HR管理中女职工问题的案例

HR管理中女职工问题的案例

日期：2010-6-12

案例一：未告知的二胎怀孕能赢得法律的同情么？

祖女士在一家跨国公司上班，08年5月，已经怀孕的她在离预产期还有一个月的时候，向公司提出申请休息，而公司则到街道办事处进行调查，确定该女士是否"超生"，结果只收到了一份"医院诊断书"传真，写明祖女士患糖尿病，建议休息两周，但未提及怀孕妊娠，于是公司拒绝了祖女士的休假请求。几天后，祖女士再次要求休两个月假，因没有医院诊断证明，公司再次拒绝。一个月后，祖女士在加拿大生下了孩子，回国后得知，在她生产的前几天，已经被公司除名。祖女士继而向法院提出了诉讼。明明是怀孕，但鉴于二胎，没有向公司说明情况，那么这样的请假是否能得到法律的保护？

法律解析：

这一案例是关于公司能否解除怀孕二胎女工合同的劳动争议。此争议的焦点在于怀孕女工是被《劳动法》等所保护的，但对于违反计划生育政策的怀孕女工是否依然能受劳动法律保护的问题。因此，本案的处理主要涉及违反计划生育政策的女工如何使用《劳动法》、《劳动合同法》、《妇女权益保障法》、《女职工劳动保护规定》等相关法律、法规的问题。

首先，女职工"三期"期间（即孕期、产期和哺乳期），国家法律、法规是有相应的特殊保护规定的。但是，实行计划生育是我国的基本国策，也是每个公民应尽的义务。因此，实行计划生育女员工的合法权益应当受到法律保护，而不实行计划生育女员工的行为是违法的。对此，《女职工劳动保护规定》第十五条规定："女职工违反国家有关计划生育规定的，其劳动保护应当按照国家有关计划生育规定办理，不适用本规定"；原劳动部办公厅《关于受理职工违反计划生育政策规定引起的劳动争议问题的复函》也出了类似的规定："在处

理这类劳动争议时，除依据劳动法律、法规外，还应以国家和地方政府有关计划生育政策的法规、规章，以及企业内部符合国家规定的有关规章制度为依据".由此可见，违反计划生育的女员工是不能适用劳动法律对女职工劳动保护规定的，应当适用国家和地方有关计划生育的规定，如果计划生育政策中没有相应的规定，则应当适用企业内部的规章制度。

其次，看一下地方法规和政策关于这方面的具体规定，比如《北京市人口与计划生育条例》第三十九条规定："违反本条例规定生育子女的夫妻，应当依法缴纳社会抚养费"；第四十条规定："机关、社会团体、企业事业组织的职工违反本条例规定生育的，由其所在单位给予行政处分或者纪律处分；分娩的住院费和医药费自理，产假期间停止其工资福利待遇".上海、广东也有相应的规定。因此，这些地区的企事业单位应当依据这类规定的精神处理违反计划生育政策的员工，即违反计划生育政策员工不得享受生育待遇。如果地方没有这方面的具体规定，则应当依据企业自行制定的规章制度进行处理，比如企业规章制度规定："员工应自觉遵守计划生育国策，违反计划生育国策的，即为严重违反规章制度，可以解除其劳动合同"，这一规定与目前的现行法律不抵触，因而是合法有效的，可以作为企业处理违反计划生育员工的依据。

其三，如果企业尚未有此类规章制度，违反计划生育的女员工，以怀孕为由提出休假，一般应当请事假，事假期间没有工资。就本案祖女士的情况看，她确实属于违反计划生育政策的情况。祖女士以写明患有糖尿病的"医院诊断书"请假，公司在没有证据表明该诊断书是虚假的情况下，不予准假是不恰当的。后来，祖女士在没有提交"医院诊断书"、也未提供任何理由的情况下，再次要求休两个月的假，公司未予批准是妥当的。而祖女士在未得到批准的情况下，擅自休假是属于旷工行为。由于祖女士连续旷工超过3天，严重违反了公司规章制度，所以公司以此为由与其解除劳动合同是符合《劳动合同法》第三十九条第二项规定的，法院认定该公司与祖女士解除劳动合同并无不当是正确的。

顺便提示一下，作为企业的管理者，在制定企业规章制度的时候，除了依据劳动法律、

法规和地方政策有关对女员工特殊保护的规定以外，还应结合本单位女员工的实际情况及企业的经营战略目标，依据合情合理的原则，使该规章制度体现对"三期"内女员工的适当保护和关爱，以及"以人为本"的价值理念。

中国劳动网首席法律顾问范战江

案例二：公司是否应该批准她的带薪哺乳假？

钱女士与一家公司签订了劳动合同担任业务经理，后经续签到2008年3月31日结束。2005年1月查出已经怀孕，预产期为2005年8月10日。经过公司批准，钱女士享受了一个月的产前假，公司按80%标准支付了七月份的工资。2005年8月13日钱女士剖腹产顺利生育一女。2006年1月4日公司通知她产假已经结束，该回来上班了。而钱女士于1月5日在家中向公司寄送了一份书面申请：因家人无法照顾孩子，又找不到合适的保姆照顾婴儿，希望公司批准其请哺乳假至孩子满一周岁。公司没有批准钱女士的要求，并在1月11日同时以电话和挂号信向她发出了通知，请她即日起恢复正常上班，可以给予工间哺乳时间一小时。假如再不上班，则将作旷工处理。而钱女士则认为公司必须给她放哺乳假，并发给工资。那么这种要求是否符合规定呢？公司到底是否应该批准哺乳假呢？

法律解析：

本案中钱女士在履行劳动合同期间怀孕，产期结束后不能按时上班，要求公司给予一年的带薪哺乳假，而公司不同意，并告知其如果不按时上班将作旷工处理。本案中公司的作法并无不妥或是违法之处。

哺乳期是指产妇产后喂养婴儿的时期。《中华人民共和国劳动法》第62、63条规定：产期是指女性生产后的90天，哺乳期是指女性生产后至其孩子满周岁期间。女员工产期结束后，按照法律规定可以在一年内享有"每天两次哺乳时间"，每次三十分钟，多胞胎生育

的，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加三十分钟。这即是法律关于哺乳假的规定。同时，法律对哺乳期女员工劳动合同的终止、解除作出了限制。而钱女士因家中无人照顾小孩，要求在享受哺乳假期间带薪休假，显然是得不到法律支持的。公司根据管理规章制度将其行为算作"旷工"，在达到公司可以解除劳动合同条件下作出解除双方劳动合同的决定是合法的。

为了维护女员工合法权益，减少和解决女职工在劳动和工作过程中因为生理特征造成的特殊困难，国家制定了一系列法律、法规及各种规定，来保护女职工劳动过程中的合法权益，例如：《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《国务院女职工保护规定》、《国务院关于工人退休、退职的暂行办法》等等。从"三期"（孕期、产期、哺乳期）保护到离职、退休，相关规定中均有体现。在人力资源管理实践中，"三期"女职工是劳动纠纷高发人群之一。用人单位在实际操作中，往往无视其在社会生活中承载的社会责任，在女职工三期内，不按照法律规定给予其合法的保护和照顾；女职工三期期间，不仅生理状态处于特殊时期，其家庭生活中的责任和负荷也大幅度增加，这也可能导致用人单位在合法履行了对三期女员工的义务后，由于女职工个人或家庭原因，仍与用人单位产生劳动纠纷的情况。用人单位需要履行相关义务，来保护三期女职工的合法权益；同时女职工也需要在享受合法权益的同时，遵守用人单位的规章制度、劳动纪律。

当然，由于女职工的特殊生理状况，用人单位应当按照法律规定，对于女职工给予特殊保护和照顾。在此前提下，如果女职工有其他违法、违纪行为或不符合规程的行为，用人单位可以依照法律、法规及各规定行使自身权力，依法维护用人单位的合法权益。

北京盈科律师事务所曹颖律师

案例三：女性高级专家的延长退休请求能受到法律保护么？

王女士1983年进入一家事业单位工作，至今已经20多年了。2004年王女士获得了主

任级别的高级职称。2008年4月，单位为其办理了退休手续。但是王女士却希望能够在单位多干几年，于是她多次以口头和书面的形式，向单位提出推迟至60周岁退休的申请。但没有获得批准。王女士查看有关法律文件，认为自己符合"女性高级专家，凡身体能坚持正常工作，本人自愿，可到六十岁退休"的规定，据此，王女士诉诸法院，要求撤销已办理的退休手续，恢复聘用关系。那么，法院是否应该批准她的请求，王女士又是否符合女性高级专家延长退休年龄的规定呢？

法律解析：

关于有高级职称的职工退休年龄问题，1983年9月12日，国务院发布的《关于高级专家离休退休若干问题的暂行规定》中明确，高级专家，即正副教授、正副研究员、高级工程师、高级农艺师、正副主任医师、正副编审、正副译审、正副研究馆员、高级经济师、高级统计师、高级会计师、特级记者、高级记者、高级工艺美术师以及文艺六级以上的专家，其离休退休年龄一般应按国家统一规定执行。但是，对其中少数高级专家，确因工作需要且身体能够坚持正常工作的，征得本人同意，并经有关机关批准，其离休退休年龄可以适当延长。（1）副教授、副研究员以及相当这一级职称的高级专家，经所在单位报请上一级主管机关批准，可以适当延长离退休年龄，但最长不超过65周岁。（2）教授、研究员以及相当这一级职称的高级专家，经所在单位报请省、自治区、直辖市人民政府或中央、国家机关部委批准，可以延长离休退休年龄，但最长不得超过70周岁。（3）学术上造诣高深、在国内外有重大影响的杰出高级专家，经国务院批准，可以暂缓离休退休，继续从事研究或著述工作。根据这一规定，1990年2月，经国务院批准，人事部发布了《关于高级专家退（离）休有关问题的通知》，对高级专家的离退休作出进一步的具体规定。即女性高级专家，凡身体能坚持正常工作，本人自愿，可以到60周岁退（离）休。同时还明确因"工作需要"延长退（离）休年龄的，主要是指下列几种情况：一是已承担的重要工作（如重点攻关科研项目）和带博士研究生等任务尚未完成，退（离）休后将对工作带来较大影

响的；二是特殊专业和新学科、重点学科急需的；三是技术力量薄弱的单位确系工作需要的；四是在业务上起把关作用或在学科中起带头作用，退（离）休后尚无人接替的。从以上规定可以看出，延长退休年龄首先应由单位同意，并应符合相应的条件和程序。本案中，王某虽个人有意愿继续工作，延迟退休，但其单位却不予同意，故而不能以王某的单方意志来延长其退休时间。

需要说明的是，根据最高人民法院《关于人民法院审理事业单位人事争议案件若干问题的规定》，事业单位与其工作人员之间因辞职、辞退及履行聘用合同所发生的争议，适用我国《劳动法》的规定处理。目前关于职工退休年龄，我国尚没有以法律的形式作出明确规定。根据国务院有关规定以及劳动和社会保障部《关于制止和纠正违反国家规定办理企业职工提前退休有关问题的通知》、《关于企业职工"法定退休年龄"涵义的复函》的规定，"国家法定的企业职工退休年龄"，是指国家法律规定的正常退休年龄，即："男年满60周岁，女工人年满50周岁，女干部年满55周岁".由于这些规定不是十分详细，在实践中操作中出现了很多问题。比如，有的地方规定，所谓女干部，是指由组织、人事部门认可的具有国家干部身份的职工，而有的地方则把从事管理岗位、专业技术岗位的职工也列为干部身份，因此，造成了各地在认定和掌握女职工退休年龄的问题上出现了明显差别。针对这一现象，有关主管部门应及早采取措施加以解决。

北京赵廷凯律师事务所赵廷凯律师

HR实战：

沟通与关怀彰显柔性管理的力量

作为人力资源管理人员，无论遇到何种棘手问题，都要坚持"合法合理的事大胆做、合理不合法的事慎重做、既不合法也不合理的事坚决不做". 在工作中有很多事情都需要我们好好把握，尤其是在处理女性员工相关问题时，我们也应该进行一些特殊的关怀，很多事

情做到防患于未然。

首先应该掌握相关的法律知识，未来的HR应该熟读法律条文，并且善用法律条文来处理日常事务。在上述案例中，如果HR能了解法律条文，并且与员工进行很好的沟通，可能最后就不会诉诸公堂。例如案例一、二就涉及到了女职工"三期"问题，在国家法律、法规中有相应的特殊保护规定。企业在日常经营管理工作中应当慎重处理。这一点，在我们加工制造业的工业企业中倒是实行的很好，因为我们的工作强度相对来说比较大，生产线基本上四班三倒，女员工一旦怀孕就会提出不能倒班、定期检查身体或休假。一般在这种情况下，我们都会考虑到员工的客观情况，按照法律规定，对员工进行适当的照顾。例如我们会在女职工怀孕后进行作业岗位的调整，尽量的安排一些强度较低的工作，但是同时我们也会和员工强调一点，公司会因为你的特殊情况进行相关的照顾，但是在进行一定程度的安排之后，也希你能进行配合。如果出现一些其他的状况，例如案例一中的，单位没有批准就自行休假的情况，我们也会视情形进行一定的处罚，但基本上不会出现因为暂时胜任不了工作岗位需要而解聘的情况。

在充分了解国家的法律之后，还需要牢牢掌握公司的规定。任何事情都应该按照规定来，特殊的事情可以提请上级并在员工代表大会上进行商讨来解决。例如案例三就涉及到关于女性员工退休年龄的规定问题，像我们公司对于达到法定退休年龄的人员，如果其承担着公司的重点攻关科研项目尚未完成、退休后将对工作带来较大影响的，一般采取本人申请、单位同意、报经当地劳动部门批准的，可以办理延长退休手续。延长退休期间每年均要申请。此外，在处理这些问题的时候，一方面是遵守规定，另一方面是要尽量的加快做事的节奏，注意时间的把握。有些HR因为平时事情太多，可能在处理关于某一个或者某几个员工的人事方面的问题时，会让审批时间拉的很长，这就不太合适了。现在公司内部很多事情需要层层审核，HR要做的就是尽量的开绿灯，能做好的尽量在最快的时间内做完，我一直都不相信，拖能解决问题，如果是不合适的事情，那我就会在第一时间拒绝，

并且向员工说明理由。

如果说以上两点都做到了，还是不能顺利解决问题的话，我想我们需要关注到一个大家都在关注可是很难做到的一件事，那就是如何做好与员工的沟通问题，这是HR最重要的工作。我们经常会说柔性管理，什么是"柔"，在我看来，就是沟通的力量。因为我本身也是女性，所以一旦遇到一些棘手的问题，我会和当事人进行沟通，充分了解他们的想法，尤其是女性员工。可能有的时候，有些女性会有一些不愿意说的情况，那我会和这名员工的家庭、朋友等取得一些联系，多方了解她的情况。像案例一中，可能祖女士处于一些顾虑不愿意说出自己怀二胎的真实情况，那我们应该从多方渠道进行了解，而这种了解有的时候不应该用一些太具官方色彩的方式，例如到办事处进行调查等，做员工工作最重要的一点就是能够先站在员工的角度，了解到她们内心深处真实的想法，在这种深层次的了解之上，我们才能采取一些有效的方法。像祖女士可能是有"二胎"违反国策的这样一个顾虑，所以不愿意说实话，这个时候，我们应该和她陈清厉害，让她了解公司、法律的规定，在此基础之上，再从员工的角度出发，帮助她理清思路，而不应该让事情糊糊涂涂的进行下去。其实，说到沟通，这种沟通还应该是功夫在事外，不是说有事情了，你才来沟通了，在平时的时候，HR就应该关注到员工的一举一动，结婚、生子等这些大的事情，我们都应该做一些基本的了解。在我们公司，员工比较多，大多数都是三班倒，平时难得见上一面，我一般就会通过员工大会以及与各班班长的聊天，来了解整个公司员工的情况。总之，HR是一个细致的工作，要想做到面面俱到确实也难，上述案例给我们敲响了警钟，只有平时能把每个员工的事情处理好，才能避免一些意外的难题！

华北铝业人力资源总监赵红

平衡各方利益发挥示范效应

我们在长期的工作中发现，想成为一名合格的HR人员，必须能巧妙的处理各种意外

事件，在我看来，以下几个方面的素质是必不可少的：

1、主动沟通意识。我们必须要认真看待发生在员工身上的一切事情，并且要主动的进行沟通，了解员工的真实想法，帮助员工分析问题，做出正确的决策。对于以上的事件，作为HR，一般我们主张采取主动、关怀、解释的方法，让员工明白我们的处理是合法、合理的，并且是替她考虑的；同时也含蓄地告诉员工，如果她想采取仲裁、上诉等方法也只是浪费时间和精力，让员工按我们的意图来处理，以期达到一个良好的结局。

2、良好的沟通能力和技巧。作为一名HR，经常会与不同性格，不同经验的人进行沟通，会遇到各种各样的情况，所以必须根据员工不同的特点和性格采用不同的沟通技巧。例如，对于第一个案例中的员工，我们说话的语气就应该是轻松的，并让员工时刻感觉到你的好意，让员工信任你。对于第二个案例中的员工，则必须一开始就采取严厉一些的语气，明确告知她的行为已经触及到国家的法律和公司的法规，我们必须如何处理。同时在最后给予一定的鼓励，并告之期望员工有所改进等等。做为公司的HR，我觉得如果按如下方法处理可能会比案例中的处理好一些：我们可以再次派同事到家中探望，并对她现在的状况表示理解，因为现在基本上每个家庭只有一个孩子，照顾孩子也是很重要的。但是作为一个职业女性，所有的人都会遇到这个问题，那就是工作和家庭的平衡问题。所以有时候我们必须面临选择，可以请员工进行选择。最坏的结果就是员工想在家带孩子，但还想保住工作，这时我们的同事就应该将事先准备好的法规条文讲给她听（很多的时候，员工对法规只是一知半解），同时告诉她，就她现在状况，请一年的假在家照孩子无论是从法规、还是人情上都不能操作，所以她只有二条路可选，（1）回家照顾孩子，这时，我们承诺她，如果一年后，她还希望回公司上班，我们会优先考虑；并在她家就办理相关的手续；（2）回公司上班，我们表示欢迎，并表示我们会按国家的规定给予帮助和支持。

3、员工利益和公司利益的平衡。经常有HR在一起讨论，说我们应该是把公司的利益放到第一位呢，还是将员工的利益放到第一位。其实，他们之间没有根本的利益冲突。我

们对待每一个人、每一件事时的出发点就是让员工和公司的损失都降到最低。针对第三个案例，公司单方与员工解除劳动合同，第一感觉好像是为了公司的利益考虑，但实际上并不是这样。因为我们对待员工的行为，是会被其他员工看到、听到的，并且员工会口口相传，造成负面效应的扩大化。作为一名普通的员工，大家一定会想，如果这个事情发生在我的头上，我也会是这样被处理的。这样会让员工在心理上产生抵触情绪，轻则影响员工工作积极性，重则引起员工的消极怠工，甚至辞职等等。如果我们考虑了员工的感受，并且做了妥当的处理，这个效应也会同样地被放大。案例一中，该公司就应该批准员工的休假，因为从公司的角度来看，强迫该员工来上班，不但会影响该员工自已的身体安全，还会给其它员工造成心理上的压力。这本身对于一个企业来讲，是不合适的。至少也应该按员工请病假来处理。

4、很强的学习能力。随着国家对劳动保护的加强，每年都会有一些新的法规颁布实施，这时，就需要我们HR不断地学习。了解国家的法规、条例，一方面将保证自己的处理决定是合法的，另一方法也可以帮助员工了解相关的知识，以期将公司的风险降到最小。而且，不同的地区也会有不同的法律文件，作为HR，我们应该熟读这些条例。例如案例一中关于产前假，不是所有的地方都有明确的规定，但在1990年9月21日上海市人民政府第36号令发布的《上海市女职工保护办法》第十二条中规定"女职工妊娠七个月以上（按二十八周计算），应给予每天工间休息一小时，不得安排夜班劳动。如工作许可，经本人申请，单位批准，可请产前假两个半月".我们从这些法律条文出发，同时本着对于大龄、高危产妇的人道主义安排，就应该给予准假的处理。

欧迪办公全国薪酬绩效经理白彩凤

编后：通过上述分析，我们不难发现，无论是律师还是HR，大家在处理女性员工劳动纠纷时都秉持着这样一个原则：既要关注到法律的规定，也要充分保护女性劳动权益，任何事情都要合理合法。时至今日，各种条例的颁布也让我们感受到法律中的人性化特点，

女性"三期"作为一个重要内容已经受到了法律的保护，女性退休问题也已经成为法律探讨的话题之一。以后再处理类似问题时，一纸公文加一张笑脸或许能帮助我们HR在法制的轨道中顺利前行。

《人力资源管理概论》案例题汇总4.doc

《人力资源管理概论》案例题汇总4 《人力资源管理概论》案例题汇总 1、案例分析题(本题15 分) W 企业工作取得一定成效的时候,老板会给员工发放一笔上千元的奖金.老板本以为这样就可以充分调动员工的积极性了,但是近年来发现这样的激动方式已经逐渐失去了作用,员工在领取奖金的时候反应非常平淡,就像领自己的薪水一样自然,并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力.同时,老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加,员工们认为老板不重视他们的需求,给不了他们想要的东西.于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多,这给企业造成了巨大的损失. 请问:(1)该企业在奖金发放方面存在什么问题参考激励一章书上有 (2)你认为如何解决?P358 答：a.存在的问题：老板发放的奖金并不是所有员工所需要的，奖励的单一化。 b.解决措施：了解员工的需求，制定多样化的薪酬奖励措施，引入全面薪酬理念：全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分。在具体使用这些货币性薪酬工具时一般要配合本公司的经营策略、人员策略等一系列发展策略，尽量利用各种薪酬手段的长处而避开各种弊端，同时可综合使用多重薪酬手段。

2、案例分析题(本题15 分) LG 培训的形式不仅仅限于"大家坐在教室里集中听课",而是相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现,如使用在线培训课堂软件进行远程教育等.其培训的新渠道是IBL 课程(Internet Based Learning 的缩写),即基于互联网的学习.公司设计了以网络为基础的学习软件,活用网络提供的资源,以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习.目前LG 开发的课程有《新人社员课程》, 《社员能力向上课程》《超一流亲切课程》. 把培训的课程输到软盘里,每个员工中以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训,完成课程中的课题,最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工. 问:这种培训方式具有哪些特点?参考网络培训P258 答：网上培训有很大的优越性。培训过程中，无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，勿须重新准备教材或其它教学工具，费用低，因此，可及时、低成本的更新培训内容是网上培训的又一大优势；网上培训还可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；网上培训的进程安排也比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。 缺点：首先是网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术；另外，某些培训内容并不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培

人力资源管理案例集

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人力资源管理案例集 目录 案例使用说明 3 1.1.国企人事经理的“人事经” 4 2.2.神拖物资运输有限责任公司 6 3.3.小张的不了解8 4.4.约翰·亚历山大的辞职9 5.5.戴维·舒斯特的奖励10 6.6.团队工作在这里行不通12 7.7.四个半人才13 8.8.管理的困惑14 9.9.裁员的决定15 10. 科龙病了吗？16 11. 通用汽车如何渡过内部危机18 12. 角色扮演——对贺斌的考绩21 13. 人事处长的困惑23 14. 公司的麻烦24 15. 人事处长的新难题25 16. C先生的难题26 17. 校办企业的困惑27 18. 人力资源管理案例——南方公司29 19. 业绩不佳的小王30 20. J设计院的辞职风波31 21. S公司的尴尬33 22. A公司的人事制度改革35 23. 小C的不满37 24. S公司的管理困境38 如何使用案例

I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.wendangku.net/doc/5f9287409.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.wendangku.net/doc/5f9287409.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。

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人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实

-案例分析人力资源管理概论

第四章案例分析（P79） 案例一工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把 洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文就找来一名服务工来做清扫。 但服务工同样拒绝他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工

勉强同意但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投拆后审阅了三类人员的工作说明 书机床操作工、服务工和 勤杂工。机床操作工的工作说明书规定操作工有责任保持机床的清洁使之处 于可操作状态但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定服务工有责 任以各种方式协助操作工如领取原材料和工具随 叫随到即时服务但也 没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清 扫但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1) 对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。 我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机对服务工应该表扬，对操作工来讲，床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况 下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。(2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确 的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务 书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工 、操作工要C作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，E清扫干净。发生事情

人力资源管理案例集(1)

人力资源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II 、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

11466现代企业人力资源管理概论-重点必读

现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

人力资源管理案例分析大赛

案例 S公司的尴尬 S公司是重庆一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。 但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。 五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。而且，一批又一批随同S 公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。这些昔日的创业者——S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。 同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才：从专业翻译到资深业务人员，从文秘人员到独资工厂管理人员，从工程技术人员到证券从业人员…… S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质。这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。此外，s公司的招聘流程一般采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与安置阶段等，这样就有效地

保证了人才招聘的科学性、准确性、客观性、合理性。 一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼…… 不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目、国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。同时，在资本运作方面也有较大的进展。 事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。 经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目

人力资源案例汇总

案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

人力资源管理概论董克用版重点汇编

人力资源重点 第一章人力资源与人力资源管理概述 第一节人力资源概述 1、本课程关于人力资源的观点 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源数量的因素 1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源的质量 a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源和人力资本的计量形式不同： 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；

人力资源管理案例分析40679

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，

人力资源管理案例库

《人力资源管理》 案例库 《人力资源管理课程组》编写 《人力资源管理》案例库目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么？8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11 案例五、“人才楼”为何人去楼空？13 案例六、江城联合公司的人才选拔16 案例七、NLC公司的人员招募18 案例八、当HR遭遇“准逃兵”19 案例九、你能体会到他们的感受吗？22 案例十、迪斯尼的员工培训23 案例十一、搞员工培训，值得吗？26 案例十二、名企高层培训计划28 案例十三、张明与王亮31 案例十四、晓梅的困惑33 案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34 案例十六、为什么，怎么办36 案例十七、某公司的年终绩效考核37 案例十八、天宏公司的绩效管理38 案例十九、全员持股，错在何处？40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构43 案例二十一、朗讯的薪酬管理47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：