企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建
企业集团财务共享后财务管理体制与模式
构建
一、前言
随着中石化企业集团的发展壮大，企业的人力资源、财务管理成本等也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这必然会对公司的发展造成一定的影响。同时伴随着企业集团与各子（分）公司之间的财务管理问题的凸显和经营风险的增加，企业集团迫切需要将财务管理工作进行统一协调与整合，而此时财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广，它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。因此，在此背景下中石化企业集团引进财务共享服务中心，并将企业集团的会计核算职能全部迁移到财务共享服务中心中。企业集团由此也产生了财务部门工作职能转变及财务管理体制与模式的重建，而财务管理体制与模式的有效建立关系着企业集团整体战略目标的实现及所有者的利益情况。研究企业集团财务管理体制与模式的构建是企业财务管理部门的重要工作，具有重大的研究价值。
二、材料背景简介
随着中石化集团公司的不断发展壮大，中石化集团已经成为中国最
大的一体化能源化工公司之一，其现有的全资子公司、分公司、控股和参股子公司共80余家，最大的股东是中国石油化工集团。在企业集团拥有众多子公司、分公司的同时，企业的财务管理成本也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这势必会对公司的发展造成一定的影响。另外，企业集团在各个地区均设有子（分）公司，而不同地区的子（分）公司的财务管理、人力资源管理、资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，处在不同地域的子（分）公司财务、绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，不愿意盲目投资，使企业扩张受阻，且集团公司旗下某一个分子公司出现问题，可能会牵涉到其他分子公司并产生连锁反应，企业集团的经营利润受到严重损失。在此种情况下，企业集团于2014年7月实施了财务共享服务模式上线试点运行，企业集团财务的会计核算职能统一迁移到财务共享服务中心，原企业集团财务仅保留财务管理职能。而面对新形式、新挑战和新常态，企业集团的财务管理人员必须对集团公司财务共享后所带来的财务管理体制机制的变化和工作职能转型的调整进行深入研究和探讨，认真面对新形势下财务管理工作的新机遇和新挑战，为企业财务管理实践和管理创新提供理论和实务支持。
三、集团公司财会管理模式特征分析
1、直接管理与间接管理相结合的财会管理模式
集团公司对旗下股份公司财会管理工作实行间接管理，对资产管理公司和直属非上市企业财会管理工作实行直接管理。集团母公司对股
份公司，依法享有投融资、资本运作等重大财务事项出资人财务权利。股份公司财会管理采用的是e一级法人为主、三级管理，实行集中决策、统一控制和专业化经营。集团非上市企业实行多级法人，分级管理的集权与分权相结合的财务管理模式。集团总部主要对投融资、财务预算、重大资产和产权的管理和处置、重要财会政策的制定等涉及财会管理方向性、战略性的相关业务和事项进行集中决策和管理。对成本管理、费用控制、日常资金运营调配等具体性的、战术性的财务管理事项则充分放权给直属企业。
2、监管到位的预算管理机制及资金管理机制
企业集团财务体制改革将企业所有生产经营活动的收支全部纳入预算范围内部，同时建立了闭环式的完整预算管理控制过程。在预算制定过程中鼓励全员参与，并建立清晰明确的预算管理责任制度，让全体员工共同把控好预算关。另外，企业集团在资金管理方面已经建立了统一管理、统一运作、统一监管的资金管理运行机制。企业集团通过与国内多家实力银行进行战略合作，将各企业的筹融资权利统一筹融资平台，并以资金集中管理信息网络系统为载体，以财务公司和盛骏公司为资金池，对资金实行统一运作和统一调控。除此之外，企业集团财务部门对各企业的票据管理、账户管理、股利分配、报表管理、资本结构、银行授信、投融资、大额款项支付、担保、金融衍生业务等进行监控。
3、规范高效的资产管理运行体系
企业集团建立了规范高效的资产管理运行体系，形成了产权明晰、
资产管理责任主体明确的资产管理体系。同时，针对企业集团资产产权处置工作量大、情况繁杂等特点，企业集团还建立了严密的资产产权管理制度体系。按照管理有序、审核严格、权责清晰、层层把关的原则，从资产评估、产权登记、产权转让，到资产产权处置和资产减值损失及审计监督等每一个环节都制定了严密的工作程序，既提高了资产产权运营的规范性和严谨性，又防止资产隐蔽性流失。
四、企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建
企业集团财务共享后，旗下企业财务会计核算职能统一迁移到了财务共享服务中心，原企业财务会计的会计职能从企业剥离出去，企业的财务管理工作则需重新调整与规范。通过结合企业集团财务管理工作的特征及企业自身的发展情况，以下为企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建的具体措施。
1、重新梳理财务共享后企业集团内部的财务管理工作
财务共享后，会计核算职能与原企业剥离，企业的财务部门主要职能则为财务管理职能，企业集团财务部门管理人员应重新梳理企业集团内部的财务管理工作及明确集团各成员间的产权关系，根据梳理出来的集团各成员间的工作关系，明确财务管理部门各岗位的工作内容，同时，根据工作内容制定明确的岗位职责，再根据岗位及工作职责合理安排合适的财务工作人员。
2、创新设计财务管理组织结构
财务组织结构设计是财务管理模式得以构建的基础之一，科学有效的财务组织结构是财务管理工作高效运行的有力保障。由于中石化企
业集团子（分）公司数目较多、类型复杂，使得中石化企业集团的财务组织结构呈现出财务管理权责差异化、理财主体多元性、财务组织机构之间联系多样性、财务管理组织多层次性等特点，因此，企业集团财务部门应该认清集团的财务特点，以统一企业集团各成员单位的财务行为、协调集团内部各成员单位的利益关系、最大限度发挥企业集团的优势为目标来设计财务管理组织结构。同时，正确规划集团财务、事业部财务、股份公司财务、下属企业财务等之间的权责利关系，通过设立中石化企业集团财务委员会，加强对企业集团财务管理人员和财务资源配置能力的集中管控。
3、创新财务管理方法和技术手段
财务管理方法和技术手段的创新是目前知识经济时代对财务管理部门提出的迫切要求，企业财务管理工作的内容也正从静态的物质型向动态的知识型转化。在财务管理工作中，从财务预测、决策和反馈等各个阶段，财务管理工作人员都需要积极地吸收和运用金融学、统计学、经济学等相关学科的理论与实践知识，才能使财务预测、决策及管理等工作更加的精确合理。同时，随着会计电算化在财务管理领域的广泛运用及大数据技术的普及，信息化数据仓库技术手段成为企业财务管理体制创新中的重要成分。企业可以通过大数据技术，建立高效的财务管理信息系统，优化企业财务数据库，对大量的财务信息实施快速有效的对比，建立科学高效的多种数据模型，并对财务数据进行量化分析，使财务分析数据更加科学合理，提高企业的战略决策效率。
《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案
《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案 作业一 一、单项选择题 BCBAB ACBDB 二、多项选择题 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判断题 对错错错错对对错对错 四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在： （1）资本控制资源能力的放大 （2）收益相对较高 （3）风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在： （1）税负较重 （2）高杠杆性 （3）“金字塔”风险 2．企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（1）资本及融资优势 （2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。 （3）管理能力与管理优势 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：一、U型结构 优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理 缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司（5）便于实施的分权管理 缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制 优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理 缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力 二、分权式财务管理 优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点：调和“集权”与“分权”两极分化 缺点：很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1．产业型多元化企业集团
财务共享中心管理办法(试行)
财务共享中心管理办法（试行） 第一章总则 第一条依据《中华人民共和国会计法》等国家法律、法规，结合万合集团相关管理制度和财务规定，根据公司实际情况，制定本办法。 第二条为提高财务管理水平，推进财务管理升级，集团公司实施财务共享管理模式。试点及逐期推广期间，产业集团各自组建财务共享中心，隶属于产业集团财务部，为产业集团内各级财务核算单位（以下简称“成员单位”）提供会计核算服务与管理,其主要职能是反映与监督。 集团公司财务部、人力资源部、运营管理部、信息技术公司等职能部门在产业集团建设财务共享中心过程中提供专业指导 与协助。 第三条本办法适用于产业集团及所属单位（以下统称“各单位”）。 第二章财务共享中心的主要任务与职责 第四条财务共享中心的主要任务是为成员单位提供专业化、标准化、流程化的会计核算服务与管理；通过共享中心平台为各单位提供及时、准确、有效的会计信息；以各单位全面预算及各项财务管理制度为依据监督成员单位的各项经济行为；运用系统化手段为成员单位提供财务数据的对比分析，出具成员单位设计的各类管理报表，为各级管理层决策提供支持。 第五条财务共享中心的主要职责包括： 一、负责成员单位的会计账簿开设、管理和会计基础规范化工作。 二、负责成员单位银行账户的管理工作，协助成员单位执行
经批准的资金计划，通过银行账户办理成员单位的资金收付工作（成员单位收取现金须自行交存银行账户，支付资金申请提交财务共享中心，中心通过银行账户办理）。 三、负责为成员单位核算资产、负债及所有者权益，反映成员单位的财务状况。 四、负责为成员单位核算收入、成本、费用及损益，反映成员单位的经营成果。 五、负责为成员单位核算现金流，反映成员单位的资金状况。 六、负责按时编报成员单位月度、季度、年度财务会计报告，撰写财务情况说明书及财务报表附注。 七、开展系统财务分析工作，为各级管理层提供成员单位的真实财务状况、经营成果和资金状况。 八、积极推进管理会计工作，通过运用管理会计分析手段，提供各类管理类报表和分析报告，为管理层决策提供支持。 九、负责成员单位各项税金的计提、核算及缴纳工作；参与成员单位税收筹划工作，合理规避税务风险（成员单位负责税企关系维护）。 十、负责成员单位会计核算信息化实施和日常管理工作。 十一、负责成员单位会计档案的管理、做好定期移交工作。 十二、协助成员单位财务和相关职能部门制订各项业务管理制度和会计核算办法。 十三、协助成员单位加强财务管理工作。 十四、协助集团和产业集团实施对成员单位的日常财务管控工作。 十五、领导和上级交办的其他工作。 第三章财务共享中心设置
财务管控的三种具体模式
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
怎样完善健全企业财务管理制度
怎样完善健全企业财务管理制度 财务管理就是对企单位金运动所实施的计划、组织、指导、协调的过程，并处理单位同各方面的财务关系的一项经济管理工作。在单位的经营与管理中，财务管理制度是控制和管理的核心，是适应社会主义市场经济体制的发展要求，提高单位核心竞争力的重要手段，尤其是在我国深入参与经济全球化进程后，经济全球化及我国“与国际接轨”，经济结构不断优化升级，重大比例日趋协调，决策环境日益复杂，经营风险日益加大，我国要在世界经济浪潮中上占有一席之地，要增强自我发展能力，实现效益最大化，就必须要加强财务管理制度，提高成本控制，构建一套行之有效的财务管理制度体系。那么，怎样才能建立一套行之有效的财务管理机制呢？笔者结合自己多年的实践经验，谈谈自己的一点见解。 一、我国财务管理制度存在的问题 1、规章制度执行力不强，缺乏严肃性 首先，财经法规、纪律、制度的执行力不强，有部分地区存在法制意识不强，纪律观念淡薄，处理财会问题不讲程序、流程、手续，财经纪律松驰、违规违纪现象突出，粗心大意，马马虎虎，处理问题仅凭习惯经验。其次，财务工作存在不稳定性和随意性，缺乏严肃性，经常有“主管领导调走，财会人员调整”，造成了清理不完的乱账等现象。最后，有个别部门对发票、支票、收据、工时记录等专项工作的重要性没有得到充分的认识，不按规定办理财政票据的核销手续，管理不善。诸多部门即使有，也很难保证财务管理的规范性、完整性，往往流于形式。 2、资产管理不规范，存在隐患 （1）货币资金内部管理存在漏洞，存在安全隐患。 在现实的管理中，有些部门没有将不相容职务相互分离，有的擅自离开工作岗位、互串岗位和干私活等，财务监督小组监督工作不到位，力度不足。大额支出或超预算开支没有办理相关手续，公款私存现象较为突出，设立“小金库”或账外账，这种现象成因复杂，且有蔓延的势头。 （2）固定资产管理制度不健全，管理缺乏有效的约束机制。 当前，存在财务分析预算管理与资产管理相脱节，账务管理与固定资产管理脱节，致使资产存量不实，虚增收入和利润，虚盈实亏，普遍存在“重钱轻物”、“重购轻管”的现象，固定资产的增加、减少、调拨、处置，以及对外出租出借等手续不全，未按时进行自查、项目手册应办未办，并造成资产管理混乱无章。 3、预算管理工作没有得到相应的重视 预算编制工作没有给予应有的重视，导致这些资金都没有发挥相应的功能。部分人员认为抓内部财务管理制度是“作茧自缚”，在实际工作中，一些工作人员对编制采购预算的重要程度不够，编制工作重视不够，因而采取逃避和退缩的态度，形成了在实际过程中遇到的
企业集团财务管理体制
企业集团财务管理体制 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征： 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力
大数据背景下集团财务共享中心建立与管理
大数据背景下集团财务共享中心建立与管理 一、大数据及企业集团财务共享中心的特征 （一）大数据的特征 何为大数据？随着我国经济的快速发展，综合实力的不断增强，信息技术得到了迅猛的发展，这推动了我国企业管理的数据化及智能化。在这个大数据时代背景下，企业集团需要利用大数据进行信息传输与处理分析，以便提高工作效率及决策制定的准确性。简单地说，大数据便是计算机、信息技术、统计学等多种学科的结合。在大数据时代，企业集团并不是简单地对这些数据进行储存，更重要的是对这些数据进行有效的处理与分析，找出适用的数据，并将这些数据进行排列与组合，以便得到利于企业发展的信息，提高决策的效率和企业在市场中的竞争力。目前，一些大型企业已经利用大数据对业务进行系统的处理，大大提高了对纷繁复杂的业务的管理效率，并且将信息进行快速的分享及传播，加强了部门之间的工作交流。例如，沃尔玛等大型连锁超市利用大数据管理模式对货物进行有效的实时管理，实现了管理效率的大幅度提升，同时也非常有利于总部对各个区域超市进行有效的监督与管理。 （二）财务共享中心的特征 财务共享中心，指的是对财务管理问题进行集中有效的处理，所有的业务都必须在这一中心完成。财务共享中心对这些业
务进行共享，不同的部门、不同地域的财务人员都可以通过共享中心共同完成公司的业务，以提高业务的处理效率。财务共享中心的建立，一方面大大加强了企业对财务的管控能力；另一方面标志着企业进入了信息化的管理时代，企业内部、各部门及员工之间，可以通过财务共享中心进行信息的共享及交流，可以大大节约人力资源，对资源进行充分有效的整合，促进企业更快速高效地经营与运作。其中，财务共享中心的建立可以分为以下几个阶段：一是规划设计阶段，在这个阶段主要是将财务共享中，公司整体转型战略的举措进行结合，并选出有利于企业长期发展的决策，以便制定更合理的发展目标，进行整体的规划并制定最优的方案。二是实施与迁移的阶段，在这个阶段当中，企业集团首先需要对企业各个阶段的发展目标进行规范的制定，在事前处理 好相关事务，并制定出合适的评估标准，保障迁移计划的顺利实施。三是过渡阶段，在这个阶段里，企业集团需要时刻注意对财务共享中心进行监督与管理，便于及时发现问题并进行处理，避免问题的堆积影响后续业务的发展。四是运营阶段，企业集团需 要提高对业务的管控能力。这个阶段会发生许多意想不到的事情，企业必须对此进行实时管控和监督，并且尽可能进行风险预 测及风险评估，降低财务风险的损失，促进企业稳步发展。最后，企业集团需要重视财务共享中心的建设，主要表现在：一是企业 在扩大规模的过程中，财务管理量同时在成倍增加。而财务共享中心的建立，贝何以将企业财务管理工作进行集中、系统、分类处理，
财务管理体制.doc
财务管理体制 一、财务管理主要原则 1.企业整体利益最大化（或企业利润最大化）。国有独资企业组建的公司，则是国有资产的最大增值化。 2.企业运营资金总成本最小化，促进企业内外资金充分合理流动，提高奖金使用效益、效率。 3.企业财务管理实行撏骋涣斓肌⒎旨斗止す芾頂体制。 4.企业财务管理，体现行业、区域、所有制特征，遵循国家财税、会计法律法规，也要注意吸引国际先进管理经验，并与国际财务惯例逐步接轨。 5.企业财务具有可控性，促进财务管理与企业总体战略和规划目标相吻合，通过必要的财务手段鼓励、支持、扶植、限制、禁止下属企业财务行为，使其运作在预定的发展轨道上。 二、财务机构设置 1.母公司级 （1）设立与财务活动有关的部门，如财务部、审计部、融资部、投资部、财务结算中心、内部银行、财务公司。 （2 中心。 （3）财务机构由公司财务副总经理统一分管负责。 2.子公司级 （1）子公司一般仅设置财务部。对较大规模的子公司还可增设审计、地区性结算中心。 （2）对规模较小的子公司不单独设立财务机构，仅设立不少于2名的财务岗位，附设于公司行政部（秘书处）。 3.分公司、工厂级 （1）分支机构可以设立财务部，主要侧重核算和成本控制。 （2）分支机构亦可由上级公司总部财务部单独立帐，进行内部核算。 4.关联企业、协作企业 参照核心企业财务规章制度设置财务机构。 三、财务人员任用 1.母公司财会人员，尤其高级财务主管，必须由资深财务专家担任，精通管理会计、责任会计、成本会计、投融资运作、资本市场等。 2.母公司财务部长为高级管理人员，由董事会任免。 3.对下属企业实行会计委派制。 （1）企业群体内分公司、全资子公司、控股子公司的财务主管和高级财会人员均由其上级母公司（财务部门）负责人员推荐、审查，由人事部门审批并办理有关手续； （2）会计人员的工资、人事关系和岗位职务任免级划归母公司，由母公司派遣和考核，负责对全体财务人员的培训、业务指导； （3）会计人员定期向上级财务部门述职；
企业集团财务管理多选题(1)
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标
企业集团财务管理作业答案
企业集团财务管理作业1答案（第一章、第二章） 一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1.B 2.C 3.B 4.A 5.B 6.A 7.C 8.B 9.D 10.B 二、多项选择题（每小题2分，共20分） 1.ABC 2.BE 3.BCD 4.BCE 5.BCD 6.CE 7.ABCE 8.ABCDE 9.ABCE 10.BCD 三、判断题（每小题1分，共10分） 1.√ 2.× 3.× 4.× 5.√ 6.√ 7.√ 8.√ 9.× 10.√ 四、理论要点题（每小题5分，共20分） 1．请对金融控股型企业集团进行优劣分析。 答案要点： 从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：（1）资本控制资源能力的放大。（2）收益相对较高。（3）风险分散。当然，金融控股型企业集团的劣势也非常明显。主要表现在：（1）税负较重。（2）高杠杆性。（3）“金字塔”风险。 2．企业集团组建所需要的优势有哪些？ 答案要点： 单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：（1）资本及融资优势。（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。（3）管理能力与管理优势。 资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。 3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答案要点： 企业集团组织结构主要有U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（事业部制）三种类型。 三种类型组织结构各自的优、缺点如下： U 型结构：优点是有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制。缺点，第一，总部大量介入下属成员单位的日常经营管理活动，有可能分散总部战略决策的时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用；第二，下属成员单位自主权过小,影响其积极性；第三，在集团规模不断扩大的情况下，集团协调与管理成本相对较高。 H型结构：优点是有助于强化总部战略管理（包括战略规划、战略推进、战略评价等），同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。缺点是不能有效地利用总部资源和技术帮助各成员企业、业务可能缺乏协同性、难以进行集中控制。 M型组织：优点：第一，事业部制既有高度的稳定性，又有良好的适应性；第二，既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性，从而推动企业集团整体发展；第三，有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济、范围经济效应。 4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。 答案要点： 企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。其中：
财务共享服务项目可行性研究报告
财务共享服务项目可行性研究报告 结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 1 引言 随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 2 财务共享概述 2.1 财务共享内涵 共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达
到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 2.2 财务共享的运作模式 财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。
企业集团财务管理体制的基本模式与选择
企业集团财务管理体制的基本模式与选择 1.集权式财务管理体制 集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司 财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部 决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。其特点包括高度 集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采 用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公 司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团 财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。 2.分权式财务管理体制 分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司 可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管 理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移 是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地 应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了 母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体 利益。 3.集权与分权相结合的模式 集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权 和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管
《企业集团财务管理》作业
教育部人才培养模式 改革和开放教育试点 企业集团财务管理 形成性考核册 学校名称：_____________________ 学生姓名：_____________________ 学生学号：_____________________
中央广播电视大学编制 (请左侧装订按顺序打印答案部分手写) （第一章、第二章） 一、单项选择题（每小题1分，共10分） 1．某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（）。 A．交易成本理论 B. 资产组合与风险分散理论 C. 规模经济理论 D. 范围经济理论 2. 当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（）。 A．控制 B. 共同控制 C. 重大影响 D. 无重大影响 3. 当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权为（）。 A. 全资控股 B.绝对控股 C.管理功能 D.共同控股 4. 金融控股型企业集团特别强调母公司的（） A. 财务功能 B. 会计功能 C. 管理功能 D.经营功能 5. 在企业集团组建中，（）是企业集团成立的前提。 A. 资源优势 B. 资本优势 C. 管理优势 D. 政策优势 6. 从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于（）的组织结构。 A. U型结构 B. H型结构 C. M型结构 D. N型结构 7. 在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（）以出资者身份行使对子公司的管理权。 A. 行政手段 B. 控制机制 C. 股权关系 D. 分布绩效 8. 在集团治理框架中，最高权力机关是（） A. 董事会 B. 集团股东大会 C. 经理层 D. 职工代表大会 9. 以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是（）。 A. 有效集中资源进行集体内部整合
企业集团财务共享资金管理问题及对策探讨
Operation Management运营管理 1302019年6月 https://www.wendangku.net/doc/5717272212.html, DOI:10.19699/https://www.wendangku.net/doc/5717272212.html,ki.issn2096-0298.2019.11.130 企业集团财务共享资金管理问题及对策探讨 上海久事（集团）有限公司 侯佳蓉 摘 要：财务共享作为大数据背 景下的产物，已然成为企业集团财务管理创新模式的必然趋势。资金管理作为贯穿职能板块的核心驱动链条，其集约化程度将直接影响企业集团战略布局。但在全速推进财务共享的进程中，诸多管理矛盾日趋凸显，就其外部动因和内部诱因，可以归纳为顶层设计弊端、管理环境薄弱、人才梯队缺陷，从而导致财务共享资金管理路径不畅、效率滞后、隐患积聚。本文以大数据引领多向发展为起点，以集团化资金管理为切入点，聚焦筹备、运维、优化三个阶段，延展纵深、横向两个维度，构建职业发展通道、考核评价体系、职业培训体系三个层次，以期寻求提升企业集团资金管控能级的突破点。 关键词：企业集团 财务共享 资金管理 问题 对策 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)06(a)-130-02 从资源开发角度，大数据被视为“未来的石油”。从经济增长角度，大数据被誉为新产业亮点。从企业发展角度，大数据被称作机遇窗口期。财务共享作为财务信息大数据的落地实践，已被众多国外大型企业集团实施并有效验证，但在国内尚处于起步阶段。资金管理因其独具企业经营的“血液”功能，而居于财务共享的核心地位，其运作效率将直接影响财务共享的整体运行水平。 1 企业集团财务共享资金管理的相关理论 1.1 财务共享服务中心的核心理念 1.1.1 财务共享源于共享服务 共享服务起源于20世纪80年代，最早由美国福特、通用等大型企业集团率先实施。共享服务是一种战略性业务架构的创新管理模式，基本理念为通过内部公共流程标准化，逐步实现资源共享化，以达到资源利用效率最大化。目前，共享服务在诸多领域均有所涉及，主要涵盖：财务共享、信息技术共享、人力资源共享、物流共享等。 1.1.2 财务转型基于财务共享 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，以下简称“财务共享”)作为共享服务重要实践领域之一，已成为集团企业管控模式推陈革新的风向标。通过组织结构重塑、信息环境优化、业务流程再造、资源分级整合，达到降低经营成本、优化资源配置、提高管控能级、强化战略支持等目的。业务范围包括：总账管理、资金管理、资产管理、费用报销、往来核算等。 1.2 财务共享资金管理模式的竞争优势 在传统分散型资金管理模式下，集团化资金集中管理通过资金管理中心、资金池、财务公司予以实现，但由于各级分子公司财务管理水平参差不齐、信息化程度高低不一，导致财务信息融通倍受制约，资管增值空间受到限制。 在集权型财务共享资金管理模式下，借助于共享信息平台，对资金运动全过程实施计划、控制、监督、考核。财务共享资金管理的工作内容分为两个层次，内层循环为现金管理、账户管理、结算管理、银企对账等功能互联，外层循环为预算管理、会计核算、税务管理、电子档案等系统互通。相较于传统模式而言，集权型财务共享资金管理模式具有下列核心竞争优势。 1.2.1 全方位提高资金管理水平 借助于综合信息技术手段，将同类同质的资金收付业务进行抽离，赋予专业化、标准化、规范化的流程子集，以求释放批量人力、物力，从而实现资金管理由实务操作型向战略管控型的变革转型。 1.2.2 全级次提质资金集中管理 通过统一管理所有银行账户，实时监控各类结算账户的资金流向和时点余额，以此大幅提高动态和静态资金集中度。集结银企直联平台的基础与延展功能，对资金来源和资金使用推行分层次、分类目集中管理。 1.2.3 多角度提升资金统筹效率 综合运用资金集中管理优势，在确保资金安全的首要前提之下，平衡调度集团内资金余缺。保障战略项目资金需求的同时，全力满足各级企业日常经营之需，并将沉淀资金余额降至最低限度。 1.2.4 多渠道提炼资金运作收益 通过归集集团内闲散资金，优化存款期限结构，降低资金占用费，最大限度地获取存量资金收益。助力企业集团总部获评最高资信等级，为子公司提供融资担保，在合适的债项发行窗口期，获得外部低息筹资。 1.3 国内领先实践案例借鉴——中兴通讯 1.3.1 财务共享发展历程 2005年，中兴通讯成立中国第一家财务共享——中兴财务云。2013年，中兴财务云建设成为中国第一家全球财务共享。作为中兴通讯的全球核算中心、国际资金中心、全球费用中心、全球税务中心、管理数据中心以及会计档案中心，中兴财务云集探路者、领航者、传承者多重身份于一体，一举成为中国财务共享标杆。 1.3.2 财务共享资金管理模式的具体应用 中兴通讯财务共享已逐步形成四级财务信息架构(决策层、管理层、核算层、业务层)，三级资金管理架构(集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂)，二级业财融合方向（向业务前端延伸、向管理决策后端延伸），从而实现全球资金的可调控、可监控，满足各类资金融通需求。 2 企业集团财务共享资金管理中存在的问题 2.1 顶层设计存在弊端，导致财务共享资金管理路径不畅 财务共享筹备、运维、优化环节，并非单一的财务组织结构重塑，而是顶层设计理念自上而下传导、自下而上提炼的深度融合过程。前期顶层架构的战略性思维缺失，后期盲目叠加信息系统予以弥补，导致无法凸显财务共享资金管理模式的优越性能。 2.2 管理环境分而治之，导致财务共享资金管理效率滞后 企业集团各级分子公司的管理层级与股权关系庞杂，风险管控难度加大，业财系统无法完全兼容，财务信息传递不对称，资金管理实施细则执行不到位，余额控制无法统筹管理，导致财务共享
财务管控-母子公司财务管控的模式及特点 精品
母子公司财务管控的模式及特点 母子公司财务管控的模式及特点 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。 （图：三种财务管控模式） 财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，
主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。 雀巢集团在20XX年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。 与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在20XX年节省开支40亿瑞士法郎。为了在20XX年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target20XX+”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯．包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”。 以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。 1、投资管理中心 集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。 2、融资管理中心 在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。 3、资金结算中心 资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的
企业集团财务管理试题及复习资料
企业集团财务管理试题 一、判断题【正确的在括号内划“√”，错误的在括号内划“×”。每小题1分，共10分） 1．在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。( √ ) 2．在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。( × ) 3．事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，是一个独立的法人，拥有相对独立完整的经营权、管理权。( × ) 4．企业集团财务组织体系是维系企业集团财务管理运行的组织保障。( √ ) 5．融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。( × ) 6．股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。( √ ) 7．财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。( √ ) 8．集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组必须单独设立。( × ) 9．“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。( √ ) 10.根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为7.5%。( × ) 二、单项选择题（将正确答案的字母序号填入括号内。每小题2分共20分） 11．当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为( A．重大影响 )。 12.产业单一型企业集团中，组建横向一体化企业集团的主要动因是( C．谋取规模优势 )。 13.在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在( D．子公司或事业部 )。 14.企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有( A．动态性 ) 的特点。 15.( C．集团整体战略 )是制定企业集团财务战略的根本。 16．投资项目可行性研究报告中的“财务评价”不涉及的内容是( B．项目市场预测 )。 17．下列行为属于间接融资方式的是( B．从银行借款 )。 18．企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重( C．利润总额 )。 19．净资产收益率是企业净利润与净资产（账面值）的比率，反映了( B．股东 )的收益能力。 20.投入资本报酬率=( D．息税前利润)(1- T)/投入资本总额×100% 三、多项选择题（下面各题所给的备选答案中，至少有两项是正确的，将正确答案的字母序号填入括号内。多选或漏选均不得分。每小题2分，共10分） 21．企业发展的基本模式有( )。 B．内源性发展 D．并购性增长 22．影响企业集团组织结构选择的最主要因素有( )。 A．公司战略 E．公司环境 23．企业集团战略可分的级次包括有( )。 B．集团整体战略 C．职能战略 D．经营单位级战略 24.企业集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为独立的法人实体，根据集团战略与各自年度经营 计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。主要包括有( )。 A．业务经管预算 B．资本支出预算 C．现金流预算 D．财务报表预算
我国企业集团财务共享服务模式的研究与应用
我国企业集团财务共享服务模式的研究与应用 摘要：经济全球化的大背景下，企业集团竞争日趋激烈。不断增加的分支机构使企业经营规模不断扩大，增强了竞争力。但与此同时，管理成本高、运营效率低等问题也随之出现，而解决这些问题的有效途径之一就是构建财务共享服务中心。本文介绍了财务共享服务模式的概念，分析总结了我国该模式的发展状况以及该模式的未来发展趋势。最后分析四川长虹集团FFSC成功的案例，给出相关建议和方案。 关键词：集团；财务共享服务；现状和未来趋势；长虹财务共享中心 A Study on Financial Shared Service Model of Enterprises Group Corporation in China Abstract: Under the background of economic globalization, the competition of enterprise group is becoming more and more fierce. Increasing branches to expand the scale of business, enhance the competitiveness of. But at the same time, the management cost is high, the operation efficiency is low and so on, and the effective way to solve these problems is to build the Financial Shared Service Center. This paper introduces the concept of financial shared service mode, analyzes and summarizes the development status of the model in China and the future development trend of the model. Finally, through the analysis of Sichuan Changhong Group’s FFSC, we give some relevant suggestions and solutions. Keywords: Enterprise group; financial shared service; status and future trends; ChangHong financial shared service center