我国大型商业银行运营管理体系面临的主要问题
在国内,随着金融市场的不断成熟和同业竞争的日益加剧,各商业银行原有的流程弊端和运营短板逐渐显现,生存和发
展的压力迫使国内商业银行开始启动运营体系改革。
以民生银行、浦发银行为代表的中小
型股份制银行已经率先在国内探索新型运营模式。工、农、中、建、交等国内大型商业银行,由于庞大的业务规模、复杂的机构层级、海量的数据信息等困难,运营管理体系改革的任务更加迫切和艰巨。
第一,目前的运营体系不能适应银行
总体战略的要求。目前,我国各大商业银行的总体战略目标都期望在未来跻身国际知名或世界一流的现代商业银行,要实现这样的发展战略目标,要求企业运营管理除了要能有效消除一切企业内部不增值或负价值的活动环节,改善企业生产效率、降低运营成本外,还要能主动为企业创造竞争优势。目前的传统运营管理模式显然还远远不能满足国内各大商业银行战略发
文 / 宗少俊 周明 孔新荣 张绍峰
我国大型商业银行运营管理体系建设研究
摄影:张超
展要求。
第二,目前的运营模式无法有效满足客户差异化需求。在产品日趋同质化的金融市场上,差异化的客户服务成为各商业银行重点关注的议题,各大商业银行更加珍视客户关系,希望客户不再接触银行复杂的内部流程并为客户提供整合服务,提升客户满意度,但传统的“网点全流程、柜员全功能”营运模式,却与“以客户为中心”的市场发展要求存在矛盾。
第三,目前的运营能力难以适应日益丰富的金融产品服务需要。目前,金融市场新产品增长迅猛,其交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂度。与此同时,市场需求也从基本的流动性、安全性向信息化、便利化、时效性和高效性等进行全方位转化。这些都对
银行的高效、快捷、安全的运营能力提出了更高要求。
第四,目前的运营作业不能有效释放营业网点的价值。网点作为最昂贵的渠道,应成为银行的产品销售中心,致力于获取客户、深化客户关系、增加销售收入。但当前国内大型商业银行在营业网点
上存在一个最突出的问题,就是受传统业务流程制约,营业网点80%的精力仍主要集中在低附加值业务(见图1)及低价值业务处理环节上(见图2)。因此,要想
使最昂贵的渠道转化为最有价值的渠道,只有通过运营改革,精简网点业务流程,有效消除或减少低价值活动,网点才能真正实现转型。
建设世界级运营模式的关键要素
要解决目前大型商业银行运营管理体系面临的诸多问题,就必须对传统的运营管理体系进行系统性变革。
立足国内大型商业银行的现实情况,并结合国际领先的商业银行运营改革经验,我们认为国内大型商业银行运营管理体系建设的战略目标可以设定为:通过八至十年的努力,彻底从“网点全功能,柜员全流程”的分散运营模式转型为“前、中、后台和谐发展”的世界级运营模式。
世界级运营模式的变革目标意味着对现有运营模式的彻底颠覆,代表着观念的改革、企业组织结构的变化以及内部能力的快速培育等等,是一项复杂的系统工程,需要研究的问题很多,其中主要有以下四个方面的关键要素。
(一)逐步调适运营组织构架在总行、一级分行和二级分行均设立专门的运营管理部,负责全行运营业务的统一管理。在二级分行及以上机构设置后台中心,负责集中作业、集中清算、集中授权、集中监控等业务,为网点作业提供强大后台支持。
“后台中心”将随着运营改革的纵深推进、处理能力的不断提升,从“被动式服务”发展为“主动式管理 ”,借助网络
信息支撑,逐渐向更大的集中方向迈进,由二级分行后台中心向省一级分行后台中心、跨省域的区域性后台中心、全国后台中心发展,最终形成“全球服务中心”,形成独立的世界性“工厂”(见图3示),借助精益管理、精益生产,获得更加显著的规模效益和成本控制能力,从银行的“成本中心”蜕变为“利润中心”。
(二)实施业务流程再造
以价值链理论为基础,以客户为中心,依据“端对端”思路,重新梳理和设计业务从投入到产出的整个活动链条,尽
资料来源:IMB商业价值研究院调查数据。
资料来源:IBM商业价值研究院调查数据。
量消除或减少低价值或不增值的活动环节,消除冗余、降低浪费、提高效率,最大限度地实现业务的集约化处理。
受有限资源制约,银行只能在约束条件下,首先启动需求最迫切、效果最显著的项目。为确保资源配置的最大化,建议尽量采用可量化的标准方法确定业务流程再造方案。我们提供以下“三步法”分析思路来判断业务流程再造的业务范围和顺序,其中出现的指标设置及权重都可以在实际应用中予以细化和调整。
第一步,成立项目组。为确保决策的
充分和科学,由熟悉企业发展战略、了解市场需求、熟悉业务流程、具有一定分析能力和学习能力的各条线业务技术骨干组成项目组。
第二步,确定流程再造业务范围。以提升效率、改善服务为目标,在全行范围内广泛征求业务流程再造提案,按照专家经验法进行初步判断和甄选,形成业务流程再造提议草案。再采用问卷调查法在内、外部按照《业务流程再造项目评分表》对所有提案进行业务“流程再造需求”与“流程再造效果”两个维度的评
价,形成《业务流程再造项目评分表》(见表1)。
第三步,确定流程再造业务顺序。借鉴“绩效表现——重要性矩阵”技术,建立“业务流程再造——重要性矩阵”,按照业务流程再造需求度和效果将业务项目划分为四个区域(象限的分界数值可结合企业发展战略以及当期可支配资源决定),如图4所示。象限间业务流程再造实施先后顺序为Ⅱ>Ⅰ>Ⅳ>Ⅲ;在同一象限内,资源投入低的项目优先启动。
从流程再造需求和效果分析,分散在各营业网点的支付和结算类业务是各行实施业务流程再造的首选项目。实现支付、结算类业务处理的集中化、标准化和自动化,可以极大地提升银行流程处理效率和
风险控制能力,减少柜面占用时间,进而促进网点的经营转型。
根据国外领先银行的改革经验,支付、结算类业务的流程再造,只是银行业务流程再造的开始。随着运营改革的不断推进,运营后台将集中越来越多的
业务流程,进而使银行成为一个标准化
表1:业务流程再造项目评分表
注:X值越高,说明该业务的流程再造需求越旺盛;Y值越高,说明该业务流程再造的效果越好。
生产的流水线,所有的内部流程都将规范统一,客户最终接触到的只是银行的优质产品和服务。
(三)建设信息技术支持平台
要打造能支持业务灵活发展且具备卓越处理能力的运营平台,研发高效、可持续升级的业务处理系统——集中作业平台是其前提和基础。
集中作业平台系统须突破传统商业银行“操作与服务为一体”的系统处理模式,将业务信息处理从原账户核算系统中分离出来,实现流程化管理、信息化处理和集约化运作。同时,集中作业平台必须拥有强大的信息储存能力、处理能力和分析能力,通过与银行核算系统的高效无缝对接,支持跨地域业务处
理和系统转换,有效提升生产效率,支持持续的业务增长。
集中作业平台主要包括以下三个基础技术平台:
一是影像传输平台。影像传输平台是实现新型作业流程区别于传统作业流程的基本技术保障。为了实现业务处理的前、后台分离,必须将作业链上的相当部分环节上收至后台,实现作业集中。而影像传输平台则为前、后台实现信息交流、相互核对凭证提供一个基本的信息传输渠道,从而使业务节点后移、作业集中具备技术上的可能性。
二是工作流平台。工作流就是对工作流程及其各操作步骤之间业务规则的抽象、概括和描述,表现为参与者对文件、信息或任务按照规程采取行动,并令其在参与者之间传递。简单地说,工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务,如果将整个业务过程看作是一条河,则其中流过的水就是工作流。工作流是一种重要的计算机信息技术,是重新打造全新的作业流程的基础性平台。
三是信息存储平台。在进行作业上
收与集中过程中,需要在不同节点上反
复调用原始数据信息,因此,必须打造
一个功能强大的信息存储平台,一方面
可为影像传输和工作流过程提供缓存,
以备各作业节点的临时性调用;另一方
面,平台还可进行数据资料备份,以备
永久性资料的存档。
上述三大基础性技术平台之间的关系
类似于电脑主机的基本构造:影像传输技
术是输入输出设备,信息存储平台是存储
器,而工作流平台则是整个中央处理器。
这三者的结合为作业流程再造提供了基本
的技术支持,有利于作业流程中各业务节
点的前、后台分离,进而实现“前台分散
受理、后台集中处理”前后台分工协作的
新型作业模式。
除涵盖上述三大基础性技术平台外,
集中作业平台还需要满足集中作业、质量
控制、风险监控、运行管理、信息分析等
运营管理要求,以支撑大型商业银行运营
管理体系的不断推进。
(四)优化人力资源配置
1、适时调整网点临柜人员定位,提
升岗位价值创造
随着业务流程再造的推进,网点后台
业务、非现金业务的后端处理环节逐步集
中,网点业务主体逐渐从后台管理、现
金交易、非现金交易、特殊处理、咨询服
务、产品营销等转向现金业务处理、非现
金业务受理、咨询服务和产品营销。柜面
服务人员的工作重点也将随之发生变化。
为有效提升柜面服务人员岗位价值创
造,必须适时调整柜面服务人员岗位定
位。我们建议,以业务处理为主的柜面服
务人员定位为“柜员”;对以提供非现金
业务受理、咨询服务、产品宣传为主的柜
面服务人员定位为“结算产品经理”或
“业务顾问”;对以咨询服务、产品营销
为主的柜面服务人员则定位为“客户经
理”。对“柜员”,重点考核其作业量和
服务质量;对“结算产品经理”、“业务
顾问”和“客户经理”,重点考核其产品
营销能力和服务质量。
2、适时定位后台中心员工职能,满
足集约化生产要求
随着后台中心的建设,后台内部机构、岗位职责、人员规模等都将不断发展变化。因此,在推进后台中心建设过程中,要突破惯性思维,打破传统的以业务、产品为边界设置生产团队的传统队伍配置模式,按照标准化、批量化的后台生产特点,探索建立符合运营后台集中作业模式的“扁平化”劳动架构,将作业人员划分为操作岗、控制岗和管理岗三个层级标准岗位,并根据各岗位的职能定位设置相应岗位薪酬和准入条件,以满足集约化的生产要求,提高生产效率。
世界级运营模式的建设阶段与效果展望
以世界级运营模式为目标的现代运营管理体系建设是国内大型商业银行一项重大变革,需要长远的视角和持续的改善才能最终实现。
(一)世界级运营模式的阶段性演进
从国际先进理论研究成果及国际领先银行的实践经验来看,国内大型商业银行要从传统的分散运营模式成功演进为世界级运营模式,必须经过多个阶段循序渐进地推进。
第一阶段:分散运营。主要运营模式为“网点全功能、柜员全流程”。该阶段截至2008年。
第二阶段:集中运营。建立运营组织构架,推动易于执行的流程变革,实现一般流程的集中化和标准化,提高流程效率,初步搭建符合改革推进的运营平台。时间为2009年~2010年。
第三阶段:优化运营。专注于“优化”工作,深化流程再造,实现根本性的集中化、标准化和自动化运营模式变革;探索高效、精益的内部管理,优化资源配置,建立具备卓越处理能力的高效的运营平台。预计时间为2011年~2015年。
第四阶段:建立世界级运营模式。探
索更具创新力的运营模式,利用比较优势
在全球范围内组织生产和提供服务。预计
时间为2016年~2018年。
目前,国内各大商业银行均已启动运
营管理体系改革,进展程度不一,大多在
推进“集中运营”的相关工作。预计一
些启动较早、投入较大、推进较强、精力
集中的商业银行,将提前进入第三个阶
段——“优化运营”阶段,从而更早、更
快、更多地从运营改革中受益。
(二)世界级运营模式的运营效果
展望
1、组织架构与后台中心
后台中心将演变为全球服务中心(内
设2~5个分中心),通过自主生产、业务
外包、离岸生产、承接生产等多种生产方
式的灵活应用,在全球范围内按照比较优
势最有效率地组织生产和提供服务,以获
得成本、风险约束条件下的效率最大化。
2、流程再造与集约化处理程度
随着业务流程再造的纵深推进,绝大
部分网点业务都上移至后台中心集中处
理,预计网点后台业务集中度达到95%以
上,对公业务达到85%以上,个人批发业
务集中度达到95%以上。
3、信息技术平台
聚“业务处理、任务调配、质量控
制、风险监测、运行管理、信息分析”为
一体的综合型系统平台已经成为全行世界
级运营模式发展的基石和核心,并能持续
满足各项业务的发展。
4、人力资源结构
网点人力资源配置得以优化,大部分
传统交易型柜员转型为结算产品经理和业
务顾问,结算产品经理和业务顾问进而转
型为客户经理。营业网点中客户经理职数
占比将提高至70%左右,而交易型柜员职
数占比将降到30%左右。
5、网点经营转型
营业网点成功由结算型转型为营销
型,服务布局得以根本性改善,以业务咨
询和客户沟通为主的低柜柜台配置占比达
到70%以上,以交易作业为主的高柜柜台
占比在30%以内;网点柜面业务以非现金
业务受理和产品营销为主;柜面交易性业
务处理时间占比降至20%以内,客户营销
服务时间占比达80%以上。
6、运营能力
银行运营能力得以显著提升,业务处
理时间将提速60%以上,业务差错率及银
行运营成本将明显降低。
提前实现世界级运营模式的国内大型
商业银行,即可取得国内同行领先的运营
优势,并通过持续完善,形成银行的核
心竞争力,有力推进各项业务的发展。展
望未来,在世界级运营模式下,商业银行
将在后台中心、运营能力、集约化处理程
度、信息支持平台、网点经营转型、人力
资源优化等方面取得显著成效。
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作者单位:
宗少俊 周明 张绍峰 中国农业银行深圳市分行
孔新荣 中国农业银行运营管理部