【KPI绩效考核】TD网优葵花宝典之KPI篇

【KPI绩效考核】TD 网优葵花宝典之KPI

篇

TD-SCDMA_KPI优化指导分析

目录

一、接通率2

1.RRC连接建立失败3

13

23

33

1.1CONGESTION原因：码资源不足3

1.2no reply原因：无响应3

2.RAB连接建立失败4

1.3Ue_Operate_TimeOut原因4

1.4UeReportCellUpdate原因4

1.5Invalid_RAB_ID原因5

二、掉话率5

2.1RLFail_Report原因5

2.2RRM_CellDelete_Release原因6

2.3Ue_Operate_TimeOut原因6

2.4UCIU_error原因6

2.5Release due to UE generated signalling connection release原因7

三、系统内切换成功率7

3.1 物理信道重配超时7

3.2 物理信道重配失败8

3.3 CN响应超时8

四、系统间切换成功率8

4.1 handoverFromUTRANFailure8

4.2 UE上报cellupdate9

4.3 CN下发正常释放IU的消息9

一、接通率

从综合的角度考虑接通率，需要把RRC连接建立成功率和RAB指派成功率联合起来一起表征接通率。

RRC连接建立成功率反映RNC或者小区的UE接纳能力，RRC连接建立成功意味着UE与网络建立了信令连接。RRC连接建立可以分两种情况：一种是与业务相关的RRC连接建立；另一种是与业务无关（如位置更新、系统间小区重选、注册等）的RRC连接建立。前者是衡量呼叫接通率的一个重要指标，其结果可以作为调整信道配置的依据。后者可用于考察系统负荷情况。

RAB建立是由CN发起，UTRAN执行的功能。RAB是指用户平面的承载，用于UE 和CN之间传送语音、数据及多媒体业务。UE首先要完成RRC连接建立然后才能建立RAB，当RAB建立成功以后，一个基本的呼叫即建立，UE进入通话过程。

RRC连接建立失败

1.1CONGESTION原因：码资源不足

【故障现象】

RRC呼通率低，从信令跟踪上看，RNC收到rrcConnectionRequest请求之后，直接下发了rrcConnectionReject消息。RRC建立KPI统计失败原因为CONGESTION. 【排查方法】

（1）在OMCR性能管理中，筛选CONGESTION高的小区；

（2）提取KPI综合分析（CS/PS流量），初步分析是否和码资源相关；如CONGESTION 次数高的时段，PS流量很大，很有可能是码资源不够。

（3）通过LMT小区载波测量查看小区码资源配置及使用情况，并检查一下有没有载波（或时隙）被闭塞现象（也可在OMCRNodeB动态数据管理中查看）。

1.2noreply原因：无响应

【故障现象】

RRC呼通率低，从信令跟踪上看，RNC发出rrcConnectionSetup请求之后，没有收到UE上报的rrcConnectionSetupcomplete消息。RRC建立KPI统计失败原因为NOREPLY.

【排查方法】

现场一般采用逐步判断的方法来定位问题

（1）确定RNC已经收到了RRCConnectionRequest请求，并且已经发出了RRCConnectionSetup信令

（2）查看传输告警，以及传输的内部告警，确保传输没有问题。（跟传输方面联系确认）

（3）查看NodeB的收包情况与RNC的送包数量一致，同时确定NodeB在FACH 上正确完整地将数据传出（需用服兄弟帮忙确认）。

（4）确定终端是否收到NodeB传来的信令

（5）增加SCCPCH的功率，观察指标

（6）增加网络端开环期望接收功率，增加complete消息接收到的几率，观察指标1.RAB连接建立失败

导致RAB建立失败的主要原因列举如下：

1.3Ue_Operate_TimeOut原因

【故障现象】

从信令跟踪上看，RNC发出radiobearerSetup和radiolinkreconfigurationcommit 请求之后，没有收到基站上报的RadioLinkRestoreIndication和UE上发的radiobearerSetupcomplete。RAB建立超时Ue_Operate_TimeOut，上报原因值UE失败原因为NOREPLY.

【排查方法】

（1）查看站点告警，如存在影响业务告警，要求用服工程师解决告警；

（2）确定NODEB和UE之间上下行链路信号是否良好，如有弱覆盖，先解决弱覆盖问题；

（3）确定NODEB和UE之间上下行链路是否存在干扰，如存在干扰，首先排查干扰情况，解决干扰源；

（4）将小区参数与正常小区参数进行比对，确认是否参数配错导致；

（5）如以上排查均没有问题，分析信令数据，确认是否同一用户终端。从终端入手，确认终端是否收到radiobearerSetup或收到后是否发出

radiobearerSetupcomplete，如用户无法回访或无法确认该信息，跟踪该用

户终端IMSI，看是否仍会出现RAB建立失败；

（6）问题仍无法定位，上报研发。

1.4UeReportCellUpdate原因

【故障现象】

RAB连接建立过程中，UE上报小区更新，导致RAB建立失败，失败原因为UeReportCellUpdate。

【排查方法】

出现该原因值为网络端和UE交互时，其下行链路恶化，无法保持，导致UE上报cellupdate，建议从三方面入手定位：

（1）查看站点告警，如存在告警，提交用服工程师

（2）排查信号情况，是否下行链路信号出现问题，比如弱场，干扰等原因，如有，先解决掉

（3）终端问题，终端软件在处理信号及链路保持过程中出现问题，导致链路无法保持，上报cellupdate，重新建立链路。该类型原因终端，一般会长期出现，可

跟踪该类型终端IMSI号观察。

1.5Invalid_RAB_ID原因

【故障现象】

UE连续上发两条RABassignmentrequest，建立链路，下发radiobearersetup后，UE回radiobearersetupfailure，RABassignmentfail原因为Invalid_RAB_ID，UE仅上发一条RABassignmentrequest也有可能出现该现象。

【排查方法】

目前嘉兴存在该现象。出现该问题时，需要对信令进行仔细分析，看信令流程走向。（1）如果出现两条RABassignmentrequest，一条为释放请求，一条为业务请求，导致RNC在RAB建立过程中出现问题，该问题需要联合核心网一起排查；

（2）如果只出现一条RABassignmentrequest，为业务请求信令，此时需要对信令过程仔细进行分析，在RAB指派建立过程中，核心网是否跟RNC有过异常交互（目前发现的为核心网异常下发PDP拒绝），该异常信令的下发也需要核心网做出解释。

KPI绩效考核

KPI绩效考核 KPI- Key Performance Indicators 关键业绩指标 KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI体系的建立 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 KPI绩效考核的要点 KPI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。 如何做好目标绩效考核 考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

公司KPI绩效考核管理规定

公司K P I绩效考核管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性； 客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核；

分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据；公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 员工考核由主管上级进行评价。 采用月度考核。 5．绩效考核内容 员工主要考核内容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序

kpi绩效考核范本

某某某某公司 KPI绩效考核指标样本 1 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后累计计划完成率。利润指标完成数进行统计考核，在 8 报告期后日内报送人力资源部。(报告期实际税后利润完成数÷计算公式：报告期税后利润考核指标)100% ×数。统计口径： 1=(当月实际利润完成数÷）当月利润指标完成率当月利润指标 考)100% 。核×2=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指）月度累计税后利润指标完成率)100% 。标考核×3=(年度实际利润完成数÷）年度税后利润指标完成率年度利润指标考)100% 。核× 2、主营销售收入（不含税）指标完成率指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，

通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考 核方法，即实际完成主 数据来源：由资产财务部营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。8定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后(报告期实际主营销售收入完成数÷日内报送人力资源部。报告期计算公式：)100% 。主营销售收入考核指标数×统计口径： 1=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考）当月销售收入指标完成率)100% 。核数×2=(报告期实际主营销售收入数÷报告）月度累计主营销售收入指标完成率期主营销售收入 )100% 。指标考核数×3=(年度主营销售收入数÷）年度主营销售收入指标完成率年度主营销售收) ×入计划指标100% 。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年

公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性； 2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核； 2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据； 2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源

部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5．绩效考核内容 5.1员工主要考核内容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7．绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

KPI绩效考核实施细则

K P I绩效考核实施细则 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

雅倩化妆品有限公司 人力资源/行政部文件 雅倩人字HR/PX/03/002 签发人：批准人： KPI绩效考核实施细则 一、目的 为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任（KPI）考核，②主管配合度（表现）考核③提（报）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满 意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。 二、范围 1、本公司员工，除第2项外，皆一体适用之。 2、凡计件论酬之操作工、销售人员均不适用本办法。 三．权责 1、KPI相关资料自订:被考核者员工 2、KPI相关资料审核:上级直接主管 3、KPI相关资料核定:部门负责人或人评会 四．作业流程图（附件一） 五、KPI绩效考核各段作业时间表（附件二） 六．具体作业内容 1设定阶段： A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应 负责完成之重点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001)

a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C) 栏必须遵循从大到小的原则进行,且于设栏位签名。 B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项: a、充分展开公司/部门目标，不可有落差 (要与公司及部门各月度 之目标及预算相结合)。 b、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 d、明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。 e、应达成目标之时间安排。 f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 g、授权事项与范围，应明确清楚。 h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方 式开立)以力求责任归属之明确化(如部门内工作交（请）办单 〈KPI-006-2〉、跨部门工作请办单< KPI-006-1>)。 2、转入KPI考核 A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后 ,26-28日由上级直接 主管指定转入“个人KPI责任考核表（KPI-002）”之项目。 a、转入KPI考核表之项目原则上为3～5项. b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填 入由上级直接主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的 两个项目:①“当月工作计划”，即扣除已列入KPI的“当月工 作计划”，（其计算公式为未完成件数，其目标值自订为 “≤”项）。②上级交办事项（其计算公式为未完成件数，其 目标值自订“≤”项）。 B、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”内目标值之自订栏由被考核者 自订，“审订”栏位由上级直接主管审订，在目标值之比重栏，由 上直接主管依当月任务之重要性予以评定，（如64分之15）并须 向当事人说明评比原由，以增强双方工作之默认。并送各部门 「KPI小组」联络员转部门负责人“核定”后，将“月度工作计划 表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”资料原件 于29日送人力资源/行政部KPI小组存档（如个人当月未做好或未 经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算）。 C、如遇有争议：①如属部门内除上级直接主管外，还有部门负责人 的，由部门负责人核定；②如属部门内上级直接主管为部门负责人 的，于每月8日由人力资源/行政部KPI小组提交“KPI人评会”核 定，（具体参照人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003）） 执行）。 3、自评阶段

kpi绩效考核方案(模板)

KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员

工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。 $30096 7590 疐7^40003 9C43 鱃22228 56D4 囔b" 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的

企业KPI绩效考核方案

企业KPI绩效考核方案 （20XX年版） 内部资料注意保管

企业KPI绩效考核方案 1.绩效考核体系的建立 1.1绩效考核设计原则 1.2绩效考核体系主要考核内容 1.3绩效考核指标制定原则与方法 1.4绩效考核执行机构及人员 1.5绩效考核总体流程 2.绩效考核具体操作方案 2.1制定目标管理体系 2.2日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 2.3综合素质指标体系 2.4满意度指标体系 2.5绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

1.绩效考核体系的建立 1.1绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 ?绩效管理在人力资源管理中的位置 1.2绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。 1.3绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。

(KPI绩效考核)如何确定绩效考核指标

KPI 绩效考核）如何确定绩效考核指标

如何确定绩效考核指标? 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈壹下如何确定绩效考核指标。 第壹、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者于该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件于流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存于问题，仍应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。能够使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如能够按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理和原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，能够运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。于进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，仍应对其进行修订。修订分为俩种。壹种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另壹种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 怎样设计员工绩效考核指标？员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”

kpi绩效考核方案

k p i绩效考核方案集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的 绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以 及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解 KPI(关键绩效指标)分析是BI系统中核心的分析功能之一。关键绩效指标分析是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。简单的说，就是实施的业绩与目标业绩进行对比，从而来考核企业员工的一种分析手段。 一、关键建立合适的绩效指标 KPI中很突出一个K字，即关键两个字。从这里就可以看出，KPI分析并不是对企业中所有的绩效指标进行分析，而只是对其中关键的指标进行追踪。为此要做好KPI分析的话，很关键的一个内容就是选择合适的绩效指标。简单的说，占考核结果60%左右的指标就是关键指标。具体的说，可以从以下几个角度出发来选择合适的绩效指标。 1、需要了解企业的核心业务。 建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要选择一个合适的指标作为关键的绩效指标，那么首先需要抓住企业的核心业务，或者说企业的经营性质。如某些企业，如公益性企业可能不是以赢利为目的。像政府机构的办事处等等，他们的主要绩效指标可能就是用户的满意度、办一个业务所需要的时间等等。而对于一些盈利性的企业，那么利润永远是关键指标之一。所以需要建立一个合适的KPI，首先需要了解企业的性质 2、需要建立部门级别的KPI。 像销售部门，他们的KPI可能就是销售额。而对于采购部门，他们的KPI就是采购成本、到货率、不良品率等等。可见，在同一个企业中，不同部门的KPI是不同的。为此各个部门的经理要和部门的关键用户一起对KPI进行细分，分解为更细的KPI以及各个职位的业绩衡量指标。在手工作业阶段，要分解到职位这一级别，可能工作量会很大。但是在BI系统中，只要用户提供准确的数据，那么计算分析在几分钟之内都可以搞定。 3、需要注意KPI指标的级别。 通常情况下，每一个职位都会影响某项业务流程的一个过程，或者影响到过程中的某个点。也就是说，这里可能会有一个跨过程的内容。在订立绩效考核目标的时候，应该考虑职位的任职者是否能够控制这个指标的结果。如果企业员工不能够控制，则该项指标就不能够作为任职者业绩的衡量指标。举一个比较简单的例子。如生产能否按时完成这个绩效考核指标，其关系到采购到料是否及时、生产计划是否合理、人事员工招募是否到位等多个部门。为此这个指标的话就不能够作为生产计划人员的考核指标，而只能够作为生产经理或者厂长等人员的考核指标。

kpi绩效考核范本完整

某某某某公司KPI绩效考核指标样本 1 一、财务类指标1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。统计口径：1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。2、主营销售收入（不含税）指标完成率指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。统计口径：1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率=(年度主营销售收入数÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。3、收款计划完成率（应收帐款降低率）指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指

工程项目总承包公司绩效考核kpi说明

目录 讲在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核QC小组简介··············3~4 四、现状调查···················4~6 五、目标确定 (6) 六、缘故分析 (7) 七、制定对策···················7~11 八、对策实施·························12~1 3 九、检查及效果·························14~1 5 十、巩固措施与标准化治理 (16) 十、活动总结 (16)

第一部分：讲在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。如此的解释并没有 阐释清晰“绩效”那个概念 ．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。那个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三那个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。那个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效治理的一种方式。 第二部分：QC成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效治理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速进展和治理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源治理方法成为势所必定。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，治理机构逐渐精简高效，然而仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则 为了鼓励先进，惩治落后，形成人人争当先进、人人争为公司发展做贡献的良好氛围，根据《关于对公司管理人员实行末位淘汰制的规定》的文件精神，特制定《公司员工末位淘汰制考核实施细则》。 1、末位淘汰原则及目的 1.1引进市场竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 1.2公平、公开、公正，实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 1.3严格考核程序，实行员工监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。夯实全员管理的基础。 1.4加强培训引导，实行动态考核原则。坚持引导与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业心，为公司的发展增添动力。 2、末位淘汰方式及周期 2.1一级淘汰（直接淘汰）：解除劳动合同。只要有属于一级淘汰情形的，实行即时淘汰。 2.2二级淘汰（考核淘汰）：免职、降职、低聘、调离管理（技术）岗位、下 岗培训（发基本生活费700元）、降薪，情节严重的转入一级淘汰。其周期每半年度一次，一年两次（6月及12月底）。 3、适用范围及淘汰比例 公司全体中层管理人员及普通管理人员。 3.1高层管理人员：以高层总人数为单位，半年度月考核平圴得分报董事会备案。 3.2主管及中层管理人员：以主管及中层管理总人数为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5％范围内为二级淘汰对象，实行免职、降薪、调离岗位处理，并给予“黄牌”警告；若下次考核排名又在末尾25％范围内，则转入一级淘汰。 3.3普通管理人员：以部室为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5％范围内为二级淘汰对象，实行下岗培训处理，经培训考试合格，则重新安排上岗，不合格，则转入一级淘汰；若重新上岗后，半年度考核其排名仍在末尾25％范围内，则直接进入一级淘汰。 4、考核内容和标准 4.1对有下列行为（严重违章违纪）之一的，直接进入一级淘汰。 4.11违反国家法律、法规，被依法追究刑事责任（判刑、缓刑、拘役）的。

kpi绩效考核方案(模板)

KPI 绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及 与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核 ,另 外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册 将包括 2 个主要方面 ----绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保 持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡 短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

KPI绩效考核规章制度

KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效 提升公司整体绩效； 2、考核原则 1）以提高员工绩效为导向； 2）定性与定量考核相结合； 3）公平、公正； 4）多角度考核； 3、考核用途 1）薪酬调整； 2）职务升降； 3）岗位调动； 4）员工培训； 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责： 1）最终考核结果的审批； 2）中层管理人员考核等级的综合评定； 3）员工考核申诉的最终处理； 2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责： 1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2）对各部门考核过程进行监督与检查； 3）汇总统计考核评分结果； 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5）对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚； 6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3）负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚； 4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关； 5）负责所属员工的考核评分； 6）负责本部门员工考核等级的综合评定； 7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 三、绩效考核体系 1.考核层级：由直接主管考核下属

2.考核周期 1）考核周期分为月度和年度； 2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核； 3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准； 4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部； 年度考核为每年的1月份； 3.考核指标 1）考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10% 2）KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标； 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标； 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。 4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核容，如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准 1）KPI指标评分标准： 对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值， 底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况； 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标； 未达到底限目标值，考核得分为0；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6～8分；达到基准目标值，考核得分为8～10分；

供水公司绩效考核表

通用考核细则 1、违反劳动纪律、文明行为规范等行为的，发现一人次扣1分。（责任部门提供相关情况，责任部门指行政部和稽查部，下同） 2、执行公司规章制度、总经理或主管领导有关工作指令不力的，每项次扣5分。（询问有关主管领导） 3、按规定参加公司召开的工作或学习会议，迟到的每一人次扣分；无故缺席的每一人次扣1分。（责任部门提供相关情况） 4、下班离开不关闭照明灯、电脑、电暖气、空调等，一次扣1分。（责任部门部每周抽查不少于1次） 5、办公室或卫生责任区不清洁、物件堆放零乱，检查不合格扣1分。（责任部门每周抽查不少于1次） 6、发生安全事故等的视后果扣20-100分/次。未按有关规范或制度操作发生工伤的部门扣5-10分/次。 7、做好各种检查、通报的整改工作，做不到每项次扣2分。（考核组判定） 8、不积极配合绩效考核工作的每次扣2-5分。（考核组判定） 9、每个部门每月至少召开一次工作例会，内容至少包括业务学习讨论、安全生产教育、安全隐患排查等，并做好会议记录，参加人员签字。没做会议记录的扣1分；没按规定召开的扣2分。（现场检查）10、按上级公司要求上报或配合上报部门上报各种经营数据，按规定要求和时间认真填报、及时报送。出现推诿、不及时每项次扣1分，未报每项次扣2分。（询问有关部门是否存在不配合的情况） 11、工作时间做与工作无关事项包括但不限于睡岗等，一人次扣1-5分（责任部门每周抽查不少于1次） 12、公司规定范围内员工在规定时间未穿工装的，每人扣1分/次。（责任部门每周抽查不少于1次） 13、部门负责区域卫生未达标的，视具体情况扣部门1-5分/次。（责任部门每周抽查不少于1次） 14、部门间工作互相推诿，工作推进缓慢，不积极配合，相关部门各扣2分/次。（领导班子认定） 15、各部门制定部门员工培训计划（年、月），每月进行培训，无计划及培训记录扣1-3分/次。 16、每月底各部门要报送行政部下月工作计划（至少5条）和上月工作完成情况，当月初领导班子讨论制定各部门当月工作目标，下月初根据完成情况在“专项工作”中考核。 年月行政部绩效考核表

企业如何实施KPI绩效考核管理方法.

企业如何实施KPI绩效考核管理方法 近年来，国内企业在如何有效运用国外先进的管理理论和管理工具进行管理不断进行着探索，KPI为一种重要的绩效考核工具，也日益成为人力资源管理者绩效管理实施的一种趋势。 关键绩效指标（KPI : Key Process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 然而，KPI在国有企业实施中存在的很多问题，KPI体系建立存在缺陷，具体体现在： 1. 没有建立一套系统完整的KPI体系，没有理清KPI流程，只抓住了KPI的一个环节一一绩效考核，把考核当成KPI。忽略与之相关联的----绩效计划、绩效辅导、考核结果反馈（面谈）和运用等。（2）缺乏科学的绩效考核指标体系。企业的考核指标与企业战略之间没有实现有效的承接，指标与指标间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释企业的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等，在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”过浓最终导致KPI流于形式。 2. KPI实施过程中管理不足。首先是考核者与被考核者沟通不足，企业管理者评价下级员工往往 是“以成败论英雄”。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正的达到目的。其次，考 核定位存在模糊和偏差。KPI指标定位缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，考核流于形式, 考核结束后，考核的结果没充分利用，耗费了大量的人力、物力和时间，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在考核目的定位过于狭窄，企业往往把考核的目的仅仅停留在给员工的工资升薪和奖金发放上，这样就大大降低了绩效考核的功能和作用。 针对以上问题以及企业本身的特点，企业在实施KPI绩效管理方法时可以从以下方面加以完善： 一、构建KPI实施的基础框架 1. 战略导向。KPI绩效考核如果不坚持战略导向，就很难保证它能有效支持企业的战略。因此，KPI 指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到班组，由班组到个人，层层分解下去。 2. 工作分析。根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩 效考核的各项要素。综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系 ， 来最终确定各个岗位的KPI指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考

KPI绩效考核量化考核制度

市场部考核指标量化 1市场指标设计 部门名市场部部门负责人市场经理主管领导 称 部门人任职人员任职人员 数序号考核大项考核细项 1市场调研与分析(1)组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开 展企业市场调 研活动 (2) 收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行 整理、分析，为营销决策提供有效的支持 (3) 收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写〈〈市 场信息调研表》 (4) 综合客户反馈的意见，定期撰写〈〈市场调查报告》，为决策 提供参考 2市场定位与产品定(1)寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市 场供求信息进行 位跟踪、预测和分析 (2) 对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、 心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究 (3) 根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场 潜力，提出有效的新产品开发机会 (4) 组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品 类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3营销策划与策划案(1)组织编制企业产品的〈〈市场推广计划》，并按时开展各次市 的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标 (2) 对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织， 及时组织效果评价与改进工作 (3) 组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式 与创意等符合市场需要 4品牌策划、推广与维(1)根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业

护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准 (2) 对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计 (3) 规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部 分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范 5新产品上市管理(1)根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品 上市规划工作 (2) 根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等 (3) 组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 2市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规 范市场部的绩效考核工作， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业 绩并有效实施激励措施的目 的，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于市场部全体员工(不含外派人员)。 第3条市场部考核类别 1阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、 年中考核与年终考核。 2月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。 3即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施 即时考核，该考核由人力资

(KPI绩效考核)房地产公司绩效考核指标大全(品质)

（KPI绩效考核）房地产公司绩效考核指标大全

XX房地产开发有限公司绩效考核指标汇总 XXXX管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一部分高层考核指标1 常务副总经理考核指标1 行政副总经理考核指标2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标3销售副总经理考核指标4 总经济师考核指标5 总会计师考核指标6 总建筑师考核指标7 总工程师考核指标8 分公司经理考核指标9 第二部分业务部门考核指标10一、市场部考核指标10 市场部部长考核指标10 项目研究考核指标11 计划统计考核指标12 二、规划部考核指标13 规划部部长考核指标13 技术审核考核指标14 规划管理考核指标15 市政管理考核指标16

三、预算合同部考核指标17 预算合同部部长考核指标17 材料设备管理考核指标18 工程合同预结算考核指标19 四、总工办考核指标20 总工办主任考核指标20 技术管理考核指标21 五、分公司考核指标22 分公司管理副经理考核指标22 分公司生产副经理考核指标23 分公司工程技术专责考核指标24分公司项目工程管理考核指标25分公司市政管理考核指标26 分公司财务会计考核指标27 分公司出纳考核指标28 分公司生产计划统计考核指标29分公司预算合同考核指标30 销售主管考核指标31 分公司办公室管理考核指标32 分公司办公室行政事务考核指标33六、销售中心考核指标34 销售中心主任考核指标34

销售中心副主任考核指标35销售中心销售策划考核指标36销售中心销售管理考核指标37销售中心代办专员考核指标38销售中心前期管理考核指标39销售中心财务会计考核指标40销售中心出纳考核指标41 第三部分职能部门考核指标42一、党委办公室考核指标42 党委办公室主任考核指标42党委办公室干事考核指标43工会主席考核指标44 二、总经理办公室考核指标45 总经理办公室主任考核指标45文秘考核指标46 档案管理考核指标47 公共关系管理考核指标48三、人力资源部考核指标49 人力资源部部长考核指标49薪酬管理考核指标50 人事管理考核指标51 培训发展管理考核指标52