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(精编)宝洁的品牌战略

宝洁的品牌经营之道

要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。

1.1.1多品牌战略

宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制

了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。

宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。

经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：

1.集中发展少数大品牌

大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。

这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理成本。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。如果品牌过多的话，会大幅增加管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品牌更好

地成长。宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体现。2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。在随后的三年间，宝洁为激爽共投入了10亿元的广告费，但激爽的销量却没有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的那样增长到20%。在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。

2.利用功能细分，增加品牌的产品线

在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，如表2-2所示。

表2-2宝洁洗发水产品功能细分品牌功能细分

功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位。

功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费

者可能反而寻求全效产品。

从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。

3.动态战术调整

成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。

4.品牌经理制

1930年，宝洁就已经推出了自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于“专人负责、专项负责”的品牌管理系统。品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。

所谓品牌经理制，简单来说就是一个人负责一个品牌。具体来说就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率等负全部责任，并且他还

负责产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程，成为影响品牌所有活动的牵头人。

宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。

品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那就是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈。我们知道，内部竞争可以提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类管理。

品类管理（CategoryManagement，CM）意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利贡献。

宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求。在不违背这一原则的条件下，还是由品牌经理全权负责品牌的运作。

品类管理提高了宝洁公司内部资源的配置效率，有利于根据市场竞争情况合理调度、分配资源，从而提高整体竞争力。

2.1.1持续的创新

创新是宝洁公司业务模型的核心。宝洁在管理上的突破就是在以消费者为中心的基础上，将创新作为一个可以整合的程式进行构思和执行。在带领宝洁实现经营大逆转的雷富礼先生眼里，创新是其在宝洁数十年职业生涯中最深刻的体会。

一提到创新，很多人都会想到实验室里的研发，所以在许多公司，获取专利就是衡量这些公司是否创新的标尺。而在宝洁，研发的确是体现创新的重要方面，但是创新却不会止步于研发，它是宝洁的一种价值观，在打造、经营品牌的各个方面均会得到体现。

在一个以创新为中心的公司里，管理者和员工并不畏惧创新，因为他们已经发展出一套专门技术来管理随之而来的风险。创新使他们的精神和思维更强大，并为他们铸就了新的核心能力。他们知道创新将持续帮助其组织保持灵敏性，不仅能应对变化，甚至能导致变化。一种向前看的

创新文化能以外部变化的速度持续地改造公司。比如海飞丝的第一个广告，表现得非常好，将产品功效表达得一清二楚，打动了无数消费者，这正是宝洁带给中国市场的一个创新。玉兰油的专柜销售模式、佳洁士在同一个品牌下面发展出不同的产品线，等等，都是宝洁创新精神的体现。在持续、全方位的创新之下，宝洁不断创造着新的品牌价值。2.2.1产品销售能力

经过20年来在中国市场的发展，宝洁越来越认识到渠道的重要性，开始建设自己的终端销售队伍。宝洁与分销商具有良好的互动及合作关系。

案例

宝洁在中国现有三个产品品类：美尚、健康和家庭护理，共计21个品牌（如表2-3所示）。每个品类中代表性品牌的建设方法，比如海飞丝、飘柔、佳洁士、玉兰油、汰渍，能更清楚地展现品牌的奥秘。

表2-3宝洁中国品牌

2.3.1海飞丝畅销中国20年的奥秘

对于洗发水产品，消费者在选购时品牌忠诚度普遍不高，喜欢不断地更换品牌。此外，20年来，市场上曾风靡一时的洗发水品牌也有不少，但像海飞丝这样20年如一日，一直是市场领先品牌，同时品牌形象清

晰的却不多见。海飞丝永葆青春的奥秘是：

1.坚持品牌的核心诉求

去屑是海飞丝的核心功能诉求，也是海飞丝品牌的战略定位。宝洁打造品牌的重要原则是坚持品牌核心定位不变。无论有什么外部影响，无论别人认为是否不需要去屑这个功能了……海飞丝都坚持在去屑这个领域做，努力把去屑做得更好。

2.消费者的支持

消费者的支持要从两个方面理解：

一是对量的理解。要看大多数消费者是否还有去屑的需求。市场是否在萎缩，去屑的功能是否已过时，要从大多数消费者的情况来判断。海飞丝经常说到“使用习惯”（UsageHabit），就是看大多数消费者是如何使用产品的，是否还需要该产品。

二是对个体的理解。通过与消费者交谈，与他们一起生活，观察其尚未被满足的生活需求。

3.坚持进行产品研发创新

企业的本质是要为消费者提供优质的产品。海飞丝就是要把自己最本质的东西做到最好。现任海飞丝品牌经理杨珊珊这样形容：“要把血液里最重要的东西不断提升。”比如去屑技术，海飞丝的研发人员破解了头屑的基因，下一步就是如何将这一发现运用到产品开发上。海飞丝80%的精力用于研究去屑这个领域，尽力把它做到最好；另外20%用于其他的一些方面，比如消费者不喜欢海飞丝什么，海飞丝就改变一些什么，如在产品中增加柔顺功能等。

4.积极应对竞争

企业要在市场中取得成功，就必然要面对竞争，特别是当企业要做行业领导者时就要具备更加强大的竞争实力。作为洗发水市场的领军品牌，海飞丝不断接受着挑战者的邀请，并作出积极、及时的回应。

与清扬的君子之争

随着中国台湾地区的明星小S自信地在电视屏幕上告诉消费者：“如果有人一次次对你撒谎，绝对会，甩了他！”联合利华拉开了与宝洁争夺去屑洗发水市场的帷幕，目标直指海飞丝。目前洗发水产业主要分为两大细分市场——去屑和滋润。在去屑市场上海飞丝20年独领风骚。长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率各个方面，都在与联合利华的直面竞争中处于绝对优势，特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直以来都没有一个优势品牌能够同宝洁的海飞丝相抗衡。

2007年4月27日，清扬正式在全国上市。作为联合利华10年来首次推出的新品牌，清扬此次有备而来，旨在弥补其在去屑市场竞争中的不足。为了将清扬推广为“消费者最值得信赖的头皮护理专业品牌”，联合利华的战略制定可谓疏而不漏，浩浩荡荡地向海飞丝扑面而来。

清扬品牌的高调表现，向国内洗发水市场投下了一颗石子，一石激起千层浪。为了应对清扬上市所带来的冲击和影响，海飞丝及时进行了市场策略调整，除了有序加大海飞丝在全国市场的广告投放力度之外，在终端策略和促销策略上也同步推出了一连串的“大动作”，但并没有把价格作为挡箭牌，而是另辟蹊径。海飞丝将对手清扬的竞争秘诀拿来套用，

也推出了全新的系列套盒包装（内含400毫升洗发水＋200毫升护发素）产品。宝洁旗下的海飞丝、玉兰油、飘柔、潘婷等全线产品也开展了买400毫升送200毫升的促销活动。

除此之外，2007年8月，海飞丝还推出全新包装的系列产品，海飞丝升级版正式面市。酷似月牙的流线型设计，使其与海飞丝护发素相结合，就成为一个倒过来的月牙，阴阳结合，形成一个互补，体现出海飞丝洗发水和护发素一起，有始有终地把秀发护理得更完美的理念。当全新的海飞丝升级版推出的那一刻，清扬也只有再次寄希望于产品群的组合变换和价格促销所产生的效应了。这场两强的遭遇战依然在对决之中。现任海飞丝品牌经理杨珊珊谈海飞丝的品牌资产

海飞丝具体做的事情就是要赢得消费者的心。

我们说做品牌，就是要有知名的品牌（TradeMark）、信赖的品牌（TrustMark）、喜爱的品牌（LoveMark）。我觉得从了解消费者来说，中国的海飞丝是宝洁全球同行中做得最好的，它做了很多更新换代的事情，现在全球也只有中国去屑这个领域占到所有洗发水市场50%的份额，其他可能只占到20%—30%，如果是在发达国家，北美或欧洲的话可能更少。做品牌关键是要了解消费者想要什么，而不是说我想给你什么，因为是消费者选择什么而不是我选择消费者。当我们选择去屑这个领域时，我们就要知道消费者想要什么。比如说他们觉得我们的去屑不是最好的，我们就要在去屑上不断实现突破；如果觉得单纯的去屑还是不够好，我们就要在去屑以外再加点儿什么给他们；如果觉得去屑不是一个享受的过程，我们可能需要加些香味，让他们觉得洗澡、洗头是

一个享受的过程。

另外，我觉得在理解消费者的新需求和对品牌价值的坚持之间，我们必须把握好度。很多时候我们都想创新，但有些品牌却不能坚持下来。这么多年我们还是一直坚持去改善去屑洗发水，而不是说我们就不讲去屑了吧，去讲漂亮、讲美发，那就会失去海飞丝最大的品牌价值。所以我觉得坚持和创新有一个很好的结合才能成功。

创新方面，我们的创新有几种：产品、广告和包装。包装的创新也是从消费者的需求出发的。就感觉像一个人，这人特别好，我很爱他，但是他穿得很邋遢、很老土，我就想让他穿得漂亮一点，带出去会觉得很有面子，就这是一个至爱品牌的建立。海飞丝更换过两三次包装。比如从最早的长脖形，发展到传统的方砖形，但是后来你会发现随着社会的发展，特别是海飞丝的女性消费者越来越多，她们会追求一种美——美观大方。我们发现欧洲设计师能比较好地表达出消费者内心对美的需要。我们到欧洲找了很多设计玩具和奢侈品的设计师讨论出目前这个新的海飞丝的外形设计，即月牙形设计。

如果从广告上来说，海飞丝是比较勇敢的。它从一开始就在讲至爱品牌了,虽然你们印象中会有“左边有头屑右边没有头屑”这样功能性的术语，但我看到的第一条片子，起码是我在大中华区看到的第一条片子，则描述了这样的情形：一对青年男女刚刚谈恋爱，正巧下起了雨，本来是很浪漫的，然后却遇到了头屑的尴尬……当时每次看都会很感动，像看连续剧一样。现在我们每次开联欢会，播到这个广告大家都会鼓掌。我觉得比较早就实行至爱品牌跟我们了解消费者以及与盛世长城国际

广告公司这么多年的合作有关。是我们一起建立的至爱品牌,我觉得我们给了盛世长城很多支持，也放手让它们去做。我们以前的广告是比较功能性的，比如头发的左边右边，这个是用了什么成分，那个是用了什么材料，为什么这边有头皮屑，那边没有……2006年3月6号，我们推出了一则广告叫做蜕变，有一个红线球，广告语是“3月6号让你好看”。当时我们问消费者说你记得看过什么海飞丝广告，他们全部都说记得3月6号看过海飞丝广告，我们觉得很吃惊，因为过去他们只记得头发飞来飞去，而这次连具体的日子都能记得，就是一个蜕变的过程。如果有人觉得海飞丝是一个老品牌，我们希望今天你重新认识这个品牌，它是一个很新颖的品牌，有它的特殊性和美感。

对于清扬与海飞丝的竞争，我觉得联合利华的清扬是看中了中国的市场，而不是看中了海飞丝。海飞丝在中国把去屑这个市场做大以后，中国的市场就更加可观了，我们在宝洁工作那么多年，竞争对手的进入也是对我们的促进吧。我想联合利华的清扬是比较好的竞争对手，它是在跟我们一样的规则里面竞争的对手。第一，我们还是得注重根本的东西——我们的研发、包装、消费者的需求，所以我们能做的是做更好的东西，满足消费者还没有被满足的需要。第二，我们也学习竞争对手的东西，比如说清扬，它的产品大部分的设计跟我们的产品没有大的不同，但可能有一两个区别，像有一些新产品是针对男士的，那我们可能会想现在男士洗发水产品是不是新的发展方向呢？那我们是不是也应该在这方面研发呢？……因此，有竞争是件好事，可以促进宝洁更好地发现消费者的需求变化。

2.3.2飘柔：浓浓的中国味

区域、国家和种族的差异，不仅需要在产品和包装上体现出来，在营销甚至是品牌名称的选择上也要有所反映。飘柔洗发水就是最好的案例，证明了理解当地文化、为品牌选择有地方特色的名字，对业务发展有多重要。飘柔（Rejoice）是中国洗发水市场上的翘楚，远远领先于其他品牌，在宝洁中国的品牌里，地位仅次于玉兰油，而它的成功，体现了名字对于品牌的重要意义。

Rejoice在中国的名字叫做“飘柔”，意思是“柔软、光滑和飘逸”。正如时任宝洁中国飘柔品牌经理桑德拉?波蕾蒂（SandraBeretti）所说：“飘柔两个字体现了亚洲发质的特点，我们把洗发水命名为飘柔，就好像我们拥有了这些特点。无论多少洗发水宣称可以让头发柔软光滑，飘柔才是它们的代名词。而且，在中国消费者眼中，飘柔已经成为柔软和光滑的标志。1989年，当公司推出这个品牌时，我们原本完全可以像以前一样，选择一个音译名，但是宝洁的前辈们鉴于对中国语言和文化的深刻理解，选择了形象、生动而有意义的中国名字。”自此，散发着浓浓的中国情的飘柔品牌迅速发展成为宝洁最贴近消费者、最大众化的一个洗发水品牌。

1.飘柔的品牌延伸：向中端市场渗透

当清风拂过，发梢在风中飘动，美丽的女孩儿们的心中在想些什么呢？“发动、心动、飘柔”，还是“飘柔，就是这么自信”？无论是什么，飘柔洗发水与美丽的女孩儿们飘逸的长发已结下了不解之缘。飘柔于1989年秋天继海飞丝之后进入中国，是宝洁在中国的第二个品牌。与

海飞丝最初在广州市场的成功相比，飘柔的成功似乎更是全国范围内的。中国消费者认识宝洁更多地始于飘柔。正如本书之前所述，20世纪80年代末期的中国，消费者对柔顺健康的头发表现出巨大的需求，飘柔所带来的柔顺效果是震撼的。有消费者认为飘柔对于中国人生活水准的改变有着划时代的标志性意义。

飘柔是宝洁洗发水产品销量最高的品牌，有着最广大的消费者支持。然而就在其他四大洗发水品牌一路高歌猛进时，飘柔却在2003年正式推出9.9元超低价位新飘柔产品，标志着一个飘柔新战略的开始。

飘柔的新超低价格意味着宝洁要将飘柔产品线向下延伸，向广大的中端市场渗透。飘柔此次的战略转型可谓大动作，在其他洗发水品牌还在努力打造自己在高端市场中的市场份额与领导地位时，飘柔却选择了去开辟另一个市场。事实上，飘柔的转型有着诸多原因，更多的是宝洁中国战略调整的需要。

（1）宝洁中国战略调整

9.9元飘柔的出现是受到本土企业的启发。宝洁品牌人发现，中国本土企业及其他快速消费品企业在竞争中快速初尝品牌的魔力之后，竞争力骤强。比如纳爱斯的雕牌洗衣粉、丝宝集团的舒蕾洗发水都与宝洁旗下的产品发生过激烈的竞争。

然而与以往一样，每次遇到市场上的失利，宝洁都会向品牌的真正主人——消费者寻求问题的根源。消费者给出了答案：宝洁旗下的五大洗发水品牌虽然各具特色，但都集中在高端市场，它们没能听到收入不高但美的追求早已觉醒的人群的需求声音，在广阔的中低端市场留给竞争对

手大量的机会。

宝洁还进一步发现，现阶段的中国，广大中低端市场蕴涵着巨大的市场潜力，很多企业都在这个市场上迅猛发展。因此，宝洁向中低端市场的渗透刻不容缓。

（2）飘柔的特点符合战略调整的需要

与宝洁其他四大洗发水品牌相比，飘柔是一个更加大众化的品牌，定位面向大多数消费者。所以飘柔在品牌沟通、价格定位上都力求符合大众的需要。这样做的结果是飘柔的市场份额持续保持五大洗发水品牌中的第一名。此外，飘柔在功能及产品定位方面都力求本土化（Localized）。与宝洁的其他品牌或市场上的其他品牌相比，飘柔是专门针对中国人所作改变最多的。它有着深厚的群众基础，并且飘柔对宝洁全球来说一直就定位于中低端市场（飘柔在国外的名字叫PERT），将其产品线下放，对宝洁的其他高端洗发水影响不大。将飘柔向低端市场渗透，可以利用飘柔已经建立起来的品牌知名度和美誉度与其他品牌形成强有力的竞争。毕竟飘柔以前是高端产品，拥有很高的品牌知名度，产品质量有保障。低端市场上的产品在质量及品牌美誉度上无法与飘柔抗衡，而其他大品牌在价格上与其相比又没有竞争力，因此，价格下放，飘柔志在必得。

2.品牌延伸的成功要素

飘柔的具体做法是：在一个品牌里做两档产品，一档飘柔精华护理，一档飘柔家庭护理，而不是将原有产品直接降价出售。这有效避免了飘柔品牌向中端市场延伸而可能造成的品牌稀释。所谓品牌稀释，是指由于

品牌的延伸而破坏其在消费者头脑中的原有定位，使消费者不再将品牌与特定产品或高度相似的产品联系起来。

这种做法是经过了很深入的调查之后才决定的。宝洁发现中低端的消费者对洗发水产品有着不同的需求。中国低收入的消费者，洗头仍然用不上热水，还是用脸盆洗头，一个星期洗一两次头。这些消费者希望产品的香味更好，对清洁的要求更高，相反对护发的要求并没有那么高。宝洁针对新的目标客户群体进行了新的产品设计及品牌定位传播。大城市的人不太能看到家庭护理的广告，因为宝洁只针对农村及二线城市消费者进行家庭护理的品牌传播，传播媒介也从电视广告扩展到了户外墙体广告、电影、火车媒体，等等。

现任飘柔品牌市场营销副总监欧阳庆球谈飘柔的品牌资产

飘柔与其他洗发水品牌相比最大的特点是，第一，飘柔是一个属于大众的品牌。这一点与宝洁其他的洗发水品牌有所不同。它的定位是面向广大的人民群众。所以飘柔在品牌沟通（像广告）和价位上都是比较适合大众需求的，最终的结果就是飘柔的市场份额，也就是销量是第一的。注意是在销量上，而不是销售额上，销量比第二、第三位的海飞丝和潘婷都会大很多，但是因为价格定位比较中档，所以销售额就不是最高的。这是一个大众的品牌，我们称为people sbrand。除此之外，我们花费了大量的精力在品牌的本土化上。

洗发水市场的划分是：12元以上为高端，8元到12元是中端，8元以下是低端。有人说飘柔最初也是走高端路线的，现在向中端市场渗透是不是由于品牌老化的原因呢？我的回答是：当然不是。最开始去屑和柔

顺是市场上最主要的两个需求。慢慢地我们自己的品牌多起来，外部的品牌也多起来。我们内部的竞争首先激烈起来，外部也有很多品牌都在高端，你就发现高端市场是一块小蛋糕，有那么多人都在争，而广大的中低端市场却是一些本土的品牌，很多是区域性的品牌在做那块蛋糕。这一点宝洁实际上是走在前面的，我们发现其实那一部分消费者也有需求，想要更好的产品。我们不能只争5%的蛋糕，因为可能有另外50%在等着我们。这时，因为飘柔是一个最大众化的品牌，最适合做这个市场，于是我们就把价格降下来（其实不单是价格，还有沟通方式等），让它更适合中端消费者，他们就会很高兴：这么好的产品我也能买得起。我认为绝大部分消费者会认为这是一件非常好的事。价格调整后的飘柔一直在增长。降价只是一个方向，并不会降低质量。但我们在很多方面都在进行成本控制，如采购流程等，我们有很好的成本控制来保证产品的运作。当然除此之外我们也有别的选择，也可以上市新品牌，但新品牌的成本确实很高，所以品牌老化在当时是不存在的。但柔顺越来越普遍确实是一个挑战。我们如何能把柔顺做得更加出众，让消费者一想到柔顺就想到飘柔呢？那就是把柔顺做到极致，比如飘柔的一种发膜，它的特点是过了一晚后头发还是那么顺。我不认为品牌的老化是不可阻挡的，市场部的工作就是让品牌重新焕发生机。

那么飘柔是如何处理两档产品线的运作问题的呢？飘柔的两档价位的产品一个是精华护理一个是家庭护理，两档产品都处在中端，一个是中端里的高端，一个是中端里的低端。两档的销量都在涨。在一个品牌里做两档价位产品的做法是经过了很深入的调查，是以消费者为主导的。

对精华护理飘柔并没有作太大改变。对家庭护理，由于我们发现，中低端的消费者其实还是有不同的要求的。中国低收入的消费者，希望产品的香味更好，因为洗头少，长时间保持香味很重要，对清洁的要求更高，对护发的成分要求没那么高，因为太浓的话，搞得油油腻腻，消费者不喜欢。我们需要开发出一种不同的产品来满足这些需求。所以家庭护理是专门针对这些消费者的。它的清洁能力更强，香味更持久，护发的成分没那么多。大城市的人不太能看到家庭护理的广告，因为我们在大城市不做广告，而是在农村及二线城市做家庭护理的广告。在那里，电视、户外墙体、电影院、列车都会成为我们的广告媒介。因此，在传播方面也是针对不同消费者作出不同的定位。

宝洁是多品牌管理的开创者，宝洁的多品牌我们互相称为兄弟品牌，但它们实际上既是兄弟也不是兄弟，也可以说是竞争对手。说是兄弟，在于我们大家一起利用宝洁公司这个大环境，坐在一条大船上；说不是兄弟，我觉得更像一个组合，就像打排球，每个人站的位置是不一样的，我觉得我们就是一支这样的队伍。如果某个品牌针对的消费者与另一个品牌针对的消费者有80%的重合，那么这个品牌就基本没什么意义，就应该让另外一个比较有潜力的品牌上位。其实当你的品牌越有自己的位置时，你跟别人的相关性就会越小。比如说海飞丝的功能性强些，更注重有头皮屑忧虑的人，这部分人跟其他品牌的相关性就比较小。大家都很努力做生意的话，有时他会抢你一些生意，你也会抢他一些生意，长期来看，就打个平手，或者是你们的品牌都发展得更快。宝洁的品牌是根据不同需求研发出来的，海飞丝是去屑的，飘柔很注重柔顺，潘婷

是修复受损，伊卡璐是香味，沙宣是发廊产品，你可以想象这五个品牌针对的是不同的人。

我相信宝洁是教会很多企业如何做品牌的，但本土的企业也教会了我们很多。比如，舒蕾教我们更加重视终端，如怎样把终端促销队伍建立起来，怎样让终端的顾问做得更好等。我们现在的终端就已经很强大了，这确实是一个学习的过程。通过这个过程，我们变得更强大；那些本土企业也会说通过与宝洁的竞争，他们也学到了很多东西。你会发现与国际企业的竞争是一个不能逃避的问题，其实在中国这个环境下，在自由竞争中，宝洁或其他的国际企业是在用自己的实力竞争，给中国的企业带来了很大的推动作用。

2.3.3玉兰油：塑造中国式美丽

作为宝洁23个年销售额超过10亿美元的品牌之一，玉兰油也是宝洁最早进入中国的品牌之一。19年来，玉兰油经历了一炮打响、发展、停滞甚至倒退，并再次通过市场调研抓住消费者的真正需求，成为众多中国女性的首选护肤品牌的成长历程。

1989年5月，玉兰油正式落地中国。当时的对外事务主管何丽英回忆说：“我拿着几包玉兰油找到广州市总工会的女工委员会请她们试用，然后通过她们来派发玉兰油试用装，原先通过邮局只能达到43%的派发率，通过工会达到了93%，一个月后，广州很多人都知道了玉兰油是护肤品。”

玉兰油在进入中国前已经是一个国际知名品牌，外国消费者对于护肤品的要求是希望它使自己的皮肤有光泽、看起来更年轻。玉兰油在最初进

第五章案例分析宝洁公司渠道冲突管理

宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意

分析宝洁公司的市场细分和目标市场的选择

分析宝洁公司洗发水行业的市场细分和目标市场的选择宝洁公司善于抓住消费者不同的需求特征，按需生产，在一个领域做细做精，实现产品的丰富化，满足市场需要。宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。在宝洁开始进入的时候，当时各种中低档的洗发水充斥着中国的市场，而当时正处于中国第二次经济发展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同时，各种观念也在更新。为此，宝洁公司曾先后推出几种洗发水：“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时，又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”功能。 “海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“沙宣的”个性在于美发定型。而且每个品牌下又有不同的产品，如“飘柔”，就有去头屑的、营养护发的、洗护二合一的等好几种产品；时尚美发大师“沙宣”带来专业发廊护理的三大时尚元素：柔顺，亮泽，充满弹性；而作为宝洁公司的知名品牌，“潘婷”凭借其高质量的产品，准确的市场定位，一直被消费者视

为突破性的头发修复及深层护养专家。作为头发的护养专家，潘婷为消费者带来的是解决所有头发烦恼的全新方案，让每一个人都拥有健康亮泽的头发；海飞丝则推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飞丝滋养护理型（草本精华），海飞丝丝质柔滑型（二合一），海飞丝洁净呵护型等系列产品。这些产品分别满足了不同的消费者的需求，因而受到了消费者的亲睐。宝洁公司旗下品牌通过功能细分牢牢占据了去屑、营养头发、滋润头发等细分市场，并因此占领了相当的市场份额。经过十几年的发展，宝洁在洗发水市场也越做越大，从集中的策略转向差异化，不再是单一单调的产品，而其他的企业也渐渐崛起。当今的中国洗发水市场呈现三足鼎立的局势：宝洁、联合利华和“广东集团”，竞争的激烈程度可想而知。面对外部环境的挑战，宝洁公司采用集中性的营销策略，选择城市市场上比较注重个人形象和生活品位的人群，他们通常收入和教育水平都比较高，能够比较容易接受新鲜事物，只要是好产品，也通常不会太在意价格。明确目标市场后，集中力量打出飘柔等品牌。这样，宝洁公司运用集中性的营销策略，将收入水平较高，追求品质的时尚一族作为宝洁最初的目标市场。

宝洁战略分析

目录：一．五力模型及pestel分析二．案例分析 1. 宝洁公司简介： 2. 宝洁公司PESTEL分析： 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论三．总结【分工】 PPT制作:XXX 报告：XXX 演讲：XXX PPT播放：XXX 资料搜集：全组成员

一．五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的，是指对产业的竞争型分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系，行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括：供应商讨价还价能力，购买商的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代产品或服务的威胁，行业内现有企业的竞争者，这五种基本竞争力量及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行竞争，是产品价格下降，另一方面新加入者要获得资源进行生产，是行业生产成本提高，这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度，决定进入障碍的因素有：规模经济，产品差异优势，资金需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势。二，现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及增加对消费者的服务与保修，在某些情况下，企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者，行业增长缓慢，行业具有非常高的固定成本或库存成本，行业的产品没有差别或没有行业转换成本，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，竞争者在战略目标及组织形式等千差万别，行业对企业的兴衰至关重要，退出行业的障碍大等等。四，购买者讨价还价的能力，购买者有可能要求降低价格，提高产品质量和服务，结果导致竞争者竞争，行业利润下降，下列情况下，竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买，2购买的产品所占的费用或购买量的比例大，3产品属于标准化或无差异化，4购买商的行业转换成本低，5购买商的利润低，6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力，供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析：是指宏观环境分析，包括确认和评价政治，法律，经济，技术，社会人文因素，从而对企业战略目标和选择形成影响。一，政治法律因素，指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规，具体包括国家所在地区的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性，这些基本政策包括：执政党

浅议宝洁的品牌战略及其优劣势

浅析宝洁的品牌战略及其优劣势【摘要】当今社会，品牌作为企业巨大的无形资产，其重要性日益凸显，已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说，企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此，企业能否打出自主品牌，并将其培育成优势品牌，已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。本文以最先实施多品牌战略的宝洁公司为例，探讨企业实施多品牌战略要抓住品牌的市场定位，树立品牌，市场细分，知识营销，多品牌策略等重要工作，并分析宝洁实施多品牌战略的优劣势。【关键词】品牌战略多品牌优势劣势洗头发选什么？想让头发顺滑就用“飘柔”，想去屑可以用“海飞丝”，用“潘婷”能给头发增加营养，专业美发用“沙宣”……你头脑中可能已经有了这些印象，说不定你已经从以上品牌中做出了自己的选择，这正是一个跨国公司想要的结果，总有一款适合你。四个成功品牌的背后，都是同一个跨国巨头，这就是宝洁。已经有着165年历史的宝洁是全球500强企业之一，1988年正式进入中国不过15年的时间。就已经在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略成为众多企业研究的经典案例。究其成功之处，多品牌战略应该是其成功的核心组成部分。一、宝洁公司品牌战略 1.品牌的市场定位围绕产品质量、性能、特点、价格等进行的竞争大都属于量化竞争。因此,当消费者认为市场上的产品质量和性价比参差不齐时,更好的产品质量、性能和更低的价格就成了市场营销最有力的武器。可是当各企业的产品迅速同质化,成本也几乎相同之后时,量化竞争由于无法产生差异化,因此以产品为中心的营销策略自然就失去了效力。对品牌做好市场定位，有助于品牌推广，加深消费者对品牌的忠诚度。

宝洁公司的分析

编号：课程名称：市场营销学题目：宝洁公司营销策略分析院系：工商管理系黄千素 111032066 谭华思 111032182 王婷婷 111032189 姓名+学号吴楚丹 111032196 陈麒彪 111032025 廖德海 111032113 2012 年 5 月20 日

引言宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司成立于1837年，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。针对这样一个几乎处于垄断地位的大型日化企业，本文将对它的营销战略做出分析与结论。一、宝洁公司的营销观念（1）公司的口号宝洁公司的口号是“宝洁公司，优质出品”。体现了宝洁公司以人为本。（2）以消费者为中心的观念宝洁公司采用多品种战略——从香皂、牙膏到感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、药品等多种行业，和全球化战略。这就意味着，无论顾客到哪里，宝洁都要能满足不同消费体系对产品的不同需求。（3）以社会长远利益为中心的观念宝洁公司重视平高品牌的文化内涵，其主要手段是通过利益诉求与情感诉求的有机结合。例如它最近举办的“感谢母亲”、“为母亲喝彩”等活动，体现了宝洁公司重视其企业的文化内涵，注重体现关怀与呵护。二、宝洁公司的市场环境分析（1）宝洁公司的经济环境分析尽管我国的物流不尽人意，信息化也还不是十分普遍，原材料价格与运输费用也不断上升，但我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场的需求潜力是十分巨大的，而且，我国化妆品年销售额迅猛增长，为日化企业带来动力。（2）宝洁公司的社会文化分析我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，日化市场也将从以城市为主向城乡并重转变；宝洁公益在中国的企业形象良好。（3）政治法律环境分析 “十五”规划提出发展包含日化在内的轻工业，社会主义新农村建设为日化行业带来商机；中国政府不断出台规范日化行业的相关法律。（4）宝洁公司的SWTO分析 1、优势首先，宝洁公司坚持优越的品牌管理制度，创造独特品牌，品牌影响力大，公众形象好，品牌的知名度和市场占有率高；第二，对消费者的需求进行科学的

案例：宝洁品牌延伸战略分析

案例：宝洁品牌延伸战略分析标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

案例：宝洁品牌延伸的战略分析美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble) 始创于1837年，其创始人英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)和爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)从事制造蜡烛的生意起家，如今已成为美国包装商品业中的翘楚，是世界最大的日用消费品公司之一，拥有雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。 2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37，2007年度《财富》全球最大500家公司排名中名列第74。其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。这家百年老企业之所以能够滚雪球般地发展，与其长期实施的品牌延伸战略十分有关。综观宝洁的发展道路，我们从以下几个方面分析品牌延伸战略。实施“一品多牌”延伸战略日用消费品行业中，许多产品是相同类型、相同档次、相同消费者群体的系列产品，因而采用多产品多品牌延伸方式具有许多优势。宝洁公司运用一品多牌的策略则成功突破了消费者的“心理定势”，从而在人们心中树立宝洁不仅是一个生产象牙香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以及药品、食品的厂家。在多品牌战略中，宝洁的原则是自己不断攻击自己，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，巩固自己在市场中的领导地位，从而有效的打击对手，特别是从功能、价格等方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足，大大提高了对方的进攻成本，起到了保护本企业的作用。充分了解消费者宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位，宝洁首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在1924年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。

宝洁人力资源战略分析

校园招聘的意义：（1）宣传品牌，树立良好的企业形象。由于校园招聘的受众广泛，一次成功的校园招聘活动意味着不仅能够招募到优秀的人才，同时还可以在众多低年级学子心目中树立起良好的企业形象，从而在未来的人才争夺中打下基础。相当一部分进行校园招聘的公司都将其品牌的校园传播放在与校园招聘同等重要的战略地位，其策略与手段往往经过缜密整合，并制定有系统的校园传播与招聘计划。企业品牌主要包括雇主品牌和产品品牌两个方面：校园招聘作为展示企业形象的一种方式，相当于企业的一张名片，通过规范的招聘流程设计、招聘过程中对求职者的人性化关怀、企业高层的个人魅力、员工代表的责任心与活力等，能够让在校学生感受到企业文化，人才理念、管理水平等深层次的内容，从而树立起良好的雇主品牌形象，广泛吸引人才。这相比较于大动干戈刻意的公关宣传来说，成本较低，而且给人的感觉更为亲切、自然。有些公司更是在校园中展现其产品品牌，将应聘学生变成公司的消费者或客户。比如雀巢公司在招聘会上会邀请到场的学生品尝自己品牌的咖啡。（2）吸引潜在的消费者在校大学生是一个很大的消费群体，是招聘企业的潜在消费者。良好的校园招聘能够在大学生的心目中留下良好的印象，促使其在以后的消费中自发的选择本企业的品牌，还会带动其周围的人的消费，形成蝴蝶效应。（3）应届毕业生相当于一个空杯子，比较容易接受企业文化，和企业的价值观念，如果采取合理措施留住招聘来的毕业生，有利于培养其对企业的忠诚度。（4）可以接触更多的侯选人才（雇主品牌的价值）企业为什么需要“雇主品牌” 卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的三年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数位是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整三倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。雇主品牌的价值 1、竞争优势的基石。企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。 2、优秀人才的蓄水池。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。 3、减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌，向潜在的应聘者传递企业价值观、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险。 4、标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿，保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。

某品牌战略分析报告

组员：孙越110297130 绳万玉110297124 师会霞110297125 束莹莹110297127 钱健健110297122

【摘要】宝洁公司不仅是洗化业的巨头，也是很多公司效仿的对象，在他的发展历程中总结出来的精华是值得我们去研究的，在此我们将宝洁公司的战略分成了三大部分来研究，形成了此报告。宝洁进入中国20多年以来，通过不断创新，为中国消费或者提供更优质产品和服务。长久以来，宝洁努力消费者传递一种更为温馨的生活方式，为他们提供更多的产品和生活解决方案。2009年，宝洁表现似乎是冰火两重天，首先当选“全球可持续发展最佳企业100强”、后又入围《财富》2009最受尊敬公司，这些的信息表明，宝洁在金融危机之下，美丽产业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离，可见雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引性作用。关键字：宝洁洗化品牌化差异化价值链 SWOT分析公司简介：美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；

宝洁公司品牌管理分析_副本

宝洁公司宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！” 一、宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。二、宝洁公司发展事迹 1.宝洁公司出售过的品牌 2003 宝洁公司出售Sunny Delight果汁饮料品牌 2005 宝洁先后出售了Folgers福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞起酥油和SunnyDelight饮料等食品品牌。 2011 宝洁公司将其水净化设备部门PUR Water Purification Products Inc 出售给美国个人护理及家居用品制造商Helen of Troy Ltd(HELE)。2012宝洁以27亿美元现金将品客出售给家乐氏 2.回顾宝洁170多年的历史，其收购的品牌收购年份收购的品牌收购的公司所属行业收购目的 1930 Fairy Thomas Hedley有限公司日化行业扩建机构 1935 菲律宾制造公司制造行业向国际发展 1957 Charmin Paper Milk 公司制造行业进军纸业 1963 J.A. Folger & Co. 公司食品行业进军咖啡市场

1973 Nippon Sunhome公司制造业进军日本 1982 Norwich Eaton制药公司制药行业进军保健行业 1985 Mefumucil、Dramamine 和Icy Hot Richardson Vicks公司保健品行业扩展保健市场 1987 Blend-a-med和 Blendax牙膏Blendax 日化行业扩张 1989 Cover Girl、Noxzeme 和Clarion品牌Noxell公司日化行业进军化妆品和香料生意 1990 Shulton's Old Spice 日化行业扩展男士护理生意 1991 Rakona、Max Factor和 Betrix 日化行业扩张化妆品和香水生意 1997 Tampax(丹碧丝) Tambrands公司日化行业扩展妇女卫生用品市场 1999 lams公司、Recovery 工程公司宠物食品行业进军宠物保健领域 2001 伊卡露系列日化行业2003 威娜公司日化行业 2005 Gillete 日化行业开辟男士剃须用品市场

宝洁公司战略分析

宝洁公司战略分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

宝洁公司战略分析一．公司简介国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，十四年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、家喻户晓的产品。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 1931年，宝洁公司创立了专门的市场营销机构，一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。 1933年，由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全美播出，大受欢迎，“肥皂剧”也因此得名，于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。 1946年，宝洁推出被称做“洗衣奇迹”的Tide(汰渍)。汰渍推出后的几年里，宝洁开拓了很多新的产品领域佳洁士得到美国牙防协会首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌。在1961年推出帮宝适。公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场-最重要的举措是于1961收购了Folger's 咖啡，推出第一种织物柔顺剂-Downy。 1980年，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich Eaton制药公司(1982)，Rechardson-Vicks公司(1985)，公司活跃于个人保健

解析宝洁品牌管理.

解析宝洁品牌管理宝洁Marketing(MKT是宝洁的商业大脑,是最核心的部门,也是最难申请的一个部门,待遇最高的一个部门。不论从宝洁的最高管理层来看,还是从宝洁离职空降其他跨国五百强的高管(如Microsoft CEO, GE CEO, Uniliver CEO, Ebay CEO, 3 M CEO等都曾经在宝洁MKT的位置上呆过。也想考虑在PR干1-2个assignment 能够申请一下MKT的位子,我比较喜欢corporate marketing或者shopper market ing的职位,不过不是那么容易,虽然都是在一个公司,转部门要搞定旧老板和新老板。俺当年从广州的工程采购部转到北京的对外事务部就费了九牛二虎之力。MK T分为MDO MKT和GBU MKT, 细分如下: Market Development Organization (MDO Customer Focused * Go-to-market Strategy/Planning * In-Market Plan Implementation * Customer/Shopper Marketing/Customer Team Marketing * Competitive Response * Market Operation Team * Local Strategic Planning Global Business Units (GBU Consumer Focused * Brand Design * Global Strategic Planning * Brand Delivery * New Business Development

联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析

联合利华成立于1929年，是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在80年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别，联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路，从而打造自己的知名品牌。联合利华与宝洁公司进入我国市场发展至今，凭借其成功的品牌战略迅速发展，占据了我国日化类消费品市场大半壁江山。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司在这一市场上，根据其企业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能，取得了全球化的成功。由此可见，品牌战略在企业的建设与发展中，占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识，本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。把我们自己的品牌做大、做强，走向国际舞台。一、品牌战略的涵义所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择以及企业品牌战略的应用。对企业的品牌战略进行分析，需要从这三方面进行。（如图1）（图1）品牌战略组织构架二、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析，选择了洗发护发用品市场作为分析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作，在这一领域最能得到体现。（一）联合利华与宝洁公司的市场定位

从“宝洁”的多品牌营销战略看其营销策略讲解

从“宝洁”的多品牌营销战略看其营销策略吴美玲宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G，是一家美国日用消费品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。从1988 年宝洁公司在广州成立了中国第一家合资企业——广州宝洁有限公司开始，在大约20年的时间里，宝洁的产品品牌由最初的海飞丝、飘柔、潘婷等几个品牌发展到今天的飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、品客、吉列、金霸王等20 多个品牌。目前，中国宝洁已成宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。“宝洁”大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。宝洁在中国市场所取得的成功，与其采用的多品牌战略是密不可分的。所谓的多品牌战略，指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸开发出多个知名品牌的战略计划，多个品牌之间是相互独立，但又存在一定的关联的，并非毫不相关，彼此分离。一个营利性的公司的市场目标包括总规模的扩大、现有市场份额的增加和新细分市场的进入。对宝洁来说，更全面的市场覆盖、更高的市场占有率可以实现更高的销售收入和利润。然而日化产品细分市场之间极大的差异使得宝洁不可能用单一品牌满足所有细分需要。多品牌战略则可以用不同品牌的产品涵盖不同的消费者，占领更大的总市场份额。一般来说，单一品牌的市场占有率很难超过30%，但如果每种品牌都拥有不同的市场份额，那么该集团所有品牌的总市场占有率就可能达到50%。在细分市场的进入和维持方面，使用多品牌战略，根据不同细分市场的需求特征来定位自己的产品和品牌，保证品牌的个性和利益点能够符合细分市场的特殊需要，可以使宝洁更好地实现市场进入。

跨国经营案例分析以宝洁公司为例

目录引言............................................... 错误!未定义书签。一、宝洁公司简介.................................. 错误!未定义书签。宝洁公司概况................................... 错误!未定义书签。宝洁公司主营业务/品牌.......................... 错误!未定义书签。宝洁公司的企业文化 ........................ 错误!未定义书签。二、宝洁公司的跨国经营............................ 错误!未定义书签。 P&G国际化发展过程回顾........................ 错误!未定义书签。宝洁跨国经营的原因............................ 错误!未定义书签。宝洁跨国经营的竞争优势........................ 错误!未定义书签。三、宝洁公司的全球战略............................ 错误!未定义书签。 P&G组织结构分析.............................. 错误!未定义书签。 P&G经营战略分析.............................. 错误!未定义书签。 P&G内部知识与创新管理........................ 错误!未定义书签。 P&G管理挑战.................................. 错误!未定义书签。四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示...... 错误!未定义书签。宝洁跨国经营的建议............................ 错误!未定义书签。宝洁跨国经营对中国企业的启示.................. 错误!未定义书签。参考文献........................................... 错误!未定义书签。跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

宝洁公司案例分析

宝洁公司案例分析一、案例描述宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 1.开端 1837年4月，英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE) 开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。 “星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。 2.第一次产品创新 1879 年，创始人的儿子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。 1882 年，宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促

宝洁公司营销战略分析.doc

宝洁公司营销战略分析 (上) 战略篇引言直到真正准备做关于宝洁营销战略的研究，我才知道原来平时生活中用的日用品基本上都是宝洁的，这使我对这个公司的兴趣大大的提升，宝洁真的是个很强大的公司，它的成功可以给我们很多值得学习的经验，希望能在接下来的研究中得到更多的收获，并能形成自己对于营销战略看法与观点。一、概述宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，建立了领先的大品牌。宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居前五位。宝洁更建立了出色的组织结构，伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。

宝洁公司市场营销策略

宝洁公司国际市场分析、宝洁公司概况一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业一一广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。保洁公司自从成立以来就占有市场的大量份额。它一直保留着这个神话，是因为宝洁采用归门别类的营销策略，宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。二、宝洁公司国际市场细分高档产品东方市场中档产品低档产品发西方市场

宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。（一）按地理标准细分宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同，比较硬干，于是宝洁开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要。针对不同地区，主推的产品也不同，比如在偏远的山村地区，则推出了汰渍等实惠便宜的洗涤产品。对于北京、上海、香港以及更多的国际大都市则主推玉兰油，潘婷等高端产品。（二）按人口标准细分青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯，年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者，女性消费者对价格较为敏感。宝洁广告画面多选用年轻男女的形象，如选取青春偶像倪妮、杨洋做广告代言人。宝洁的市场定位为青年消费群体，其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。如沙宣主要针对讲究个性的年轻时尚白领一族。收入是进行市场细分的一个常用人口变量，收入水平影响消费者需求并决定他们的购买能力。生活中，男性与女性在某些产品需求和偏好上有很大的不同，那么产品也应该迎合这些差异才能更好地满足消费者的需求，洗发水也分男士和女士洗发水这样更好的满足了不同性别消费者的需求

宝洁公司的分析

编号：成绩： 2012 年 5 月 20 日课程名称：市场营销学题目：宝洁公司营销策略分析院系：工商管理系姓名+学号黄千素 111032066 谭华思 111032182 王婷婷 111032189 吴楚丹 111032196 陈麒彪 111032025 廖德海 111032113