人力资源战略规划

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人力资源三年滚动规划

宣讲目录

一、总体目标

二、目标解读

三、实施方案

1.规范组织架构流程

2.人员编制配置计划，依据公司总体规划制定

3.规范招聘录用流程

4.培训发展规划

5.薪资改善计划

6.激励改善计划

7.绩效考核系统

8.企业文化建设

四、时间安排

1.2016年下半年：夯实基础、制定标准

2.2017年：稳步推荐、促进发展

3.2018年：完善整合、巩固效果

一、总体目标

根据公司总体规划，利用三年时间，围绕公司核心资源、能力、业务，以规范人力资源管理体系、整合组织流程、建立素质模型、优化薪酬激励、积蓄人力资本、构建企业文化为目标，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展。

二、目标解读

规范人力资源管理体系：规范合理人力资源管理体系是非常有必要的，这为人才的选用育留，提供了最基本的依据，也是公司内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人力资源管理体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理。可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为服务公司、金融公司、设计院与各个项目公司之间扁平化管理关系打下基础。

建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模型，一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不断完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、培训基地（将来甚至国外）等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。

积蓄人力资本：利用三年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括地下管线相关专业人才队伍、市场拓展人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。

构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的“文化”和“习惯力量”。但是这种“文化”与邱总倡导的文化还有很大差异，存在很大的负能量。因此，需要花一段时间来提高认识，统一思想，逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个工程，一方面统一思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望三年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

三、实施方案

1、规范组织架构流程

2、人员编制配置计划，依据公司总体规划制定。

3、规范招聘录用流程

招聘录用是人才的把关口，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个公司（含项目公司）的把关口统一归在服务公司人力资源管理部门，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源管理部门统一归口。

（1）社会公开招聘

社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由服务公司人力资源管理部门和各个项目公司配合实施。

流程如下：

各个项目公司：各个项目公司整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等），服务公司人力资源管理部门每月收集1次信息，研究并提出意见，总经理签批，人力资源管理部门发布招聘信息（通过网站和其他公共媒体），在规定期限内收集简历，人力资源管理部门组织笔试，人力资源管理部门与用人部门组织面试，总经理录用面谈，人力资源管理部门核定薪资入职报到，签订劳动合同试用期。

（2）内部举荐（含自荐）

内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由服务公司人力资源管理部门统一归口负责管理。

流程如下：

举荐人向人力资源管理部门提交被举荐人的简历等资料，人力资源管理部门每月收集一次信息，人力资源管理部门组织笔试或面试，总经理面谈，人力资源管理部门提出录用意见，总经理批准录用安置（需考虑回避问题）。

（3）猎头

猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源管理部门会同专业机构实施。

流程如下：

人力资源管理部门整理需猎取人才的相关资料，总经理签字同意后交给专业机构猎头，人力资源管理部门组织候选人面试，总经理面谈，人力资源管理部门提出录用意见，总经理批准录用。

公司的进人渠道只能有以上三种，每一种必须按照上述流程操作。

上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关，也可以确保通过关系进来的人员素质质量。

4、培训发展规划

应该说目前公司人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，虽然人力资源短缺还没有导致现有人员“知识垄断”、“信息垄断”等恶性竞争以及互相攻击，但是公司现有管理人才和专业人才急缺，以及后续需要在各地设立项目公司，也需要大批的管理人才和专业人才，因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。

（1）现有人才培养

与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上员工薪资职级评分设置能力评分项，公司将重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。

也可根据公司的职位分等，分别给予外派专业培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。

（2）招聘大中院校学生计划

在3年内，招收30名应届大中院校毕业生，其中每年引进1－2名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。这30名大中院校学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：

第一、学生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计划，毕业生的见习期内（1年）工资成本由公司承担，由各个项目公司负责培养使用和考核。

第二、每批学生实现高强度的培训和淘汰。对于培养学生，学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的学生的辅导员给予一定的奖金。学生试用期内淘汰率不低于30%，一年内再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力资源管理部门负责跟踪。

第三、通过第一年辅导留用的学生，第二年由各个项目公司挑选录用，受聘项目公司的学生，工资成本由用人单位负责。

该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。

（3）全面培训提升计划

每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用1年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。

5、薪资改善计划

应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：

首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。

其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。

第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。

第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。

综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数字模型帮助人力资源管理部门确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。

薪资改善主要应从下述几步着手：

（1）统一规范薪资等级

公司先制订出统一薪资先规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。

（2）定薪

在职人员的薪资确定首先是依据岗位确定职等，再参照执行《员工职级评分管理办法》和《员工职级评分标准表》确定职级，即可确定该员工的薪资等级。

新的薪资分步执行，当所属部门能制定出合理的绩效考核指标、个人能制定出工作计划时，该员工先执行新的薪资标准；其他部门人员务必在半年内具备绩效指标制定和个人工作计划编制能力，能力具备时即执行新的薪资标准。

由于《员工职级评分标准表》中有部分条款无法运用于新入职员工，因此新入职员工在确定薪资的时候。新入职员工的薪资可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内比较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调，但定薪不可以高于同岗员工中的最高薪资。

这种薪资的确定方式会比单纯的面谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。

（3）年终奖金的确定

年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的产值超出计划，可以由总经理特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，普奖就不再考虑职位高低等情况了。

（4）加薪的确定

加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗位变薪资不变。

实施岗位变薪资不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗位变薪资不变，但年收入还是会有适当的增长的。第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表

率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。调薪后人力资源管理部门依据原有的原则重新排布各等级薪资标准。

综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。

年度加薪公式：公司年度加薪统一标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整。

举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为150元，老张去年绩效奖金为2.4万元。则老张加薪金额为：150＋（24000/12）＊10%＝350元。

具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。

6、激励改善计划

员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：目前可以考虑设计期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、项目奖励计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。

目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签订服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。

同时，菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。

5、绩效考核系统

绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未统一达到考核要求的情况下，建议可以分步做绩效考核。

7、企业文化建设

应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说，更关键的是会影响员工对"品牌"和"文化"内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，