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内部控制体系建设实施计划方案

内部控制体系建设实施计划方案
内部控制体系建设实施计划方案

XX公司内部控制

体系建设实施方案

为贯彻落实相关文件精神,XX公司(以下简称“公司”)进一步明确职责、分解任务、落实责任,确保内部控制体系建设顺利进行,制定本实施方案。

一、组织体系及职责

公司内部控制体系是在总经理领导下建设和实施,为进一步加强内部控制体系建设的组织领导,公司成立了以

总经理为组长的内部控制体系建设领导小组,明确了领导

小组及其办公室职责。

(一)领导小组与办公室职责

领导小组职责:学习贯彻国资委、航天科技集团公司和XX集团关于内部控制体系建设有关精神,统一思想、提高认识;审定内部控制体系建设实施方案,部署内部控制

体系建设工作;提供人、财、物等资源,保障内部控制体系建设开展;指导、检查内部控制体系建设的实施、运行和内部控制建设期的评价工作;负责内部控制体系建设重

大事项决策,研究、解决内部控制体系建设中的重大问

题;负责内部控制体系建设阶段成果总结、组织建立长效

机制。

办公室职责:贯彻执行领导小组决策和部署,组织制定公司内部控制体系建设实施方案和工作计划,编制经费

专项预算方案;组织开展内部控制体系建设实施方案的落实;组织开展内部控制体系运行、建设期的评价、学习、

培训、调研,宣传报道和信息报告等工作;完成领导小组

交办的其他事项。

(二)牵头部门职责

1.财务部为内控体系建设工作牵头部门

主要职责:研究起草公司内部控制体系建设实施方案及工作计划;组织实施内部控制体系建设实施方案;向XX 集团报送内部控制体系建设情况;其他相关工作。

2.党群工作部为内控体系建设监督评价工作牵头部门

主要职责:组织内部控制体系建设相关业务培训;组织编制并更新《内部控制手册》;开展单位内部控制评价;

对单位内控体系建设进行检查;其他相关工作。

(三)各业务部门职责

各业务部门职责:按照业务分工和职责,负责本部门职责范围内的内部控制建设工作,结合内部控制目标,负

责梳理相关规章制度,提出规章制度制(修)订计划,并修改完善;查找经营管理风险点,评估风险影响程度;结

合相关规章制度,建立和完善管理程序和业务流程,明确

关键控制点和控制措施;负责运行和持续改进主要业务流程。各部门职能分工表见附件1。

(四)监督部门职责

党群工作部作为监督部门,主要职责:根据集团公司制定的内部控制评价、内部控制审计等管理制度,结合航

天科技集团公司内部控制评价标准,对内部控制建立与实

施情况进行监督检查,评价内部控制有效性,发现内部控

制缺陷,并提出整改建议。

二、任务分解

根据《中国航天科技集团公司内部控制体系建设总体方案》,按照各部门职能定位,进行任务分解,落实责任。各部门在建立与实施有效的内部控制体系时,应当包括内部

环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五大

要素。建设任务计划表见附件2。

(一)内部环境:内部环境是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审

计、人力资源政策、企业文化等。内部环境建设应完善章

程、议事规则,编制组织机构图、权限指引、业务流程

图、岗位说明书等规章制度或相关文件。

主要任务和工作:

1.治理结构:治理结构建设应当根据国家有关法律法规和章程,建立规范的法人治理结构和议事规则,明确决

策、执行、监督等方面的职责权限,形成科学有效的职责

分工和制衡机制。

综合管理部负责进一步完善章程、董事会议事规则的制定或修订;负责进一步完善总经理办公会议事规则的制

定或修订,制定“三重一大”决策事项目录,并进行动态管

理。

党群工作部(纪检监察)负责开展“三重一大”决策制度建设和执行情况的监督检查,促进“三重一大”集体决策制度

有效落实。

2.机构设置及权责分配:根据章程,结合业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权利与责任

落实到各责任部门;要进一步明确审批权限,建立完善的

授权体系;要编制内部控制手册,使全体员工掌握内部机

构设置、岗位职责、业务流程等情况,明确权责分配,正

确行使职权。

综合管理部负责在“三重一大”决策事项梳理的基础上编制权限指引,权限指引应当包括审批项目、权限标准、主

管部门、授权主体、审批过程、审批人等内容。权限指引

模版见附件3。

人力资源管理部门负责编制岗位说明书,岗位说明书应当包括岗位名称、岗位概要、职责要求、工作联系、任

职资格、工作条件等内容。岗位说明书模版见附件4。

3.内部审计:技术质量部负责加强内部审计工作,保证人员配备和工作的独立性落实到位;要进一步创新审计工

作模式,不断提高审计工作实效;要结合内部审计工作,

对内部控制的有效性进行监督检查。

4.人力资源:人力资源管理部门负责根据公司发展需要制定的人力资源发展措施;制定并落实公司人力资源发展

战略;充分发挥市场在人力资源配置中的主导作用,促进

人才智力、资本、项目等生产要素的最佳组合;切实加强

员工培训教育和考核激励,不断提升员工素质,组织员工

认真履行岗位职责,充分发挥人力资源效能。

5.企业文化:党群工作部负责加强企业文化建设,以支撑公司发展战略实施为核心,制定并实施企业文化战略。

在大力弘扬航天“三大精神”,坚持执行集团公司企业文化识

别系统的基础上,通过开展理念深化、文化融合、品牌战

略、专项文化、载体创新等工程建设,深入推进公司文化

建设。

6.法制教育:党群工作部按照第六个五年法制宣传教育规划的要求,进一步提高各级领导干部和经营管理人员的

法律意识和法律素质,进一步提高依法决策、依法管理能

力;全面落实法制工作第三个三年目标实施方案,突出法

制工作与经营管理工作的有效融合,以完善法律风险防范

机制为核心,进一步提升法制工作的层次和水平,提高企

业依法合规经营管理的能力。根据《关于印发中央企业落实

法制工作第三个三年目标考评标准的通知》(国资发法规〔2012〕94号)逐项对标分析,加强自查和监督检查,逐项

落实。

7.信访维稳:党群工作部(纪检监察)牵头,综合管理部配合,畅通信访举报渠道;规范信访举报工作程序,建

立信访处理责任机制;综合运用政策、法律、经济和行政

手段,确保信访举报初查到位、处理及时。各部门配合党

群工作部,做好重大事项社会稳定风险评估工作;进一步

加强对重点单位、重点人群和重大事件的稳定工作力度;

进一步建立完善维稳工作预案,加强信访维稳工作考核评

价机制;进一步深化矛盾纠纷排查化解机制;进一步加强

对信访维稳工作人员的关心关怀和心理疏导。

8.反腐倡廉:党群工作部(纪检监察)牵头,各部门配合,以党风廉政建设责任制为抓手,全面推进惩防体系建

设;以强化廉洁从业意识为重点,大力营造风清气正的环

境氛围;以经营管理监督和内部监察为依托,切实发挥助

推管理、提升效益的作用;以规章制度体系建设为契机,

大力推进廉洁风险防控工作;以务实高效为目标,着力加

强纪检监察队伍建设。

(二)风险评估:风险评估是企业及时识别、系统分

析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定

风险应对策略。各部门要按照《中国航天科技集团公司实施

全面风险管理总体方案》的要求,对业务流程中风险进行辨识,对主要风险进行评估。

(三)控制活动:控制活动是企业根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。

各部门要根据内部控制目标,结合风险应对策略,综合运

用控制措施,对各种业务和事项实施有效控制,避免因个

人风险偏好给企业经营带来重大损失。

主要任务和工作:

1.符合性审查:各部门要按照国家法律法规和相关政策,

参照《企业内部控制应用18个指引》对现行有效的规章制度

和业务流程进行符合性审查,于2013年1月20日之前形成

符合性审查报告报财务部,财务部汇总后报领导小组审

定。符合性审查报告模版见附件5。

符合性审查表

指引名称相关业务牵头部门配合部门

1号-组织架构组织架构的设计、运行综合管理部各部门

2号-发展战略发展战略的制定、实施综合管理部各部门

3号-人力资源

人力资源的引进与开发、

使用与退出党群工作部

(人力资源)

各部门

安全生产、产品质量、环

技术质量部

境保护与资源节约4号

-社会责任

各部门

党群工作部

促进就业与员工权益保护

(人力资源)

5号-企业文化企业文化的建设、评估党群工作部各部门

6号-资金活动筹资、投资、营运财务部各部门

企业7号-采购业务购买、付款采购部各部门

内部8号-资产管理固定资产、无形资产综合管理部财务部

控制9号-销售业务销售、收款营销公司各部门

应用指引10号-研究与

开发

立项与研究、开发与保护综合管理部各部门

11号-工程项

工程立项、招标、造价、

综合管理部各部门目建设、验收12号-担保业

调查评估与审批、执行与

财务部各部门

务监控

13号-业务外

承包方选择、业务外包实

生产计划部各部门

14号-财务报

财务报告的编制、对外提

供、分析利用

财务部各部门

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16号-合同管

合同的订立、履行党群工作部各部门

17号-内部信

息传递

内部报告的形成、使用综合管理部各部门

18号-信息系统信息系统的开发、运行与

维护

综合管理部各部门

各部门还应根据国家法律法规和航天科技集团公司相关要求对职责范围内的其他重要业务进行符合性审查。

2.确定重点和特殊业务:各部门要在符合性审查的基础上,结合业务工作实际情况,加强重点业务流程与特殊业

务的内部控制,于2013年1月30日之前形成主要业务管理程序和业务流程建设计划报财务部,财务部汇总后报领导

小组审定。主要业务流程建设计划表见附件6。

重点要关注资金、投资、产权管理、人力资源管理、资产管理(房屋租赁)等关键(重要)业务流程控制;加

强重大经济合同和担保等特殊业务的内部控制建设。

3.风险控制措施:各部门要结合风险评估结果,通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方

法,运用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。

控制措施一般包括:不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分

析控制和绩效考评控制等。

4.建立风险预警和应急机制:各部门要建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制,明确风险预警标准,对

可能发生的重大风险或突发事件,制定应急预案、明确责

任人员、规范处置程序,确保突发事件得到及时妥善处

理。安全生产、社会安全、突发事件等应当制定应急预

案。

5.编制业务流程:各部门要在符合性审查的基础上修改完善相关规章制度,编制相关管理流程,特别是重点和特

殊业务。管理流程包括控制目标、法律法规及其他要求、

审批权限、不相容岗位、管理程序、业务流程、记录清

单、重大风险预警及应急预案等。重点和特殊业务要建立

重大风险预警与应急机制,制订和落实应急预案。各部门

编制的管理程序及业务流程于2013年3月25日前报财务

部,其范本见附件7。

(四)信息与沟通:信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内

部、企业与外部之间进行有效沟通。各部门要建立信息与

沟通制度,明确与内部控制相关信息的收集、处理和传递

程序,确保信息及时沟通,促进内部控制有效运行。

主要任务和工作:

1.信息收集:各部门要明确获取信息的主要内容和主要获取渠道,对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛

选、核对、整合,提高信息的有用性。包括但不限于通过

财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、办

公网络等渠道,获取内部信息;包括但不限于通过行业协

会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信

来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道,获取外部信

息。

各部门应当于2013年1月形成业务信息采集清单报综合管理部,综合管理部汇总形成公司信息采集清单报总经

理审定。信息采集清单见附件8。

2.信息传递与沟通:各部门要将内部控制相关信息在单位内部各管理级次、责任单位、业务环节之间,以及单位

与外部投资者、债权人、中介机构和监管部门等有关方面

之间进行沟通和反馈。信息沟通过程中发现的问题,应当

及时报告并加以解决;重要信息应当及时传递给决策层和

执行层。

3.信息集成与共享:综合管理部负责会同相关部门充分利用信息技术促进信息的集成与共享,充分发挥信息技术

在信息与沟通中的作用。要加强对信息系统开发与维护、

访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安

全等方面的控制,保证信息系统安全稳定运行。

(五)内部监督:内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内

部控制缺陷,及时加以改进。

主要任务和工作:

1.开展内部控制年度评价工作:财务部会同纪检监察部负责根据集团公司内部控制评价和审计管理制度,内部控

制评价体系标准和内部控制缺陷认定标准,开展内部控制

评价,形成内部控制评价报告。并接受集团公司等上级机

关的监督检查。

2.加强缺陷管理:党群工作部通过内部控制评价工作,充分揭示内部控制的设计缺陷和运行缺陷,提出管理改进

建议,及时报告领导小组,并跟踪督促缺陷整改,实现内

部控制闭环管理,促进控制优化。各部门应当根据监督过

程中发现的内部控制缺陷,分析缺陷的性质和产生的原

因,提出整改方案,采取适当的形式及时向领导小组报

告。

三、完成形式

(一)内部控制体系建设实施方案,包括主要任务、

职责、任务分解和分工等内容。

(二)形成规章制度目录,并及时更新公司规章制度

数据库。

(三)形成主要业务流程目录,并建立公司主要业务管理程序和业务流程。

(四)编制《内部控制手册》,包括目的、原则、依据、适用范围、控制体系、控制环境、风险评估、控制活

动、信息与沟通、监督与改进、内控更新等内容。内部控

制手册模版见附件9。

(五)形成内部控制评价报告。

附件:1.XX公司内部控制体系建设职能分工表

2.XX公司内部控制体系建设任务计划表

3.XX公司内部控制体系建设权限指引

4.XX公司岗位说明书

5.XX公司内部控制体系建设符合性审查报告

6.主要业务流程建设计划表

7.XX管理程序及业务流程(范本)

8.信息采集清单

9.XX公司内部控制手册

附件1.

XX公司内部控制体系建设职能分工表

工作任务综合管理部财务部人力资源部

党群工作部党群工作纪检监察

一、准备与启动阶段

1.制定公司内部控制体系建设实施方案○▲○○○

2.内部控制体系建设业务培训○▲○○○

二、策划与建设阶段

1.1章程▲○○○○

1.2议事规则▲○○○○

1.3组织机构图○○▲○○

1.4"三重一大"决策事项目录▲△△△△

1.内部环境

1.5"三重一大"监督检查△△△△▲

1.6权限指引▲△△△△

1.7岗位说明书△△▲△△

1.8落实人力资源发展战略○○▲○○

1.9实施企业文化战略△△△▲△

1.10落实第六个五年法制宣传教育规划△△△▲△

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1.11落实法制工作第三个三年目标实施方案△△△▲△

2.风险评估对业务流程中主要风险进行评估△△△▲△

3.1内部控制相关符合性审查,形成审查报告△△△▲△

3.2形成规章制度制修订计划,并完成计划▲△△△△

3.控制活动

3.3形成主要业务管理程序和业务流程建设计

△△△▲△

划,并完成计划

4.1形成信息采集清单▲△△△△

4.信息与沟通

4.2内部控制信息化建设▲△△△△

5.内部监督5.1完成内部控制评价工作△△△▲△

5.2内部控制缺陷清单△△△▲△

三、运行与评价阶段

1.编制内部控制手册△△△▲△

2.内部控制体系运行△△△▲△

3.开展内部控制年度评价工作△△△▲△

4.形成年度评价报告△△△▲△

▲牵头部门△配合部门○执行部门

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附件2.

XX公司内部控制体系建设任务计划表

工作任务牵头部门责任人完成时间备注

一、准备与启动阶段

1.制定公司内部控制体系建设实施方案财务部2012年10月

2.内部控制体系建设业务培训财务部2012年12月

二、策划与建设阶段

1.1章程综合管理部2013年3月

1.2议事规则综合管理部2013年3月

1.3组织机构图人力资源部2013年3月

1.内部环境

1.4"三重一大"决策事项目录综合管理部2013年3月

1.5"三重一大"监督检查纪检监察部2013年3月

1.6权限指引综合管理部2013年3月

1.7岗位说明书人力资源部2013年2月

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1.8落实人力资源发展战略人力资源部根据战略

1.9实施企业文化战略党群工作部根据战略

1.10落实第六个五年法制宣传教育规划党群工作部根据规划

1.11落实法制工作第三个三年目标实施方案党群工作部根据方案

2.风险评估2.1对相关业务流程中风险进行辨识,对主要各部门2012年12月

2.2对各业务流程中主要风险进行汇总、评估财务部与内部控制建设计划同步

3.1参照《指引》,对现行有效的规章制度和业各部门2012年1月

3.2根据各部门内部控制相关符合性审查,形成党群工作部2013年1月3.控制活动3.3形成规章制度制(修)订计划报财务部各部门2013年1月

3.4各部门依照计划完成对规章制度的制财务部2013年3月

3.520131完成业务流程建设计划报财务部财务部年月

3.620133各部门依照计划形成主要业务管理程序和财务部年月

4.信息与沟通4.1形成信息采集清单综合管理部2013年1月

4.2内部控制信息化建设综合管理部2013年4月

5.内部监督5.1完成内部控制评价工作党群工作部2014年1-4月

5.2内部控制缺陷清单党群工作部2014年1-4月

6.120135部门建设情况报告各部门年月

6.建设情况报告6.2公司建设情况报告财务部2013年5月2013年5月31日报川航

集团

三、运行与评价阶段

1.编制内部控制手册党群工作部2013年6月

2.内部控制体系运行党群工作部2013年9月-

3.开展内部控制评价工作党群工作部2014年1-4月

4.形成年度评价报告报集团公司党群工作部2014年5月每年5月31日报川航集团

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附件3.

XX公司内部控制体系建设权限指引

授权主体及审批标准备注业务

称发

发起

门负

董事集团

会公司

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附件4.

XX公司岗位说明书(参考)

版本号:岗位名称岗位编码

□质量管理体系

是否直接

□职业健康安全体系

影响体系

否运行岗位

□其他

一、岗位概要

二、职责要求

职能具体职责

其它

三、工作联系

报告关系

(向上)

报告关系

(向下)

沟通岗位/部门/机构沟通内容内部沟通

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沟通岗位/部门/机构沟通内容

四、任职资格

项目必备要求

学历□博士研究生□硕士研究生□大学本科□大专及以下

专业技术□正高□副高□中级□初级

任职资格□特级技师□高级技师□技师□高级工□中级工及以下所需持证

□国家要求□行业要求□单位要求上岗证书

资历要求

知识要求

通用技能

能力素质

业务技能

内部控制建设规划方案完整篇.doc

内部控制建设规划方案4 内部控制建设规划方案 根据《行政事业单位内部控制规范(试行)》等文件及相关法律法规的要求,为达成我单位内部控制目标,实现单位对经济活动的控制,实现控制目标,对经济活动风险进行防范和管控,根据我单位实际情况,特制定本方案。 一、工作内容 (一)控制目标 内部控制是我单位履行职能、全面完成各项任务的重要保障。为做到自我约束和规范,我们的控制目标为: 1.经济活动合法合规。采取必要的措施合理保证预算收支等各类经济活动在法律法规允许的范围内进行。 2.各项资产安全和使用有效。加强资产管理,做到资产实物与财务情况相吻合,合理保证资产的安全和完整。 3.会计信息真实、完整、可靠。合理保证会计信息的真实、完整,客观反映预算执行情况,为领导决策提供依据。 4.提高资金使用效率。做好预算管理,为完成各项财政任务提供资金保障,合理分配各项资金,不断提高资金使用效率。 5.作为反腐倡廉的重要手段。在我单位内部逐步完善决策权、执行权和监督权分立的机制,发挥制度和流程的控制作用,有效预防腐败。

(二)实施范围 内部控制规范实施的范围为本单位。 充分利用已经开展的科学化、精细化梳理工作和廉政风险防范工作等已有成果,结合本次内控工作的具体要求,追踪资金的具体流向,建立健全各项规章制度。 (三)实施原则 在我单位制定实施内部控制的各项目标时要做到: 1.对单位预算收支的全过程进行控制,资金走到哪里,内控跟踪到哪里。 2.突出重点,监控一般,对关键控制点和关键岗位要特别加以防范。 3.要相互牵制和制衡,各项收支业务的决策、执行、监督三个环节要相互分离,各环节的不相容岗位和人员要相互分离。 4.各项内控制度的建立与实施,要行得通、做得到、管得住、用得好、可持续。 (四)工作任务 1.梳理并完善经济业务流程。全面梳理并完善预算管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理等经济业务流程,同时明确各项经济业务流程中涉及到的部门、岗位、职责、权限等,在此基础上完善相关管理制度。

《企业内部控制制度建设完善措施》

《企业内部控制制度建设完善措施》 1企业内部控制制度建设存在的主要问题 1.1管理层对内部控制意识薄弱。在现代企业制度下,企业的内部控制工作是对企业经营和管理的进一步规范和提升,但是我国的企业在内部控制体系的建设上仍然处于初期的发展阶段。目前,我国很多企业的管理层比较关注的是企业的业务规模、盈利情况而较少关注企业的规范管理和可持续发展情况,对内部控制工作的重视度不够。企业管理层的内部控制意识的薄弱会在很大程度上影响到企业内部控制制度建设的质量与效率。当前我国企业内部控制制度的现状分三个类型:一是部分企业没有建立相应的内部控制制度;二是一些企业虽然建立了内部控制制度,但内部控制制度并不完善;三是一部分企业虽有完善的内部控制制度,但在落实内控制度时却大打折扣、流于形式,影响了内部控制的严肃性和权威性。这些现象的出现,究其原因,还在于企业管理层的内部控制意识的薄弱,未能充分认识到内部控制制度对促使企业健康长远发展的重要性与必要性,使内部控制和内部控制工作难以得到有效的保障。 1.2内部控制制度设计不完善。建立和实施一套完善的、高质量的企业内部控制制度,可以维护企业资产安全,提升企业信息报告质量,不断提高企业的管理效率和经营业绩。目前,我国有些企业采用“拿来主义”建立了自己企业的内部控制制度,并未考虑企业之间的组织机构、管理流程及生产流程都有较大的差异,不充分考虑该内部控制制度在本企业的适宜性;有的企业内部控制制度建立的不完善,

没有形成整体系统,没有建立自我防范和约束机制,缺乏有效的现代企业治理机制,达不到国家财经法规和相关制度对内控制制度的要求。 1.3风险防范机制不完善。风险防范机制是提高企业内部控制效率和效果的关键。因此,企业要通过增强风险防控意识,建立完善的风险防控机制,有效识别企业的各种潜在风险,采取有效措施应对各种潜在风险,避免企业潜在风险因素的发生,不断增强企业的风险防范能力,提升企业的市场竞争力。目前,我国有相当一部分企业其风险意识未提高到应有的高度,企业管理层缺乏风险概念,许多企业没有设置风险机制,因此抗风险能力低下;还有部分企业的风险管理局限于少数业务具体部门,没有渗透到企业经营管理的各相关环节,没有形成整体风险、局部风险、长期风险、短期风险等一系列有效的风险管理机制,不利于企业的长期可持续发展。 1.4内部控制的监督和评价体系不完善。第一,很多企业的内部控制缺乏量化的评价指标体系,企业控制活动流于形式,停留在文件层面。第二,对内部控制的执行情况缺乏定期的检查、监督。很多案例表明,许多问题的发生并不是因为没有制度,而是因为没有严格执行制度,而制度的严格执行需要企业对内部控制的执行情况定期的检查和监督。第三,企业内部控制的考惩机制不健全、不完善,缺乏有效的激励或制约机制。绩效考核机制是检验企业内部控制制度的落实情况、衡量企业内部控制工作的重要指标。目前我国很多企业的绩效考核机制流于表面,未能做到与内部控制制度相结合,使得我国企业

内部控制建设实施方案

内部控制建设实施方案 xx农村信用联社 为切实加强农村信用社内部控制,完善监督制约机制,提高经营管理水平,防范化解金融风险,保障信用社安全、稳健运行,根据人行、银监局及上级办的有关文件精神,结合xx县联社实际情况,特制定本实施方案。 一、内部控制建设总体要求和原则 内部控制建设总体要求是:深入贯彻落实国发[XX]15号文件精神,按照国家金融法律、法则和有关规定要求,坚持以人为本的思想,通过开展学习教育、查摆问题、整章建制、强化监督等,增强全员的内部控制意识,健全各项管理制度和岗位操作的监督制约,切实提高内部控制水平,从根本上扭转农村信用社内部控制薄弱的局面,促进信用社稳定健康发展。 内部控制建设的目标是:全县信用社员工的内部控制意识明显增加,各项管理制度和岗位操作规程健全、规范,内部控制建设责任得到落实,内部监督制约机制健全完善,各项经营管理决策得到有效监督;识别和控制风险能力明显提高,各类案件、责任事故得到有效控制。 内部控制建设应遵循以下原则:一是要覆盖信用社经营管理决策、业务运行、检查监督、员工管理、案件防范、安

全保卫等全部经营管理活动,通过全面的清理、检查、整改和完善,使内部控制渗透到各项业务过程和各个操作环节,覆盖所有的部门和岗位。二是以防范风险、审慎经营为出发点,树立内部控制的权威性,明确任何人不得拥有不受内部控制约束的权力,确保存在的问题能够得到及时纠正。三是建立完善内部控制的自我纠正机制,建立独立于内部控制建设和执行部门之外的监督、评价部门,通信息交流和反馈渠道,落实内部控制建设责任,促进内部控制不断完善。四是严禁信用社以加强内部控制为名乱设岗位、乱进人员、超编制配备人员。五是与信用社构建新的组织形式,深化内部机制改革以及业务发展等紧密结合,促进和巩固信用社改革成果。 二、内部控制建设的主要内容 内部控制建设的主体是信用社,重点是强化对各营业网点和资金流出业务、岗位、环节的管理、控制和监督。各信用社根据自身实际,按照《商业银行内部控制指引》的要求,着重做好以下工作。 (一)加强内部控制文化建设,增强内部控制观念。各社要深入开展以学法规、学制度和剖析案例为主要内容的学习教育活动,并采取“集中与分散”相结合的学习方式和举办各种业务培训班以及以会代训的形式,不断提高员工的业务素质和依法经营的观念,使信用社全体员工特别是各级管

内部控制体系建设实施方案版

内部控制体系建设实施 方案版 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

XX公司内部控制 体系建设实施方案 为贯彻落实相关文件精神,XX公司(以下简称“公司”)进一步明确职责、分解任务、落实责任,确保内部控制体系建设顺利进行,制定本实施方案。 一、组织体系及职责 公司内部控制体系是在总经理领导下建设和实施,为进一步加强内部控制体系建设的组织领导,公司成立了以总经理为组长的内部控制体系建设领导小组,明确了领导小组及其办公室职责。 (一)领导小组与办公室职责 领导小组职责:学习贯彻国资委、航天科技集团公司和XX集团关于内部控制体系建设有关精神,统一思想、提高认识;审定内部控制体系建设实施方案,部署内部控制体系建设工作;提供人、财、物等资源,保障内部控制体系建设开展;指导、检查内部控制体系建设的实施、运行和内部控制建设期的评价工作;负责内部控制体系建设重大事项决策,研究、解决内部控制体系建设中的重大问题;负责内部控制体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。 办公室职责:贯彻执行领导小组决策和部署,组织制定公司内部控制体系建设实施方案和工作计划,编制经费专项预算方案;组织开展内部控制体系建设实施方案的落实;组织开展内部控制体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研,宣传报道和信息报告等工作;完成领导小组交办的其他事项。 (二)牵头部门职责 1.财务部为内控体系建设工作牵头部门

主要职责:研究起草公司内部控制体系建设实施方案及工作计划;组织实施内部控制体系建设实施方案;向XX 集团报送内部控制体系建设情况;其他相关工作。 2.党群工作部为内控体系建设监督评价工作牵头部门 主要职责:组织内部控制体系建设相关业务培训;组织编制并更新《内部控制手册》;开展单位内部控制评价;对单位内控体系建设进行检查;其他相关工作。 (三)各业务部门职责 各业务部门职责:按照业务分工和职责,负责本部门职责范围内的内部控制建设工作,结合内部控制目标,负责梳理相关规章制度,提出规章制度制(修)订计划,并修改完善;查找经营管理风险点,评估风险影响程度;结合相关规章制度,建立和完善管理程序和业务流程,明确关键控制点和控制措施;负责运行和持续改进主要业务流程。各部门职能分工表见附件1。 (四)监督部门职责 党群工作部作为监督部门,主要职责:根据集团公司制定的内部控制评价、内部控制审计等管理制度,结合航天科技集团公司内部控制评价标准,对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制有效性,发现内部控制缺陷,并提出整改建议。 二、任务分解 根据《中国航天科技集团公司内部控制体系建设总体方案》,按照各部门职能定位,进行任务分解,落实责任。各部门在建立与实施有效的内部控制体系时,应当包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五大要素。建设任务计划表见附件2。

公司内部控制制度建设及执行的效率和效果工作总结

公司内部控制制度标准化工作总结 为了适应公司全国性布局与规范管理的发展要求,贯彻中建总公司、局内部控制标准化发展战略,公司于2009年8月结合“决策与业务流程优化及组织再造”启动了内部控制制度标准化工作。2010年3月出台《公司管理手册》、《各系统标准管理手册》共11本。2011年发布了《搅拌站标准管理手册》、《生产作业指导书》、《技术作业指导书》、《人财物及后勤作业指导书》、《搅拌站记录表样》。公司继搅拌站标准化完成后,紧接着于2011年5月启动了分公司标准化建设,目前已完成《分公司标准化手册》,2012年4月试运行。现已建立起总部—分公司—搅拌站三个层次的一套高效、科学的内控管理流程标准化体系,实现公司管理无缝连接。 近三年来,公司在内控体系的贯彻上,突出“执行”二字,重在“狠”、“严”上下功夫,多次邀请三局领导和外部专家进行了内部流程制度评审与指导修订,有效地实现了防范风险的目的,而且推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化,促进了公司管理水平的提升。主要体现在以下几个方面: 一、强化内控执行、按程序办事的规矩日渐形成 公司根据内控要求,结合自身管理存在着有章不循、执行力不强的现象,进行了对照检查,找出了差距和不足。为此,公司采取了一系列举措,以确保内控体系执行有力。 加强培训,注重宣贯,确保手册相关内容人人掌握。开展以集中学习和分散学习相结合,标准学习与案例分析相结合,全面学习

和重点学习相结合,培育标准化企业文化,增强标准化意识。各单位召开“达标活动”推进动员会,统一思想,提高认识,全面安排部署。由公司各系统部门从内部选举标准内部培训师,按标准手册制作PPT培训课件,进行专业标准制度宣贯培训。将标准制度中相关内容,编成相关工种的培训资料制作成岗位操作规程上墙等活动,为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。 健全内控工作网络,确保组织机构落实。公司成立了内控标准化体系工作领导组(内控制度方向把关)、评审组(内控制度质量把关)、工作组(内控制度编制),进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。 狠抓落实,层层负责,确保流程控制实现真正的落地。为了使内控真正落到实处,公司制定《公司标准化管理办法》、《星级搅拌站评定管理办法》,明确标准化各级、各部门的职责,规定企业标准的制定、宣贯实施及监督检查考核具体方法措施。主要有:(1)与“创先争优”和“标准化青年先行”工作相结合,开展技能比武、知识竞赛等多种形式。为进一步推进标准化管理工作,公司将《搅拌站管理手册》中厂站标准化管理内容,开展知识竞赛,武汉事业部、成都分公司、天津分公司、设备运输分公司、西安筹备组分别组队,参加了竞赛。 (2)搅拌站星级评定。为推进公司搅拌站各项业务标准化,夯实搅拌站基础管理,公司根据分级管理与激励的需要,设置“达标搅拌站、三星、四星、五星级搅拌站”四个等级开展星级评定。每季度,分公司星级评定小组组织所属搅拌站对照《考评标准》,对各

内部控制体系建设项目实施计划方案.docx

附件:A公司 部控制体系建设项目实施方案 A公司(以下简称“A公司”或“贵公司”),委托B公司()咨询(以下简称“B公司”或“我们”),协助执行部控制体系建设项目。实施方案如下: 一、项目目标 通过本项目的实施,我们将协助贵公司梳理部管理流程,完善财务和营运系统的部控制,并理顺财务系统和营运系统的对接,建立符合证券监管要求和公司需求的部控制体系。 我们将在项目实施过程中注重达成下述目标: 1、完成一套标准的部流程梳理,容涵盖公司及其子公司的业务围; 2、审阅管理制度和流程文件,提出审阅意见; 3、梳理和测试公司现有控体系的缺陷,编制《控测评报告》,并推动整改; 4、修订公司相关岗位的控职责和授权审批体系; 5、根据《企业部控制基本规》和《企业部控制应用指引》,编制《部控制手册》和《部控制评价手册》; 6、完成部控制体系建设和运用的宣贯培训;

二、实施步骤 根据贵公司的业务类型及控管理情况,我们将按以下步骤实施本项目: 我们的工作容包括: (1)通过获取资料、管理层沟通等方式了解公司的总体架构、授 权体系、主要管理流程、业务流程、业务流程与财务流程的 衔接等方面的实际情况; (2)与主要业务人员访谈,熟悉公司总部的主要管理流程,并判 断各个流程的重要控制点; (3)执行穿行性测试和控制测试,掌握对各流程文件及管理制度 的实际执行情况,分析具体的部控制执行状况; (4)鉴别现有部控制(包括IT系统)的缺陷,并提出改善意见;

(5)协助公司明确各流程中涉及的各部门的职责和分工,明确各 流程中关键岗位的职责和分工; (6)对实现流程目标所需要的授权体系给出框架性建议; (7)提出制度体系修改完善意见; (8)补充和修订各项流程文件(含控制矩阵和流程图)和操作表 单(包括IT信息系统); (9)集结成册,编制管理总部的《部控制手册》及《部控制评价 手册》,作为指导公司总部开展控工作的纲领性文件。 三、项目输出 第一步,B公司主要进行项目前期规划,识别公司固有风险、理解财务报表要素、业务流程风险等。我们会形成资料清单、调查问卷、工作计划等成果; 第二步,B公司对公司总部进行控测试,识别现有控系统的不足和缺陷,并提出改善建议,提交《部控制测评报告》; 第三步,B公司交付的报告主要是公司的《部控制手册》,其格式和容,将根据公司的具体业务情况,结合行业标准,由贵公司和我们共同制定;同时,对公司现有的制度体系,提出审阅意见; 第四步,B公司交付的是公司的《控控制评价手册》,作为各公司检查评价各项控措施实际执行情况的依据; 第五步,B公司协助公司进行2011年控自评和外部审计工作。

企业内部控制制度建设.doc

企业内部控制制度建设 企业内部控制制度(以下简称“内控制度”)作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制,在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内控制度的建立、健全及实施情况的好坏,是企业生产经营成败的关键。 一、企业内控制度建立原则 1、相互牵制原则:企业每项完整的经济业务活动,必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上,至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督;在纵向关系上,至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节,使下级受上级监督,上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。 2、协调配合原则:各部门或人员必须相互配合,各岗位和环节都应协调同步,各项业务程序和办理手续需要紧密衔接,以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则,尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法,必须做到既相互牵制又相互协调,从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。 3、程序定位原则:企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位,并根据岗位性质相应地赋予职责权限,规定操作程序,明确检查标准,责、权、利统一。形成事

事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查,以此定出奖罚制度,增加每个人的事业心和责任感,提高工作效率。 4、成本效益原则:实行内部控制的成本要低于由此产生的收益,力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。 5、层次效益原则:正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系,防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。以高效、有用为出发点,合理设置内控层次(或人员),明确各个层次的职责权限,强化各相应层次的责任心,提高企业内部控制的有用性和效率性。 二、企业内控制度的主要内容 1、结构控制。内部控制制度的建设及有效运行,有赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的所有权与经营权的分离,使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,以保障有关各方的合法权益。董事会维护出资人权益,对股东大会负责,对公司的发展目标和重大经营活动做出决策;监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督;同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部,对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度,杜绝高层管理人员交叉任职,形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构,保证企业的正常运转。 2、授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时,必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中,一般由股东会授权给董事

内部控制工作方案

xxx单位: 为进一步提高风险防范能力,促进单位健康持续的发展,根据财政部《行政事 业单位内部控制规范(试行)》、《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意 见》等文件要求,结合本单位管理现状,现制定单位内部控制体系建设工作方案,具体 内容如下: 一、总体目标 根据财政部等文件的要求,结合单位发展战略的要求,提高效益,回报国家,人民。 按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则,以全面测试、梳理单位内部控制现状为基础,以防范风险和提高效率为重点,以分析单位内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段,建立涵盖单位的决策层、执行层、作业层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证单位管理合法合规,资产安全,财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进实现单位发展战略。 二、基本内容 (一)构建以风险管控为导向的内控管理体系对照财政部等出台的《控制规范》和《指导意见》,对单位的内部控制体系进行优化升级,实现内控体系和内控规范的全面接轨。即基于风险管控的基本要求,对现有的单位内控流程进行升级建设;建立适合单位发展的内控管理体系。 (二)构建以内控信息一体化为目标的实施体系以建立科学有效的业务、管理活动内控流程为基础,逐步实现主要内控流程信息化运行。即业务流程风险控制点由“人控”到“机控”,主要管理和业务内控流程能够达到上线运行规划要求。 (三)构建以内控评价为重点的持续改进体系通过内控流程的实际运转,分析评价控制缺陷和薄弱环节,对内控体系存在的不足进行跟踪,提出切实可行的整改方案,直至内控流程符合规范、规划要求。 三、重点任务 (一)完善流程制度体系

公司企业内部控制体系建设实施方案范本完整篇.doc

公司企业内部控制体系建设实施方案范本1 公司企业内部控制体系建设实施方案范本(说明:本方案为word格式,下载后可自由编辑) 为贯彻落实相关文件精神,XX公司(以下简称“公司”)进一步明确职责、分解任务、落实责任,确保内部控制体系建设顺利进行,制定本实施方案。 一、组织体系及职责 公司内部控制体系是在总经理领导下建设和实施,为进一步加强内部控制体系建设的组织领导,公司成立了以总经理为组长的内部控制体系建设领导小组,明确了领导小组及其办公室职责。 (一)领导小组与办公室职责 领导小组职责:学习贯彻国资委、航天科技集团公司和XX 集团关于内部控制体系建设有关精神,统一思想、提高认识;审定内部控制体系建设实施方案,部署内部控制体系建设工作;提供人、财、物等资源,保障内部控制体系建设开展;指导、检查内部控制体系建设的实施、运行和内部控制建设期的评价工作;负责内部控制体系建设重大事项决策,研究、解决内部控制体系建设中的重大问题;负责内部控制体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。 办公室职责:贯彻执行领导小组决策和部署,组织制定公司内部控制体系建设实施方案和工作计划,编制经费专项预算方

案;组织开展内部控制体系建设实施方案的落实;组织开展内部控制体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研,宣传报道和信息报告等工作;完成领导小组交办的其他事项。 (二)牵头部门职责 1.财务部为内控体系建设工作牵头部门 主要职责:研究起草公司内部控制体系建设实施方案及工作计划;组织实施内部控制体系建设实施方案;向XX集团报送内部控制体系建设情况;其他相关工作。 2.党群工作部为内控体系建设监督评价工作牵头部门 主要职责:组织内部控制体系建设相关业务培训;组织编制并更新《内部控制手册》;开展单位内部控制评价;对单位内控体系建设进行检查;其他相关工作。 (三)各业务部门职责 各业务部门职责:按照业务分工和职责,负责本部门职责范围内的内部控制建设工作,结合内部控制目标,负责梳理相关规章制度,提出规章制度制(修)订计划,并修改完善;查找经营管理风险点,评估风险影响程度;结合相关规章制度,建立和完善管理程序和业务流程,明确关键控制点和控制措施;负责运行和持续改进主要业务流程。各部门职能分工表见附件1。 (四)监督部门职责 党群工作部作为监督部门,主要职责:根据集团公司制定的

北京市行政事业单位内部控制规范贯彻实施工作方案

北京市行政事业单位内部控制规范贯彻 实施工作方案 篇一:行政事业单位内部控制建设工作指南(试行) 行政事业单位内部控制建设工作指南(试行) 为加强对市级行政事业单位内部控制建设的业务指导,指导各单位建立和完善内部控制规范,促进各单位充分利用内控建设,提高风险管控意识和内部管理能力,特编写本指南。 一、机构搭建与组织保障 1.成立单位内控委员会。由单位一把手任主任,分管领导任副主任,其他部门负责人为成员。 内控委员会是单位内部控制建设最高领导机构,负责制定单位内部控制体系建设总体要求和工作部署;负责统筹协调单位内部控制体系建设工作;审核单位内部控制建设实施细化方案;审核内控体系建设工作计划和各类工作报告,督促内控工作的顺利进行,确保单位内控管理工作质量;对项目实施过程进行监控和协调,提供项目资源支持;研究决定内部控制体系建设中涉及到流程调整、人员配置等重大事项和重要问题。 2.委员会下设办公室。办公室可设在单位经济业务主要管理部门(例如:办公室或财务部门),主任由分管领导

担任,该部门负责人任副主任,其它内控关键部门负责人或指定联络人为成员。 内控办公室是单位内部控制建设执行机构,负责编制单位内部控制体系建设实施细化方案和工作计划;负责组织开展内控培训和宣传工作;负责统筹、协调和监督落实方案各项任务;负责组织落实内控建设具体工作;负责组织单位内部控制体系建设成果验收工作;负责单位内部控制体系建设过程中的信息发布和保密工作;负责协调办理内控委员会交办的各项工作;负责研究制定内控建设工作的考核方案。 如单位规模较大,内控办公室下可按照经济业务分工另组建业务实施组,负责某项业务的流程梳理和风险评估,确定牵头部门和配合部门,牵头部门主要负责人担任组长,各组明确1名联络人,定期将业务实施组的工作情况向内控办公室汇报,其他成员由牵头部门、配合部门根据业务内容指派业务骨干。二、启动培训与方案编制 1.编制内部控制建设细化方案。根据杭州市《实施意见》,结合单位实际情况,明确建设任务与内容,编制内部控制建设实施细化方案。 2.召开内控建设启动会。单位需组织召开内部控制建设启动会议,公布单位内部控制建设实施方案和工作计划,明确各组织部门的职责。

内部控制体系建设实施方案

XX公司内部控制 体系建设实施方案 为贯彻落实相关文件精神,XX公司(以下简称“公司”)进一步明确职责、分解任务、落实责任,确保内部控制体系建设顺利进行,制定本实施方案。 一、组织体系及职责 公司内部控制体系是在总经理领导下建设和实施,为进一步加强内部控制体系建设的组织领导,公司成立了以总经理为组长的内部控制体系建设领导小组,明确了领导小组及其办公室职责。 (一)领导小组与办公室职责 领导小组职责:学习贯彻国资委、航天科技集团公司和XX集团关于内部控制体系建设有关精神,统一思想、提高认识;审定内部控制体系建设实施方案,部署内部控制体系建设工作;提供人、财、物等资源,保障内部控制体系建设开展;指导、检查内部控制体系建设的实施、运行和内部控制建设期的评价工作;负责内部控制体系建设重大事项决策,研究、解决内部控制体系建设中的重大问题;负责内部控制体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。 办公室职责:贯彻执行领导小组决策和部署,组织制定公司内部控制体系建设实施方案和工作计划,编制经费专项预算方案;组织开展内部控制体系建设实施方案的落实;组织开展内部控制体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研,宣传报道和信息报告等工作;完成领导小组交办的其他事项。 (二)牵头部门职责 1.财务部为内控体系建设工作牵头部门

主要职责:研究起草公司内部控制体系建设实施方案及工作计划;组织实施内部控制体系建设实施方案;向XX集团报送内部控制体系建设情况;其他相关工作。 2.党群工作部为内控体系建设监督评价工作牵头部门 主要职责:组织内部控制体系建设相关业务培训;组织编制并更新《内部控制手册》;开展单位内部控制评价;对单位内控体系建设进行检查;其他相关工作。 (三)各业务部门职责 各业务部门职责:按照业务分工和职责,负责本部门职责范围内的内部控制建设工作,结合内部控制目标,负责梳理相关规章制度,提出规章制度制(修)订计划,并修改完善;查找经营管理风险点,评估风险影响程度;结合相关规章制度,建立和完善管理程序和业务流程,明确关键控制点和控制措施;负责运行和持续改进主要业务流程。各部门职能分工表见附件1。 (四)监督部门职责 党群工作部作为监督部门,主要职责:根据集团公司制定的内部控制评价、内部控制审计等管理制度,结合航天科技集团公司内部控制评价标准,对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制有效性,发现内部控制缺陷,并提出整改建议。 二、任务分解 根据《中国航天科技集团公司内部控制体系建设总体方案》,按照各部门职能定位,进行任务分解,落实责任。各部门在建立与实施有效的内部控制体系时,应当包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五大要素。建设任务计划表见附件2。

公司内控体系建设实施方案

北汽广州公司 内控体系建设实施方案 (讨论稿) 企业管理部 二〇一三年十二月

一、目的 为进一步加强和规范北汽(广州)汽车有限公司内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,公司特制定《北汽(广州)汽车有限公司内部控制体系建设实施方案》,实施内部控制体系建设工作。 二、主要内容 按照北京市国资委“京国资发【2013】13号”《关于构建市属国有企业内部控制体系有关事项的通知》和北京汽车集团有限公司“京汽集政企字【2013】823号”《关于成立集团公司内控体系建设领导小组和工作小组的通知》要求,此次内控建设具体包括组织架构、发展战略、人力资源、企业管理、采购业务、资产管理、财务报告、全面预算、合同管理、审计、法务、内部信息传递和信息系统等在内的公司运营管理的各个方面。 三、组织机构保障 为确保公司内控建设工作顺利推进,保证内控机制有效运行,公司将设立内控建设领导小组和内控建设执行小组,待领导过会讨论通过后实施。 内控建设领导小组组长由公司总经理担任,是公司内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。 内控建设领导小组下设内控建设执行小组,内控建设执行小组组长由企业管理部部长担任,执行小组负责内部控制体系建设工作的具体开展。

内控建设领导小组 组长:王璋 副组长:郗建国王志芳兰纪红郭长义 成员:李红马庆恒熊买宝杜来成马学义叶春雷寇伟马铁利罗云坤李建伟张万涛何新康朱鸿岸邝军生 主要职责: 1)负责确定本次内控体系建设的范围; 2)负责明确本次内控体系建设的总体目标; 3)负责确定本次内控体系建设的整体部署; 4)负责本次内控体系建设的其他内容。 内控体系建设执行小组 组长:李红 成员:王益华冯葵钟志球黄建安宋振涛熊学兵朱亮赖学明张万涛陈志忠黄栋郑国平何伟聪陈永新 主要职责: 1)负责内控体系建设成员的职责分工; 2)负责确定本次内控体系建设的具体时间安排; 3)负责组织公司内部资源的协调,并积极与外部咨询机构的对接、沟通、协调; 4)负责审核本次内控体系建设费用预算; 5)负责本次内控体系建设的其他实施工作。 6)内控体系建设执行小组办公室设在企业管理部,是在内控体系建设

内部控制体系建设实施方案

内部控制体系建设 实施方案

中国**集团公司 内部控制体系建设实施方案 为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系,健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系,全面提升集团公司管理水平,强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力,促进集团公司战略发展目标的实现,特制定本方案。 一、集团公司内部控制体系建设的基本情况 集团公司非常重视内部控制制度的建设,这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。可是,从我们对股份公司、树林公司等单位内控体系建设调研的情况,以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看,当前的各项管理制度还没有真正融为一体,成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位:下级单位对上级多头汇报、多头请示:同级业务单位之间业务交叉,工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在,制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高,与集团公司的战略发展目标也不相适应,需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化,以形成一套科学、完整的制度化体系。 二、内部控制体系建设的必要性 内部控制是由企业决策层、管理层和其它人员实施的,为实

现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶,布助于约束和规范企业管理行为的基本准则,有效规避风险。 (一)实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。 "十一五"期间,集团公司将以保障国家油气安全供应为己任,突出实施资源、市场和国际化战略,率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展,特别是实施国际化经营战略,客观上需要集团公司理顺内部管理流程,针对关键的风险控制点,采取积极稳妥可行的措施,建立起一套科学、有效的内部控制体系,增强抵御内外部风险的能力,为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。 (二〉实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。内部控制是企业科学管理的重要内容,是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系,将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险,有助于企业强化内部管理控制措施,有助于用规范和制度约束管理行为,有助于企业整合优化内部资源配置,提高资源的使用效率和效果。经过对内控体系的长期有效执行和不断完善,将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态,全面提升集团公司的科学管理水平。

浅析企业内部控制制度建设.doc

浅析企业内部控制制度建设 摘要:企业内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物,该思想起源于18世纪产业革命后,是资本公众化和企业规模扩大化的结果。内部控制是企业为确保经济活动有序进行,防止重大经济风险及实现经营目标而制定的具有控制职能的制度、程序。随着经济社会的不断发展,企业内部控制制度在制定中存在一些缺陷,需要得到不断改进,以适应企业的发展需要。 关键词:内部控制;作用;缺陷;改进 一、内部控制制度的概述 内部控制是指公司为了保证公司战略目标的实现,对公司战略制定和经营活动中存在的风险予以管理的相关制度的安排。它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动。企业需本着科学、透明、制衡的原则,合理通盘考虑企业的整体情况来制定企业内部控制制度。 二、内部控制的作用 企业内部控制是企业在生产经营活动过程中,通过制度建设对其经营活动进行自我调节、自我约束。内部控制的作用与企业的规模成正比,规模越大,内部控制作用越明显。 (一)防范企业经营风险 企业在生产经营过程中会面临各种风险,有来自于宏观经济,有来自于企业的各种决策。内部控制可以对企业经营活动中与实现内部控制目标相关的风险及时识别、系统分析,进行有效评估,合理确定风险应对策略,有效控制各环节,最终达到防范企业经营风险。如美国的安然公司由于出现严重的财务信息失真而倒闭的事件,就是基于内部控制制度没有起到相应的风险防范

作用而造成的。 (二)确保企业有效运行 合理的内部控制制度,运用会计、统计、业务、人力等部门的数据、报告,使企业的生产、经营、销售、投资、等环节结合在一起,协调各部门之间的关系,明确各部门的职责,各部门各司其职提高企业经营效率。 (三)确保企业信息资料的可靠性 内部控制有助于确保企业财务信息的真实可靠性。通过内部控制对会计信息的记录、分类汇总、解释说明进行监督,从而真实准确地反映企业的生产经营活动情况,为企业制定今后的发展战略,经营者做出正确的决策提供有效的依据。 三、当前企业内部控制存在的问题 伴随经济社会的不断发展,内部控制也逐渐被企业认识并重视,但同时企业制定的内部控制制度也暴露出一些缺陷。 (一)组织架构混乱 我国企业普遍以中、小企业为主,企业自身的组织建设不够完善。治理结构形同虚设,缺乏科学决策、良性运行机制和执行力。内部机构设置不科学,权责分配不合理,存在职能交叉、缺失的情况;缺少权利制约机制,架空股东大会、董事会、监事会的权力,完全由大股东操纵,尤其在决策时多以领导的意志为主。 (二)控制程度弱 内部控制的对象是企业权力的使用者,由此制度和权力使用者之间的平衡与否成为内部控制制度能否有效发挥作用的关键。平衡点偏向于权力的使用者就会造成内部控制制度形同虚设,产生舞弊行为,对企业造成极大损害。

企业内部控制制度建设.doc

企业内部控制制度建设 一、企业内控现状 多数企业在一定程度上都以建立了内控机制,但由于多方面的原因,内控制度却没有真正的发挥其应有的职能。仍存在许多问题:侧重眼前利润,轻专职机构建立;侧重于程序监督,轻对“内部人”的监督;侧重于企业外部环境的梳理,轻内部各环节、各岗位的牵制;侧重于内控制度的建设,轻审计监督机制建设和执行;侧重于经营环节的程序控制,轻企业整体的协调等。目前,就我企业而言,主要问题可以概括为两个方面: 1.起步较晚,观念落后 与国外相比,国内企业的内部控制制度建设都处在起步阶段,对内部控制的认识还只停留在内部牵制阶段。没有对内控制度结构的宏观性真正把握。造成多数人认为内部控制就是内部监督,就是一堆堆的手册、文件和制度,更有甚者将内部成本控制、内部资产安全控制与内部控制等同视之。 2.审计监督机制不健全,控制乏力 企业内部控制是一个日常性行为,其执行是否有效直接影响到整个管理和经营行为。企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是审计监督机制不够健全、有效。内控制度虽比较健全,但因监督力度不够,致使内控效果不佳。 二、强化企业内控制度的建议 企业内部控制是一个系统工程,贯穿企业整个营运过程。内控制度在经营过程中发挥着控制、监督作用,是企业管理的主要控制手段。作为一项制度建设,其客观的成分越多,科学性就越强。企业应根据自身特点来建立适合其的内控制度。

1.规范企业治理组织 企业治理组织是执行管理任务的体制,也是内部控制的重要载体。完善内部控制制度,首先要设置科学合理的企业治理结构。根据相互分离、相互制衡的原则,形成一个权责明确、协调运转、有效制衡、适合于公司发展要求的内部治理结构。不但要把企业最高管理者行使权力的过程纳入内部控制制度的监控范围,而且要将其作为内部控制制度的重点监控对象。规范企业治理组织,即科学合理地设置企业内部机构与岗位,确定机构与岗位职责以及各个机构、各个岗位间的相互关系。规范的法人治理结构有助于克服经营管理层的机会主义等行为,为企业内部监督提供一个较好的控制环境。此外,组织结构应随着企业内外部条件的不断变化而及时做出必要的凋整。 2.规范用人育人制度 健全的内部控制制度只是内控工作全面开展的第一步,内部控制制度有无成效的关键在于其执行力度的高低,而执行力度的高低在于能否选对人。工作中,一是要严把用人关,将合适的人放到适当的岗位,充分发挥“认真、严格、主动、高效”的工作作风;二是通过全方位多层次培养教育,全面提高人员职业道德和岗位能力,充分调动每位员工的积极性,使每位员工在工作中的每个阶段、每个环节都能一丝不苟地切实执行内控的各项要求;三是对特殊岗位要采取轮换制度,以便于相互牵制、相互监督。避免用人不当,使职业道德素质不高、专业基础知识薄弱的人员担当主要职务,造成内部控制制度仅限于挂在墙上,有名无实,单位内部管理依然失控的局面。 3.规范内控评价机制 内控制度涉及到企业的方方面面、涉及到企业的所有员工。

内部控制体系建设实施方案设计

中国**集团公司 内部控制体系建设实施方案 为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系,健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系,全面提升集团公司管理水平,强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力,促进集团公司战略发展目标的实现,特制定本方案。 一、集团公司内部控制体系建设的基本情况 集团公司非常重视内部控制制度的建设,这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是,从我们对股份公司、树林公司等单位内控体系建设调研的情况,以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看,目前的各项管理制度还没有真正融为一体,成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位:下级单位对上级多头汇报、多头请示:同级业务单位之间业务交叉,工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在,制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高,与集团公司的战略发展目标也不相适应,需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化,以形成一套科学、完整的制度化体系。 二、内部控制体系建设的必要性

内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的,为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶,布助于约束和规范企业管理行为的基本准则,有效规避风险。 (一)实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。 "十一五"期间,集团公司将以保障国家油气安全供应为己任,突出实施资源、市场和国际化战略,率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展,尤其是实施国际化经营战略,客观上需要集团公司理顺内部管理流程,针对关键的风险控制点,采取积极稳妥可行的措施,建立起一套科学、有效的内部控制体系,增强抵御内外部风险的能力,为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。 (二〉实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。内部控制是企业科学管理的重要内容,是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系,将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险,有助于企业强化内部管理控制措施,有助于用规范和制度约束管理行为,有助于企业整合优化内部资源配置,提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长

建设单位内部控制制度 项目建设管理制度

建设项目管理制度 第一章总则 第一条为保证本单位所有工程项目的建筑质量,对工程项目施工过程进行有效控制,确保工程项目符合有关规范和要求,最大限度的节约建设资金和发挥投资效益,特制定本制度。 第二条本制度适用于本单位所有工程。 第二章组织管理体系 第三条为了加强本单位基本建设的宏观管理,科学合理的安排工程项目,本单位就具体工程项目成立管理处,管理处负责对该制度进行具体实施。 第四条管理处职责: (一)根据生产、工作、生活的需要,研究决定基本建设项目及投资; (二)研究决定管理处领导和各部门负责人临时提出的急需建设的单项工程; (四)研究决定工程设计的重大变更; (五)管理处领导组织每季度召开一次会议,听取项目情况汇报,研究决定工程项目方面的重大问题,如有特殊情况可临时召开,会议的时间、内容、地点、参加人,由管理处请示分局领导决定,办公室负责会议的通知,记录并及时编写会议纪要,管理处方面记录由管理处同志负责记录并整理; (六)管理处会议由主任主持召开,主任外出由工程部负责人主持召开。 第五条管理处下设工程部、计划投资部,是项目的执行部门,负责项目的管理和具体实施工作。 第六条工程部职责: (一)贯彻落实基本建设的法律、法规、条例、规定、规范及技术标准; (二)收集相关资料,为领导组决策工程项目、投资、预决算、重大设计变更提供尽量详细必要的依据; (三)提出工程项目立项的建议,组织实施工程项目的设计、预算、工程质量监理、验收、决算等管理工作。 (四)参加工程项目的招议标工作,凡单位符合条件的工程项目必须进行招

议标; 工程项目的招议标由单位负责领导提出申请,由管理处负责组织。 招议标参加人员:单位负责人、项目负责人、安全负责人、生产负责人、财务负责人、监察负责人、办公室负责人。其他参加人员由单位领导班子成员开会研究决定。所有工程项目招议标后,必须签订合同书,合同书必须遵守国家合同法,所有参加人员都必须签名。 (五)工程完工后,组织工程验收; (六)工程验收后,及时审查施工方决算和施工资料,确保工程资料(尤其是保证资料)的齐全完整,并及时入档保存。 (七)加强对工程监理单位的管理和协调,加强对本单位项目管理人员的管理、考核和培训,确保工程的质量、进度及款项拨付。 (八)及时召开有关方面参加的联席会议,研究解决工程项目开展中存在的问题,交流管理经验,协调好有关各方的关系。 第三章项目立项及审核管理 第七条管理程序 项目申报部门根据单位需求、技术需求向单位主管部门提交项目立项申请报告,经单位负责人召开办公会议研究决定后,由生产股组织编写《项目可行性研究任务书》。生产股根据《项目可行性研究任务书》要求,进行调研和可行性研究,组织编制《项目可行性研究报告》 1、项目可行性评审 分管领导及管理处主任组织实施项目的协调和评审相关工作。对《项目可行性研究报告》内容初审,并及时向单位负责人及上级领导汇报,审核通过后,及时组织相关单位及相关人员编制《项目立项评审报告》。 2、立项的批准 生产股将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目立项评审报告》送交单位负责人、分管领导审查,交由上级领导及相关单位批准。 3、立项结束 生产股将立项文档归档备案。

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