以消费者为中心的品牌管理模式

营销人员希望确保其品牌贴近消费者，即，他们的品牌与消费者是息息相关的（无论是通过创意或媒介选择）。但他们却往往遭到惨败。相反，有过多的营销人员一直致力于通过开发usp（独特的销售主张）和消费者细分方法来表达其想传递的品牌讯息。但结果往往是这些的讯息并未真实反映消费者希望体验或感受到的东西，因为他们采用的是以品牌为中心的方法。

不过，往回倒退二三十年，有几个实例证明成功源自于以消费者为中心的方法。那么，为什么要限制缔造成功的可能性呢，尤其在这样一个日渐多样化的媒介环境中？

是什么阻碍了以消费者为中心的品牌管理

独特的销售主张（usp）

是时候走出usp的局限了。

如果你问一位消费者，想得到的镇痛药是药效持久、起效迅速、最安全、最温和、最强效还是最便宜，得到的回答或许是：是的，最好具有所有这些特点。消费者希望镇痛药具有所有这些特点！然而，人们往往专注于品牌相对于竞争对手的一个主要功效的销售，以期尽力使之具有差异性，或者使之看起来独具特色。如何考虑选择品牌usp的战略思维类似于与竞争品牌的战争，各种品牌形象代表战场，品牌定位则是武器。但消费者在其中处于何种地位呢？

不仅仅是消费者希望尽善尽美，如果通过为品牌制定usp，增长机会就会受限于与usp 最息息相关的某一个特定的消费者细分人群，从而导致该品牌失去其他市场机会！usp定位使品牌陷入重重包围之中，如果对于品牌的特定功效定位没有需求，消费者就不会或者不愿意考虑该品牌。结果是品牌增长所需的品牌共鸣度就大大受限。

事实上，强大的品牌资产并不需要独特性。全球领先的市场研究集团益普索（ipsos）拥有庞大的数据库，我们在其中并没有发现伟大的品牌资产和“独特的”品牌之间存在强烈的关系。例如，消费者指出，两大可乐品牌其实差别没那么大（可口可乐和百事可乐），两大一次性电池品牌差别也不大（金霸王和劲量），顶尖气泡水品牌（沛绿雅和圣培露）也是如此。但是这六个品牌都拥有强大的消费者共鸣和品牌资产。这是因为对于品牌的渴望并不是来自于品牌本身，而是来自于消费者，是基于他们的态度。

独特性（独特或不同的形象或特征）是一种不易拿捏的特征，它要求各个品牌在有点（优秀）和过多（会对品牌资产产生负面影响）之间实现完美平衡。

持续传达品牌功效

让我们从“功效”转移至情感联系上来。

消费者不仅希望尽善尽美，他们对品牌的一种或多种功效的需求也会因场合和心境而异。消费者既非一成不变，也非始终理性。事实上，所有消费者的内心都有感性需求，而且有些需求较为强烈，有些则不那么强烈，视个人或时期而定。

请记住这一点，或许品牌经理应将其品牌与其能满足消费者的情感需求联系起来。你的品牌能够提供何种情感回报呢？回报有多少呢？当消费者有情感愿望时，你的品牌是否是一个强有力的选择来满足他们期望的情感体验？因为情感元素是品牌选择的最终驱动力—这才是品牌应给予重视的重点。产品特性只是为消费者评估提供佐证的成分（信任许可）。

从益普索品牌与广告研究(ipsos asi)的数据库中，我们发现：

（1）一些成熟的、有着良好基础的品牌，是与其可以提供的许多情感回报联系在一起的，而其他仅仅是知名的品牌则缺乏这类联系。

（2）提供许多情感联系的品牌，与提供情感联系较少的品牌相比，具有较高的品牌资产和较强的消费者购买兴趣。

（3）强势品牌具有许多情感联系，这些联系表面上看似相反或相互矛盾的。一些品牌被视为和谐、含蓄、安静，但却能产生个人主义、富有表现力、外向型情感联系。

情感联系丰富的品牌如星巴克、苹果、hallmark、ebay、zappos、耐克、万艾可和维京都已赢得巨大的资产和商业成功。这些品牌致力于满足许多情感上的愿望，而不是对于某一个usp的追求。不论使用何种媒介，它们似乎都避免了直接提及产品特征，而是倾向于通过品牌体验建立与消费者态度和情感的联络。

要想做到以消费者为中心，你能做哪些事情

由usp进入bsp（广泛的销售主张）

取得巨大成功的品牌都避免了对于自身或其目标群体的狭隘定义。它们相对宽泛、模糊的力量吸引不同类型的消费者以他们自己的方式接近品牌，并产生属于他们自己的情感回报。这就是广泛的销售主张或bsp！

对我而言，一个绝佳的案例就是苹果为ipod采用的“剪影”宣传。黑色的剪影积极回避了界定ipod用户的样子。它没有被人们认为仅适合一个年龄段、一种性别或一个文化群体，抑或是任何一类音乐爱好者。结果是，它并未疏远任何潜在的客户，使得所有消费者都将自己视为ipod品牌的用户。现在我们都能接近ipod品牌，从而形成我们自己的情感利益，结果是皆大欢喜。

耐克的“just do it”是利用普遍的、具有大众号召力的态度（而非独特的产品特征）来定义一个品牌的又一个绝佳案例。“just do it”鼓励所有人都愿意购买该品牌的产品─从世界级的奥运会选手，到很少锻炼的沙发土豆。耐克主张面向所有消费者，每个消费者都可以根据他们自己的意愿理解耐克品牌。

以“dr. jekyll and mr. hyde”营销代替消费者细分目标

尽管通过细分研究，我们可以将消费者分成不同的群组，并给每个人贴上描述他们的标签，但当营销人员试图简洁说明品牌行动方案时，它有时也会让营销人员气馁。这是因为某一个特定的消费人群，并不简单地满足于1～2个为他们而设的品牌。而且，消费者细分往往不稳定，因为所有消费者的内心都有各种各样的情感需求。如果只是挑选一种强烈的心理或态度剖析而给每个人贴上标签，就会明显歪曲我们每个人持有的价值观，并忽视这样一个事实：我们的心境是每时每刻都在发生变化。

相较于将消费者进行个体的细分（他是dr. jekyll还是mr. hyde），品牌经理更应该了解存在于所有消费者心中的不同需求。这样做的目的是为了了解某个促进品牌到底能够满足哪些情感需求，而且往往有可能不只是一种情感需求。营销人员必须远离以个体为目标的概念，转而接受瞄准每个人内心不同的情感需求状态的理念。引起（同一个人心目中）dr.jekyll 和mr. hyde的兴趣，是指在不同的时间满足同一个消费者心中不同的需求状态。这就是以消费者为中心的方法。

最后一个想法—触发消费者心中已经存在的想法

当我们面对各种品牌进行选择时，我们会评估品牌所代表和承诺的许多心理和情感利益。益普索(ipsos)研究等众多研究结果揭示了广告如何能产生态度，但除非态度在正确的时间被付诸实践，否则，机会就会悄悄溜走。

但是，许多既有的成熟品牌仍在花费（浪费）金钱来提醒消费者他们已了然于胸的产品特征。然而，正如期望理论（维克多·弗鲁姆）告诉我们的，决策是基于我们把什么视为各种可能选择的回报。

那么，一种更高效的方法就是专注于触发（恢复、激活）既有的态度使之付诸实践：消费者于是能够“预见”他们期望的未来。品牌必须能够被触发并想起，这样，消费者才能对其加以评价。而且，必须将品牌与消费者期望体验到的情感回报联系起来。这是突出你希望消费者何时想起你的品牌以及他们寻求的情感回报是什么。

一个已经很老但依然具有相关性的案例是美国“miller time”的广告宣传。这则广告不再谈论啤酒，而是专注于确立“miller time”的触发机制。广告在结束漫长一天的工作和通

过饮用miller啤酒放松的情感联系之间建立联系，所有的一切都让品牌变成简洁，易于记忆的“思维单元”下班时刻，会伴随着miller啤酒和放松。迄今为止，许多年龄在35岁以上的美国人依然记得“miller time”所代表的东西，而且这则品牌广告不容错过！这样的广告对将态度付诸实践起到了很大的作用。

总而言之，以消费者为中心的营销方法需要减轻对usp的重视，减轻对细分的关注，并更好地评价触发因素。这就需要让品牌团队和研究公司的研究人员都能够更好地了解消费者。这样品牌可以被赋予不同的情感联系，使其更加频繁地适合更多的消费者。

雀巢-品牌管理模式

雀巢公司品牌管理模式及其启示 任课老师：何清 姓名：周芳旭 班级：食品经济管理1班 学号：0946110

在中国市场，堪称并购大师的雀巢公司采用灵活的品牌战略模式，以“雀巢”这一具有强大张力的总品牌、“好食物，好生活”这一核心理念将一个个并购获得的品牌整合得堪称天衣无缝，不但降低企业拓展成本，更不可限量地提升了品牌的影响力。 雀巢品牌独立用于咖啡、柠檬茶、奶茶、炼乳、冰淇淋等产品时，采用了综合品牌战略（一牌多品），以“雀巢—美禄”、“雀巢—奇巧巧克力”、“雀巢—宝路薄荷糖”等形式出现属于双品牌战略中的，在“鹰牌炼乳”中雀巢仅仅以生产厂商的形式出现时又属于背书品牌战略。有必要指出：同一种品牌战略由于视角不同，归属的模式也不同。进入中国之后，竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追赶。虽然在伊利、蒙牛的夹攻之下，液态奶成效甚微，但是在奶粉领域，尤其是添加营养素的配方奶粉上，雀巢一直遥遥领先。中国高档婴幼儿配方奶粉市场已经被外资巨头占领，而雀巢作为其中惟一一家拥有奶源基地的外资奶粉企业，凭借奶源的相对优势成为其中的第一品牌。 下面分类介绍下“雀巢”各子品牌的品牌管理模式。 一、雀巢咖啡（一牌多品） 虽然这一品牌到处都是一样的，标签上的图案也是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的，雀巢咖啡有100多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，如亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25％，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。如在中国，雀巢在咖啡方面作了深度细分，如根据大小开发了商务装、礼品装、便携装等；根据产品形态开发了速溶袋装与杯装、液态罐装、咖啡与果冻组合装等；根据早、中、晚等不同时段开发了不同的咖啡，并且倡导在不同的时段都饮用咖啡。 二、雀巢—五羊冰淇淋 雀巢是国际品牌，定位在高端，而五羊是本地传统品牌，定位在中端，两者的策略和定位

民营房地产集团公司管理模式

余律师谈民营房地产集团公司地管理模式 作者：余炳荣广东中大中律师事务所律师 一般来说,国内多数地民营房地产集团公司是由原来单一地房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体地综合性房地产集团公司.这时候,集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营,其内部管理非常复杂,如果还按照公司发展阶段那种单项目运作地直线职能制管理模式,由集团公司直接指导二级公司乃至项目地现场工作,高层管理者成天应付公司日常性事务,无暇进行长期战略性问题地思考,最终将会削弱集团公司地长期竞争力.因此,如何建立适应新地市场环境、有利于公司发展地组织结构,是摆在房地产集团公司高层管理者面前非常重要和迫切地任务.本律师在长期地执业过程担任多家房地产公司地常年法律顾问,对房地产公司地管理模式进行了对比和研究,现就民营房地产集团公司地管理模式提出一些粗浅地见解,与各房地产集团公司作一些交流： 一、单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展 直线职能制管理模式是一种以权力集中与高层为特征地组织结构,它地基本运作规则是房地产公司地生产经营活动按照功能划 分为若干个职能部门,如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等,每一个部门又是一个垂直管理系统,公司最高层地领导对各职能部门直接进行直线管理,各职能部门在进行业务主要决定时,必须有高层主管和职能部门地同时介入才能作出.这种直线职 能制管理模式地优点在于：企业老板同时拥有决策权和执行权.这样双权合一地结果便是各部门之间地紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快. 房地产开发公司在初期发展阶段,因公司业务职能相对还比较简单,适合采用直线职能制管理模式,由公司按照项目开发、销售地需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部（或开发部）、销售部、工程部、物业管理部等职能部门,公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理,调动各职能部门地协调配合,提高公司经营效率. 随着公司业务地进一步发展,公司逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体地综合性房地产集团公司.这个阶段,集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运作经营,集团公司已逐步成熟,并开始向规范化运作发展.这时候,集团公司因内部管理十分复杂,组织结构也作出一些调整,增设了总裁办公室、市场部、等部门,设立了若干二级公司,如房地产开发公司（包括技术部、开发部、营销部、项目部）、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等.从表面看公司已经是集团管理模式,但实际上却仍旧是单一地项目运作模式.这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司地发展和市场竞争地需要,体现在： 第一、管理者错位.集团公司最高层领导者凡事事必躬亲,陷入了日常经营活动,过多地涉及原本应是中层管理者地业务工作,无暇进行集团公司长期战略性问题地思考,最终也将会削弱集团公司地长期竞争力.如一家上海著名开发企业地董事长说：“公司

投资管理公司和基金公司运营方案(公司制运作模式)

中青天使投资管理有限公司（投资管理公司）运营方案 中青天使投资管理有限公司即将成立，为保障投资管理公司的顺利运行和业务活动的成功实施，制订有关运作方案如下： 一、组织机构及人力资源 1、组织机构 投资管理公司注册资本为1000万元，其中管理层占 %，占 %，占 %。投资管理公司设董事会，由（董事长）、、三人组成，董事长系公司法定代表人；设监事一名，由徐总担任；实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由担任；董事会负责制订公司的重大方针政策，并对涉及投资方向和投资组合战略的投资重大决策负责；总经理负责公司日常经营管理工作；监事负责对董事会和总经理的行为进行监督。 董事会成员和监事都是公司投资审查委员会（简称“投审会”）的成员，负责公司投资项目在公司内部的最终审批。投审会成员由 组成，采用投票制多数决的方式审批项目。 公司在成立初期，仅设立投融资部，公司人力资源与行政事务由中青创业网络科技（大连）有限公司人力资源与行政部门代管。具备适当规模后，逐步设立独立的投资银行部（项目挖掘、培育和具体投资工作，及旗下基金的募集和管理）、研究部（专职负责市场调查和行业分析研究工作）、项目管理部（专职负责对被投资企业和项目的

后期股权管理，及项目公司必要的日常经营和管理）、财务部、风险控制部、行政人事部等部门。 各部门职能分工如下： 投资银行部： 负责拟定公司投资战略、投资规划、投资方案、投资协议等相关文件，制订投资管理制度，并报公司管理层审批。组织实施公司投资与融资活动。参与投融资项目考察、谈判。同时，以该部门为主，会同研究部、项目管理部，负责被投资企业和（或）项目的投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。 研究部： 会同投融资部门，负责投资项目市场调研、行业分析、业务与技术分析、项目谈判资料和研究支持、档案管理等工作。 项目管理部： 在项目投资完成后，会同（投资银行部）负责被投资企业和（或）项目的股权管理、后续投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。 财务部： 负责投资公司会计核算管理、财务监督管理，定期出具投资公司经营分析报告；对投资银行部的拟投资项目，结合公司自身财务状况

品牌资产管理

品牌资产管理 品牌是跟商品或服务联系在一起的符号或名字，是区分不同商品的标识。品牌资产是以品牌名字为核心的联想网络，即消费者心中品牌的意义。品牌的意义首先来自于品牌名字的字义，并在此基础上通过营销活动和产品购买使用这两种途径学习积累而成。 品牌标志必须在消费者记忆中与品牌名字和产品建立联系才有价值。品牌化是产品导入市场首先要考虑的，这关乎品牌资产的利用和品牌资产的累积。 消费者重复购买行为可能出于习惯，也可能出于品牌偏好。但没有品牌偏好的重复购买不是严格意义上的品牌忠诚，它容易因市场或竞争因素而转移品牌。 品牌的核心价值是区别于其他竞争者的个性或利益，是消费者认同、喜欢乃至偏爱一个品牌的主要原因。 名牌→高知名度→必要条件 → 高品质→必要条件 →长期的高市场占有率→充分条件 品牌资产及其价值 品牌资产→衡量品牌管理成效 →便于收购兼并 →提高公司的声誉

→有利于吸引消费者 →有利于制定合理的品牌战略 正确认识品牌资产→是无形资产 →由品牌名字所赋予 →通过对消费者的影响产生 →依赖于营销活动的堆积 →随市场和消费经验而变化 品牌资产→品牌意识 →主观质量 →品牌态度 →品牌忠诚 →品牌联想→品牌个性 →品牌联想 品牌资产要素的关系 品牌意识→产生品牌联想→影响主观质量 →产生品牌态度 ↙ ↘ 影响主观质量?强化品牌忠诚————————重———————点———————— 品牌资产作用机制 影响品牌购买→行为忠诚→体验强化品牌意识 ↑ （正负强化）

品牌意识→影响品牌态度 →形成品牌联想→强化品牌意识 →影响品牌态度 ↓ 体验强化品牌态度←态度忠诚←影响品牌购买 （正负强化） ↑ ↑↑ ↑↑ ↑↑ ↑↑ ↑↑ ↑ 所有营销活动 ——————分——————割——————线————品牌资产是品牌价值的基础 品牌价值内涵→情感→历史传承 →人格特征 →个人联系度 →可感知的价值 →文化特征 →功能→主观质量 →功能利益 扩散激活理：论认为联想是有两个记忆节点的联系程度引发的。这些节点相互联想，但彼此的联想强度是不同的，例如说到诺基亚人们会想到手机，说到

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。 缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

正文《资产管理公司运作模式》

非金融资产管理公司价值增值与资本运作模式研究 一、研究背景 1999年，中国政府成立信达、华融、长城和东方四家金融资产管理公司（AMC），分别收购、经营、处置来自四大国有商业银行及国家开发银行约1.4万亿元不良资产。 2003年，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）成立，监督管理的中央企业有196家；2005年经过重组，央企数量减少为178家。按原计划，十一五末央企数量将减少到80-100家，但截至目前，仍有123家央企。根据国资委最新规划，十二五期间，央企数量将减少到30-50家。今后，国资委将采取同行业重组等方式，组建30-50家具有国际竞争力、处于产业支柱地位的中央企业。而对一些由于各种原因难以实行同业重组的弱势企业，将授权非金融资产管理（经营）公司（以下统称“资产管理公司”）进行委托经营管理。 2010年之前，国资委已有下属两家资产公司——中国诚通集团公司（以下简称“通诚集团”）和国家开发投资公司（以下简称“国投公司”）。其中，国投公司的资产经营业务由其下属的全资子公司——国投资产管理公司负责。2001年初国投资产管理公司组建后，对国投系统部分非主业资产、不良资产的专业化管理，提升企业价值，积累了一定的资产处置和资本运作经验。受国资委委托，2004年开始，国投公司成功托管运作了已经资不抵债、债权债务复杂的中企之一中国包装总公司。 为进一步适应央企重组和不良资产经营、托管的需要，据国务院批复，2010年12月，国资委正式组建其下属的第三家非金融资产经营公司——中国国新控股有限责任公司（以下简称“国新公司”）。国新公司主要职能是：在中央企业范围内从事企业重组和资产整合业务。国新公司不是生产经营企业，也不是投资公司，其定位为：配合国资委优化中央企业布局结构、专门从事国有资产经营与管理的企业化操作平台。其主要任务，一是持有进入国新公司的中央企业的国有产权并履行出资人职责，二是配合中央企业整合存续企业资产和非主业资产。 像诚通集团、国投公司和国新公司以及各级地方政府所属的资产经营公司这类的非金融资产经营公司，不具备国家赋予的融资手段和投资银行职能，与金融资产管理公司相比，运作起来手段相对单一、难度更大。如何实现自身价值增值、如何走向市场，成为有社会影响的经济实体，是很多从业者和专家研究的课题。作者对如何做好资产管理工作、如何实现非金融资产管理公司的价值增值提出一

零售业的品牌资产管理

零售业的品牌资产管理 可以说大多数国内零售业的零售商和供应商们都不敢断言自己就能够造就 中国字号的百年老店。一个无可争辩的事实是，品牌建设事关企业的长期性成功。今天，中国零售企业与外资零售企业已经站在了同一个市场环境和竞争条件下，而比较外资零售企业，我们的百强企业的内心之痛、连锁之痒，不是缺少品牌，而是缺少六个字 品牌资产管理。 外资品牌企业的稳扎稳打使国内企业意识到品牌力量的重要。他们想知道如 何强化自己的品牌？增加广告费用早已不是扩大品牌知名度和忠诚度的途径。而打造品牌的技术内涵和管理内涵，提供良好的公众服务，成为价值领袖才是零售商们的当务之急。 什么是品牌资产？ 用学者的话说，品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的 一系列品牌资源和可靠性特点一一如名称、标志、产品、服务等。这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。 用商家的话说，品牌资产是顾客体验到公司价值并愿意为此多支付金钱的结果。 品牌资产的诸多资源如品牌知名度、品质认定、品牌联想以及忠诚度都具有形成品牌溢价价格的潜力，用溢价价格带来的预算可以提高纯利润或者品牌资产的再投资。品牌能够成为资产，是因为品牌具有溢价价格能力沃尔玛之于凯玛特、波音之于麦道、通用电

气之于西屋、IBM 之于惠普，它们好比金牌公司和银牌公司。金牌公司拥有超越经济因素的核心理念的程度远远超过相应的银牌公司，这是两组公司之间最显着的差异，或者叫溢价价格能力。 佳洁士牙刷成功了，因为一个卓越品牌的牙膏公司被顾客认为当然有能力生产出最好的牙刷，由此佳洁士获得了一个庞大的牙刷市场份额。这就是溢价价格能力。 卡特拉多（Catorade ）不允许进行价格上的促销，放弃市场份额，而赢得特定顾客的忠诚度。还是因为品牌是溢价定价的产品。打折或甩卖只会破坏已经形成的品牌形象及资产。 凯玛特（K-mart ）是百货零售商的知名品牌，但一段时间里，它将“K-mart 这两个字滥用于各种大大小小的业态子公司，结果，顾客再也不知道“K-mart 是卖什么的了。这就是丧失了品牌溢价价格的判断能力。而沃尔玛却把不同的业态组合赋予了不同的子品牌名称“山姆会员店”、“邻里超市”，而慎用“ Wa-lmart ”。同样定位了不同的顾客体验和品牌忠诚度，又保护了Wal-mart 品牌的客层区隔。这是严格品牌资产保护的深层定位。 西尔斯公司（Sears ）剥离了奥斯达特保险公司，出售了西尔斯塔，剥离了一切不属于零售业务的服务业，分散了所有的信用业务附属机构，还关闭了沿袭几十年的商品目录销售和长达2.9 万页的陈旧管理手册，而定位为“一个

世界奢侈品“顶级珠宝”品牌故事

美国康涅狄格洲一位磨坊主的儿子查尔斯·刘易斯·蒂梵尼（Charles Lewis Tiffany），于1837年来到纽约百老汇，开设了一家不起眼的小铺子，经营文具和织品，后转为经营珠宝首饰。想不到丑小鸭长成了白天鹅，简陋的小商店几经变迁，最后成了美国首趋一指的高档珠宝商店——蒂梵尼珠宝首饰公司，其实力堪与欧洲的珠宝王朝一争高下，名声超过了巴黎的名牌卡地亚。到十九世纪末，蒂梵尼的顾客中包括了英国维多利亚女王，意大利国王以及丹麦、比利时、希腊和美国众多名声显赫的百万富翁。查尔斯自己则赢得了“钻石之王“的桂冠。 查尔斯·蒂梵尼确实是一位天才的生意人。当年美国穿越大西洋的电报电缆中有一根因破损需要更换，他得知这个消息后，毅然买下了这根电缆。人们还在以惊异的目光看着他买下这根电缆到底想派什么用场之际，他已经在自己的蒂梵尼商店里，把电缆截成2英寸长的一小段一小段，作为历史纪念品出售，就这样赚了一大笔钱。另一次，他买下了欧仁妮皇后珍奇的鲜黄色钻石，但并不急于出手，而是从容地在纽约举办了一个展示会，从全球各地蜂拥而至急于一睹这件稀世珍宝风采的参观者身上赚进了几十亿美元。 查尔斯·蒂梵尼的儿子路易斯·康福特·蒂梵尼（Louis Comfort Tiffany）生于1848年。他虽不具备父亲独有的销售魄力，但同样富有创造精神。蒂梵尼的首饰设计工艺在他的手里得到了发扬光大。他到巴黎学习后，成为一名玻璃制品专家，创建蒂梵尼工作室并发明了独一无二的螺旋形纹理和多面形钻石切割工艺，使钻石闪烁出更加夺目的光彩，他设计的灯饰也大获成功。蒂梵尼成为美国新工艺的杰出代表，并使美国工艺品成为风行一时的商品。 蒂梵尼创立不久就设计出了束以白色缎带的蓝色包装盒，成为其著名的标志。十九、二十世纪之交，蒂梵尼品牌首次使用不锈钢首饰盒，强调要银色，不要金色。Tiffany自1837年成立以来，一直将设计富有惊世之美的原创作品视为宗旨。事实也证明，Tiffany珠宝能将恋人的心声娓娓道来，而其独创的银器、文具和餐桌用具更是令人心驰神往。 经典设计是Tiffany作品的定义，也就是说每件令人惊叹的完美杰作都可以世代相传，魅力永恒。Tiffany的设计从不迎合起起落落的流行时尚，因此也就不会落伍。它完全凌驾于潮流之上。 Tiffany的创作精髓和理念皆焕发出浓郁的美国特色：简约鲜明的线条诉说着冷静超然的明晰与令人心动神移的优雅。和谐、比例与条理，在每一件Tiffany 设计中自然地融合呈现。 Tiffany的设计讲求精益求精。它能够随意从自然界万物中？取灵感，撇下繁琐和娇柔做作，只求简洁明朗，而且每件杰作均反映着美国人民与生俱来的直

中国资产管理行业发展背景分析

前言 2012年以来，银行、信托、证券、保险、基金等各类金融机构纷纷瞄准资产管理业务，随着政策的逐步出台，类似期货公司的金融机构也将先后加入竞争。2015年的金融市场围绕“资产管理”这一主线展开人才、产品、渠道、营销等方面的激烈竞争，由于资产管理业务 对人才结构、团队管理水平、资源整合能力、客户服务能力、风险防控能力有较高要求，加之金融机构之间的牌照垄断和专属经营格局正在逐渐“破冰”，因此资产管理业务的发展水 平实际上是在考验金融机构的市场化程度和机制创新水平，资产管理行业也将步入“以客户为中心”的财富管理模式。

中国资产管理行业发展背景分析

1. 国内资产管理行业发展时机分析 资产管理市场规模分析 2012年下半年以来，各项资管新政轮番推出，银行理财部门、信托公司、保险资产管理机构、券商资产管理机构、基金子公司等相继加入资产管理阵营，即便在2013年股债双双弱势的背景下，资产管理也依然成为金融市场最热的话题。 截至2015年底，包括银行理财、信托、保险资管、券商资管、公募基金、基金子公司、私募基金等在内的泛资产管理市场管理资产总规模达到约93万亿元人民币，比2014年底增加33万亿元。除去信托、券商资管、基金子公司专项、基金公司专户所含的通道业务，则2015年我国资产管理行业管理资产总规模约为67万亿元人民币。2012-2015年，我国资产管理规模年均复合增长率达到51%，成为金融体系内最具活力和成长 潜力的板块。 2012- 2015年我国资产管理规模（单位：万亿元） 100 93 90 80 70 60 60 50 40 40 27 30 20 10 2012年2013年2014年2015年 资料来源：《中国资产管理市场2015报告》前瞻产业研究院整理

浅谈品牌资产管理

学年论文 题目：浅谈品牌资产管理 学生：朱宝 学号： 201007010227 院（系）：管理学院 专业：工商管理专业 指导教师：邓鲲鹏 2013年10月23日

浅谈品牌资产管理 工管102班：朱宝指导老师：邓鲲鹏 （陕西科技大学管理学院陕西西安 710021） 摘要:随着国内市场经济体制改革的不断深入，品牌资产价值在诸如企业兼并、投资融资等经济活动中越来越显示其重要性。品牌作为企业一项重要的无形资产，反映了企业发展的潜力，决定了企业的长期竞争力，如何合理量化品牌的价值，成为急待解决的一个课题。品牌价值内涵和构成的复杂性及近似抽象性，导致评估方法多元化和评估结果差异化。现有方法都有其各自的缺陷，方法中的主观和不确定性问题是导致品牌评估实践不够规范的主要原因。 关键词：品牌资产，品牌资产管理，品牌资产评估 Introduction to The Brand Asset Management ABSTRACT:With the deepening of the domestic market economic system reform, the brand assets value in economic activities such as enterprise merger, investment financing is more and more shows its importance. Brand as an important intangible assets, reflects the potential of enterprise development, determines the long-term competitiveness of the enterprises, how to quantify the value of brand, become a subject presses for solution. Brand value connotation and composition of complexity and approximate abstractness, differentiation leads to diversified evaluation method and evaluation results. Existing methods has its own defects, subjective and uncertainty problem of the method is a leading cause of insufficient standard brand evaluation practice. Key Words: Brand equity，Brand asset management，Brand equity evaluation 随着市场的成熟和竞争的加剧。企业与企业的竞争更多地集中在品牌竞争上。品牌能够为企业、为消费者带来价值。如何衡量这一价值，成为理论界面对的一个问题。品牌资产作为一种测量品牌价值的工具被提出后，众多的学者投入到品牌资产的研究中。品牌资产也因此成为20世纪80年代出现的最流行和最有潜在价值的营销概念之一。 1 品牌资产的定义 品牌资产是与品牌、品牌名称和标志相联系，能够增加或减少企业所销售产品或服务的价值的一系列资产与负债。它主要包括5个方面，即品牌忠诚度、品牌认知度、品牌感知质量、品牌联想、其他专有资产（如商标、专利、渠道关系等），这些资产通过多种方式向消费者和企业提供价值。 以上表明品牌资产具有四个特点： 首先，品牌资产是无形的。 其次，品牌资产是以品牌名字为核心。 再次，品牌资产会影响消费者的行为包括购买行为、以及对营销活动的反应。 最后，品牌资产依附于消费者，而非依附于产品。 从这些特点可以进一步作出以下几个推断：

品牌管理组织

品牌管理组织

作者: 日期:

品牌管理组织 一、品牌管理组织概述 1、品牌管理组织的建立 “环境决定战略，战略决定组织”，这是关于企业战略方面的一句名言。这句话强调了组织 是因为战略的存在而存在，同时又明确了组织对实施战略的重要作用。品牌战略作为企业 战略中重要组成部分，同样需要相应的组织结构来支撑品牌战略的实施。 2、品牌管理组织的发展 早在一个多世纪以前，品牌管理就收到了西方企业的高度重视，并且被作为营销管理乃至整 个企业管理的一个核心。 从实施的发展上来看，品牌管理的组织从传统形式到新兴形式大致经历过以下六个阶段：：权负责制-职能负责制-产品品牌经理制-类别品牌经理制-企业品牌经理制-企业品牌领导制 二、集权负责制（业主负责制） 1、概述 集权负责制，也称为业主负责制。20世纪20年代以前，在西方国家企业中占有统治地位。 是指企业品牌（或产品层次）的决策活动，乃至很多的组织实施活动全由业主或公司经理以及 公司的高层领导承担，而只是那些低层次的具体活动授权下属去执行的一种高度集权的企业品牌管理制度模式。 2、优势

决策迅速，协调能力强，同时可以注入企业高层核心人物的企业家精神，从而为企业品牌发 展提供强大的策动力。 3、劣势 这种模式先天不适合于规模较大的企业，换句话说，当企业规模到达一定程度，需要与各方面的社会组织和企业品牌机构打交道时，集权负责制模式就会显示器越来越大的局限性。因此，这个模式从严格意义上来说不属于企业品牌管理组织模式。 三、职能经理负责制 1、概述 职能经理负责制，20世纪20年代以后出现，标志着品牌管理真正发展并逐步完善起来。 20年代到50年代在西方国家比较盛行，我国目前很多企业还在采用。 是指在企业统一协调下，企业品牌管理职责主要由企业各职能部门分担，各职能部门在各自 的权责范围内分别对企业品牌进行管理，其中通行做法是主要由市场部或广告部等职能部门 制定有关的企业品牌管理制度。 2、优势 （1 ）可使企业领导摆脱很多具体事物的纠缠，集中精力思考和解决企业发展的重大问题。 职能部门承担了企业品牌管理的职能，使得企业领导能将时间分配到构建企业发展的重大问 题上。

集团公司财务管控模式

集团公司财务管控模式 集团公司财务管控 集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。 集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面: , 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息, 集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段 , 集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准， 使得集团对财务信息的再利用程度较低 , 集团预算缺乏有效贯彻的手段 , 集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高 上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经 营决策的风险加大。随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管 理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表

等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。 不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控; 对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督; 而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。 为了满足上述集团财务管理的要求，需要集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。 针对集团公司财务管控的需求，以致力于我国制造业信息化为己任的北京机械工业自动化研究所，积30年在制造业信息化管理咨询、ERP软件开发、实施服务的经验，独立自主研发的RS10集团管理信息化系统，在集团财务管理系统方面，针对制造业的特点开发出包括预算管理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、存货管理系统、成本管理系统、集团财务管理系统、财务总账系统、弹性报表系统等集团财务管理子模块系统，提供了一整套实现集团公司财务管控的信息化解决方案。框架图如下所示:

城投类企业资产管理与经营模式探讨

城投类企业资产管理与经营模式探讨一、城投类企业的发展历程 上世纪九十年代初, 为改变计划经济体制下城市基础设施建设投 资和管理模式,经营城市资产,各地相继组建了专门从事城市基础设施 建设的平台类投资公司。 城投公司的真正繁荣始于2008 年下半年,在4 万亿投资的刺激政策 出台后, 商业银行纷纷高调宣布积极支持国家重点项目和基础设施建 设,制约城投企业发展的融资问题得到暂时缓解。随着发展,城投类企 业在不同阶段呈现出不同的投资和经营导向: 1 、政府功能阶段 企业成立初期,主要根据政府意图,依托政府未来财政通过财政拨 款、土地注资、银行贷款完成基础设施建设等任务, 企业仅充当了政 府的投融资工具。企业资产主要是非经营性在建工程, 缺乏经营性资产。目前, 许多市、县级的城投企业仍处于政府功能阶段。 2 、混合经营阶段 企业除了承担政府功能外,同时还利用垄断优势,获取优惠政策与 经营资源,参与市场竞争,通过市场化手段实现政府功能,发挥国有资产 影响力,实现政府职能的企业化运作。在本阶段,企业经过若干年的建 设,积累了大量的非经营性资产,取得了一定区域的垄断优势,随之也拥 有了一定量的准经营性和经营性资产。本阶段的重点任务是理顺投 入产出关系,建立市场化的经营模式,积极调整优化资产结构,提升经营 性资产效益,建立收入实现机制、提高资产变现能力,这是城投类企业 由纯粹的政府功能企业转向市场化独立经营主体的关键。哈尔滨城 投、重庆城投、天津城投等是本阶段的典型企业。 3 、自主经营阶段 本阶段企业并没有被政府赋予特定的功能, 而是作为纯粹参与市 场竞争的主体,通过其自主经营,充分利用社会资源,实现自主发展与国 有资产保值增值。上海城投、首创集团、中天城投、云南城投等基 本实现自主经营。 城投类企业的发展历程充分证明,在实现政府功能的同时,积极调 整资产结构, 盘活存量资产, 提升资产效益, 理顺投入产出关系, 确立市场化的经营模式是实现企业战略转型与可持续发展的关键。 二、城投类企业资产管理的不足 城投类企业作为政府投融资平台,投资规模大、非经营性资产多, 投资决策受政府影响较大,因此资产管理较市场化的企业而言,存在以 下不足: 1 、投资任务重论证不充分 囿于投资规模大、投资期长,任务重、时间紧,社会效益大于经济 效益等原因, 一些项目立项前并未对相关市场供求关系、产业投资的 经济效益进行周密调研或精细测算, 导致建设成本、经济效益及市场 化程度不高等情况出现。 2 、资产规模大管理不到位 一是“重建设,轻管理,弱经营”导致了部分存量资产利用率低,完

零售业的品牌资产管理模式(doc 13)

零售业的品牌资产管理模式(doc 13)

零售业的品牌资产管理 可以说大多数国内零售业的零售商和供应商们都不敢断言自己就能够造就中国字号的百年老店。一个无可争辩的事实是，品牌建设事关企业的长期性成功。今天，中国零售企业与外资零售企业已经站在了同一个市场环境和竞争条件下，而比较外资零售企业，我们的百强企业的内心之痛、连锁之痒，不是缺少品牌，而是缺少六个字——品牌资产管理。 外资品牌企业的稳扎稳打使国内企业意识到品牌力量的重要。他们想知道如何强化自己的品牌？增加广告费用早已不是扩大品牌知名度和忠诚度的途径。而打造品牌的技术内涵和管理内涵，提供良好的公众服务，成为价值领袖才是零售商们的当务之急。 什么是品牌资产？ 用学者的话说，品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标志、产品、服务等。这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。 用商家的话说，品牌资产是顾客体验到公司价值并愿意为此多支付金钱的结果。

西尔斯公司（Sears）剥离了奥斯达特保险公司，出售了西尔斯塔，剥离了一切不属于零售业务的服务业，分散了所有的信用业务附属机构，还关闭了沿袭几十年的商品目录销售和长达2.9万页的陈旧管理手册，而定位为“一个有竞争力的工作、购物和投资的地方”。结果，1994年零售额比1993年增加了30％。 相比国内一些零售商重“硬”轻“软”，重“表”轻“里”，不爱惜自己的品牌资产、不懂得顾客对于特定品牌的溢价判断，值得深思。 品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95％，无形资产占到5％，但是在2001年这个比例发生了逆转，在2001年一个公司的有形资产占到28％，但是无形资产占到72％。可以说品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。比如香水，品牌对消费者来说是非常重要的，如果把“夏奈儿”这个牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一钱不值了，所以香水瓶上面的商标实际上是产品的整个价值。 品牌可以比公司特定的产品获得更长久和更容易，它是公司主要的和长久的资产。 如何建立品牌并拥有品牌资产？ 品牌是什么？品牌不仅是一个名称或标志，更重要的是一种品质，一种综合素质。和做人做事一样，小到一个人，大到一个企业，一个民族，一个国家。问题是品牌建设的努力，不象价格战形成的促销那样可以即刻见效，那么在

世界三大奢侈品集团旗下品牌搜集

世界三大奢侈品集团旗下品牌搜集 第一大奢侈品集团：法国的LVMH集团 旗下拥有50多个世界奢侈顶级品牌，最主要的当然是Lovis Vuitton，LV 在LVMH公司的营业总额中，占四分之一强，而在公司经营利润中，LV更是占到了60%左右。 化妆品系列:LVMH旗下只有DIOR,GIVENCHY,KENZO,LOEWE的香水,化妆品只有GUERLAIN,FRESH,MAKE UP FOREVER,还有LAFLACHERE,BENEFIT COXXXXXOTICS,ACQUA DI PARMA等少数几个没进入大陆或者亚洲~ 时装与皮具:LV,LOEWE,CELINE,BERLUTI,KENZO,GIVENCHY,MARC JACOBS,FENDI,STEFANOBI,EMILIO PUCCI,THOMAS PINK,DONNA KARAN以及奢侈品网站ELUXURY,绝对没的大家想象中的DIOR时装系列钟表与珠宝:TAG Heuer,Zenith,Dior Watches,FRED,顶级钢笔牌子OMAS以及顶级珠宝Chaumet 精品零售类:DFS,Miami Cruiseline Services(这个与DFS类似,不过只在邮轮上经营免税的奢侈品),香水超市Sephora,Le Bon Marchｅ(主营顶级百货,食品,地产),Samaritaine百货公司 酒类:涉及品牌太多了,这里只列举最重要的一个Champagne Moet & Chandon 此外,在其他领域LVMH还有个D.I group多元媒体集团,跨足经济与财金领域 旗下拥有50多个世界奢侈顶级品牌，最主要的当然是Lovis Vuitton，LV在LVMH公司的营业总额中，占四分之一强，而在公司经营利润中，LV更是占到了60%左右。Louis Vuitton 奢侈品集团，全球高档商品的先驱，旗下拥有百多个各具特色的著名品牌。集团主要业务包括以下五个领域：葡萄酒和烈酒，时装和皮革制品，香水和化妆品，钟表和珠宝与精品零售。这次成功收购 Aston Martin，集团又括大到豪华汽车领域。Aston Martin 也因此成为Louis Vuitton 奢侈品集团旗下第一支豪华汽车品牌。 Aston Martin 在去年12月份估计市值12亿美金，但真实收购价格还未对外公布。Aston Martin 原来的持有者福特公司(Ford Motor Company)将继续持有阿斯顿．马丁 Aston Martin 15%的股份。

集团公司管控的几种方式

集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定，建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 （1）操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先，采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。

品牌资产管理

品牌资产管理 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020

品牌资产管理的若干原则 斯科特·戴维斯 (廖新根译) 2005-01-01 你会为你的业务去招聘顶尖的MBA然后置之不理吗你会花上百万美元去买设备却不能实时维护吗你会把国库券基金存在年利率仅1.9%的储蓄账户上吗当然不会。 人员、资金和设备都是极其重要的商业资产。因此，企业必须通过投资、管理和维护等方式对这些商业资产进行合理的培育，以使其保值增值。 如果一项资产被定义为是“一项有一定价值、通过组织使其价值始终保持最大化的财产”，那么企业是否也应该像管理资产一样管理它们的品牌呢？ 有一种观点已开始被越来越多的组织所理解并整合应用到他们的长期的、基本的业务战略中－这个观点就是品牌资产管理。 运用品牌资产管理，企业能够在两个方面最大化品牌的长期价值。首先，顾客的需求促使企业投入更多的财力以赚取更大的回报。其次，企业普遍承认他们没有合适的战略，不能够很好地把握机会从顾客身上赚到那些钱。 实施品牌资产管理战略不只是一个过程－虽然过程也很关键，但它更需要组织的最高管理层对品牌资产管理的承诺，只有这样才能把支持和培育品牌资产这个最终目的深深植入到企业文化当中。 品牌管理带来高投资回报率 根据我前些年的一项研究，高达71%的企业承认他们不善于管理他们的品牌。如果他们理解强势品牌与投资回报率之间的关系，也许这个数字将会变化。在《品牌领袖》

(Brand Leadership)（自由出版社）一书中，作者戴维·阿克和埃里克·乔基姆塞勒以全方位研究公司(Total Research)的权益趋势(EquiTrend)资料库为基础，指出了品牌资产和股票回报率之间的因果联系。 权益趋势选用可感知质量作为衡量品牌资产的关键指标，每年对全美的39类共133个品牌进行品牌力年度排名。结果发现,在那些对品牌的看法中，平均的质量评级与品牌喜好、信任、自豪感及品牌推荐的意愿高度相关。 “投资回报率与股票回报率之间存在很强的相关性，这与对财务所进行的大量经验分析结果一致，”阿克和乔基姆塞勒在他们的书中谈道，“显然，品牌资产与股票回报率之间的关系几乎同样密切。” “从品牌资产中获得最大利益的公司，他们的股票回报率平均在30%；反之，那些品牌资产损失最严重的公司，他们的股票回报率平均为-10%；同时，品牌资产对投资回报率几乎没有影响，两者的关联性很小。与之相比，广告对股票回报率没有影响，除非它受到品牌资产的影响。” 作者指出，品牌资产与股票回报率之间的密切关系或许是来源于品牌资产支持价格溢价的倾向性，而价格溢价有助于提高企业的盈利能力。“这一关系无疑是建立在一种互为因果的关系基础之上：强势品牌需要价格溢价，而价格溢价意味着高质量，”他们写道，“当企业提供或可能提供高层次的可感知质量时，提高价格不仅能提高利润率而且有助于强化品牌感知。” 显然，采用品牌资产管理的一个关键好处在于它能够提高品牌的投资回报率；另外，它不仅能最大化品牌的增长潜力，还能防止出现顾客“不忠诱因”；最后，这种管理方法为组织里的高层管理人员和其它人员提供了一条原则，即资源的优先配置和所有决策都致力于同一个目标：最大化品牌的长期价值。