关键岗位管理规定
天线生产部关键岗位管理规定
1 定义
1-1 关键岗位是指产品生产过程中对产品的工序质量控制有重要影响和起到关键作用的生产岗位。
1-2 关键岗位包括（但不限于）以下岗位
1）电缆切割 2）主馈线制作（含检验） 3）焊接（部件焊接和装配焊接） 4）移相器的检验 5）装配布线 6）调试 7）维修 8）维修QC 9)性能QC 10)封胶QC 11)外观QC 12）物料员
2 适用范围
本规定适用于所有天线产品线关键岗位的管理。
3 关键岗位技能要求
4 关键岗位培训与考核
1）培训
①仪器、设备操作、焊接、调试技术、维修技术、产品知识、工艺规范要由天线生产技术部负责培训。
②物料及防护知识、质量检验方法、仪表使用（扭力计、温度计、万用表、卡尺）由质检部负责培训。
③安全生产知识由综合部负责培训。
2）考核
①各关键岗位的资质考核由综合部负责组织相关培训部门协助完成，对考核合格者颁发上岗资格证
书。
②需定期对关键岗位上的人员的资质进行复核（每半年一次），对于复核不合格的，需重新培训考核
并取得上岗证，确保其资质的有效性。
5 关键岗位的管理
1）岗位设立
①各部门必须严格按照相应的生产流程图进行关键岗位的设立和培训工作，确保每款产品生产时的关
键岗位人数及岗位设置与生产流程图设置保持一致。
②关键岗位的调整（包括临时调整）必须经生技部、质检部书面确认，方可进行。
③生产部门的班组长、生产主管、部门负责人必须确保关键岗位设立的有效性，不得私自更换指定人
员或撤销指定的关键岗位。
2）岗位资质
①所有的关键岗位人员必须取得相应资质并持有综合部颁发的上岗证。
②各生产线需确保关键岗位得到有效的标识和识别（岗位标识）。
3）岗位人员管理
①在岗人员的资质必须与关键岗位的技能要求相一致。
②生产各部门需做好关键岗位技能储备工作，保持在对应岗位的50%。
③各部门必须建立相应技能管理台帐并及时进行更新。
重要岗位人员管理办法(定稿)
重要岗位人员管理办法 1.目的 为实现公司的管理方针和目标，识别重要岗位，明确重要岗位人员的职责和权限及其能力要求。确保公司四大管理体系的有效运行。 2.适用范围 适用于公司各单位对重要岗位人员的管理。 3.定义 3.1重要岗位：指在质量、环境、职业健康安全、测量管理体系运行方面具有重要影响和关键作用的岗位。 4．职责 4.1企业管理部负责识别重要岗位，生产技术部、安全环保部、设备管理部予以协助。 4.2人力资源部负责重要岗位人员的培训、办证、复审、技能考核工作。 4.3各单位负责重要岗位人员的日常管理，并协助人力资源部的培训和技能考核工作。 5.管理规定 5.1重要岗位分类 5.1.1特种作业岗位 5.1.2关键岗位 a.从事影响产品质量与要求的符合性工作的关键性岗位。 b.其工作改进能带来环境效益的岗位。 c.其工作改进能带来职业健康安全效益的岗位。 d.从事计量管理及检定（或校准）工作的关键性岗位。 5.1.3企业管理部在相关单位的协助下识别和评审重要岗位，并编制<重要岗位明细表>（见附件），经部门负责人审核，公司主管领导批准。 a.人力资源部识别公司特种作业人员岗位； b.生产技术部识别各单位从事影响产品质量与要求的符合性工作的关键性岗位； c.安全环保部识别各单位其工作改进能带来环境效益或职业健康安全效益的岗位； d.设备管理部识别各单位从事计量管理及检定(校准)工作的关键性岗位。 5.2重要岗位人员的能力要求 5.2.1特种作业人员
a.特种作业人员必须取得国家有关部门颁发的《特种作业操作证》。 b.特种作业人员必须熟练掌握本岗位操作技能，具备一定的工作经验。 5.2.2关键岗位人员 5.2.2.1影响产品质量与要求的符合性工作的关键性岗位人员 a.熟悉本岗位产品、工艺、技术标准和操作规程。 b.了解GB/T19001质量管理体系，掌握品质管理的基本知识。 c.具有产品质量检验、异常调查、分析和改进等能力。 5.2.2.2重要环境因素所在岗位作业人员 a.熟悉其《岗位操作规程》，能够严格按要求进行作业。 b.了解GB/T24001环境管理体系，具备环境因素、法律法规识别能力。 c.具有较强的环境保护意识，能根据生产实际情况通过工艺改造等方式实现公司的节能减排。 5.2.2.3重大风险、不可容许风险所在岗位作业人员 a.熟悉其《岗位操作规程》，能够严格按要求进行作业。 b.了解GB/T28001职业健康安全管理体系，具备危险源、法律法规识别能力。 c.职业健康/安全类重要岗位人员必须经过三级安全培训，掌握本岗位规程、标准、规范和应知应会的安全防护常识，每年必须接受不少于一次的安全知识培训。 d.具有较强的职业健康安全意识，有预防、处理事故的经验。 5.2.2.4计量管理及检定(或校准)关键性岗位人员 a.具备一定的计量知识,严格执行国家计量检定规程或相关校准规范。 b.能解决计量工作过程中的测量疑难问题。 c.了解GB/T19002测量过程和测量设备的要求，掌握计量管理的基础知识。 5.2.2.5安全管理人员 a.安全管理人员必须经过培训取得国家安监部门颁发的《安全资格证》。 b.掌握危险源（点）分级控制管理的基本原理，熟悉上级有关职业安全卫生的规定和标准和事故管理的主要知识。 c.了解安全系统学、人机工程学、安全心理学、通风、防尘的基础知识，建设项目“三同时”审查验收的原则及技术理论。 d.具有管理重大危险源和事故隐患，制定应急救援预案的经验。 5.2.3各单位应将重要岗位人员的能力要求及其职责和权限写进其《管理岗位说明书》或《操作岗位说明书》。 5.3培训考核
关键岗位人员管理规定
关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定 第一章总则 第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。 第二章关键岗位人员的界定 第二条本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。 第三章关键岗位人员的选聘 第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任： (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的；
(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的； (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度，造成不良影响或后果，受到过组织处理的； (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的； (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。 第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。 第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。 第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。
关键岗位人才梯队培养管理办法)
盐城立福麦纺织用品有限公司 关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于本公司本各部门车间。
4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。
关键岗位储备人才与后备人才管理办法
关键岗位储备人才与后备人才管理办法 第一章总则 第一条、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、 岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开 发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。第二条、适用范围 适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）. 第三条、基本原则 坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则. 第四条、人才培养的职能分工 1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条、人才培养的主要工作内容 1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选. 2、岗位轮换. 3、内部兼职. 4、培训机制的建立 5、人才培养的考核评价. 6、人才晋升与淘汰. 第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选
1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要 作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的 关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代 的一系列重要岗位的人员总和。 2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面 的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。 第七条、关键岗位储备人才甄选的条件 ●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。 ●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。 ●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。 ●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。 第八条、后备人才录用的基本条件 ●中专或以上学历，具备良好的沟通能力、人际关系能力，掌握基本电脑操作能力。 ●具备正确的人生观、价值观以及良好的职业道德，对企业文化基本认同。 ●对于有倾向性的培养岗位需要具体相对的从业资格（如会计上岗证、电工证等） 第九条、后备人才的甄选条件 ●受训期间表现良好，获得培训部门的好评。 ●受训期间能够达到阶段性的培训目标。 第十条、关键岗位储备人才和后备人才甄选的工具 1、通过360°周边评价进行测评. 2、通过“岗位胜任能力素质模型”（主要参考岗位说明书中“胜任能力”部分）表进行评价.
公司关键岗位人员管理办法
&&&&&&&&&&&&&公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位； 人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行
3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关
关键岗位员工定期轮岗制度
关键岗位员工定期轮岗制度 员工岗位轮换(轮岗)制度 一、轮岗的目的 1、多岗锻炼，培养人才:通过内部的岗位轮换，有效的培养出能够独挡一面的复合型人才; 2、激励员工，创造职业宽度:轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。 二、轮岗的对象 公司范围内所有人员均属于轮岗范围。 1、特定岗位实行定期(半年一轮)轮岗。特定岗位包括各部门行助理级、专员级人员等，具体岗位由各部门经理会议审议确定; 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各部门提交关键人才后备人员轮岗计划，报总经办批准后执行; 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换;申请条件为在现岗位上工作一年以上且上年度考核在80分以上; 4、专员以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗; 三、轮岗的类型 这里的轮岗包括总部各部门之间、总部与业务部门之间以及业务部门下属的各销售区域之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型: 轮岗类型释义异动方式薪质与考核轮岗时
部门内轮岗同一部门进行不薪酬标准维持原标准，原则上3-6个月， 同职能领域的轮按新岗位工作绩效进特殊情况上可延 换行考核长或缩短轮岗时 间。 同一公司不同部门轮岗在不同部门之间调动同级轮岗:薪酬标准维 进行轮岗持原标准，按新岗位工 作绩效进行考核;升级 不同业务区域之间的轮在业务部门下属调动 轮岗:可按原标准维持 岗的销售区域之间 1-3个月适应期，适应 进行轮岗 期过后经考核合格按 照新岗位进行薪酬管 理;降级管理:短期轮 换执行原标准，长期降 级按照新岗位进行薪 酬管理 四、轮岗的程序 1、轮岗需求的产生 每年初各部门参考员工个人轮岗申请，根据个人培养方向及公司的发展需要，统筹确定轮岗岗位和个人，并编制提交本部门岗位轮换计划，报综合管理部汇总审核，编制公司年度岗位轮换计划。
企业(公司)关键岗位人员管理办法
关键岗位人员管理办法 第一章总则 第一条目的 （一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。 （二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 第二条适用范围 （一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长 计划管理部：主管 财务部：会计、出纳 总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计 人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位； 质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 各事业部:项目主设、项目经理 证券部：证券管理 1
研发部：主管,课题组组长 市场营销：主管 （二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 （三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。 第二章职责分工 第三条监督责任 （一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 （二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 第四条聘用管理 （一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。 （二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 （三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 （四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 第三章关键岗位的管理 2
公司岗位体系管理办法
公司岗位体系管理办法 第一章总则 第一条为了保证公司各级组织的使命、职能能够有效分解和落实到岗位（即职位），建立、健全和规范公司各级组织的岗位体系，为员工招录选配、教育培训、绩效考评、薪酬激励提供依据，建设以岗位为核心的人力资源管理体系，制定本办法。 第二条岗位体系管理是指对岗位设计或修订过程、内容的管理。岗位设计/修订的内容包括岗位的设立、变更和撤销，岗位使命、职责、目标、任职资格的确定，岗位价值评估、职类、职种、职层、职级划分等。 第三条公司两级人力资源部门是岗位体系的管理部门，负责组织岗位体系设计或修订工作。必要时，聘请咨询专家指导岗位体系设计或修订工作。公司各级业务部门必须全程参与、配合本部门岗位设计与修订工作，部门负责人必须自觉履行直线经理的人力资源管理责任，推动和保证本部门的使命、职能明确地、稳定地分解落实到岗位上，在与人力资源部门达成共识的基础上做出清晰、规范的岗位定义与描述。 第四条本办法适用于公司各级职能管理部门。 第二章岗位设计、修订的依据、前提和原则第五条组织的使命（即组织定位）、职能、管理层次和管理幅度是岗位设立的依据；如果组织的定位、职能、管理层次尚未明确，不宜进行岗位的设计或修订；只有在公司战略、管控模式、组织结构、组织定位、职能、管理层次发生变化时，组织内部的岗位体系才可以设计或修订。
第六条在组织结构设计和岗位体系设计前必须分层进行工作分析。公司层次的工作分析确定公司的管控模式、组织结构、组织使命和职能；部门层次的工作分析确定和识别部门的基本职能（一级职能）、派生职能（二级或三级职能）和部门级流程；岗位层次的工作分析把部门使命和职能分解和落实到岗位上，并据此设计岗位体系、理清岗位级流程。应采用观察法、日志法、访谈法、行为事件法、资料分析法、调查问卷法等方法全面采集、整理、分析部门工作信息，提炼、归纳并分解出稳定的、可落实到员工的一组任务及其责任集合。 第七条岗位必须根据组织职能的分解情况设立。岗位是一组抽象的任务及其责任的集合，组织职能及其责任必须采用相近阶段或相似技能作为分解基准、逐步分解为这种相对独立的任务责任单元；为规避岗位形成职责的严重交叉、空白，每一步职能或责任的分解必须采用同一基准。 第八条岗位体系的设计和修订必须符合如下原则或禁忌： （一）人岗分离原则——岗位的设立、变更或撤销的目的是为了分解落实组织的使命和职能，不是给具体的人作肖像素描。必须先设立岗位，后选配员工；员工要适应岗位，而不是岗位要适应员工。因此，岗位的设立、变更、撤销必须抛开具体的人，禁止因具体员工设立、变更、撤销或定义岗位。 （二）职责设岗原则——就是根据组织职能纵向分解后相对独立的任务责任单元来设岗。岗位是指基于相近阶段或相似技能的一组工作任务及其责任的抽象集合，并不是一个具体的工作事项、一项具体的业务活动、一个具体的工作方法。因此，禁止岗位因具体事项、具体活动、具体方法而设立、变更或撤销。
重要岗位人员管理办法
拟制日期审核日期批准日期 创建/变更人变化状 态变更摘要(章节/内 容) 版本创建/变更时 间 批准人XXXX 重要岗位人员管理办法
目录 1目的 2适用范围 3定义 4职责 5管理规定 5.1关键岗位识别 5.2关键岗位管理 5.3重要岗位人员能力要求 5.4培训考核 5.5审核上岗
XXXX重要岗位人员管理办法 1目的 为实现单位的管理方针和目标，识别重要岗位，明确重要岗位人员的职责和权限及其能力要求，确保单位管理系统的有效运行。 2适用范围 适用于单位各部门重要岗位人员的管理。 3定义 重要岗位：指掌握单位重要信息或具有的操作权限对单位有重要影响和关键 作用的岗位。 4职责 1、人力资源部负责识别重要岗位，其他部门予以协助。 2、人力资源部负责重要岗位人员的培训、保密协议、技能考核等工作 3、各部门负责重要岗位人员的日常管理，并协助人力资源部的培训和技能考核工作。 5管理规定 5.1关键岗位识别 a)从事影响核心产品的质量与要求的关键性岗位 b)其工作改进能提高核心系统运行效益的岗位 c)掌握单位内部信息或重要帐号的岗位。 5.2关键岗位管理 人力资源部在相关部门的协助下识别和评审重要岗位，并编制《重要岗位明细表》，经部门负责人审核，单位主管领导批准。 关键岗位人员应优先从内部人员中选拔。
人力资源部负责关键岗位人员的岗位保密协议签署工作。 IT 中心识别从事影响网络稳定、数据安全和掌握重要帐号权限的关键性岗位 研究院识别从事影响核心产品质量与要求、掌握重要帐号权限的关键性岗位。 5.3重要岗位人员能力要求 熟悉其《岗位操作规程》或《操作手册》，熟悉与其工作相关的单位管理制度，能够严格按照要求进行作业。 熟悉单位信息安全相关管理制度，能够严格按安全要求工作。 了解国家信息安全相关法律法规，具备相关法律法规识别能力。 具有较强的信息安全保护意识，能够根据实际情况通过改进工作方法等提高工作效率，能够主动报告安全隐患、安全风险和安全事件。 上岗前必须经过信息安全培训和岗位技能培训，每年必须接受不少于一次的信息安全培训和岗位技能培训，并接受考核。 具有较强的预防和处理事故的经验。 5.4培训考核 各部门将重要岗位人员名单上报给人力资源部，经人力资源部评审确认后， 进行必要的信息安全和岗位技能培训。 新调入或离开岗位一年以上的人员必须接受信息安全培训和岗位技能培训；每年接受至少一次的信息安全培训和岗位培训；考核通过后方可上岗作业。 5.5审核上岗 人力资源部统一安排岗位考试工作，并对考试成绩进行审核，审核通过后相关人员方能上岗。 关键岗位人员资格每两年复审一次，逾期没有复审的将不得上岗。
关键岗位员工定期轮岗制度
员工岗位轮换(轮岗)初步思路 一、轮岗的目的 1、合理配置，规避风险：参考政府金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，采用提前进行岗位轮换的方式可以防范管理风险或道德、法律风险； 2、多岗锻炼，培养人才：通过内部的岗位轮换，缓解晋升岗位不足的压力，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才； 3、激励员工，创造职业宽度：轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。 二、轮岗的组织机构 成立集团员工岗位轮换领导小组以及各公司岗位轮换工作小组，领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。 三、轮岗的对象 集团范围内所有人员均属于轮岗范围，由集团员工岗位轮换领导小组制定轮岗总体工作计划，统筹安排，合理配置，分步骤实施轮岗计划。 1、特定岗位实行定期（两年一轮）轮岗。特定岗位包括采购、财务、审计、招聘、招商、广告等，具体岗位由领导小组审议确定； 2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划，报集团员工轮岗领导小组批准后执行； 3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上； 4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗； 四、轮岗的类型 这里的轮岗包括本部各单位之间、本部与子公司之间以及子公司之间的轮岗，一般在一定的专业范围内进行。根据轮换岗位的范围，可以把轮岗分为以下三种类型：
关键人才管理办法
关键人才管理办法 1、目的与适用范围 为建立和完善关键人才库，有计划地合理开发关键人才的潜质，做好公司关键人才的储备与培养，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉，制定本办法。 本办法适用于公司关键人才的选、用、育、留等工作。 2、相关文件及术语 2.1 关键人才：拥有核心能力或技术与知识，帮助企业获得竞争优势，从而对企业战略实施不可或缺的人。 2.2 关键岗位：关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需要的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。 3、管理职责 3.1人力资源部负责制定公司关键人才的相关政策、管理办法，组织开展关键人才的评估、盘点工作，为用人部门提供专业支持。 3.2 各用人部门负责参与关键人才的确定，对关键人才进行指导与培养，随时关注关键人才的思想动态，了解他们的需求。 3.3 关键人才要根据要求制定个人发展计划，不断加强自我改进与提高，在公司内部发挥表率作用。 4、管理内容与方法 4.1 原则： 遵循与岗位要求相匹配的，以内部培养为主，立足长远，建立适合公司状况的关键人才管理体系。 4.2 关键人才的选： 4.2.1 关键人才的标准 4.2.1.1 具备良好的道德品质，对公司忠诚度高，在公司工作两年以上； 4.2.1.2 具有良好的职业素养，善于沟通合作，吃苦耐劳，有创新性思维； 4.2.1.3 拥有核心能力或技能与知识，在某一领域或某些领域有所专长，且对公司发展具有关键价值和影响的员工； 4.2.1.4 培养成本较高或外部招聘难度较大； 4.2.1.5 大专或以上学历，一线工人中技或以上学历。 4.2.1.6 上一年度绩效考核结果为B及以上。 4.2.2 关键人才的分类： 4.2.2.1 领导干部，是指公司高级或部长级人员。 4.2.2.2 后备干部，是指处长级以上人员。 4.2.2.3 优秀人才，是指符合关键人才标准的一般员工，是高素质的专业人才队伍。 4.2.3 原则上，人力资源部每半年组织一次关键人才筛选工作。关键人才的数量控制在公司总人数的10%-15%左右。 4.2.4 优秀人才的确定： 各部门对照关键人才标准推荐优秀人才，人力资源部组织部长级人员、处长级人员、部分员
施工现场关键岗位人员管理规定201243号
庆阳市住房和城乡建设局 关于印发《庆阳市建设工程施工现场关键岗位人员 管理规定（暂行）》的通知 庆建发［2012］43 号 各县（区）建设局、局属各单位，各建筑施工、监理企业：《庆阳市建设工程施工现场关键岗位人员管理规定（暂行）》，经市住房和城乡建设局局务会议研究通过，现印发你们，请遵照执行。 附件：《庆阳市建设工程施工现场关键岗位人员管理规定（暂行）》 二〇一二年三月一日 主题词:施工现场人员管理通知 庆阳市住房和城乡建设局2012年3月1日印发 共印400份
庆阳市建设工程 施工现场关键岗位人员管理规定 （暂行） 第一条为规范建设工程施工现场关键岗位人员管理，确保建设工程质量和安全生产，根据《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《甘肃省建筑市场管理条例》、建设部《关于进一步加强建筑市场监管工作的意见》和《关于加强建筑市场资质资格动态监管完善企业和人员准入清出制度的指导意见》、《甘肃省建设工程施工现场管理人员配备规定》以及甘肃省建设厅《行政处罚裁量标准》和有关法律法规、标准规范等规定，结合我市实际，制定本规定。 第二条在本市行政区域内从事各类新建、改建、扩建的房屋建筑工程和市政基础设施工程等活动的施工现场关键岗位人员从业活动的管理和考核适用本规定。 本规定所称施工现场关键岗位人员，是指施工企业派驻现场的项目经理（建造师）、技术质量负责人、安全生产负责人、施工员、安全员、质检员、资料员等持证上岗的管理人员和工程监理单位派驻现场的总监理工程师、总监代表、专业监理工程师以及监理员。 第三条市建筑业管理局负责全市建筑业从业人员的日常监督管理工作，同时对市直建设项目施工现场关键岗位人
关于关键岗位管理办法
关于关键岗位管理办法 一、目的： 作为过程质量保证，关键工位质量保证能力尤为重要，关键岗位控制的重点在于人员管理，为清晰界定车间关键岗位员工的管理，加强关键岗位员工岗位能力的提升，提升过程工序保障能力，同时加强关键岗位员工的管理，增强关键岗位员工质量意识和危机感，特制定本规定。 二、适用范围： 车间关键工序及关键工序员工。 三、关键岗位定义 指形成产品关键重要质量特性、易波动、重复故障多、对员工操作技能要求高，并且对产品和下道工序质量有重大影响的岗位。 关键岗位包括： 1、在线检验岗位； 2、关键工序操作岗位； 四、管理细则 1、总体原则： 关键岗位人员管理原则：关键岗位人员必须经过岗位知识和操作技能培训，经过品质部资格认可后方可上岗操作，车间严禁未经资格认可人员进入关键岗位操作，严禁随意对关键岗位员工调岗和轮岗。 2、关键岗位人员选拔及上岗 ?一线员工至少进厂一个月以上，方可参与关键岗位后备人员的选拔（如进厂时已具备上岗资格可直接申请参加理论\实操考试） ?在线检验员由质量主管进行选拔。 ?关键岗位人员必须经过岗位理论知识和实际操作考核合格后，经品质部资格上报：总经理
认可后方可进人岗位操作 3、关键岗位人员培训和资格认可 ?车间工艺主管负责关键工序操作岗位员工产品知识、工艺知识、岗位技能等相关知识的培训，负责培训资料的编制。； ?品质主管负责车间检验员岗位知识、操作技能的培训，负责培训资料的编制。 ?关键岗位员工必须经过车间产品知识、工艺知识、岗位技能培训，考核分为岗位理论和实际操作考核（理论考试由质量主管监考；实操考试由工艺主管、巡检组长监考），并考核合格，经品质部资格认可后，由品质部进行备案。 车间对考核不及格人员进行重新培训，连续两次考试不合格者将不具备该关 键岗位任职资格。 ?对关键岗位员工由于自身原因，出现批量质量事故的以及连续三天出现同类自错的，取消其关键岗位人员资格。 4、关键岗位人员储备 ?车间负责关键岗位员工的人员储备（包括检验人员的储备）。 ?车间除正式关键岗位人员、检验人员外，相同岗位必须储备1个以上的后备关键岗位员工，以便于在该关键岗位正式员工请假、离职等情况下顶岗操作； 决不允许调用其它岗位员工顶岗操作。 ?后备人员经车间选拔、品质主管确认后，由车间按关键关键岗位人员培训要求进行培训，并经考核合格后，由品质部进行资格认可。 ?具备后备关键岗位资格的员工，超过一个月未从事关键岗位操作的，必须重新进行实操考试，合格后方可上岗。 5、关键岗位人员档案建立 ?品质部负责建立检验人员动态表、各分厂负责建立关键岗位人员动态表，以实时统计关键岗位员工、后备关键员工变动情况，每月进行一次更新。 ?档案须包括人员基本资料、进厂时间、以及储备人员姓名等。 ?品质部各分厂品质主管负责关键岗位中的检验岗位人员的档案建立和管理。上报：总经理
关键岗位信息安全管理的细则a1.doc
XXXXX有限公司 体系文件文件编号XZ-GZ10-019 版本号 标题：关键岗位信息安全管理细则 页数1/2 1.目的 为了切实保障公司信息系统安全，规范公司关键岗位人员信息安全的责任，根据国家信息安全法规，制定本细则。 2.适用范围 公司所有关键岗位人员。 3.定义 关键岗位——本细则中关键岗位是指在信息系统运行过程中可接触到等级为敏感级及以上信息资产 的岗位。 关键岗位人员——本公司关键岗位为设计人员（项目开发）质量管理人员，公司骨干（主管级及以上 人员）业务（销售）等岗位。 4.引用文件 无 5.程序 信息关键岗位控制要求 关键岗位是指在信息系统运行过程中可接触到等级为敏感级以上信息的岗位，选拔招聘关键岗位人员 时，应对被选拔者的相关背景和资历、入职动机、工作稳定性等进行审查，审查通过后方可上岗工作。 关键岗位人员必须是正式员工，并签署“商业秘密保密协议”和“员工遵守职业道德准则承诺书”。 为做好关键岗位风险控制，有效防范和规避关键岗位员工操作风险和道德风险，应对关键岗位人员进 行信息安全例行检查，通过例行检查对关键岗位人员进行评估，必要时对关键岗位人员实施轮换，在 轮换时需对原岗位人员进行离任审计，以确保对离任人员的风险控制。 关键岗位的员工，有义务接受信息安全和保密知识、职业道德的教育和培训。 关键岗位人员禁止使用（除非授权）：a) USB接口数据交换；b) 外网访问； c) 非公司邮箱的使用（邮箱使用权限需经审批）；d) 电脑打印； 关键岗位的信息安全基本要求。
禁止利用计算机资源制造、传播违反国家法律法规的信息。 掌握所在岗位需要的计算机信息安全知识，妥善保管计算机系统中的重要文件和数据，妥善保管身份 认证凭据（如用户账号、密码、数字证书等）。 严禁自行更换所使用计算机系统的软硬件配置；严禁在计算机设备上安装、使用盗版软件，与工作无 关的软件或非授权数据介质（如软盘、光盘、优盘和移动硬盘等）。 XXXXX有限公司 体系文件文件编号XZ-GZ10-019 版本号 标题：关键岗位信息安全管理细则 页数2/2
建设工程项目关键岗位管理人员配备参考标准
附件1： 建设工程项目关键岗位管理人员配备参考标准 一、施工企业关键岗位管理人员岗位配置 1、工程项目管理机构关键岗位管理人员不得在其它项目管理机构任职。对于同一建设单位分期开发的同一建设项目，或同一建设单位在同一建设地点实施的类似建设项目，招标人可自主确定在建工程项目负责人是否由当前在建工程项目的建造师（项目经理）兼任，但建造师执业范围和项目管理机构管理人员配备应符合现行相关规定。 2、项目管理机构配置 现场施工员、专职安全员的配置： （1）建筑工程、装修工程按照建筑面积：1万平方米及以下的工程均不少于1人；1万～5万平方米的工程均不少于2人；5万平方米以上的工程均不少于3人。 （2）市政工程、线路管道、设备按照总造价：5000万元以下的工程均不少于1人；5000万-1亿元的工程均不少于2人；1亿以上的工程均不少于3人。 技术负责人、质检员、造价员配置： 项目现场技术负责人、质检员必须配备且均不少于一名。每个项目明确一名造价员，必须能满足施工过程结算和竣工结算。 二、监理企业关键岗位管理人员岗位配置 1、建安工程总造价在3000万元以下（含3000万元）或房屋建筑面积20000平方米以下（含20000平方米）的，配备人员不少于3人（其中：总监1人，专业监理工程师1人，监理员1人）；工程投资规模每增加3000万元或建筑面积每增加20000平方米，人员增加不少于1人。 2、监理项目实行总监理工程师负责制。总监理工程师必须由国家注册监理工程师担任，其担任总监理工程师的监理项目数量应符合《建设工程监理规范》规定。 3、所有建设工程项目监理单位必须配备安全监理工程师，
一级工程项目必须配备专职安全监理工程师。总监理工程师兼任本项目安全监理工程师的，不得再担任其他项目总监理工程师。 4、专业监理工程师和监理员不能同时承担两项（含两项）以上工程项目的监理工作。在建工程的监理管理人员可参加同一建设单位分期开发的同一建设项目或同一建设单位在同一建设地点实施的类似建设项目的投标活动，人员配备和执业规模应符合现行相关规定（上述条件由招标人自主确定是否采用）。
关键岗位人员管理办法
关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括： 物资供应部：全体岗位； 计划经营部：全体岗位； 财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、出纳岗位； 公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、会议接待岗位；人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理； 纪检监察部：全体岗位； 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位；
2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行 3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理
公司岗位管理办法
公司岗位管理办法 第一章总则 第一条为进一步提升公司人力资源管理专业化水平，规范公司岗位管理方法和流程，促进公司劳动生产效率的提高，特制订本办法。 第二条岗位管理包括岗位分析与设置、岗位描述、岗位评价与归级等内容，为员工招聘、员工能力评估、绩效管理、薪酬管理等人力资源工作提供依据。 第三条本办法适用于公司计时人员岗位。 第二章岗位分析与设置 第四条岗位设置的基本原则 （一）因事设岗原则：以“事”为中心设置岗位，作业充实度不低于80%； （二）最优结构原则：高、中、低端岗位应呈正金字塔型结构，不交叉设岗和重复设岗，不过度超前设置岗位； （三）动态性原则：依据机构设置、职能变化等因素变动设置岗位； （四）规范化原则：岗位名称、岗位编号均应引用相关标准（见《计时人员岗位目录》）。对于上述文件中未涵盖或名称发生变化的岗位，参照相关规定重新命名，最终结果由公司综合管理部统一确定。 第五条岗位分析的基本流程 （一）明确组织机构； （二）梳理部门（车间）职责和业务流程； （三）明确部门（车间）拟设岗位、岗位职责和其他基本信息； （四）判断岗位设置的合理性，确定岗位是否设置或撤并。（附件1 《岗位设置评价表》）第六条岗位分析的主要内容 （一）岗位设置目的、岗位主要职责; （二）岗位在组织中的隶属关系和横向业务联系; （三）岗位的任职资格要求; （四）岗位工作条件。 第七条为了保证岗位管理工作的有序开展，公司成立岗位评价工作组。岗位设置由公司岗位评价工作组组织各部门一起实施，并由公司岗位评价工作组对各部门岗位设置结果进行评审，评审合格经部门主要领导确认后报公司总经理批准执行。 第八条综合管理部人力资源科将依据部门组织机构变化、岗位职责调整等情况，定期组织相关部门开展岗位分析，优化岗位设置，提高岗位效率。 第九条若出现下列情况之一者，则按上述流程及时调整岗位设置：（一）组织机构、部门职能发生了较大变化；（二）生产、制造和工作流程等发生较大改善和优化；（三）通过岗位分析，岗位构成要素发生了较大变化；（四）其他需要调整岗位设置的特殊情况。 第三章岗位描述 第十条岗位描述(见附件2)由岗位评价工作组组织各部门进行填写。 间接类岗位描述和技能类岗位（含直接生产、准直接生产及间接服务等岗位)说明书，采取不同的模板。 第十一条岗位描述的审核与批准。岗位描述应通过部门领导审核批准后交岗位评价工作组综合评审，评审合格后提交公司总经理批准执行。 第四章岗位评价与归级 第十二条岗位评价。岗位评价以岗位描述为依据，根据岗位评分标准（分技术、管理人员和技能、服务人员两种评分标准）（见附件3）由岗位评价工作组组织相关部门领导进行打
关键岗位管理规定
天线生产部关键岗位管理规定 1 定义 1-1 关键岗位是指产品生产过程中对产品的工序质量控制有重要影响和起到关键作用的生产岗位。1-2 关键岗位包括（但不限于）以下岗位 1）电缆切割2）主馈线制作（含检验）3）焊接（部件焊接和装配焊接）4）移相器的检验5）装配布线6）调试7）维修8）维修QC 9)性能QC 10)封胶QC 11)外观QC 12）物料员 2 适用范围 本规定适用于所有天线产品线关键岗位的管理。 3 关键岗位技能要求 文件编号 版 本 A 编制 部门 天线生产 部 编制/日期2010.02.05 审核/ 日期 批准 /日期
4 关键岗位培训与考核 1）培训 ①仪器、设备操作、焊接、调试技术、维修技术、产品知识、工艺规范要由天线生产技术部负责培训。 ②物料及防护知识、质量检验方法、仪表使用（扭力计、温度计、万用表、卡尺）由质检部负责培训。 ③安全生产知识由综合部负责培训。 2）考核 ①各关键岗位的资质考核由综合部负责组织相关培训部门协助完成，对考核合格者颁发上岗资格证书。 ②需定期对关键岗位上的人员的资质进行复核（每半年一次），对于复核不合格的，需重新培训考核并取得上岗证，确保其资质的有效性。 5 关键岗位的管理 1）岗位设立 ①各部门必须严格按照相应的生产流程图进行关键岗位的设立和培训工作，确保每款产品生 产时的关键岗位人数及岗位设置与生产流程图设置保持一致。 ②关键岗位的调整（包括临时调整）必须经生技部、质检部书面确认，方可进行。 ③生产部门的班组长、生产主管、部门负责人必须确保关键岗位设立的有效性，不得私自更换指定人员或撤销指定的关键岗位。 2）岗位资质 ①所有的关键岗位人员必须取得相应资质并持有综合部颁发的上岗证。 ②各生产线需确保关键岗位得到有效的标识和识别（岗位标识）。 3）岗位人员管理 ①在岗人员的资质必须与关键岗位的技能要求相一致。 ②生产各部门需做好关键岗位技能储备工作，保持在对应岗位的50%。 ③各部门必须建立相应技能管理台帐并及时进行更新。