍由总工协调管理，当工程经理到位后，总工只做技术指导，不付管理职责。各个项目管理由主管副经理直接指挥？

两位专职副经理与经理之间的工作分工应该明确，各负其责服从统一管理。财务部由董事长代为管理只能是眼下权宜之计。

4）按照现在的分工，各个部门经理必须兼职工作，不仅仅要做管理者，首先要做执行者，这样各个部门的名额可以进一步裁减。比如销售、采购、经营等。这点非常重要！

5）总经理兼职做两个模块的直接管理者，只是权宜之计，随着公司发展，需要有更合适的人才补充进来后再另行分工。

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。

企业组织结构的变革演化及趋势_纪华道

《学术界》（月刊） 总第198期，2014．11 ACADEMICS No．11Nov．2014 企业组织结构的变革演化及趋势 ○纪华道 （中山大学岭南学院，广东广州510275） 〔摘要〕企业组织结构的研究是最近十几年来最引人注目的领域之一。随着知识经济和信息社会的到来，传统的科层结构存在诸多弊端，面临变革，企业组织结构的发展趋势将扁平化、网络化和虚拟化。以现代信息技术为支撑，一种新型的企业组织结构形态———“工”型结构将会产生，这是智能组织结构，它将成为企业组织结构演进的重要形式。 〔关键词〕企业组织结构；信息技术；智能组织 马克斯·韦伯于1911年在《社会和经济组织的理论》一书中提出了科层组织理论，一个世纪以来，尽管企业组织结构形态不断发展演变，但科层结构一直是企业组织结构的主流形态。人类迈入21世纪以后，社会经济环境发生着急剧而深刻的变化，企业组织结构面临着新的变革。德鲁克在《管理———任务、责任、实践》中指出：“对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的‘发展特快的新行业’之一。”对此，本文试图在分析企业组织结构演进的基础上探索研究一种新的企业组织结构形态。 一、企业组织结构的变革演化 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。 产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业作者简介：纪华道（1962—），中山大学岭南学院博士生，研究方向：管理科学与工程。

学术界2014．11·学科前沿 最为基本的组织结构。U型结构适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境，当企业经营规模变大时，高层领导者负担重，陷于日常事务，疏于考虑企业长远的发展战略。 H型组织结构（Holding Company Structure）又称控股型组织结构，是组织内实行分权治理的一种结构形式。〔1〕H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。 随着企业的外部环境的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生、人口向新地区迁移等，新变化要求企业把活动导向新的领域，并不断扩大自身规模。于是，一种新型的多分部或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为M型结构（Multidivisional Structure），它最早源于美国通用汽车公司。M型结构是一种分权式组织结构，它采取“集中决策、分散经营”，是集中指导下的分权管理形式。 无论U型结构，还是H型、M型组织结构，其性质都是科层制结构。随着经济发展、技术进步和环境的变化，其本身存在着明显的缺陷，主要表现在三个方面：（1）资源配置机制缺陷。企业内部资源分割，层次间和部门间的协调任务重，计划和控制的工作较为复杂，存在着“官僚失灵”和结构僵化，从而无法取得整体工作效益的最优；（2）信息反馈机制缺陷。管理工作效率不高，存在着低效率和沟通壁垒，信息交流不畅且易失真，无法对急剧变化的市场作出迅速的反应；（3）决策激励机制缺陷。整个组织的决策民主化程度不高，不能满足员工自我实现的高层次需求，不能充分发挥员工的自主性和创造性。 传统组织结构的特点归纳为下表： 各种企业组织结构形式的比较 通过上表可知，传统企业的组织结构有明确的管理层次，信息的传递严格按

宝洁公司组织结构分析最新版本

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企业组织结构设计范例

企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明

（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制

技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1

相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管

相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制

设计公司岗位职责与组织架构

组织架构与岗位职责 第一部分组织架构 第一条目的 为了规范和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。 第二条部门分类 一、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、人力资源专员、文员 二、工程技术部：总工程师、副总工程师、科室总工程师、工程师、助理工程师、技术员

第二部分部门职责 第四条管理经营部职责 公司发展规划、业务、项目管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项目主管及联系人），协调评审主管部门、同行事项。 一、内控管理 1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。 2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。 3. 监督部门员工按时提交周/月//年度计划表与工作总结。 4. 积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 5. 负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。 6. 权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。 7. 敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否、员工的能力高低，均取决于——带队人。 8. 了解每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。 9. 对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。 10. 员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心； 11. 员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决， 12. 内部矛盾力求内部解决，不要扩大化； 13. 积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等； 14. 不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作； 15. 管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松； 16. 言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，对员工如是，对公司亦是，方可有较强的执行力，从而建立威信。

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）

3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

(完整word版)杜邦组织结构变革

从家族管理到现代企业 ——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。 首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。 但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。 当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。 随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。 于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。 为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。 总结：杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，我们不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。 杜邦公司的成功让我们对公司架构的重要性有了新的认识，相比而言，我国私营企业大多还没有建立真正适合自己的现代企业制度，而在这一方面，我们认为对于想要打破家族模式或简单合伙制的我国私营企业，需要做到的有以下几个方面： 1.建立类似于“三头马车式”的组织体制： 学习借鉴外国知名企业的管理经验，取长补短，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权利相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，

企业组织结构的设计

如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能

企业组织结构变革的新模式

无边界组织: 企业组织结构变革的新模式 20 世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台; 企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。 一、无边界组织的形成及其内涵 传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor), 法约尔(H.Fayol) 和韦伯(Max.Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20 世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构-- -- 官僚体制。其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联

企业组织结构与设计

第三章企业组织结构与设计 第一节公司制企业的法人治理结构 一、法人治理结构： 1、公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理。 2、法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 二、股东大会 1、股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。它是股东作为企业所有者，对企业行使财产管理权的组织。 2、股东大会的性质主要表现在以下两点： （1）它体现股东的意志。 （2）它是公司制企业的最高权力机构。 3、在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议做出表决以表达他们的意志。（体现股东的意志） 4、股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。 5、股东大会依法行使以下职权： （1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。 （2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。 （3）利润分配权。讨论批准董事会提出的利润分配方案和亏损弥补方案。 （4）公司资本重大变动的处置权。公司增加或减少注册资本，公司的合并、分立、解散或破产清算等涉及股东财产重大变动的事项等，必须经股东大会讨论决定。 6、我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。 7、国有独资公司不设股东大会，由国家有关部门授权董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资产和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或恩家授权的部门决定。 三、董事会 1、董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 2、成员人数：股份有限公司董事会的成员一般为5～19人； 有限责任公司董事会的成员一般为3～13人； 两个以上的国有企业或其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应有公司的职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。 2、股东大会与董事会是信任托管关系。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。 3、职权：董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有： 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。 6.聘任/解聘公司经理。 7.制定公司的基本管理制度。

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

制作公司组织结构图的方法

制作公司组织结构图的方法 导语： 公司组织架构图的作用不言而喻，那么究竟如何绘制组织架构图呢？其绘图方法最推荐的还是用计算机软件进行绘制。在本文中，我们就将为你推荐一种非常好用的绘制方式。 免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/562822802.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图？ 绘制组织架构图，最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件，比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。

如何制作公司组织架构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。

第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。

第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。

企业组织结构的类型和设计

一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁总裁办公室 研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监 总人行质售研务力政量生财后仓采销市发后资部管务产储购服场售中勤源理部部部部务部部心部部部部某生产企业组织结构范本（一）．

董事会 总裁总裁办公室技术委员会 售人技营战行财物后销略术政务力资服法监研资管中管务控理律源心发理中中中中中中中心心心心心心心海外事业部 国内事业部××三厂××二厂××一厂 售后质技服务量生术仓销售采财部产务管购部储管部部部部理理部部 ××车间××车间××车间

××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。． 董事会监事会总经理 行政总监技术总监市场总监财务总监运营总监 企业管理部销售管理部技术质量部客户服务部人力资源部行政办公室投标部招标部信息部采购部企划部财务部审计部 销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四 某销售企业组织结构范本

三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 行政总监营销总监工程总监财务总监 综人质造材工项项营销投行财审合力量料程目价目销资售政务计办资管技经管设开策发管公源理术理理备发划展理部部部室部部部部部部部部部部 地产企业组织结构范本（一）．

雀巢公司组织结构分析完整版

雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论

如何进行组织结构变革

N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实 如何进行企业的组织结构变革？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构变革给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构变革的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】

公司组织结构图

公司组织结构图 导语： 不论是创业公司还是大公司，都可以使用组织架构图来了解目前的企业人员情况，一方面可以掌握实情，一方面是方便统筹规划。那么在创业公司，组织架构图究竟该怎么绘制呢？ 免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/562822802.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图？ 绘制组织架构图，最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件，比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。

小公司如何使用亿图图示绘制组织结构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。

第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。

第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。

企业组织结构设计与变革

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 [组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。 [组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体 设计工作。 （一）组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 [组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。 [组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。 2、组织理论的发展出自于.... . 古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构） 近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构） 3、组织设计理论的分类 静态组织理论 动态组织理论 （二）组织设计的基本原则 管理学家厄威克归纳了： 派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：

1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则 5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则 管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于.... . 1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则 5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则 9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则 12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则 14）灵活性原则15）便于领导的原则 我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则 5）稳定性和适应性相结合原则 二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制

我国企业组织结构分析

（上接第13页） 设备利用率；从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化，减少各类浪费；从存货管理创新上来降低存货占有量，减少库存资金占用；从应收货款管理创新上来加快资金周转速度，降低资金占用成本；从薪酬制度创新来激活每个岗位的工作热情，形成全员创新的新局面。企业只有不断的创新，才能实现健康、稳健、快速的发展。 3.8加大科技创新投入，促进企业转型建立科技驱动型成本管理的关键在于：企业的产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新成果所带来的产出必须大于创新活动的投入；因此，企业在实施科技驱动型成本管理时，应特别强调在产品开发的过程中，以市场为导 向，推行科学的产品开发规划和预算制度；通过优化企业资源配置，运用现代科技的方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系，加快企业从劳动密集型向技术型转变。 3.9抓好安全生产，增加安全投入，降低生产成本企业必须建立一套安全防护体系，将安全管理和教育纳入企业的常态管理，做到“不安全不生产，安全一票否决”的企业文化；要降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，把住安全事故关，减少事故造成的经济损失，加大安全设施投入，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系。 企业管理 我国企业组织结构分析郭玉静（廊坊职业技术学院） 摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。 关键词：组织结构组织优化 0引言 随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。 1我国企业在组织结构方面的不足 1.1对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清 我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。 1.2组织结构刚性有余，弹性不足 由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。 1.3组织结构不完善，对市场反应速度慢 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。 2我国企业组织结构发展趋势 2.1重心两极化 随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。 在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。 2.2外形扁平化 随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。 传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。 2.3运作柔性化 柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。 极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。 参考文献： [1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005. [2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003. [3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006. [4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005. [5]郭跃进.管理学.北京：清华大学出版社，2004. [6]杨克斯，申琼.高技术企业组织结构设计初探.改革与战略，2004，（102）12:102～104. 作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。 14