Chapter_B03

第三章团队精神

一、何谓团队

团队指一起工作、目标一致且工作职责相互依存的一组个人。团队成员以合作方式组合在一起，颇像参赛队员一般；然而，在组织里，竞赛对手不是组织机构内部的其他团队，而是针对浪费资源、劣质的活动、拖延时间、不必要的重复劳动以及低下的效率。

有效团队必须在相互尊重的气氛中开展工作；成员之间及成员与团队之间的关系必须达成共识。另外，团队成员必须制订一套合作机制，相互依靠、相互尊重并运用各自的知识和技能，从而实现既定目标。下面列举有效团队的四大特征：

1. 对团队的奉献精神。

对团队的奉献精神能够产生团队成员的归属感。对团队的奉献精神来自於成员在完成任务过程中作出贡献，从而被认同为有价值的一员。

2. 达成共识而作出的决策。

当一项决策在根据一致意见而被制订出来的时候，团队成员之间的冲突就会因达成相互共识而自然消除。一致意见的达成提供团队成员畅所欲言、消除争端的机会，从而形成所有成员皆感满意的结果。

3. 消除冲突和鼓励创造性的机制。

任何一个团队在其存在过程中均不可避免地会遇到冲突。如果冲突双方具有解决问题的诚意，冲突则是健康的。当团队内部要朝向共同的愿景，却因意见不一而相持不下时，创造性便可能产生。

4. 有效的讨论程序。

团队内部的有效讨论能够促进成员对团队的奉献精神、共识的取得、冲突的解决和创造性的出现。如果成员个人之间，不能够以适当的方式和负责的态度进行相互对话，团队合作也就不可能实现。

二、领袖与团队精神的建立

身处多变的局面，领导者要快速回应环境改变的需求、有效解决经营管理的问题，需要更多元丰富的知识与智慧，领导者除了持续保有个人的成长与学习外，必须思考以团队运作来取代个人，善用团队的智慧与整合力量来弥补个人的有限能力。

能建立团队领导者首推球队的教练，出色的教练知道他要的是一个可以获胜成功的团队，所以教练不会挑选全部是优秀投手的选手来组成棒球队，不会只挑选最佳的前锋组成蓝球队，他必定会依照每个守备及所需的攻击力来挑选适当的球员。领导者要建立团队需扮演如同球队教练选才的角色，要综观全局了解组成团队的最终目的，挑选合适的团对成员，掌握每个人的角色职能，萃取出团队的智慧，才能有效的达成目标。

组织优质团队不是一件容易的事，它考验著领导者的领导智能与识人的能力。从认识自己的特质，挑选团队成员，促使团队合作，到有效的领导团队，无一不是领导者要精进的功课。领导者要持之以恒强化自己择人用人建立团队的能力。

你如何组织团队？你是否如教练般的掌握每位成员的能力及潜力，能适时的善用每位成员的才华？而当有人问起你的团队时，你会如何回答？你要怎么介绍？

依照团队运作的特质，领导者要塑造一个可以充分合作的团队，必须注重下列三个要素：

1. 以尊重专业为基础

团队成员每个人都具有个别的专长，专业能力与工作方法，但可以确认的是他们皆需要被尊重，能相互尊重的团队才能有共事的纪律，并可以使每个人的专长才充分的发挥。一旦发现有问题发生，成立一个工作小组，每个成员从自己的专业角度出发，分工合作一起把问题解决。

2. 以团队沟通为手段

领导者应该尽可能和工作夥伴沟通并分享资讯。他们如果知道的愈多，关切的程度就会愈深。团队要分工合作首重沟通，让成员彼此了解相互之间的工作与期待，辅以明确的规范与纪律，才可使团队运作顺畅。

3. 以愿景目标为导引

在团队的发展历程中，成员的心态通常先是冷漠、观望、适度的遵从、最后到全心投入。其中的关键在於他是否了解及认同团队的目标，当他可以把个人目标与团队目标整合时，才会转化为积极的投入与全心奉献，为团队的目标奉献自己的才能并乐于与他人合作。

团队合作的三要素就如同齿轮组般地相互牵动，若是一齿轮停止或是跟不上则必削减整个功率。领导者能充分了解其中的意义及功用，就能妥善的运用及发挥，使团对合作达成目标。

三、团队的发展与阶段

在一群个人刚刚组合成一个团队的时候，成员角色和相互作用并不明确。个人在试图弄明白自己该做什么时，其行动往往像个观察者。渐渐地随著团队成员明白了他们的角色，建立起做事的方式，并开始了解团队的问题、压力、目标等，“团队发展”过程便开始了。团队发展过程由五个差不多可以预料得出的阶段组成。

团队大致可分为运转良好和运转不良的两种类型。一个运转良好的团队，在完成了以下阐述的团队发展阶段以后，已经从集合在一起的一群个人，发展成为一个具有凝聚力的功能单位。每一个阶段都是不可或缺的，所有团队要发展成具有凝聚力的功能单位都必须经历每一个阶段。

第一阶段：定位或组建

团队成员在这一阶段上表现出来的行为，首先是谦虚的和表面化的。在作介绍的同时，团队成员便会对团队其他成员作出判断。他们试图作出评估，团队中哪些成员具有与他们相似的需求，哪些具有不同的需求。随著团队内部不同风格和不同需求的表面化，有时会引起混乱和焦虑。这时，团队成员试图确定彼此相处的保险方式及团队成员身分的基本规范。

每个成员都在以“程度不同的思想感情”对加入或归依团队作出考虑。在这一阶段上提出的问题有：

1.我希望成为其中的一员吗？

2.他们会接受目前我这样一个人吗？

3.加入这个团队的代价是什么，我愿意付出这个代价吗？

这第一个阶段反映出对正式领导的强烈依赖。随著团队成员的混合和焦虑的体验，他们寄望於团队内部已形成的任何一种领导方式。对部分或所有团队成员来说，第一阶段可能是平和而又愉快的，也可能是紧张而又令人泄气的，这取决於团队内部存在的风格、需求的近似程度，以及对含混不清状态的忍耐程度。

团队领导人可以遵循下列指导方针，帮助团队成员顺利度过第一阶段：

1.藉协助成员明确任务和角色，为团队提供有条理的结构。

2.鼓励所有成员参与。

3.与团队分享有关讯息。

4.促进彼此之间相互了解。

5.鼓励团队成员间的公开沟通。

第二阶段：冲突或动荡

当期待值达到相同水平时，团队将进入冲突或大动荡的发展阶段。冲突是不可避免的，这是一个艰难而又具决定意义的阶段。它要解决权力和决策，对团队未来的运转至关重要的两大问题。

在这一阶段上，团队成员开始对差别提出挑战，企图恢复他们的个体性和影响力。团队部分成员或许会开始以各种思想感情，对他们所认为的团队任务提出的要求作出反应。不论团队任务或结构有多么清楚，团队成员将反抗，并打击团队内部产生的团队领导人，甚至将矛头直指被指派的团队领导人。成员们的行动可能采取直接攻击的方式或暗中不予支持。团队成员为拥有足够的控制权并获得某种实施管理的感觉，他们会依照自己的需求进行工作。

领导权问题产生自一种反抗依赖性的现象，或者说是以消极态度对待任何明显的领导行为，以期消除在第一阶段感觉到的依赖性。倘若团队成员不从这一阶段摆脱出来，开始实施独立或相互依存行为的话，他们会停留在第二阶段或回返到第一阶段。

随着团队成员开始发挥创造性，并建立起在团队内部可以接受的决策过程，他们转入第三个阶段。第二阶段的活动及获得的技巧对团队进展至关重要。团队对这一阶段上取得的成就，认识得越清楚，团队将来成长和发展的速度就越快。

团队领导人通过遵循下列的指导方针可以帮助团队成员顺利地度过第二阶段：

1.帮助团队成员建立“支持不同见解”和相互交流的规章制度。

2.讨论团队将如何决策。

3.鼓励成员们就有争议的问题，发表他们的看法。

4.帮助消除冲突。

第三阶段：协作或规范

团队成员一旦完成前面两个阶段，团队最终可凝聚成一个真正的团队，而不只是一个多人的集合体。在这个阶段上，团队变成一个具有凝聚力的单位，团队成员开始就角色及完成任务的程序展开磋商。尽管团队成员间还存在着种种差异，但他们探索并确立起了相互的工作关系。团队工作正在共同协作进行。由於一些目标的实现，可以让团队成员了解对他们有利或妨碍他们成功的种种因素，并达到共识。

团队成员现在甘愿与其他成员一道工作，成员之间已经建立起一种工作关系。领导权问题通过相互依存的行为而得以解决。通过对团队中非凡才能的承认，任务得以完成。信任这一团队凝聚力的积极因素逐渐形成。

团队领导人通过遵循下列指导方针，可以帮助团队成员顺利度过第三阶段：

1.针对有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论。

2.鼓励团队成员给予反馈。

3.分配任务，以求达成共识的决策。

4.尽可能授权给团队成员。

第四阶段：生产力或实施

这一阶段是前三个阶段工作的结果。在这一阶段上，成员们已经学会在运作良好的团队中一起工作。成员们现在已经具备界定任务范围、处理各种关系、消除冲突及争取工作有成果的种种技巧。第四阶段是团队存在过程中最和谐也最具生产力的阶段。团队产生一种本体感，成员们为团队及其目标尽心尽力。

团队领导人通过遵循下列的指导方针，可以帮助团队成员顺利度过第四阶段：

1.共同制订对所有团队成员均具挑战性的目标。

2.寻找途径以增加团队表现的机会。

3.对传统的行为方式提出质疑。

4.制订一个团队评估的长期方案。

5.认同每个人的贡献。

6.通过指导并利用反馈，发挥成员的最大潜力。

过程是序列性的

像任何的发展过程一样，团队发展的周期也有潜在的陷阱。对可能出现的问题疏忽，会导致在任何一个阶段上，产生不必要的沮丧和焦虑。如果对此缺乏了解和深入认识，团队成员会感到困惑，“我们为何还要将这一切重做一遍？”团队成员必须对他们的过程格外留神，并从中吸取教训。

团队在完成一个周期之前，也有可能退回到上一阶段。其原因有以下几种：

1.团队组合方式的任何变化需要回到第一阶段。

2.团队领导权的变化需要回到第一阶段。

3.忽略某一阶段所需要的行动，迟早需要返回到那个阶段。

第五阶段：变化或转变

一旦团队目标实现，团队便面临著转变。转变可采取两种途径中的任何一种：重新界定或制订一个新的目标或结构；结束团队。团队必须为下一步作出打算，要不然它将会走上充满挫折的下坡路。任何成功地完成一个周期的团队，其自然趋势是试图保持它的完好无缺。共同的经验以及他们所有成功和良好感觉，使团队成员紧密团结在一起。如果团队吸纳新成员后继续存在下去，它将进入新一轮的五个发展阶段的周期。不过，有些团队在完成任务以后必须停止。

在这个时候，应当对团队的成就表示敬意，对成员们个人及相互的成长和成就表示庆贺，并提醒成员们把学到的知识运用到未来的团队中去，做到这一点相当重要。团队在适当时刻终止可以让成员们去自由组合新的联盟。

团队领导人应当确实做到让团队所有成员理解团队的发展过程。在动荡阶段发生的种种动荡现象，如冲突，在所有团队中普遍存在。当团队成员认识到他们是在一个建构

起来的环境中，进行运作的时候，他们便能更好地理解自己的情感，也能更有效地对待他人的行为。团队是经过几个可预见的阶段得以不断发展，团队能够认识到这一点将是有益的。能够认识到团队正处在何种阶段上，有助於其处理当前的问题，避免挫折。

四、团队的凝聚力

团队是一群“个人”的集合体，因为我们需要他们的才华来执行任务或解决问题。团队的成败，与个人的成败是息息相关的。团队中存在著共同的目的，以及伴随著这个共同目的而来的组织情怀。瓦特．迪士尼(Walt Disney) 曾说过：“一个人的非凡成就通常是集结了众人的努力、心血与智慧才达成的。”

或许大家都以为最优秀的人所组成的团队，一定会自然而然地表现得比别人更好；其实不然，团队一定须要具有不同技术的人来达成任务。而比较不明显的是，或许团队也同样需要具有不同个性、不同优先顺序的一群人。团队成员当中，总需要以下四种人来完成任务：

1. 领袖

能够倾听和鼓励他人，同时让努力有个焦点，并协调团队中的人与事。

例如：能适时透过演讲来激励团队成员的士气，重视团队运作中成员的相互关系，也善用团队的力量。

2. 管理者

务实的组织人及管理人；能将理念变成行动计划。

例如：具有敏感的管理能力，在经营管理中经常发现问题就要求与成员共同研商找出对策，认真的态度常常在问题未恶化前，己将它解决，坚守住目标为佛学会掌舵，时时提醒成员以避免圈队在运作中失去方向与目标。

3. 推动者

能推动整个任务完成的人。

例如：当组织面对危机时，不但没有任何的抱怨或离开，反而忠诚的支持，坚守工作岗位，用行动表达对经营团队的信心，主动要求经营团队千万不能因而放弃信念，最后在全体的努力下得以安然渡过。

4.专家

有知识和好点子的人。

例如：专长在于财务控管与分析，则专责掌管内部功能诅织的运作。再加上团队的彼此认知与了解，充分发挥每个人的长处与优势，努力扮演好自己的声色，使得组织顺利的经营与成长。

换句话说，要选择具有完成工作所需技术的人，同时也要确定这些人当中有人能胜任这些重要部分。在运动竞赛里，没有人会只挑最优秀的前十一名或前十五名选手来组成一个团队，他们也会挑选一些能够在某些特定位置担当重任的人。这个道理在组织里也一样适用。无论如何，必须有人分别担任领袖、管理者、推动者、和专家这四种主要角色，才能让团队充分发挥所长。

团队如果少了像临时家庭般、大家一起成长的机会，就无法发展出那种八人划船队所拥有的彼此信任，那种相信别人会作好份内工作、以致於自己也可以专心做好自己工作的信任感。那种信任能够防止你和队员间、因私人荣誉而彼此较劲；那种信任使你相信自己传出去的球会有人接住。团队需要彼此间的信任来有效运作，也需要时间来建立信任，更需要时间成长。

然而，亲密的团队有可能变成封闭的团体，不但发展出自己的一套哲学和对自己的看法，还对所有人、事、物视而不见，变成所谓的“闭门造车”。这种想紧密相连的渴望，有时会走火入魔。当团体太过亲密，不能容忍任何打破团队和谐的事物，闭门造车就产生了。他们不欢迎外人或外界的看法，任何的怀疑或疑问都被视为不忠而受到

压抑。团队形成一种错误的自信：相信以往的成功能让他们所向无敌，相信自己一定是对的，别人都不对；相信别人不是太软弱，就是忌妒。

破解闭门造车的作法，就是鼓励公开质询或辩论的风气，用外人作为催化剂。好的团队里，会有不让成员太过自满、吹毛求疵的领袖。好的团队会参考其他团体的运作，来评述自己的表现。顾问、或外界意见都和好领袖及向其他团体取经有异曲同工之妙，该多多采用。

团队是要永续生存的，我们不能有鸵鸟心态。现代生活太复杂了，不能单靠一己之力独自应付。一个好的团队是个值得待下去的地方，不但有趣、具启发性，而且支持我们、使我们成功。只要我们能了解团队，就能让它们变好，毕竟，好团队之所以会好，绝不是偶然。

五、新工作团队的建立

新工作团队的建立，会涉及组织结构的变动，会出现跨阶层的联系，让许多不同单位的人结合，根据工作的需要，组合成自己管理自己的工作团队。这种改变已经涉及成员态度与价值观的转变，当组织开始改造工作流程的时候，势必会发现成员也必须参与改造，甚至需要被改造，因此让成员想法转型，建立团队合作的观念，也是工作改造中，必须重视的事项。

因此，管理专家杰森 (Jason) 认为有三个R要完成。第一个R就是重新思考 (Rethink) ，包括典范、愿景、关键成功因素的要求。第二个R就是重新设计 (Redesign) 包括分析工作流程，分析整体工作情况、设计资讯回馈的管道等，让成员了解目前的工作。第三个R是重建工具(Restructuring tools)，包括成员的自主授权，善用资讯科技，让成员有决策权，授权可以激发创造力，因为授权往往代表挑战性，自由程度、资源分配与运用、工作团队特质、管理阶层的鼓励、组织的支持。

六、建立团队的工具

此工具提供一个密集且结构化的格式，可供团队严谨地评估它的优点与缺点。团队依据评估的结果，设计行动计划，以提升凝聚力与效益。

“团队建立者”可以在六个小时或更短时间内执行，适合的团队成员可超过三十名。进行方式应由成员以外的人士带领成员到组织外头进行外训活动，可请专业的指导员，或由组织内与该团队工作成果无直接利益相关，并具团队带领技能的人来担任。

以下所列示的步骤代表进行团队建立的典型格式，不过你可以自行修订运用，以符合所属团队的独特需求：－

1. 要求团队的每个人都接受“团队测试”

以下的团队测试是用来检视团队是否符合22个有效益团队的标准。团队成员系以6个等级分数来标示他们对这22个说明的赞同程度。（注：你也许想在团队测试上多加一些项目来衡量其他对你团队较重要的领域，你也可以将一些不相关的项目剔除。）

团队测试

图表：B3.1

2. 为建立团队设定目标

鼓励团队选择五个评价低的项目做为团队建立的目标。然後交给每个成员一本3X5英寸的黏贴式便条纸，要求他们针对目标项目尽可能写下“从。。。到。。。”的说明。例如对於项目(1)，团队成员可能写：“从对未来有不同想法，到彼此广泛共享抱负”，他们大概需要15到20分钟。

将“从。。。到。。。”的说明张贴在大型壁报纸上，并且依项目标题分别列示。给团队成员10分钟时间到壁报纸前观看，让他们了解其余成员对改善团队的意见。

针对每个项目(或最多两个)指派一个小组，研究该项目所黏贴的便条纸意见，然後得出一或两个共同认为足以表达团队意志的“从。。。到。。。”说明。这个任务可给予30到60分钟时间，可视每个小组被指派之项目多寡及每个项目所黏贴的意见多寡而决定。

给每个小组五分钟简报他们共识的“从。。。到。。。”说明，然後给团队成员机会表达对这些“从。。。到。。。”说明是否能真正反映团队测试的结果，然後再据此加以

修正。这个步骤的目标就是产生不超过八到十个“从。。。到。。。”说明，并将其张贴在房间前面的一张壁报纸上。

再把团队重新组合，发给每个成员三个圆吸铁，其中一个以细一点的麦克笔在中间画一黑圆圈。请他们把圆吸铁吸附在八个“从。。。到。。。”说明中对团队最重要的三个前面，其中带有黑圆圈之吸铁表示最最重要者。有黑圆圈之吸铁代表2分，一般吸铁代表1分，计算各个“从。。。到。。。”说明的分数，以决定其优先顺序。这个步骤大约需要10分钟来进行与讨论。

3. 分析目标

领导团队针对“从。。。到。。。”说明进行影响因素分析，先从高分数的说明开始，以对照方式将支持因素与限制因素分别列示出来。进行影响因素分析的道理就是因为，“从。。。到。。。”说明的达成是由支持因素的强化与限制因素的对抗共同组合而成。因此，可参考下表的格式：

对未来有不同想法，到彼此广泛共享抱负。

图表：B3.2

要确保讨论不要脱离正题，防止成员想要直接跳到建议对抗限制因素的行动方案。允许每个影响因素做15至20分钟讨论，一旦完成了二或三个影响因素时，希望也能将重复的部分加以消除。

4.确定未来

依照上一步骤得出来的优先顺序，将包含影响因素分析的壁报纸由左至右排列。再带领小组检查影响因素如何运作，小组应该采取什么行动才能提高其效能。将这些行动方案列示在壁报纸左端，如以下的范例。

确定未来图

图表：B3.3

大部分的小组会花60到90分钟时间进行这个活动，然後产生三到十个行动方案。“谁？”这个栏位责任的指派方式，是请他们把姓名写在圆吸铁，再吸附在每个他们想贡献心力的行动方案上－－即“什么？”(每个人都至少要选择一个方案)。等到每个人都选好他们要进行的工作项目，接著便征求自愿担任每一行动方案的领导者，并且共同决议每一行动方案的完成日期，即“何时？”。

5. 建立责任

整个团队应该在六个星期之内，再度集合与指导员一起检讨进度。与此同时，你如何确保各行动小组均依指派任务努力去执行？你可以另外召集员工开会来检讨行动计划之执行进度，或你也可以召集一个特别的行动计划检讨委员会。

七、团队间的联系

步骤一：创造评估工具

设计一个评估工具，使组织里的每个单位所提供的服务，都能被其他单位加以评估。

单位间服务调查表

图表：B3.4

步骤二：决定谁该参与调查

这个调查涵括所有单位。可以挑选各单位主任或成员来评估，完全看你认为评估结果对这项调查的价值而定。

步骤三：进行调查并分析结果

迅速完成调查然后取回，计算每单位在每项目平均所得分数。

步骤四：报告结果

召集成员开会，揭露调查结果，曝光应该只限于组织内部，不能外漏。

步骤五：奖赏获得高分的单位

奖励至少一个项目荣获最高分的单位，对于整体分数最高的单位，则颁给”年度最佳单位”的荣誉奖。

步骤六：鼓励获得低分的单位加以改善

任一项目获得低分的单位，坚持要求呈报改善计划，不过，须注意有些单位可能因其功能特殊，会获得不合理的偏高或偏低的分数。

步骤七：找寻二单位间的摩擦

除了单位主任间的冲突，另外还有三大理由 :

每个单位的成员可能对其他单位的工作不了解；

每个单位的成员可能并未确切知晓其他人对他的请求；

良好的内部服务也许不会获得领导层的鼓励，欠佳的内部服务也许不会获得领导层的处置。

针对上述三个负面因素，可采取以下措施 :

安排各单位向其他单位的成员简报其作业，施予全体组织运作参观训练；

请各单位写下彼此的期望然后共同分享，大家互相讨论与磋商；

良好的内部服务应加以鼓励，欠佳者应加以纠正。

参考资料：

Jerry Spiegel， PH.D. & Cresencio Torres， PH.D. 著，葛中俊译，《团队工作的原理－经理工作指南》，台北：业强出版，初版，1996。

Charles Handy著，施纯菁译，《组织寓言韩第给管理者的21个观点》，台北：天下远见出版，初版，1998。

何文堂/亚历山大企业集团副总理《团队精神》

Sam Deep & Lyle Sussmen著，《你的管理神奇宝贝》，台北：脸谱文化事业有限公司，1999