第十章 沟通管理

第十章沟通管理

项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及时适当的产生(generation)、收集(collection)、传播(dissemination)、保存(storage)和最终配置(ultimate disposition)所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"（the project language）发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。

图10-1描述了以下几个主要过程的纲要：

10．1沟通计划(communication planning)--决定项目涉及人(stakeholders)的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。

10．2信息传播（information distribution）--使需要的信息及时发送给项目涉及人。

10．3执行报告(performance reporting)--收集和传播执行信息，包括状况报告（status reporting）、进步衡量（progress measurement）和预测

10．4行政总结（administrative closure）--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。

这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。

沟通的通用管理技术技巧（见2.4.2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如：发送者-接收者模型（sender-receiver models）--反馈环，沟通阻碍等。

媒体选择(choice of media)--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。

书写文体（writing style）--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。

陈述技巧(presentation techniques)--肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计（design of visual ads）等。

会议管理技巧(meeting management techniques)--准备议程表，处理冲突。

10．1沟通计划(communication planning)

沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的

重要因素。

对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。

沟通计划常常与组织计划（参见9.1）紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。

10．1．1沟通计划输入（inputs to communication planning）

1. 沟通要求。沟通要求是项目涉及人信息需求（information requirements）的总和。需求结合信息类型和格式定义。信息的类型和格式在信息的数值分析中必须的。项目资源只有通过信息个沟通才能获得扩展，信息使项目成功，缺乏沟通会导致失败。项目的资源应当花费并且仅能花费在沟通信息上。决定项目沟通通常所需要信息有：项目组织和项目涉及人责任关系；

涉及项目的纪律，行政部门、专业；

项目所需人员的推算以及应分配的位置；

外部信息需求（例如，同媒体的沟通）。

2. 沟通技巧。在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异很大：从简短的谈话到长期的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。可能影响项目沟通的技术因素有：信息需求的即时性--项目的成功是取决于即时通知频繁更新的信息，还是通过定期发行的报告已足够？

技术的有效性（the availability of technology）--已到位的系统运行良好吗？还是系统要作一些变动?

预期的项目人员配置--计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容？还是需要大量的培训和学习？

项目工期的长短(the length of project)--现有技术在项目结束前是否已经变化以至于必须采用更新的技术？

制约因素。制约因素是限制项目管理小组作出选择的因素。例如，如果需要大量地采购项目资源，那么处理合同的信息就需要更多考虑。当项目按照合同执行时，特定的合同条款也会影响沟通计划。

假设因素。对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素。假设通常包含一定程度的风险。他们可在本处确定，或者他们也可是风险识别过程的输出（见11.1部分）。

10．1．2沟通计划的工具和方法（tools and techniques for communication planning）

1. 项目涉及人分析(stakeholder analysis)。为了对项目涉及人的信息需求和信息资源形成一种系统的和符合逻辑的观点以满足需求，应对多种多样项目涉及人的信息需求加以分析。(关于项目涉及人见

2.2和5.1部分),此种分析应考虑那些适合于项目且能提供所需要信息的方法和技术。应注意避免在不需要的信息和不适合的技术上浪费资源。

10．1．3 沟通计划的输出

1．沟通管理计划（communications management plan）。沟通管理计划是一个文件，它提供：收集和归档的结构（a collection and filing structure），详细规定用来收集和贮存各类信息的方法。采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。

发送结构(a distribution structure)，详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里，和使用什么方法（书面报告、会议等）来发布各类信息。此种结构必须与项目组织图表（the organization chart）定义的责任和报告关系兼容。

被发送的信息的说明，包括格式(format)、内容(content)、详细级别(level of details)、使用的协议/定义(conventions/definitions)。

产品进度(product schedules)，显示每种类型的沟通什么时候产生。

在排定的沟通(scheduled communications)中检索信息的方法。

随着项目的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。

根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。

10．2 信息发送(information distribution)

信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求（request for information）作出反应。

10．2．1 信息发送的输入

1．工作结果(work results)。工作结果在4.2.3.1部分讨论。

2．沟通管理计划。沟通管理计划在10.1.3.1部分讨论。

3．项目计划。项目计划在4.1.3.1部分讨论。

10．2．2 信息发送的工具和方法

1．沟通技巧(communication skills)。沟通技巧用来交换信息。发送者有责任使信息清晰、没有歧意和完整以便接收者能正确地接收。发送者也有责任确保信息被正确地理解。接收者有责任确保完整接收和正确地理解信息。沟通有很多类型：

书面的和口头的，耳听的和口讲的。

内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众的沟通）。

正式的（报告，指示等）和非正式的（备忘录，特别安排的谈话等）。

垂直的（组织内上下级之间）和水平的（与同级别之间）。

2．信息检索系统（information retrieval systems）。小组成员可通过各种方法共享信息，这样的方法包括手工案卷系统(manual filing systems)、电子文本数据库(electronic text databases)、项目管理软件，以及可以检索技术文件资料的系统（例如工程制图）。

3．信息发送系统(information distribution systems)。项目信息可使用多种方法发送。包括项目会议，复印文件发送，共享的网络电子数据库，传真，电子邮件，声音邮件，以及电视会议。

10．2．3 信息发送的输出

1. 项目记录(project records)。项目记录可以包括信函、备忘录、报告和说明项目的文件。应尽可能适当的有组织的维护这些信息。项目小组成员常常在项目笔记本（project notebook）中维持个人记录。

10．3 执行报告(performance reporting)。

执行报告包括收集和发布执行信息，从而向项目涉及人提供为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程有：状况报告(status reporting)--描述项目当前的状况。

进展报告(progress reporting)--描述项目小组已完成的工作。

预测--对未来项目的状况和进展作出预计。

执行报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。许多执行报告也要提供风险和采购的信息。执行报告应写得具有综合性或针对某一特例（on an exception basis）。

10．3．1 执行报告的输入

1．项目计划。项目计划在4.1.3.1部分讨论。项目计划包括了各种各样用来评估项目执行的基准。

2．工作结果。工作结果--已全部或部分完成的子项目（deliverables）；已发生或已分担的成本等--都是项目计划执行的结果（见4.2.3.1部分）。工作结果应在沟通管理计划规定的框架内汇报。工作结果中精确一致的信息对执行报告的使用价值是很重要的。

3．其他项目记录。有关项目记录的论述见10.2.3.1部分。除了项目计划和项目工作结果，其他项目文件中也常常包含有关项目的信息。在评估项目执行时也应考虑到这些信息。

10．3．2 执行报告的工具和方法

1．执行复查（performance review）。执行复查是为评估项目状况和进展而举行的会议。执行复查一般同下面讨论的一个或多个执行报告的方法一起使用。

2．差异分析（variance analysis）。差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期结果作比较。最常使用的是成本和进度偏差。但是范围、质量和风险与计划之间的偏差也同样或更加重要。

3．趋势分析（trend analysis）。趋势分析指检查项目结果以确定执行是改进了还是恶化了。

4．盈余量分析（earned value analysis）。各种形式的盈余量分析是衡量执行时最常用的方法。它把范围、成本和进度等度量标准结合在一起以帮助项目管理小组评估项目执行。对每项活动而言，盈余量分析包括计算三个主要数值：

预算，也称为排定工作的预算成本（the budgeted cost of work scheduled：BCWS），是给定期间内计划花费在某项活动上的已被批准的成本估计部分。

实际成本，也称之为已执行工作的实际成本（the actual cost of work performed：ACWP），是给定期间内因完成工作所花费的直接和间接成本的总和。

盈余量（the earned value），也称为已执行工作的预算成本（the budgeted cost of work performed：BCWP），是总预算的一个百分比。此一百分比等同于实际完工工作的一个百分比。为了简化数据收集许多盈余量仅用一个百分比表示。一些盈余量只用0和100%（完工或未完工）来表示以确保执行衡量的客观性。

这三个量一起使用提供了工作是否按计划完成的度量标准。最常使用的度量标准是成本差异（CV=BCWP-ACWP）、进度差异（SV=BCWP-BCWS）和成本执行指数（CPI=BCWP/ACWP）。累计的成本执行指数（BCWPs之和除以ACWPs之和）在预测完工时的项目成本中广泛地应用。在一些应用领域，进度执行指数（SPI=BCWP/BCWS）也被用来预测项目的完工日期。

5．信息发送的工具和方法。执行报告以10.2.2部分讨论的工具和方法发送。

1．执行报告（performance reports）。执行报告对收集的信息进行组织和总结并且提出分析结果。执行报告按照沟通管理计划的规定提供各类项目涉及人所需求的符合详细等级的信息。执行报告的通用格式包括条形图（也称为甘特图），S曲线、矩形图和表格。图10-2使用S曲线来表示累计的盈余量解析数据，而图10-3以表格表示盈余量的数据。

2．变更请求（change requests）。对项目执行情况的分析，常常产生对项目的某些方面作出修改的要求。这些变更请求由各类变更控制程序处理。（例如，范围变更处理，进度控制等。）

10．4行政总结（administration closure）

项目或阶段在达到目标或因其他原因而终止后需要一个总结。行政总结包括对项目结果的鉴定和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接受项目的产品。行政总结包括项目记录的收集、确保项目记录反映最终的设计书、项目成功和效益的分析以及对此类信息的立卷以备将来之用。

行政总结在项目进行中不应被拖延，项目的每一阶段应以适当的方式结束，以确保重要和有用的信息不会被丢失。

10．4．1行政总结的输入

1．衡量执行结果的文件资料（performance measurement documentation）。为记录和分析项目的执行而产生的所有文件资料，包括为衡量执行情况而确立框架的计划文件，在行政总结期间都需进行复查。

2．项目产品的文件资料(documentation of the product of the project)。为说明项目产品（计划，设计书(specifications)，技术文件，图纸，电子文件等--所用术语因使用的领域不同而不同）而产生的文件，在行政总结期间都需进行复查。

3．其他项目记录。有关项目记录讨论见10.2.3.1部分。

10．4．2行政总结的工具和方法

执行报告的工具和方法。执行报告的工具和方法的论述见10.3.2部分。

10．4．3行政总结的输出

1．项目案卷。项目索引记录的完整汇总材料应由合适的参与者准备好以完成立卷。与项目有关的历史数据库都要被更新，当项目在合同下完成或项目涉及重大的采购之时，对金融记录（financial record）的立卷必须特别注意。

2．经验总结。经验总结的讨论见4.3.3.3部分。

管理沟通技巧案例分析启示

管理沟通技巧案例分析启示 1，“把所有经理的椅子靠背锯掉” 麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。 2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。 为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 启示：管理哲学的不可分割的一部分，而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。 3，马拉松冠军的秘诀 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此置疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。

第10章 项目沟通管理

第10章项目沟通管理 1.在项目团队中，沟通( )。 A.越多越好 B.只能针对那些有利于项目成功的信息 C.应该在所有的项目团队成员之间进行 D.应该把所有信息发送给所有团队成员 2.问题日志用来记录和监督问题的解决情况。以下哪项对于确保问题解决最有用?( ) A.把问题作为一个单独的活动，列入项目进度计划中。 B.把问题的解决方案作为一个工作包，列入项目工作分解结构中。 C.项目经理亲自负责制定和执行问题的解决方案。 D.为问题的解决指定责任人，并规定解决日期。 3.信息发送者对下列哪一项负责?( ) A.确保信息被正确接收和理解 B.促使信息接收者赞同信息的内容 C.尽量减少沟通中的噪声 D.确保信息清晰和完整以便被正确理解 4.以下所有信息都对项目的沟通需求有直接影响，除了( )。 A.项目持续时间长短 B.组织机构图 C.参与项目工作的人数 D.项目的跨学科、跨专业程度 5.沟通管理计划通常不包括( )。 A.项目干系人的沟通要求 B.项目主要里程碑和目标日期 C.接收信息的人或组织 D.信息分发的时间框架和频率 6.以下都是沟通管理计划的内容，除了( )。 A.谁可以接收什么信息 B.谁可以直接与项目经理沟通 C.分配给沟通活动的时间和资金 D.问题升级流程 7.项目沟通管理包括以下所有过程，除了( )。 A.识别干系人 B.规划沟通 C.控制沟通 D.管理干系人期望 8.在项目沟通中，谁负责确保信息的清楚、明确和完整?( ) A.项目经理 B.信息发送者 C.信息接收者 D.沟通双方 9.经常可以用挣值管理的方法来预测项目完工时的成本。这种预测方法属于( )。 A.判断方法 B.计量经济学方法 C.模拟预测方法 D.时间序列方法 10.作为项目经理获取、存储和向干系人发布项目成本、进度和绩效信息的标准工具，报告系统常用于( )。 A.规划沟通过程 B.发布信息过程 C.报告绩效过程 D.管理干系人期望过程 11.管理干系人期望过程属于( )。 A.启动过程组 B.规划过程组 C.执行过程组 D.监控过程组 12.除下列哪项外，其余都是规划沟通的依据?( ) A.干系人登记册 B.干系人管理策略 C.事业环境因素 D.沟通技术 13.进行项目沟通需求分析，旨在确定( )。 A.能用于沟通的时间和资金多少 B.所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值 C.可使用的沟通技术 D.沟通渠道的多少 14.下列哪种方式最适合于向高层管理者报告每月的项目进度?( ) A.里程碑图 B.汇总横道图 C.网络图 D.绩效报告 15.沟通管理计划为项目沟通活动提供以下何种信息?( ) A.如何满足项目干系人的沟通需求 B.定期向项目干系人提供什么信息 C.规划项目的沟通活动 D.明确项目团队成员的沟通责任 16.发布信息过程的输入包括( )。 A.工作绩效信息 B.工作绩效测量结果 C.绩效报告 D.信息发布工具 17.以下哪个不是管理干系人期望过程的输入?( )

管理沟通艺术与技巧

管理沟通艺术与技巧 管理沟通艺术与技巧一、魅力提前、命令退后 80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。 他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。 他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。 因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 管理沟通艺术与技巧二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。 可以采用商量方式去解决问题和布置任务。 如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。

联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。 这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。 管理沟通艺术与技巧三、理解万岁、抛开成见 80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。 最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。 管理者对80、90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80、90后员工的真正需求。

第十章_伦理与管理沟通(知识要点)

第十章伦理与管理沟通 伦理、道德：“伦”是指人、群体、社会、自然之间的利益关系，“理”即道理、规则和原则。“伦”与“理”是指处理人、群体、社会、自然之间利益关系的行为规范。“道”是指规范，“德”则是对该种规范的认识、情感、意志、信仰以及在此基础上形成的稳定的和一贯的行为。不管是中国还是西方，道德一词包含了社会的道德原则和个人的道德品质两方面的内容。“道德”与“伦理”这两个概念，一般并不做很严格的区分，它们经常可以互换使用，特别是作为“规范”讲时，更是如此。企业是道德行为主体，企业能够而且应该讲究伦理，能够而且应该承担道德责任。 所谓道德评价，是指人们依据一定的道德原则，运用相应的方式方法，对他人和自身的行为进行善恶的判断。曼纽·Ｇ．维拉斯奎（Manuel G. Velasquez）在其《企业伦理学：概念与案例》一书中从功利主义、权利论、公正论、关怀论和美德论五个方面来讨论道德评价理论的方法。 功利主义原则是：当且只有当行为所产生的总效用大于行为主体在当时条件下可能采取的任何其他行为所产生的总效用时，该行为才是道德的。功利主义原则假设我们能够衡量并加总每项行为产生的快乐（利益），减去该项行为带来的痛苦（损害），从而确定哪项行为所产生的快乐最多或痛苦最小。关于功利主义的几点说明:（１）功利主义原则所说的快乐最多或痛苦最小，并不仅仅针对行为人自身，而是对受该行为影响的所有人（包括行为人）而言的。（2）功利主义原则所说的快乐或痛苦不仅仅指行为产生的直接的眼前的快乐或痛苦，也包括间接的长远的快乐或痛苦。（3）功利主义者承认我们常常不能确切地知道行为的未来结果，因此，我们必须尽量使期望的利益最大化。对功利主义的批评主要有两个方面，一是衡量困难，二是不符合权利、公正原则。 道德权利有三个特点：第一，道德权利与义务紧密联系。第二，道德权利赋予个人自主、平等地追求自身利益的权利。第三，道德权利是证明一个人行为正当性及保护或帮助他人的基础。权利论的道德原则是：当行为人有道德权利从事某一行为，或从事某一行为没有侵害他人的道德权利，或从事某一行为增进了他人的道德权利，则该行为是道德的。 德国哲学家康德（Immanuel Kant）试图说明有一些道德权利是所有人都拥有的，不论行使这些权利是否会给他人带来利益。康德的理论是建立在他称之为绝对命令的道德原则基础上的，即每一个人都应该作为平等的、自由的人来对待。这一绝对命令可以表述为以下伦理原则：当且只有当一个人从事某一行为时，不把他人仅仅作为实现自身利益的工具，而是尊重并发展他人自由选择的能力时，该行为才是道德的。一般地说，欺骗、强迫没有能尊重

第10章 项目沟通管理和干系人管理

第10章项目沟通管理和干系人管理 10.1项目沟通管理基础 10.1.1项目沟通管理的重要性 沟通（Communication)是人们分享信息、思想和情感的过程。Communication的字 源是源于拉丁语[COMMUNIS]，原意是“彼此分享”“建立共同看法”，所以，沟通的主 旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过 程相互接纳及达成共识。许多专家都认为对任何项目特别是IT项目失败的重要原因是沟 通的失败。 与IT项目成功有关的最重要的四个因素是：主管层的支持、用户参与、有经验的项 目经理和清晰的业务目标。所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力， 特别是与非IT人员。 信息技术领域在不断变化，这些变化产生了大量的技术行话。当计算机专业人士与 非计算机人士进行沟通时，技术行话常常使问题变得越复杂，把非专业人士搞得没有头 绪。尽管当今使用计算机的人越来越多，但是随着技术进步，用户与开发者之间的差距 也越来越大。当然，并不是所有计算机专业人员都不善于沟通，任何领域的人员都可以 提尚自己的沟通能力。 据统计，商场上的成功85%取决于沟通；美国企业经理94%的时间用于沟通；美国 联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件。 项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所 需的过程。项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素 之间的一种联络过程。项目经理们花费大量无规律的时间与项目团队、项目干系人、客 户和赞助商沟通。项目中的每一成员都应当了解沟通是如何在整体上影响项目。 10.1.2项目沟通管理相关理论 1.沟通模型 沟通的基本模型用于显示信息如何在双方（发送方和接收方）之间被发送和被接收。 该模型的关键要素包括： (1)编码。把思想或想法转化为他人能理解的语言。 (2)信息和反馈信息。编码过程所得到的结果。

[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

第10章 项目沟通管理=南开大学

第十章项目沟通管理 1．现代通讯和信息网络技术对项目沟通管理有哪些方面的作用？ 答：在当今信息时代，项目沟通中越来越多的沟通是依赖各种各样的电子媒介传递信息和思想的。除了常见的电子邮件之外，人们还使用许多种多媒体和信息网络的沟通方法。各种各样的电子商务、计算机通讯和网络、通信设备与设施等，使得在项目管理中人们必须依赖于电子媒介开展大量的沟通活动，例如，使用电子邮件传递书面报告和报表，使用计算机通讯进行技术文件和图纸的传递、修订和变更改动等都属于这一形式的沟通方法，现在只要有什么计算机网络的连接，项目团队的成员便可以借助电子媒介进行所需的各种沟通，并可以同时将一份信息传递给多位项目团队人员，实现更为开放和有效的多向沟通。但是，这种沟通方法所要求的技巧更高，更不好掌握。例如，电子邮件、计算机数据库的共享、技术文件的异地传输等都需要很高的技巧。 2．项目涉及到众多的利益相关者，项目包含利益相关者之间需要交换有关任务、时间、资源、质量、安全等众多活动的信息，所以项目的沟通管理无疑是项目成功的基础，请问项目团队都需要与哪些项目利益者沟通，以及沟通哪些内容？ 答：（1）项目团队与政府的沟通内容有：项目审批、投资计划、环保消防、报建可工、工商税务、海关检疫、质量认证、财务审计、法规标准等；（2）项目团队与执行组织的沟通内容：投资决策、方针目标、项目方案、组织机构、职责程序、进度费用、范围变更、风险管理等；（3）项目团队与职能部门的沟通内容：技术方案、任务委托、资源借用、信息咨询等；（4）项目团队与合作伙伴的沟通内容：决策协议、利益分割、职责划分、状态通报等；（5）项目团队与金融机构的沟通内容：金融借贷、状态通报、风险保险、汇率浮动、政策变化等；（6）项目团队与咨询机构的沟通内容：决策信息、方案设计、状态通报、咨询建议等；（7）项目团队与用户的沟通内容：项目范围、技术规格、方案设计、状态通报等；（8）项目团队与承包商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报等；（9）项目团队与供应商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报、交付验收等；（10）项目团队与新闻媒体的沟通内容：信息发布、文字校核等。 3．项目沟通中主要有哪些障碍以及如何解决？ 答：项目沟通中主要的障碍有：（1）沟通时机的选择不当；（2）信息或想法不完备；（3）环境影响和噪音干扰；（4）虚饰和欺诈；（5）语言和词汇问题；（6）非言语信号的问题。

管理沟通与艺术与技巧

第1讲引言 一、管理沟通学的对象与特征 （一）管理沟通学的对象 管理沟通学的对象，或者说是作为一门学科的管理沟通学的研究对象。纯粹的管理学或者心理学、社会学，很少有从该视角进行探讨的。当然，有效的管理沟通，不仅需要比较宽广、合理的综合知识结构及较为高深、扎实的专业理论基础，而且需要对企业等组织内外不同层次的人事关系有着极为准确、精深的理解和把握；不仅需要正确、可行的方法和技巧，而且需要较高的行为艺术境界。为此，我们可以做些有益的尝试。 1、管理沟通学的对象 具体来说，我们教材从第一到第十二章的内容，既是管理沟通学的具体对象又是其清单式的详细研究内容。但从学科对象角度来看，这却还不够精炼和概括。因而，由此凝练、提取的管理沟通学的对象可以表述为： 企业事业等组织内外有关管理沟通的要素、结构、功能、机制等，即企业事业等组织管理沟通的一般规律。 其目的或目标是实现信息在企业政府等组织内外管理过程中的通畅传递、及时扩散和有效执行，或尽可能保持信息在管理传播和扩散中的真实性、有效性。（二）管理沟通学的特征 1、理论的基础性 2、学科的综合性：该学科范围覆盖了管理学、心理学、社会学、哲学、史学、文学、传播学、信息学、系统学等等学科 3、目的的应用性 4、体系的层次性 5、演变的动态性或开放性 二、管理沟通学的内容与体系 管理沟通学体系，其实就是其具体研究内容的专业化、学科化、组织化、系统化、体制化。根据教材和有关沟通分类理论(图1)，我们可以把该体系结构以图2表示出来： 图1 沟通类型 图2 管理沟通学的体系

三、管理沟通学的方法与历史 （一）管理沟通学的方法 1、理论与实践相结合 2、系统分析和控制法 3、管理学、社会学、心理学等多学科交叉综合分析方法 4、案例分析、诊断法 5、文本分析法 总之，伴随现代管理理论呈现出的管理理念更加人性化、知识化、管理组织虚拟化、组织结构扁平化、管理手段和设施网络化、管理文化全球化等总体趋势，管理沟通理论也出现了企业流程再造沟通趋势、管理更加柔性化的文化管理沟通趋势、知识管理沟通趋势、网络经济和全球经济一体化的管理沟通的国际化趋势。在这些新的趋势下，管理沟通理论研究的发展将会迈向新的台阶。 四、学习和研究管理沟通学的意义 （一）学习本门课程的必要性 1、应对管理沟通时代来临的紧迫需要 在和平与发展的知识经济时代，国际关系需要沟通，企事业组织需要沟通，人际关系需要沟通，MBA、MPA、MHA等等同样需要沟通。 因而，在这沟通时代，沟通无时不有、无处不在。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。 2、有两个70%直观地反映沟通在企业里的重要性 第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。 第二个70%，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如，企业常见的效率低下问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。

PMBOK第10章项目沟通管理.

1.高层管理在什么时候应该执行定期项目审查？ A、完成里程碑时 B、每一个生命周期阶段结束时 C、客户严重索赔时 D、项目经理因成本超支汇报时 2.趋势分析是用来监控 A、错误成因 B、质量管理计划 C、客户满意 D、技术、成本及进度绩效 3.项目经理花在沟通上的时间占多少？ A、50% B、75-90% C、30% D、40-60% 4.项目经理应该 A、控制所有信息 B、尽力控制沟通 C、委托控制沟通 D、通过沟通系统获得足够的关于冲突的信息 5.项目的本质决定了项目要求： A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实 B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项目经理就不能获得一些不公平优势 C、项目经理是客户、高层管理、部门经理和项目人员之间的沟通焦点 D、所有项目报告都应该在内部、外部共享 6.当代冲突观认为： A、冲突是不好的 B、冲突是由麻烦制造者引起的 C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的 7.项目状态报告的主要目的在于： A、组织并汇总信息，然后所有项目干系人 B、把项目问题通知高层管理 C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息 8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？ A、项目经理 B、信息传递者 C、信息接收者 D、信息传递者和接收者 9.以下哪种方法是向高级行政人员汇报月进展的正确手段 A、里程碑图 B、时标条形图 C、PERT D、网络图 10.项目执行期间，进度绩效和成本绩效均令人满意，这时重新委任了一个项目经理，他正出席见面会，什么是是最重要的？ A、设定目标 B、向项目干系人人介绍小组成员 C、检查沟通 D、项目章程 11.在确定变更带来的影响时，以下哪种行动是必需的？ A、重新评估WBS B、重新评估沟通计划 C、审查挣值 D、绩效评定 12.过滤这个概念在什么时候出现？ A、一个技术结合项目沟通计划使用时B、监督人执行沟通信息审核和文档记载时 C、在上下级之间的沟通中大部分信息丢失 D、A和B 13.在项目第一个阶段结束时，在开始下一个阶段之前你应确保----- A、具备下个阶段所用的资源 B、进展符合其基线计划 C、为达到项目结果采取纠正措施 D、该阶段已经达到目标并正式接收其可交付成果 14.什么时候需要用正式的书面信函 A、检测到错误时 B、客户要求合同中没有涵盖的附加工作时 C、项目出现进度问题 D、项目成本超支 15.你现在管理一个大型项目，部分项目团队成员在不同的国家，而且相互之间时差很大，在本国内有大量的项目团队成员散布在一个硕大的地理区域，选择一项最好的小组沟通方法 A、E-mail B、使用带

管理沟通技巧心得

管理沟通技巧心得 管理沟通技巧心得范文1：沟通是人与人之间为了设定的目标，用语言和肢体语言把信息和情感在个人或群体间传递，并达成共识的过程。每一个社会人都离不开沟通。如果你是一名销售人员，需要推销产品，就要与客户进行有效的沟通;如果你是一名管理者，为了更好的做好上传下达，也需要进行良好的沟通;如果你是一名部门职员，良好的沟通就是做好工作的重要前提。 沟通是双向的，发送者要明确表达，接收者应积极聆听，而在这个过程中，接收者对不理解的问题还要进行及时的反馈。在明确表达的过程中有三个要素：描述性语言，条理清晰，运用肢体语言和视觉辅助工具。接收者在积极聆听时也要服从三原则：心里参与，身体参与，语言参与。沟通不是一种简单的技巧，在反馈的过程中，应更多关注改善未来绩效、促进共识等具体的事宜。 沟通类型分为语言沟通与非语言沟通。语言沟通又分为口头沟通和书面沟通。口头沟通便于接收者的理解和问题的及时反馈，但容易造成暂时性的遗忘，书面沟通则相反。非语言沟通又分为距离方向、肢体语言、语气语调沟通。距离的远近与方向也可以感受到彼此间的亲密程度：2.4米以上的一般为陌生人，1.2-0.9米之间的一般为商务关系，0.9米以内的一般为朋友亲人关系。在交流时要注意小动作不要太多，表情端庄，动作得体大方，运用积极的肢体语言，积

极做一个开朗、活泼、平易近人的公开区大的人。 管理离不开沟通，沟通隐含在管理的各个职能中，并贯穿于管理的整个过程中。无论是计划、组织、协调，还是领导、控制、决策，都与沟通密切相关。所谓管理沟通，是指为了实现组织目标，管理者把信息、观念或想法传递给其让他人的过程。企管部门在企业运作过程中起到连接各部门的重要作用。作为企管员工，我们必须提高沟通的有效性，处理好上下级、评级之间的关系，化解不同的见解与意见，建立共识。 如何提高沟通的有效性，我有以下见解。 (一)培养积极主动的沟通意识和良好的心态。沟通要谦和、真诚、委婉。沟通其实是一种联络感情的重要手段，通过有效的沟通能增进双方的信任感和亲和力，对团队凝聚力的提升也有很大的促进作用。另外，沟通还是一种相互学习的有效手段，通过沟通了解彼此的理念、思路、方法等，能够弥补个人的认识误区和知识盲点。 (二)建立良好信任。信任是有效沟通的基础，如何建立信任呢?善于发现自己和别人的共同特点，乐于在困难的情况下给予别人帮助，实事求是，努力学习，关心他人，愿意合作并保持言行一致，心胸宽广，能在别人出错时适时提醒。能做好这些，与他人建立良好信任关系，沟通起来也就容易了。 (三)沟通要讲究技巧。关于沟通技巧，我有以下心得： 1)具有自信的态度，遇事不斤斤计较。

pmp学习笔记第10章项目沟通管理

第10 章项目沟通管理 一. 识别干系人 1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。 2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断 4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略 5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。 6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/ 作用方格、凸显模型 7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。 8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。 二. 规划沟通 1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新） 5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。 6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n（n-1）/2 ，其中，n 代表干系人的数量。 7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。 8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境 9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 三. 发布信息 1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。 2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新） 5.信息发布技术：发送- 接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术 四. 管理干系人期望

管理沟通教学大纲

《管理沟通》教学大纲 课程编号： 课程英文名称：Management Communication 课程类别：专业必修/选修课 学分/总学时：2学分/32学时 开课对象：工商管理类专业 一、课程的性质、目的和任务 课程性质：本课程作为管理类专业的必修/选修课开设。 课程目的：在世界经济日益全球化的今天，管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，要建立学习型的企业，企业必须注重团队合作精神的培养，而有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，加强企业之间的强强联合和优势互补，需要掌握谈判与合作等沟通技巧。同时，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务社会，企业也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。所以此课程的目的是使学生熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。 教学目标：管理沟通是一门正在发展的学科，也是一门应用性较强的学科。通过对管理沟通的基本理论、基本技巧和技能的系统讲解，使学生建立基本的管理沟通意识，并掌握基本的个人沟通技能，同时，了解和掌握企业中高层管理人员应当具备的管理沟通知识和能力。进而使同学们在学习、工作中，能有意识地运用所学到管理、沟通的知识和理论，达成有效的人际交往和管理沟通效果。 二、学习本课程学生应掌握的前设课程知识 先修课程：管理学基础 三、课程内容和基本要求、学时分配 第一章沟通概论（2学时） 1-1沟通的含义

1-2沟通的基本模型 1-3沟通的要素 1-4沟通的方式 1-5沟通中的障碍 1-6有效沟通的策略 基本要求： ①了解本课程的教学要求、教学规划、学习方式、学习重点内容及要达到的目标,对沟通有一定的认识. ②掌握克服沟通障碍的策略 第二章管理沟通1学时 2-1管理沟通的含义 2-2管理与沟通的关系 2-3管理沟通的作用 2-4影响管理沟通的主要因素 2-5有效管理沟通的策略 基本要求： ①了解管理沟通与沟通的区别 ②掌握实现有效管理沟通的方法 第三章组织沟通3学时 3-1组织沟通的含义及类型 3-2纵向沟通 3-3横向沟通 3-3组织中的沟通网络

管理沟通艺术与技巧

管理沟通艺术与技巧 。沟通是组织管理的核心和灵魂，沟通贵在平等。作为一个管理者，不要以自我为中心，而要换位思考，多站在对方的角度考虑问题，多体谅对方。管理沟通艺术与技巧有哪些?下面小编整理了管理沟通艺术与技巧，供你阅读参考。 管理沟通艺术与技巧一、魅力提前、命令退后 80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。 他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。 他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。

因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 管理沟通艺术与技巧二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。 可以采用商量方式去解决问题和布置任务。 如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。 联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。 这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。 管理沟通艺术与技巧三、理解万岁、抛开成见 80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他

第十章-项目沟通管理-错题集

第十章-项目沟通管理-错题集 4．项目团队的周例会贯穿于项目整个过程直至收尾阶段。项目经理跟踪项目进度，并监控与成本和时间线有关的项目基准偏差。在向相关方发布所有相关信息时，应使用下列哪项？（C）A.风险登记册 B.成本和偏差报告 C.状态报告 D.每周电子邮件 解析：题目问的是10.2管理沟通过程的输入或工具，D虽然是工具，但过于绝对，因此排除。A 与汇报工作没有直接关系，不是10.2的输入。10.2的主要输入是绩效报告，主要包括状态报告和进展报告，C更好。 7．项目经理向相关方提供了关于关键绩效测量指标的快速状态。项目经理收集关于己完成工作、成本、风险、问题和变更请求的进展。项目经理还应将下列哪一项关键绩效测量指标包含进状态报告中？（A） A.预测 B.资源缺少 C.项目控制界限 D.纠正措施 解析：绩效报告应包括项目的过去、现在、未来信息，而题干列举的内容中恰好缺少未来信息。 8.根据沟通管理计划，项目经理安排每周的团队会议。一些团队成员报告时间有冲突，错过了一些会议。项目经理下一步应该做什么？（A） A.开会时为所有会议做备忘录 B.会议安排在所有团队成员都可行的时间 C.确认开会时间与所有团队成员一致有困难 D.将会议调整为两周一次 解析：开会时为所有会议做备忘录是会议流程的必要步骤。另外，会议备忘录一方面书面记录会议内容、结论，防止遗忘及反悔，另一方面（如果有必要）能帮助未参加会议的人了解会议内容。B选项很多时候不具有可操作性；C是抱怨，不能解决问题；D依然不能解决问题。 11.财务经理首次参加项目状态会议。项目经理应该在会议上分享什么项目信息？（B） A.更新项目管理计划 B.详细的成本和预算信息 C.以前项目的状态报告 D.标准项目状态报告 解析：相对于沟通管理，本题更像相关方管理题目。针对财务经理，应该重点提供其最关心的财务方面的信息，而不是针对项目团队成员的常规信息。 13.评估项目需求之后，项目经理决定招募一名主题专家，而该主题专家将采取虚拟方式工作。为制定项目沟通计划，项目经理该怎么做？（B） A.召开会议，并要求内部团队成员促进与虚拟团队成员的沟通 B.采取其他措施，设定明确的期望，并澄清团队成员之间的沟通方式 C.更新风险管理计划并与客户进行沟通 D.让内部团队和虚拟团队遵循相同的沟通流程 解析：本题用排除法，制定沟通管理计划，应该根据相应相关方的需要和具体情况制定。A把管理沟通的责任推给了团队成员，错误；C与风险管理计划无关，沟通问题都是人为、主观的问题，不应视为风险；D的说法完全错误。B的翻译稍有问题，“其他”应该是“相应的、可以选择的”这个意思，B的整体意思是完全正确的，且与题干对应。 14.新项目包括来自不同国家，带有不同期望的相关方。若要确保所有相关方都能获得项目状态的通知，项目经理应该怎么做？（A） A.制定沟通管理计划 B.制定项目章程 C.制定相关方登记册 D.制定相关方管理计划解析：沟通管理计划解决如何、何时、向谁、以什么频率发送什么方面的信息，以满足相关方对

管理沟通 第一章

管理沟通 讲议 云南财经大学 高继华

第一章沟通概论 本章学习掌握要点： ●理解沟通的含义、类型 ●理解沟通对管理的重要意义 ●理解沟通的模式、沟通中可能出现的障碍以及如何克服沟通障碍 ●了解管理沟通研究的现状和趋势 第一节沟通的含义 一、沟通的定义 打电话约定顾客，与某政府部门代表会谈，查阅报表，撰写年度工作报告；浏览地区经理提交的备忘录，为召开会议做心理准备，征求部下的意见，发表自己的看法；翻阅报纸，看政治、经济形势的发展状况……上述的每一种情况都是在进行“沟通”。通过这些日常情景，我们基本上可以了解：“沟通”一词主要指的是人类传递或交流信息、观点、感情以及与此有关的交往活动。那么沟通到底是什么? 管理沟通中使用的“沟通”与传播学中使用的“传播”是英语“commu nication”的对译词。据考证，这个词起源于拉丁语的“communication”和“communis”，14世纪在英语中写做“comynycacion”，15世纪以后逐渐演变成现代词形，其含义包括“通信”、“会话”、“交流”、“交往”、“交通”、“参与”等。19世纪末，这个词成为日常用语。 20世纪初，一些学者已经自觉地将“传播”(或“沟通”)作为学术考察的对象，例如美国社会学家库利在1909年出版的《社会组织》一书中设了“传播”一章专门加以论述，认为沟通“指的是人与人之间的关系赖以成立和发展的机制——包括一切精神象征及其在空问中得到传递、在时间上得到保存的手段。它包括表情、态度和动作、声调、语言、文章、印刷品、铁路、电报、电话以及人类征服空间和时间的其他任何最新成果。” 几乎与他同时，另一位美国学者皮尔士也在1911年出版的《思想的法则》一书中设了一个题为“传播”的短章，其中有这样一段论述：“直接传播某种观念的惟一手段是像(Icon)。即使传播最简单的观念也必须使用像。因此，一切观点都必须包含像或像的集合，或者说是由表明意义的符号构成的。” 库利和皮尔士对传播的描述开创了界定传播概念的两个传统，一个是社会学的传统，一个是符号学或语义学的传统。后来，这两个传统逐渐发生了融合，例如有的学者将传播定义为“通过符号或象征手段而进行的社会互动”有的学者则认为传播即“通过社会互动而共享意义”。 这些概念，使我们对传播的实质有了进一步的理解：所谓传播，实质上是一种社会互动行为，人们通过传播保持着相互影响、相互作用关系。然而，这种社会互动，究竟是由意义引起的，还是由符号引起的?这个问题，直到信息科学的出现才得到解决。 信息科学告诉我们，人与人之间的社会互动行为的介质既不单单是意义，也不单单是符号，而是作为意义和符号、精神内容和物质载体的统一体的信息，因为意义离开符号便不能得到表达，而符号离开意义只不过是些莫名其妙的物质，两者都不能单独引起社会互动行为，有了信息的概念，传播概念的阐述就更为简洁和确切了。 从20世纪40年代信息科学诞生以后，许多传播学家在界定传播概念之时都突出强调传播的信息属性。例如著名传播学家施拉姆在《传播是怎样运行的》一文中写道：当我们从事传播的时候，也就是在试图与其他人共享信息——某个观点或某个态度……另一位传播学者阿耶尔则更明确地指出：传播在广义上指的是信息的传递，它不仅包括接触新闻，而且包括表达感情、期待、命令、愿望或其他任何什么。

项目沟通管理

项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及时适当的产生(generation)、收集(collection)、传播(dissemination)、保存(storage)和最终配置(ultimate disposition)所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"（the project language）发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。 图10-1描述了以下几个主要过程的纲要： 10．1沟通计划(communication planning)--决定项目涉及人(stakeholders)的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。 10．2信息传播（information distribution）--使需要的信息及时发送给项目涉及人。 10．3执行报告(performance reporting)--收集和传播执行信息，包括状况报告（status reporting）、进步衡量（progress measurement）和预测10．4行政总结（administrative closure）--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。> 这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。 沟通的通用管理技术技巧（见2.4.2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如：· 发送者-接收者模型（sender-receiver models）--反馈环，沟通阻碍等。 · 媒体选择(choice of media)--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。 · 书写文体（writing style）--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。 · 陈述技巧(presentation techniques)--肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计（design of visual ads）等。 · 会议管理技巧(meeting management techniques)--准备议程表，处理冲突。

管理沟通第一章习题教学文稿

一、沟通的定义 沟通的定义：沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。 二、沟通的基本模型 沟通过程中涉及沟通主体(发送者和接收者)和沟通客体(信息)的关系。沟通的起始点是信息的发送者，终结点是信息的接收者。当终结点上的接收者作出反馈时，信息的接收者又转变为信息的发送者，最初的起始点上的发送者就成了信息的接收者。沟通就是这样一个轮回反复的过程。 1．信息源。信息产生于信息的发送者，它是由信息发送者经过思考或事先酝酿策划后才进入沟通过程的，是沟通的起始点。 2．编码。将信息以相应的语言、文字、符号、图形或其他形式表达出来的过程就是编码。 3．渠道。随着通信工具的发展，信息发送的方式越来越多样化。人们除了通过语言进行面对面的直接交流外，还可以借助电话、传真、电子邮件来发送信息。在发送信息时，发送者不仅要考虑选择合适的方式传递信息，而且要注重选择恰当的时间与合适的环境。 4．接收者。接收者是信息发送的对象，接收者不同的接收方式和态度会直接影响到其对信息的接收效果。常见的接收方式有：听觉、视觉、触觉以及其他感觉等活动。如果是面对面的口头交流，那么信息接收者就应该做一个好的倾听者。掌握良好的倾听技能是有效倾听的基础。积极地倾听有助于有效地接收信息。 5。解码。接收者理解所获信息的过程称为解码。接收者的文化背景及主观意识对解码过程有显著的影响，这意味着信息发送者所表达的意思并不一定能使接收者完全理解。沟通的目的就是要使信息接收者尽可能理解发送者真正的意图。信息发送者和接收者采取同一种语言进行沟通，是正确解码的重要基础。完全的理解当然是一种理想状态，因为每个人都具有自己独特的个性视角，这些个体的差异必然会反映在编码和解码过程中。但是，只要沟通双方以诚相待、精诚合作，沟通就会接近理想状态。 6．反馈。信息接收者对所获信息作出的反应就是反馈。当接收者确认信息已收到，并对信息发送者作出反馈，表达自己对所获信息的理解时，沟通过程便形成了一个完整的闭合回路。反馈可以折射出沟通的效果，它可以使信息发送者了解信息是否被接收和正确理解。反馈使人与人之间的沟通成为双向互动的过程。在沟通过程中，信息接收者应该积极作出反馈；另一方面，信息发送者也可以主动获取反馈。例如，直接向接收者发问，或通过察言观色来捕捉接收者对所获信息的反应。 7．噪音。能够对信息传递过程产生干扰的一切因素都称为噪音。噪音对信息传递的干扰会导致信息失真。噪音的主要来源有：沟通双方个性的不同会影响正常沟通，例如性格、受教育程度、气质等。 常见的噪音源来自以下方面： (1)价值观、伦理道德观、认知水平的差异会阻碍相互理解。 (2)健康状态、情绪波动以及交流环境会对沟通产生显著影响。 (3)身份地位的差异会导致心理落差和沟通距离。 (4)编码与解码所采用的信息代码差异会直接影响理解与交流。 (5)信息传递媒介的物理性障碍。 (6)模棱两可的语言。 (7)难以辨认的字迹。 (8)不同的文化背景。 在沟通过程中，噪音是一种干扰源，它可能有意或无意地交织，会影响编码或解码的正