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房地产公司项目管理办法(详细)

***房地产开发有限公司项目管理办法

项目管理办法的说明

1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项目的专属

管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性，保证项目在公司的

控制和监督下，提高项目开发的效率，实现项目的管理目标和经营效

益。

2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的

在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。

3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依照公司的

各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依照公司的规定执

行。

4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根

据公司的实际情况而制定的。

5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实际操作中出

现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。

项目部工作范围

1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实

质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实

施、项目完成总结和项目控制管理等。

2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可

行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。

3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委

托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及

相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。

4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设

备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。

5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属

证明、项目资料整理和上交归档等工作。

6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、

质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。

7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协

作等工作。

项目部组织架构和人员组成

1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行政业务主

管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行政上隶属项目部，

同时兼有业务监督职能。

2、项目部组织架构如下：

项目部经理

经理助理

销售助理经营助理总工程师

工程技术人员

工程助理

计划预算员3、公司根据项目部实际需要确定人员编制和组织构架。除项目部

经理和总工程师，其他人员由项目部在公司内选择确定，或在

公司同意的情况下，向外招聘。

4、项目部人员的工资和待遇，由基本工资、岗位津贴、项目补助

和奖金组成；其方案由项目部经理和总工程师议定后，上报公

司执行。

项目部奖惩条例

1、全年工作和生产满勤者，病、事假不超过 15 天，不迟到，不早退，

年终按考勤表，经核定无疑，给予奖励。

2、对公司的工作和生产经营提出合理化建议，被采纳取得效益者，

经有关部门确认，公司酌情奖励。

3、工作效率高，办事得力，为公司节约经费超过三万元以上者，给

予奖励，超过十万元，给予重奖。

4、勇于开拓，采用科技成果及钻研业务技术，降低工程造价，取得

明显效益者，予以奖励，取得显著效益者，予以重奖。

5、工作认真负责，积极努力，成绩优异者，年终予以重奖。

6、忠于职守，积极工作，遵纪守法，模范执行公司的一切规章制度，

经员工评议，给予奖励。

7、坚持原则，严以律已，积极维护公司声誉和形象，年终被评为优

秀员工者，给予奖励。

二、处罚条例：

员工违犯公司章程及有关规章制度，视事实情节和轻重程度，给予口头警告，书面警告，降职、撤职，解雇四种处罚。

（一）、员工有下列行为者，管理人员给予口头警告。

1、上班迟到早退；

2、衣冠不整，有损仪表。

3、上班闲谈，大声喧哗，污言秽语；

4、工作时间闲谈、游荡、办私事；

5、乱扔杂物，不讲卫生，损害办公环境；

6、待人接物冷淡，礼貌不周。

（二）、有下列行为者，管理人员给予书面警告，违犯者写出书面检

查。主管部门监督，公司登记纠查。

1、累纪三次受到口头警告；

2、违犯公司规章制度，情节轻微；

3、因故发生争吵，制止无效；

4、恶语中伤他人，影响友爱；

5、顶撞上级，不服从上级和管理人员的指令；

6、工作散漫，办事效率低下；

7、无故不能按时完成工作任务；

8、消极怠工；

9、无故旷工一天；

10、在工作中弄虚作假。

（三）、有下列行为者，主管建议，公司决定给予降职或撤职。

1、违犯公司规章制度，造成严重后果者；

2、工作失职，造成经济损失或其它后果者；

3、损害公司声誉、形象，情节严重者；

4、打架斗殴，恐吓，威胁，危害同事者；

5、缺乏事业心责任感，工作不称职者；

6、自私自利，损害公司利益者。

（四）、有下列行为之一者，上报公司，予以解雇。

1、工作失职，情节严重，造成重大后果者；

2、无所事事，不求上进，不能胜任工作职责，对公司无有贡献者。

3、泄露公司管理和工程技术机密者；

4、道德败坏，丧失原则，严重损害公司形象及利益者；

5、违法乱纪，负法律责任者。

项目部费用报销制度

1、本费用报销制度是依据公司相关财务规章制定的，凡其中与公

司财务规章相矛盾的条款和内容，以公司规定为准。

2、购置固定资产：凡在500 元以下由项目经理批准，并提交公司

财务审核监督；超过500 元由公司总经理批准。

3、招待费用支出：不论数额大小，原则上一律先申报，批准后再实施；特

殊情况下，业务负责人需要先实施后申报的，必须附有合理的说明，同

时出具合法的报销凭证，上报公司审批，财务部方可办理报销手续。

4、购置低值易耗品：各部门每月需编制开支计划，由本部门经理

审核后，上报公司批准，由财务部按照批准的计划、名称规格、数量，审查付款，不准多报和虚报。计划外开支由项目部经理

审核后，上报公司总经理批准，并出具合法的报销凭证，由财务经理审

查登记，方可办理报销手续。

5、因工作需要用款时（包括出差）在 500 元以下，各部门负责人批准，由项目

部经理审核；超过 500 元，各部门负责人注明原因，报请公司总经理批准，

事后 5 日内及时报销。逾期无故不报，财务部有权在本月工资中扣除。

6、固定资产与低值易耗品（含工器具）的管理，实行统一编号，

帐卡控制，实物定值，谁用谁管，丢失赔偿（含损坏），完好有

奖的方法，半年一鉴定，奖优罚劣，年终盘点核对一次。

7、出差费用按照公司相关规定执行。

8、项目部所有费用报销程序按照公司的相关规定执行。

项目部会议制度

1、项目部会议制度主要是针对项目部各种会议的要求和规定。

2、例会是在日常工作中，贯彻公司指示、协调工作步骤、安排工

作计划和落实工作任务的常规性定期会议形式。

3、项目部例会定于每个星期一上午十时，参加人员为所有项目部

成员。

4、专题会议是项目部针对某一专题而适时召开的业务性会议。

5、参加会议人员除有特殊情况者，不可缺席、不可迟到、不可早

退、不能干扰会议议程和会议进行。

6、与会人员应积极配合主持人，参与会议讨论和发言。除指定的

书记员外，参与者都应记录与自己工作相关的会议内容。

7、会议发言应实事求是、言简意赅、不隐瞒。

8、会议应有记录，并以会议纪要形式进行文件存档和上报公司。

项目部请销假制度

（一）、员工外出，必须按级请假，返回按时销假，未经主管批准不得外出。一般情况下，工作时间不得请假。

（二）、公司职员有下列情形之一者可请假。

1、因病有医院诊断证明需要休息的；

2、因本人或家中有事必须请假处理的；

3、结婚或女职员分娩。

（三）、需请假的员工，可根据部门任务，人员在位率和工作情况合

理安排，各部的主管由总经理批准。公司职员由各部主管批准。

（四）、员工因特殊事由需请假的，由各部门经理批准，超过二日的

由总经理批准。部门经理需请假的由总经理批准。公司员工事假每日扣福利工资 5 元，病假扣工资 3 元，年度请假累记不得超过30 天。

（五）、因病请假的，应持医疗部门证明。如突发病或慢性病发作不能去医院

而休息的，应在当天或次日告知部门主管。

（六）、请、休假人员外出前，直接主管应向其交代外出期间注意事项，规定归来时间。请、休假员工必须按时回归。如有特殊情况需要续假，应及时提出续假理由经批准后方可续假。未经批准超假或逾期不归者，按旷工处理，并视情节轻重予以追究。

项目部工程技术工作职责与管理规定一、

岗位职责和工作范围

工程技术部门是公司××项目部门的主要职能部门，它集工程技术、工程计划和工程预决算为一体，贯穿项目生产和经营活动的大部分过程，对公司的社会信誉、经济效益和经营发展起着举足轻重的作用。

（一）、基本任务：协助和监督施工单位，保质、保量、保工期的完成建设任务，把好工程造价环节，以最低的投入获取最高利润。填写各种报表，搜集技术资料，积累建设经验。

（二）、严格遵守公司章程，认真执行公司决议，对违犯公司有关规章制度，损害公司形象，营私舞弊等不良现象的职员，工程技术部门负责人根据其程度，可分别进行提出警告、上交公司或除名论处。

（三）、工程技术人员的配备，视公司项目规模大小而增减，原则上

每个项目 3－5 人，即土建、水电等专业人员配备 1－3 人、计划统计及资料员 1 人、工程预决算人员 1 人。

（四）、总工程师：

1、总工程师是工程技术部门的业务领导，直接对项目经理负责。

2、领导或参与设计总图、单体设计的审定。

3、负责项目工程及材料供应的招标工作和合同的技术审定。

4、负责组织召集有关单位参加施工图会审，代表建设单位签发设计

变更通知，以及其它有关施工的通知。

5、负责组织有关人员共同审定施工组织设计。负责开竣工报告、现

场施工变更、拨付工程进度款和竣工结算的现场签证。

6、指派现场代表，监督工程进度和工程质量，协调承包方现场施工

的问题。

7、负责组织工程竣工验收。

8、负责组织技术资料的整理和归档。

（五）、工程技术人员

1、工程技术人员业务上归总工程师领导，直接对总工程师负责。

2、参加施工图会审，审核施工组织设计。

3、监督工程进度，工程材质情况和质量，检查隐蔽工程。

4、办理设计变更，材料代用和中间交工验收手续。

5、审核开竣工报告

6、协助承包方解决技术问题，以及其它方面的问题。

7、参加工程竣工验收。

8、作好技术日记，积累技术资料，协助技术档案的整理。

（六）、计划资料员：

1、计划资料员业务上归总工程师领导中，直接对总工程师负责。

2、根据总工程师的部署和项目的情况，绘制生产计划网络图，从实

际出发，编制年、季、月生产计划，指导整个项目的生产活动。

3、组织召开有关单位参加计划工作会议，定时参加例会和项目办公

会，督促计划落实。

4、根据国家和政府有关部门的规定，制定和实施本公司的计划和经

济报表上报公司。

5、深入实际，切实了解生产情况，搜集生产统计资料，对计划执行

情况进行统计分析，为领导改进生产措施提供真实的依据。

6、建立健全各种台帐，准确适时地向上级或有关部门填报各种报表。

7、负责及时收发项目部的各项工作文件资料，整理归档，并负责项

目文档资料的管理。

（七）工程预算人员

1、工程预算人员归总工程师领导，直接对总工程师负责。

2、根据项目经理和总工程师的布置，适时编制工程投资计划和工程

造价。

3、参与工程招标标底的编制。

4、根据承包合同和有关规定，编制设计变更增减费用，以及工程竣

工结算。

5、审核工程进度款的拨付。

6、根据国家和上级有关部门的要求，编制年终工程投资报表。

7、要认真对待公司经济活动的严肃性，某些经济数据不得随意外泄。

8、建立健全各种台帐，协助计划资料员进行工程资料归档。

二、项目部工程技术制度

（一）、工程技术的一切活动应围绕公司经营方针，对项目经理负责，实行分工负责制，在意见不统一的情况下，执行公司的决定。工程技术职员应遵守公司章程和劳动用工制度，维护公司利益，对公司的一切经营活动严格保密。

（二）、热爱公司，关心公司利益，服从指挥，团结友爱，工作配合默契。（三）、工程技术人员应该协同监理单位深入现场，详细掌握工程进度，脚踏实地的为施工单位解决问题，要认真领会施工图设计和施工方案，经常和施工单位有关人员一起磋商施工技术问题，及早排除质量事故隐患，为公司节约工程投资成本。不得以任何理由刁难施工单位，更不得敲诈勒索，接收贿赂，否则提出严厉警告或辞退。

（四）、在接到施工单位隐蔽工程通知后，要及时亲临现场详细检查，并签证隐蔽工程记录，不得委托他人，不得完工后补签，更不得不检查就签证。

（五）、在工作中，发现有关重大技术问题，应及时向总工程师汇报或向设计

部门提出，办理设计变更手续，不得擅自修改设计。

（六）、工程技术人员要严格按照国家质量验收标准，施工规范和设计要求，及时进行施工质量和进度的据实认定。认真检查工程用料，成品或半成品构件有无合格证和技术证明文件，禁止使用不合格材料和构件，详细掌握质量动态。

（七）、要坚持原则，正确反映质量情况，对质量事故要及时汇报总

工程师，并对质量事故进行分析，提出补救或解决方法，认真做好原始记录，整理归档。

（八）、监督施工单位及有关人员开展现场文明施工活动，保证现场人、材、

物的安全。

（九）、做好施工图和有关技术资料的分发和签证。

（十）、计划工作要周密、科学，坚持长计划，短安排，短计划保长计划的原则。并要经常深入实际，检查计划落实情况，发现不协调之处，及时向有关人员提出，督促落实。

（十一）、统计工作必须实事求是，保证统计数字的准确性、可靠性，严格按照国家的有关规定，提供统计资料，不得瞒报、拒报、迟报、严禁任何形式的弄虚作假。

（十二）、予算人员要仔细计算工程量，准确套用定额和国家取费标

准，算出主要材料和机具的消耗量，给领导提供切实可信的经济数据。

（十三）、予算人员要坚持原则，把好中间结算和工程决算环节，对

不确定的有争议问题，必须报请总工程师和项目经理裁定，不得擅自作主。

（十四）、要注意搜集有关资料，积累建设经验。

（十五）、本制度若与公司规定有矛盾，以公司规定为准。本制度未涉及到问题，一经发现，由项目部提出意见上报公司，按公司的指示执行。

项目部营销工作职责与管理规定

1、根据公司的项目意图和项目部的计划要求，负责项目的营销策

划、项目宣传的管理和监督工作、协调销售代理公司的各项工作。

2、负责协调项目内经营、工程和营销的计划和其他工作。

3、根据公司的财务要求，协调和督促销售进度和回款。

4、营销工作必须根据公司的意图和项目部的要求开展工作，不得自作主

张，擅自改变营销方案和计划。

项目部经营工作职责与管理规定

1、根据公司的要求和项目部的实施计划，负责项目的建筑报建、

建筑报批和办理相关的建筑手续。

2、负责协调项目部内的各项影响报批报建的工作，并服务于项目

建设。

3、经营人员要三勤，即脑勤、口勤和腿勤。搞好与相关政府职能部门及其

他有关单位的关系。同时善于总结经验，有效及时地完成项目计划中的

房地产经纪公司发展计划书

房地产经纪公司发展计划书发表于：2009-06-28 浏览：1989 回复：0 分享到：新浪微博QQ空间开心网网易微博一个人能力再强,不一定能够支撑一个真正的团队,一个人的金钱再多,不一定能够开创一家强大的企业,一家企业的优秀,代表不了一个行业的兴旺,做为一名房地产经纪行业的从业者,我深深的感受到,这个让我为之不顾一切的职业若想像律师、医生职业一样受到人民的认可，不是不可能，而是时间未到，今天的一切只是因为她的初始时期没有走好，但这份职业绝不可能永远是这个样子，总有一天，其一定会展现出其本应具备的作用。经过长达近一年的总结、反思及各式各样的实践，再实践，演练、再演练，我们真正领悟到了我们应该如何做才是眼前最佳的出路，同时我们也清楚的认识到，我们所领悟到的一切单凭自己的努力是不会为这个行业常来多大健康的推动的，但如果有一大批像我们一样的人，一样的想疯子一样的疯子，大家认定统一的追求，统一的目标，我们只为此而生，我们只为此而存，我们携手并肩，一但我们走出阴霾，明媚的阳光必将首先照耀在我们的身上，这才是一个人生存于世间最大的价值体现。借着博客的平台，疯子做出了可能让部分人不能理解的举措，将自已长期总结汇总而来的一切经营之道在此向广大有所需要的同仁们展现于此，如果您有所认同，希望我们能够共同借鉴，如果您有不同见解，本人诚盼良言相告，一切只为有限的价值得到无限的扩展。更盼能够与有识之士共同分享创造的快乐。房地产经纪公司发展计划书第一章摘要一、公司概述公司名称：丁丁置家（北京）房地产经纪有限责任公司下设机构：当当俱乐部公司主经营范围：从事房地产经纪业务，展览、展示，装修、设计咨询公司设立前期准备期： 6个月投资成本回收期： 2年投资利润回报期：长期丁丁置家属于房地产销售行业，在行业初期生成阶段向全面发展阶段过渡时期顺势成立，在拥有高强生命力创业团队的同时，以确保“客户利益最大化，员工利益最大化”为主要经营理念，创新并实践出以多渠道服务为主导的房地产销售与获利运营管理模式。且已在原始积累发展过程中获得了物质积累与经验积累双丰收。公司成立的核心经营内容以高标准、高品质服务为主要经营切入点，全方位研究高质量服务的展

SS房产公司合同管理制度

SS房产公司合同管理制度第二条凡以公司名义对外发生的经济活动，均应当签订经济合同。第三条订立经济合同必须遵守国家的法律法规，贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则。第五条经济合同除即时清结者，一律采纳书面格式，并必须采纳统一的经济合同文本。有关修改合同的文书、图表、传真件等均为合同的组成部分。第七条公司由法律顾咨询依照总经理的授权，全面负责合同治理工作，指导、监督有关部门的合同订立、履行等工作。（合同负责部门？）第二章合同的订立第八条与外界达成经济往来意向，经协商一致，应订立经济合同。第九条订立合同前，必须了解、把握对方的经营资格、资信等情形，无经营资格或资信的单位不得与之订立经济合同。

第十条除公司法定代表人外，其他任何人必须取得法定代表人的书面授权托付方能对外订立书面经济合同。第十一条对外订立经济合同的授权托付分固定期限托付和业务托付两种授权方式，法定代表人专门指定的重要人员采纳固定期限托付的授权方式，其他一样人员均采纳业务托付的授权方式。第十二条授权托付事宜由公司法律顾咨询专门治理，需授权人员在办理登记手续，领取、填写授权托付书，经公司法定代表人签字并加盖公章后授权生效。第十三条经济合同必须具备标的（指物资、劳务、工程项目等），数量和质量，价款或者酬金，履行的期限、地点、和方式，违约责任等要紧条款方可加盖公章或合同章。经济合同可订立定金、抵押等担保条款。第十四条关于合同标的没有国家通行标准又难以用书面确切描述的，应当封存样品，有合同双方共同封存，加盖公章或合同章，分不保管。第十五条合同标的额不满一万元应当订立而不能订立书面合同的，必须事先填写非书面合同代用单，注明本方法所规定的合同要紧条款，注明不能订立书面合同的理由，并经总经理批准同意，否则该业务不能成立。

恒大地产全国性材料物资采购供应管理制度

全国性材料物资采购供应管理制度第一章总则一、全国性材料物资定义:由集团统一招标、签订年度合同,广州恒大材料设备有限公司(以下简称材料设备公司)或地区公司负责采购供应的材料物资。二、材料设备公司及地区公司主要负责全国性材料物资采购供应工作。三、地区公司工程部负责材料的申报、验收、使用管理,并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。各工程部必须根据工程建设量至少设置一名专职材料管理人员,由其负责建立健全计划申报台帐及材料使用台帐,以及材料款支付及扣款的对账工作。四、地区公司工程技术部负责本公司材料计划的审核,材料配送、质量及台帐的监督检查考核工作,并协调解决地区公司内部材料管理方面问题。五、地区公司预决算部负责施工单位所用全国性材料物资款核算工作,在工程进度审核及结算审核时对接收与使用的材料数量、金额进行核算。六、地区公司合同管理部负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。七、集团财务中心、地区公司财务部负责全国性材料物资财务核算及款项代付代扣工作。八、集团管理中心负责全国性材料物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。第二章全国性材料物资采购供应方式一、由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料: 人造砂岩、外墙砖、仿石砖、仿古砖、涂料、水泥瓦(含西瓦)、卫浴五金、洁具(含陶瓷、龙头)、抛光砖、瓷片、开关面板插座、墙纸、吸顶灯(含筒灯)、园林灯具、水晶灯、橱柜、入户门、户内门、门锁五金、木地板、阳台栏杆、铁艺门及围墙栏杆、室内铝合金飘窗台栏杆、电线电缆(含高压电缆)、PVC及PPR等管材管件、分集水器、酒店及会所地毯、酒店电子锁、防水材料、户内配电箱、给水阀门、弱电箱箱体、钢塑复合管及管件、地弹簧、排气扇、淋浴间隔。

万科房地产公司2016年度经营计划模板

机密公司年度经营计划（样本） XX公司 2015年12月28日

目录一、项目范围 (3) 二、项目经营计划 (3) 1、开竣工面积计划 (3) 2、销售利润 (4) 3、经营利润及报表体现 (4) 三、项目开发总体计划 (5) 1、项目开发计划 (5) 2、完成项目开发计划的难点及应对措施 (6) 四、设计计划 (6) 1、设计计划 (6) 2、设计跟踪服务 (7) 3、设计费支付计划 (7) 五、工程计划 (7) 1、工期计划 (7) 2、工程付款计划 (9) 3、工程管理的难点及应对措施 (9) 六、销售计划 (9) 1、销售计划 (9) 2、销售费用计划 (10) 3、推盘计划 (10) 4、销售难点及应对措施 (11)

七、客户满意度提升计划（样本） (11) 1、2005年提升目标 (11) 2、满意度提升计划 (11) （1）产品线满意度 (11) （2）产品线满意度提升具体措施 (12) （3）体验线满意度 (13) （4）体验线满意度提升具体措施 (13) 1）保持优势，扭转劣势 (13) 2）售前阶段 (14) 3）售后阶段 (14) 3、由满意向忠诚的转化 (21) 八、成本计划 (21) 1、全成本目标体系 (22) 2、成本控制的难点及应对措施 (22) 3、动态成本控制 (22) 九、资金计划 (22) 十、管理及人力资源计划 (23) 1、管理系统 (23) 2、人力资源配置 (23) 3、招聘 (23) 4、培训 (23)

一、项目范围二、项目经营计划 1、开竣工面积计划

2、销售利润

房地产开发企业合同协议书管理规定

房地产开发企业合同协议书管理规定文件编号TT-00-PPS-GGB-USP-UYY-0089

房地产开发企业合同管理制度第一节概述第一条为完善集团公司内部建设，加强合同管理，提高经济效益，根据国家有关法律、法规的规定，特制定本合同管理制度。第二条集团公司和控股公司对外签订的各类经济合同、协议均适用本合同管理制度。营运总部为公司合同签约和履行的审核、监督管理部门。第三条委托代理人对外签订合同时，必须以维护公司合法权益和提高经济效益为宗旨，不得利用对外签订合同谋取私利，并做好合同保密工作。违反本合同管理制度的，公司将追究其责任并给予行政上或经济上的处罚；触犯国家法规的，依法追究其法律责任。第四条合同的会签过程即是合同内容的评审程序。合同的会签部门及其会签人、审核人应当分别对合同的技术、经济、法律、文字以及决定是否签订等各方面负责。第二节合同签订前的准备工作

第五条签订合同必须符合公司的业务范围需要和计划。合同合作供方必须是经集团公司或责任公司（部门）通过招投标或经比价后按程序批准的选择供方。第六条凡负责对外签订合同的，必须是公司的法定代表人或持有公司法定代表人签署的授权委托书的委托代理人，委托代理人须对公司及其法定代理人负责，在授权范围内行使代理权。公司合同的代理签约人由行政（人事）总部根据总裁的指定，办理《授权委托书》。第七条责任公司（部门）在合同签订前的准备工作应及时、充分，收集与合同标的相关的市场调查等信息，工程类招标项目合同文本起草由营运总部负责（非工程项目和责任公司比价项目由责任公司负责），控股公司合同由控股公司负责起草，合同条款必须严谨、细致、符合法律规定，合同相关条款由项目公司提出。严禁合同条款交由合同对方提供（除配套等垄断性行业）。已具有合同标准版本的项目应在标准版本的合同文本上进行起草、修订。合同责任公司在执行合同标准版本过程中的建议或碰到的问题需及时书面反馈给集团营运总部，由集团营运总部会同律师对合同标准版本进行必要的修改及完善。第八条在签订合同前，合同经办部门必须仔细了解合同对方签约人的身份、权限，了解对方是否具有法人资格及其资信情况，同时，应查看对方的企业法人营业执照及签约人的授权书

房地产企业采购管理办法

第一章采购组织管理 1.０目的为完善集团采购中心的组织管理，强化集团采购中心对各项目采购统一管理，规X化管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，为使各尽其责，特制订本制度。 1.1集团总部采购中心 1.1.０组织架构及岗位编制 1.1.１集团采购中心职能（1）统筹各项目采购工作，并对其进行监控、指导和市场信息反馈；（2）负责分析产品市场的品质和价格等行情,对集团采购、集团选定类材料/设备签定相关战略合作协议；（3）寻找产品供应源,对每项产品的供货渠道、价格、品质等加以考察评估和开拓并加以掌握和利用，以作成本分析、成本控制等；（4）开发相关优秀供应商，建立供应商信息档案库；（5）对各项目采购的材料/设备质量、价格进行监控；（6）建立相关管理制度流程，规X采购工作，定期对各项目采购巡查考评；（7）负责各项目采购人员编制及任用； 1.1.２采购中心岗位职责、业务分工 1.1.２.0采购中心负责人（副总监）岗位职责（1）主持采购系统全面工作，统筹策划和确定采购内容，减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的供应，确保各项采购任务完成；（2）调查研究集团公司各项目材料/设备需求及工程计划情况，熟悉各种材料/设备的供应渠道和市场变化情况，确保供需心中有数；（3）指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司的正常采购量；（4）进行供应商的评价和管理，建立合理的采购流程；（5）监督并参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况；（6）认真监督检查各采购经理/主管的采购进程和价格控制。 1.1.２.1 采购中心经理岗位职责（1）督促各项采招计划的完成；（2）把控每宗采购的采招策略；

房地产公司经营计划与目标策略

房地产公司经营计划与目标策略资料【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

二○○五年经营目标与经营计划一、概述：为了适应房地产市场竞争之激烈环境，重庆东方房地产开发有限公司（以下简称“东方地产”）在2005年应充分把握市场机会、快速拓展项目开发业务，同时也需要进一步提升公司管理水平，加大管理规范化力度，倡导职业心态，培养职业经理阶层，提高各项工作的专业化水准。2005年，在东方地产内将推行信息资源共享，提倡信息“中性”概念，以信息的扁平化和信息工作的规范化来提高管理透明度。 2005年，东方地产还要建立具有强适应性的东方地产企业文化。东方地产在2005年将致力于授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心，员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。加强团队建设，在职员间建立起支持、激励及巩固的关系，接纳每个成员扮演不同的角色，分工合作，正视每一位员工的贡献，我们信任和尊敬每一位员工并不断致力于营造一个良好的工作环境，让每一个人都能贡献自己的聪明才智。同时东方地产要更有效地整合公司的各项资源，以适应极具颠覆性的二十一世纪经营环境。善待员工、善待顾客、善待合作伙伴。坚持规范化管理，保持可持续发展的竞争优势将是我们东方地产未来发展坚持的目标，2005年将是我们的“管理提升年”。2005年我们的经营目标是：、规模目标 2005年开工面积34万平方米，竣工面积18万平方米（部分为结构完成），实现销售收入50281万元，“东方美地”可入伙户数：520户。、利润目标净利润：5082万元。

、经营管理目标建立管理流程化和制度化体系平台；建立一支稳定的高素质的员工队伍；初步建立企业品牌形象。二、经营基础东方地产成立于1999年9月15日，是重庆东银实业（集团）有限公司的子公司。目前，公司下设总经理办公室、工程管理部、人力资源部、财务管理部、规划设计部、销售策划部、项目开发部、材料设备管理部、合同预算部等9个职能（业务）部门。截至2004年12月31日，公司实现住宅销售14200平方米，实现销售收入3897万元，净利润－万元。其中“东方美地”销售10718平方米，实现销售收入万元；“南城花园”销售3482平方米，实现销售收入万元。截至2004年12月31日公司资产总额43689万元，资产负债率％。截止2004年12月31日公司有职工69人（不含物业管理公司），其中具有高级技术职称的 3人、中级技术职称的 21人，平均年龄32岁，具有大专及以上学历 59人，其中具有硕士及以上学历 2人。（含物业管理公司110人。）三、经营方针坚持诚实与正直、信守承诺的原则；不断追求企业利润的稳步增长，以支持企业长远发展；追求与合作方的双赢，以更好地满足客户需要。四、2005年度经营目标销售目标 50281万元净利润目标 5082万元

万科地产公司合同管理办法

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 万科地产公司合同管理办法《万科地产公司合同管理办法》在集团各部门、各一线公司以及广大员工的大力支持和积极参与下，基本完成修订稿，再次衷心感谢！为了最大程度地完善该项制度，现再次向集团各部门、各一线公司以及全体职员征求意见，希望大家不吝赐教多提意见和建议，我们将充分考虑您的意见和建议。此次是该办法最后一次征求意见，截止时间为2月18日，根据大家的反馈意见作出修改后，将在2月底在集团内实施，您的意见就是我们的工作内容，千万要抓住机会噢！以下为拟实施的《万科地产公司合同管理办法》（最后征求意见稿）正文：万科企业股份有限公司编号名称万科企业股份有限公司合同管理办法版本第页共页编制更改审核批准生效期年月日目的：为规范集团公司及各控股公司的合同管理，规避风险，特制定本办法。范围：本办法适用于集团公司及各控股公司。职责： 1、集团公司法律室负责本办法的制订、修改、指导、实施和监督。 2、各控股公司总经理办公室（法律室）或相应职能部门负责本公司对本办法实施的指导和监督。

3、集团公司各部门和各控股公司以公司名义对外签订、履行合同的经办人员、审批人员、保管人员和其他责任人员负责具体实施。万科企业股份有限公司合同管理办法（最后征求意见稿）目录第一章一般规定第二章合同的订立第三章合同的履行第四章合同的保管第五章其他规定附件：一、合同的分类和编号二、合同审批表三、合同归档登记表第一章一般规定第一条合同是公司行为的重要表现，是公司对外发生权利义务关系的重要形式，为加强合同管理，规范办事流程，减少法律风险，使合同的订立、履行、保管有章可依，制定本办法。第二条本办法除特别指明外，适用于：（一）万科企业股份有限公司和所有万科控股公司。（二）公司作为一方当事人的所有合同和合同管理的各个阶段。

成都恒大恒大万科地产物品采购流程及管理规定资料

成都恒大恒大万科地产物品采购流程及管理规定资料 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

【最新资料,Word版，可自由编辑！】前言编制本规定的目的在于为公司的部品采购提供简明实用、可备查、可供参考的操作程序资料。本规定的主要内容：总包合同中甲供材料、三方供货材料、甲限（乙供）材料的划分；甲供材料与三方供货合同的管理规定及操作程序；甲限材料的管理规定及操作程序；三方施工合同确定的部品的管理规定与操作程序；其中涉及部品的定板定样、供货商（材料施工单位）的选择、部品的招标程序、定标程序、部品合同的管理、部品到现场后的管理规定、结算依据等相关内容。本规定的撰写为部品小组根据实际操作近一年来的工作总结与归纳，其中结合了城花项目经理部与公司成本管理部及设计部的良好建议，但因撰写人员水平有限，请各位领导及同事批评指正，以使本手册不断的得已完善，更好地为公司科学化、规范化管理服务。成都万科房地产有限公司城花项目经理部 2001年10月9日甲供、乙供与三方供货材料的划分一：属甲供范围的材料：门碰、门锁、橱柜、热水器等；甲供材料及设备应提前24小时通知乙方，货物到工地现场后，乙方应安排卸货地点并在2小时内组织验收,逾期未验收，视为验收合格，相应的保管责任由

乙方承担；甲供材料与设备在结算时直接扣除其材料设备费用，不计其管理费和利润等其他费用；其中橱柜与热水器属甲方指定分包工程相关的材料部品；关于甲供材料及三方供货合同的采购规定见附件1。二：属三方供货合同范围的材料：洁具及其五金配件、水龙头、配电箱柜、给水管材及管件、开关插座、墙地砖、电缆、母线槽等；三方供货合同中的材料采购保管费的规定比例为：一般材料3％，三材2.5%,安装材料1.5%的70％支付给总包方；另支付与总包方0.5%作为质量验收、保修总协调费用。三：属乙供范围的材料：水泥、钢材、原木、石材、屋面彩瓦、杜拉纤维、聚苯板、内墙涂料、防水粉、室内灯具、水泵、风机、水箱、线槽、电线管、排水管、消防材料及设备、轻质隔板、各类阀门、厨卫吊板、钢管、钢筋砼管、成品烟道、屋顶天窗、防水材料、阳台雨棚等；关于限价材料的管理见附件2《限价材料管理规定》。四：属三方施工合同范围的材料：铁花栏杆、户内门、进户门、雨水天沟、外墙涂料、铝合金门窗、单元门等；关于三方施工合同材料管理规定见附件3。附件1 甲供材料及三方供货材料管理规定甲供材料及三方供货材料指为缓冲总包单位资金压力，保证总包方承包范围内的材料及设备及时到及所采购部品的质量，解决甲乙双方对限价材料价格的争议，由甲方直接支付货款，由总包方负责工程量的统计、提交订货数量并督促供货商按时到货、验收、保管的材料。

关于如何加强房地产企业计划运营管理的几点认识

关于如何加强房地产企业运营管理的几点认识一、加强房地产企业运营管理的必然性中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。二、如何加强运营管理房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科

每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考核。

房地产中介合同管理制度[119575]

房地产中介合同管理制度[119575] (一)、制式委托书与制式《租赁合同》由区域统一印刷;《存量房(居间)买卖合同》由各中介店自行向所管辖的房产交易部门购买,均有相应的合同编号,各中介店店秘应规范、监督经纪人合同申领、归还的相应备案,《租赁合同》和《存量房(居间)买卖合同》一但有遗失,《租赁合同》罚款2000元,《存量房(居间)买卖合同》罚款5000元,而且要在报纸刊登作废声明。 (二)、制式委托书是客户与中介店之间的协议( 中介店签署协议时使用公司注册名称,而不是特许商号)。当客户无论是买方、卖方中两方或一方,通过本中介店的经纪人经纪活动而实现买卖或租赁交易时,中介店首先要求客户双方使用《存量房(居间)买卖合同》或区域制式《房屋租赁合同》。 (三)、各中介店在业务开展过程中,使用区域制式委托书、《存量房(居间)买卖合同》或区域制式《房屋租赁合同》。中介店店长有责任、有义务规定并教育本店所有业务人员在开展业务过程中使用制式委托书、《存量房(居间)买卖合同》、制式《房屋租赁合同》。任何不使用体系制式委托书与规定合同的中介店经纪行为都将是对整个体系一致性、标准化的伤害,将是对CENTURY21威信及中介店信誉的伤害。若发生此类情况,一经查实,区域分部将有权根据《CENTURY21中介特许经营合同书》要求中介店改正并承担相应后果。 (四)、中介店向区域申购(取得)的每一份制式委托书与合同,无论本委托事项是处于任何一种状态,包括但不限于委托期内、已成交、已过期、已取消(作废),或本委托与合同尚未使用,中介店都有义务在《CENTURY21中介特许经营合同书》规定的合同期限及合同终止后的三年内统一妥善保存,做好保管工作。 (五)、本规范制订依据是房地产中介公司中国总部的区域销售信息系统指南以及合同报表管理要求,同时结合房地产中介公司体系的业务现状及其需求。因此依据体系内部业务类型及流程的拓展,房地产中介公司武汉区域保留对此规范的修订权。 (六)、中介店在签署完合同后须在次月5日前将上月所签合同的复印件送至区域连锁服务部备档。『含《存量房(居间)买卖合同》和制式《房屋租赁合同》』 Ⅱ、合同禁用语言说明 (一)、注意事项: 切记核实卖方为房屋直接权属人,切记核实房屋所有产权人均已知情并同意出售该房屋产权。 (二)、合同填写”七不可七必须” 七不可: 1、不可出现合同更名;

房地产公司采购管理管理办法

房地产公司采购管理管理办法第一章总则一、采购管理范围二、采购管理原则第二章采购管理机构和采购管理体制一、采购管理机构二、采购管理体制（一）采购决策管理（二）比质比价采购（三）价格监督（四）质量检验监督第三章采购管理信息库建设第四章物资采购管理规定第五章酒店物品采购监管委员会第六章供应商管理规定

第一章总则一、采购管理范围本规程是公司购买原材料、物资、零部件、设备、办公用品、劳动保护用品以及其他物资过程中的决策、价格监督、质量检验等行为的基本规范。二、采购管理原则按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，建立健全采购管理的各项制度，防止采购过程中的不正当行为发生。第二章采购管理机构和采购管理体制一、采购管理机构 ●负责使用部门及工程方面日常物资、材料、设备采购； ●负责物资采购的询价、议价、比质、比价及招标； ●负责采购合同的拟订、签订； ●负责按时、按质、按量地采购使用部门所需各种物资； ●负责物资采购管理制度和各岗位职责的制定； ●负责物资采购员的监督与管理； ●负责对供应商的开发与管理； ●负责与使用部门、仓管部门的沟通与协调； ●采购工作的监督管理机构，专司采购监督管理职能；

●配合采购部制定和完善各项采购工作制度、流程； ●会同采购部定期参与大宗物资、材料的招标、评审以及供应商的甄选； ●定期收集采购信息需求，严把采购价格关、质量关、实用关，及时向管理层反馈意见； ●严格执行各项采购工作纪律；采购监督机构 1、工程部 2、综合部 3、财务部 4、经营部 ●事前价格审核； ●参与大宗物资材料的采购； ●监督采购价格，控制采购成本； ●采购纪律检查；验收机构 1、库管员 2、使用部门 3、项目经理 ●各类物资、材料的验收、管理，建立台帐和材料数据库； ●及时反馈物资使用信息，按月统计物资使用情况；

房地产公司项目管理计划书

目录 1、第一部分总则……………………………………………1～3 2、第二部分项目管理部组织机构……………………………3～10 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………………10～17 4、第四部分项目管理工作制度………………………………17～18 5、第五部分项目工程管理部的工作要求……………………18～19

第一部分总则一、项目工程管理的工作范围：从施工阶段开始至项目完成进行全过程工程管理工作。三、项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。四、项目工程管理的依据： 1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件； 2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料； 3、与建设项目相关的合同文件。五、项目工程管理的目标：（一）总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标内完成。（二）目标分解 1、工期目标控制在施工合同工期内，力争提前竣工。 2、质量目标确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中；

建筑安装单项工程和单位工程合格率100%；分部工程一次验收合格率100%；关键工序合格率100%；工程竣工资料有效、规范、完整；不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、成本控制工程成本控制在决公司批准的费用计划之内。 4、安全控制不发生重大人身伤亡事故；不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。 5、文明施工文明施工符合泉州市现场文明施工的管理要求。第二部分项目工程管理部组织机构一、管理模式项目工程部实行项目工程经理负责制；二、项目管理部人员项目工程部经理：现场项目工程部成员：

房地产年度经营计划

房地产年度经营计划房地产年度经营计划一：房地产销售年度工作计划一、加强自身业务能力训练。在2014年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现2014年的销售任务打下坚实的基础。进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在2014年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。二、密切关注国内经济及政策走向。在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对2014年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现2010年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。我在2014年的房产销售工作重点是××*公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合XX年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。五、贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成。我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度房地产年度经营计划二：房地产年度销售工作计划（2133字）一个好的房地产营销方案必须有一个好的年度销售工作计划书，以在整体上把握整个营销活动。市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。房地产营销计划的内容

房地产开发公司合同管理制度

房地产开发公司合同（协议）管理制度一、目的为加强房地产开发公司合同（协议）管理，规范工作流程，维护公司利益，根据企业实际情况，制定本管理办法。二、范围本管理办法适用于房地产开发公司。三、职责房地产开发公司负责签订、履行合同（协议）的人员（包括经办、审批、资料管理等）贯彻执行本管理办法。四、方法与过程控制包括一般规定、合同订立的管理、合同审批程序、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规定。五、一般规定本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；土地、材料设备采购、设计类合同则另按有关管理办法执行。六、合同管理必须遵循以下原则： 1、合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受到保护。 2、合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任。 3、事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合同即先行施工。 4、利益明晰原则：合同应清楚的界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何最后确定等），并就设计变更与现场签证的有效性、可控性做出明确规定。七、合同（协议）审批流程： 1、工程施工、安装类合同（协议）

2、营销包装类合同

（一）工程施工、安装类合同 1、执行施工定额类（1）工程部根据项目具体情况对施工定额类工程项目外包提出申请，外包工程成本费用超过十万元的必须提出书面申请，并对外包工程项目的相关技术要求（总工办）、工程成本造价（预算部）、施工方案（工程部）进行说明；外包工程成本费用在十万元以内的可口头请示。（2）经公司工程副总经理、总经理审核批准后，工程部拟定项目承发包方案，拟定外发包合同（协议），填写《外发包工程联系单》，写明：1、申请工程项目名称；2、申请工程类型；3、申请工程项目概要。（3）总工办对工程部申请的工程项目承发包方案在《外发包工程联系单》提出相关技术质量要求。（4）预算部对工程部申请工程项目承发包方案进行造价核算，并在《外发包工程联系单》上写明，主管预算部总经理助理审阅。（5）财务部对工程部申请的工程项目承发包方案拟定合同（协议）在《外发包工程联系单》提出相关财务要求。（6）工程部根据总工办提出的相关技术质量要求和预算部对项目外包工程的造价概算和财务要求，工程部与意向承包施工单位进行摸底洽谈，组织内部招标，并就投标的几家施工单位的投标情况组织预算部、总工办、主管预算部总经理助理、工程副总经理、总经理联合考核投标的施工单位，经过讨论通过确定最终承包单位。（7）工程部根据最终确定的承包单位拟定正式合同（协议），填写《工程合同（协议）审批单》，写明：1、工程名称；2、合同类型；3、签约单位；4、合同金额及结算方式。（8）公司法律顾问审核合同（协议）具体条款是否有不利于企业条款等，如有经过法律顾问建议，工程部重新修订；如没有，工程部开始进行合同（协议）的正式审批程序。（9）《合同审批单》会签栏：主管预算部总经理助理→财务部部长→工程副总经理→总经理（10）经批准通过的工程外包合同，工程部按照合同内容执行。（11）《外发包工程联系单》、拟定合同草案、《工程合同（协议）审批单》、正式合同由综合办公室存档。 2、采用市场价格类（1）工程部根据项目具体情况对市场价格类工程项目外包提出申请，外包工程成本费用超过十万元的必须提出书面申请，并对外包工程项目的相关技术要求（总工办）、工程成本造价（预算部）、施工方案（工程部）进行说明；外包工程成本费用在十万元以内的可口头请示。（2）经公司工程副总经理、总经理审核批准后，工程部拟定项目承发包方案，工程部拟定项目承发包方案，拟定外发包合同（协议），填写《外发包工程联系单》，写明：1、申请工程项目名称；2、申请工程类型；3、申请工程项目概要。（3）总工办对工程部申请的工程项目承发包方案在《外发包工程联系单》提出相关技术质量要求。（4）方案及技术要求需工程副总经理审阅。（5）工程部对外包工程进行市场调查，预算部对工程部申请工程项目承发包方案进行造价概算，并在《外发包工程联系单》上写明，主管预算部总经理助理审阅。（6）财务部对工程部申请的工程项目承发包方案拟定合同（协议）在《外发包工程联系单》提出相关财务要求。（7）工程部根据总工办提出的相关技术质量要求和预算部对项目外包工程的成本造价概算及财务要求，工程部与意向承包施工单位进行摸底洽谈，组织内部招标，并就投标的（2-3）家施工单位的投标情况组织预算部、总工办、主管预算部总经理助理联合考核投标的施工单位，经过讨论通过确定最终承包单位。（8）工程副总经理审核。（9）工程部根据最终确定的承包单位拟定正式合同（协议），填写《工程合同（协议）审批

某地产集团地区公司采购管理制度

XX地产集团地区公司采购管理制度第一章适用范围第一条本制度适用于集团统一采购供应以外的材料物资：各地区公司所需各类物资、集团统一签订框架协议的工程类材料设备、地区公司负责供应给施工单位的50万元以下（含50万元）工程类材料设备采购。第二章采购原则第二条严格遵守“谁使用、谁申购、谁保管”的原则。第三条严格遵守地区公司采购部统一询价定标的原则。第四条严格遵守“三个三”原则。 1、选购三原则：（1）一种物品采购各部（参与部门或人员）分别找三家；（2）一种物品分别报三家；（3）一种物品最后定一～三家。 2、定购三原则：（1）同类物品质量最优；（2）同类物品价格最低；（3）同类物品的供应商服务最好。 3、验收三原则：（1）由地区公司采购部、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收；（2）经参与验收的各方代表签字方能视为有效；（3）发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。第三章采购立项第五条采购立项申购部门/单位填写立项报告，按权限审批后，交由地区公司采购部作为采购立项依据。

第六条需求部门/单位确定所申购物资的档次及要求后，采购部将市场常用产品7天内采购配送到位。第七条立项报告审批流程 1、资产类：申购部门/单位填写《资产购置审批表》→申购部门/单位主要负责人审批→资产管理部门资产管理员24小时内审批完毕→按权限报批→采购部。 2、非资产类：申购部门/单位填写呈批报告→申购部门/单位主要负责人审批→地区公司董事长（或主持工作一把手）审批→采购部。 3、营销类：营销部填写已确定标准的营销活动方案及材料清单→地区公司主管领导审核→地区公司董事长（或主持工作一把手）审批→采购部。 4、工程材料类：由工程部填写《材料清单》→工程技术部审核→主管工程领导审核→采购部。 5、汽车：用车部门/单位填写立项报告→地区公司董事长（或主持工作一把手）签字→总裁办直管副总裁→董事局主席审批。第四章预算金额10万元以上的物资采购第八条供应商的征召、资格审查和选择 1、供应商的资格要求：必须是行业或区域综合实力前十强、国际知名的品牌或企业；确无相关排名的，入选企业应为规模大、实力强的企业。 2、由地区公司采购供应的材料物资，需进行招标的，合格单位征召须按以下方式进行：征召小组（招投标部、总工室/需求部门及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，由地区公司主管领导（或其授权人）汇总并筛选确定拟入选单位。 3、如需发放公函：由地区公司主管领导（或其授权人）亲自或指定专人在一个小时内填写加盖公章的《联系函》并密封寄出，寄出

房地产公司合同管理办法

**公司合同管理办法目录一．总则二．合同签定三．合同审核四．内部补充合同五．合同谈判六．合同执行七．合同监督八．合同归档九．合同责任十．附则第一章总则第一条为规范**公司（以下简称公司）的合同行为，维护公司的合法权益、良好的声誉和形象，根据国家法律、法规和公司的有关制度，制定本办法。第二条行政部和运营部按照公司内部分工负责管理公司的合同，并负责本办法的具体实施。第三条公司及公司各部门对外签署合同前必须填写合同审批单，在合同审批单上合同经手人必须按其格式将合同基本情况言明，做到一目了然，并且该合同及其审批单须经过经办部门部门经理、运营部、行政部、主管副总经理及总经理审批后方可签章生效,加盖公司公章时，合同文本多于两页（包含两页）必须盖骑缝章。第四条经审批签章后的合同须全部归至运营部进行合同的统一编号。编号后的合同正本留一份办公室存档，副本由运营部、财务部、经办部门各留一份归档；编号后的合同经资金计划批复或经特批等相关手续后方可至财务部领款。第五条本办法所称的合同包括下列内容：（一）可能产生法律后果的合同、协议、契约、补充协议等合同文件；

（二）以公司名义及下属部门、分支机构名义单方作出的承诺、声明和出具的担保函、签署的表格、传真、信函等与合同有关的文件；（三）对方当事人要求对其发出的催收函、对帐单、调查函等文书由我方签收和确认所形成的证明文件；（四）其他需要进行法律审核的书面文件。除非文义别有所指，本办法所用的概念是指：合同审核部门：指对合同的工程内容、造价、付款方式、结算方式、违约责任、质量标准、保修办法等相关内容及合同内容的合法性进行法律审核的部门；合同经办部门：指经办合同内容所涉的具体事务的部门；公司领导：指担任公司副总经理及以上职务的干部。工程合同：指在房地产开发中与土建及水电建安工程相关的合同。第六条合同管理的内容包括合同审核、合同谈判、合同监督、合同纠纷处理、合同归档、合同借阅和合同责任制度等。第七条合同管理遵循准确、高效和保密的原则。合同管理人员及有关部门经手人、知悉合同的当事人必须保守合同秘密，因泄密所造成公司财产和信誉的损失，按公司的有关规定处理。第二章合同签定第一条在工程项目实施计划确定后，公司有关部门应围绕计划成本指标进行运作。各项目合同签定之前要认真审查对方的资质和营业执照。合同内容要明确甲乙双方的权利和义务，要维护本公司的利益，由各项目经手人与承包单位办理签定合同手续。第二条合同条款要求语言简练、明确，不得出现模棱两可的语言，更不能发生日后协商解决的内容。第三条所有的工程合同都要注明工程所要达到的质量等级标准，对工程内容、工期要求、造价情况、付款方式、结算方式、违约责任及工程保修办法和工程尾款问题有明确的规定。第四条单项分包工程在竣工后甲方与分包方另行签定分包工程质量保修协议。并注明维修办法责任人及联系电话，按我公司质量保修管理办法执行。第三章合同审核

房地产公司采购管理制度篇

房地产公司采购管理制度篇1 第一章总则第一条为加强集团对各地区公司的采购管理，规范采购申报程序，严格控制成本，严明采购纪律，特制订本办法。第二条本制度适用于各地区公司所需各类资产(含非资产类)、集团统一签订框架协议的工程类材料设备、地区公司负责供应给施工单位的10万元以下(含10万)工程类材料设备采购，包括年度采购、单项采购及紧急采购。第二章采购原则第三条严格遵守“谁使用、谁申购、谁保管”的原则。第四条严格遵守地区公司采购部统一询价定标的原则。第五条严格遵守“三个三”原则。 1、选购三原则： (1)一种物品采购各部(参与部门或人员)分别找三家; (2)一种物品分别报三家; (3)一种物品最后定一～三家。 2、定购三原则： (1)同类物品质量最优; (2)同类物品价格最低; (3)同类物品的供应商服务最好。 3、验收三原则：

(1)由地区公司采购部、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收; (2)经参与验收的各方代表签字方能视为有效; (3)发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。第三章年度采购第六条年度采购的定义年度采购是指对有计划、有持续需求的物资采购。第七条年度采购的范围办公耗材等物料用品(含非资产类)：办公耗材、办公文具、印刷制品、广告制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递、标准化的工程材料设备等。第八条需求部门/单位确定所申购物资的档次及要求。第九条采购立项申购部门/单位填写立项报告，按权限逐级审批后，交由地区公司采购部作为采购立项依据。第十条立项报告审批流程 1、低值易耗品：申购部门/单位填写《资产购臵审批表》→申购部门/单位负责人审批→主管领导审批→地区公司负责人审批→采购部 2、办公文具、耗材类： (1)办公文具立项流程：