产品经理KPI——绩效考核v2.0

产品经理月度绩效考核方案考核目的：

1、产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定；

2、产品经理动态工资的发放

3、产品经理的晋升或降职、提薪或降薪

考核时间：

具体时间为每月最后3个工作日。

考核对象：产品经

理考核周期：

备注：1、定量指标按指标值与目标值的差距进行打分

2、定性指标的评分标准见附表1

3、动态工资=综合得分*100%*动态工资基数

被考核人签字：考核人签字：

附表1

KPI绩效考核方案

KPI绩效考核方案 一、制定目的： 为了更好的调动员工的工作积极性、主动性和主人翁责任感，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本考核标准。 二、适用范围： 公司全体岗位。 三、激励方案 （一）制订原则 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与长期收益有效结合起来。遵循按劳分配、绩效考核、公平及可持续发展的原则。薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 （二）薪资构成 1、实发薪金= [合约薪金×50%×出勤率] + [合约薪金×50%×KPI考核分数] + 提成 2、合约薪金根据不同岗位、不同工种分别于每年初进行订立。

3、出勤率、KPI考核分数及提成，根据相应岗位具体解释。 （三）绩效工资方案 1、核发KPI绩效条件：必须完成公司规定的当月总保底产值（总保底产值为3万元），然后核发KPI工资薪金，否则不核发KPI绩效工资。 2、核发KPI绩效分配方案: 店长从约定工资中拿出50％做为浮动薪金参与个人绩效考核。 3、洗车美容人员暂时执行原标准。 四、考核目的 （一）确定员工岗位薪酬、福利待遇的重要依据。 （二）确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据。 （三）获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据。 （四）鞭策后进、激励先进。坚持分层考核原则。 （五）增强员工之间的沟通、强化团队精神和提升企业整体竞争能力。 五、考核方案细节说明 1、全体员工自2016年10月起执行新的薪资构成方式，将与公司订立的合约薪金分成两部分，即固定薪金和浮动薪金。其中合约薪金的50%作为每月固定薪金，50%为浮动薪金（浮动薪金依据KPI考

kpi绩效考核范本

某某某某公司 KPI绩效考核指标样本 1 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后累计计划完成率。利润指标完成数进行统计考核，在 8 报告期后日内报送人力资源部。(报告期实际税后利润完成数÷计算公式：报告期税后利润考核指标)100% ×数。统计口径： 1=(当月实际利润完成数÷）当月利润指标完成率当月利润指标 考)100% 。核×2=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指）月度累计税后利润指标完成率)100% 。标考核×3=(年度实际利润完成数÷）年度税后利润指标完成率年度利润指标考)100% 。核× 2、主营销售收入（不含税）指标完成率指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，

通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考 核方法，即实际完成主 数据来源：由资产财务部营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。8定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后(报告期实际主营销售收入完成数÷日内报送人力资源部。报告期计算公式：)100% 。主营销售收入考核指标数×统计口径： 1=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考）当月销售收入指标完成率)100% 。核数×2=(报告期实际主营销售收入数÷报告）月度累计主营销售收入指标完成率期主营销售收入 )100% 。指标考核数×3=(年度主营销售收入数÷）年度主营销售收入指标完成率年度主营销售收) ×入计划指标100% 。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年

KPI绩效考核实施细则

K P I绩效考核实施细则 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

雅倩化妆品有限公司 人力资源/行政部文件 雅倩人字HR/PX/03/002 签发人：批准人： KPI绩效考核实施细则 一、目的 为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任（KPI）考核，②主管配合度（表现）考核③提（报）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满 意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。 二、范围 1、本公司员工，除第2项外，皆一体适用之。 2、凡计件论酬之操作工、销售人员均不适用本办法。 三．权责 1、KPI相关资料自订:被考核者员工 2、KPI相关资料审核:上级直接主管 3、KPI相关资料核定:部门负责人或人评会 四．作业流程图（附件一） 五、KPI绩效考核各段作业时间表（附件二） 六．具体作业内容 1设定阶段： A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应 负责完成之重点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001)

a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C) 栏必须遵循从大到小的原则进行,且于设栏位签名。 B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项: a、充分展开公司/部门目标，不可有落差 (要与公司及部门各月度 之目标及预算相结合)。 b、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 d、明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。 e、应达成目标之时间安排。 f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 g、授权事项与范围，应明确清楚。 h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方 式开立)以力求责任归属之明确化(如部门内工作交（请）办单 〈KPI-006-2〉、跨部门工作请办单< KPI-006-1>)。 2、转入KPI考核 A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后 ,26-28日由上级直接 主管指定转入“个人KPI责任考核表（KPI-002）”之项目。 a、转入KPI考核表之项目原则上为3～5项. b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填 入由上级直接主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的 两个项目:①“当月工作计划”，即扣除已列入KPI的“当月工 作计划”，（其计算公式为未完成件数，其目标值自订为 “≤”项）。②上级交办事项（其计算公式为未完成件数，其 目标值自订“≤”项）。 B、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”内目标值之自订栏由被考核者 自订，“审订”栏位由上级直接主管审订，在目标值之比重栏，由 上直接主管依当月任务之重要性予以评定，（如64分之15）并须 向当事人说明评比原由，以增强双方工作之默认。并送各部门 「KPI小组」联络员转部门负责人“核定”后，将“月度工作计划 表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”资料原件 于29日送人力资源/行政部KPI小组存档（如个人当月未做好或未 经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算）。 C、如遇有争议：①如属部门内除上级直接主管外，还有部门负责人 的，由部门负责人核定；②如属部门内上级直接主管为部门负责人 的，于每月8日由人力资源/行政部KPI小组提交“KPI人评会”核 定，（具体参照人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003）） 执行）。 3、自评阶段

公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性； 2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核； 2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据； 2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源

部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5．绩效考核内容 5.1员工主要考核内容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7．绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

kpi绩效考核方案(模板)

KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解 KPI(关键绩效指标)分析是BI系统中核心的分析功能之一。关键绩效指标分析是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。简单的说，就是实施的业绩与目标业绩进行对比，从而来考核企业员工的一种分析手段。 一、关键建立合适的绩效指标 KPI中很突出一个K字，即关键两个字。从这里就可以看出，KPI分析并不是对企业中所有的绩效指标进行分析，而只是对其中关键的指标进行追踪。为此要做好KPI分析的话，很关键的一个内容就是选择合适的绩效指标。简单的说，占考核结果60%左右的指标就是关键指标。具体的说，可以从以下几个角度出发来选择合适的绩效指标。 1、需要了解企业的核心业务。 建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要选择一个合适的指标作为关键的绩效指标，那么首先需要抓住企业的核心业务，或者说企业的经营性质。如某些企业，如公益性企业可能不是以赢利为目的。像政府机构的办事处等等，他们的主要绩效指标可能就是用户的满意度、办一个业务所需要的时间等等。而对于一些盈利性的企业，那么利润永远是关键指标之一。所以需要建立一个合适的KPI，首先需要了解企业的性质 2、需要建立部门级别的KPI。 像销售部门，他们的KPI可能就是销售额。而对于采购部门，他们的KPI就是采购成本、到货率、不良品率等等。可见，在同一个企业中，不同部门的KPI是不同的。为此各个部门的经理要和部门的关键用户一起对KPI进行细分，分解为更细的KPI以及各个职位的业绩衡量指标。在手工作业阶段，要分解到职位这一级别，可能工作量会很大。但是在BI系统中，只要用户提供准确的数据，那么计算分析在几分钟之内都可以搞定。 3、需要注意KPI指标的级别。 通常情况下，每一个职位都会影响某项业务流程的一个过程，或者影响到过程中的某个点。也就是说，这里可能会有一个跨过程的内容。在订立绩效考核目标的时候，应该考虑职位的任职者是否能够控制这个指标的结果。如果企业员工不能够控制，则该项指标就不能够作为任职者业绩的衡量指标。举一个比较简单的例子。如生产能否按时完成这个绩效考核指标，其关系到采购到料是否及时、生产计划是否合理、人事员工招募是否到位等多个部门。为此这个指标的话就不能够作为生产计划人员的考核指标，而只能够作为生产经理或者厂长等人员的考核指标。

KPI绩效考核方案(模板)

KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则 为了鼓励先进，惩治落后，形成人人争当先进、人人争为公司发展做贡献的良好氛围，根据《关于对公司管理人员实行末位淘汰制的规定》的文件精神，特制定《公司员工末位淘汰制考核实施细则》。 1、末位淘汰原则及目的 1.1引进市场竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 1.2公平、公开、公正，实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 1.3严格考核程序，实行员工监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。夯实全员管理的基础。 1.4加强培训引导，实行动态考核原则。坚持引导与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业心，为公司的发展增添动力。 2、末位淘汰方式及周期 2.1一级淘汰（直接淘汰）：解除劳动合同。只要有属于一级淘汰情形的，实行即时淘汰。 2.2二级淘汰（考核淘汰）：免职、降职、低聘、调离管理（技术）岗位、下 岗培训（发基本生活费700元）、降薪，情节严重的转入一级淘汰。其周期每半年度一次，一年两次（6月及12月底）。 3、适用范围及淘汰比例 公司全体中层管理人员及普通管理人员。 3.1高层管理人员：以高层总人数为单位，半年度月考核平圴得分报董事会备案。 3.2主管及中层管理人员：以主管及中层管理总人数为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5％范围内为二级淘汰对象，实行免职、降薪、调离岗位处理，并给予“黄牌”警告；若下次考核排名又在末尾25％范围内，则转入一级淘汰。 3.3普通管理人员：以部室为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5％范围内为二级淘汰对象，实行下岗培训处理，经培训考试合格，则重新安排上岗，不合格，则转入一级淘汰；若重新上岗后，半年度考核其排名仍在末尾25％范围内，则直接进入一级淘汰。 4、考核内容和标准 4.1对有下列行为（严重违章违纪）之一的，直接进入一级淘汰。 4.11违反国家法律、法规，被依法追究刑事责任（判刑、缓刑、拘役）的。

kpi绩效考核方案(模板)

KPI 绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及 与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核 ,另 外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册 将包括 2 个主要方面 ----绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保 持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡 短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

企业如何实施KPI绩效考核管理方法.

企业如何实施KPI绩效考核管理方法 近年来，国内企业在如何有效运用国外先进的管理理论和管理工具进行管理不断进行着探索，KPI为一种重要的绩效考核工具，也日益成为人力资源管理者绩效管理实施的一种趋势。 关键绩效指标（KPI : Key Process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 然而，KPI在国有企业实施中存在的很多问题，KPI体系建立存在缺陷，具体体现在： 1. 没有建立一套系统完整的KPI体系，没有理清KPI流程，只抓住了KPI的一个环节一一绩效考核，把考核当成KPI。忽略与之相关联的----绩效计划、绩效辅导、考核结果反馈（面谈）和运用等。（2）缺乏科学的绩效考核指标体系。企业的考核指标与企业战略之间没有实现有效的承接，指标与指标间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释企业的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等，在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”过浓最终导致KPI流于形式。 2. KPI实施过程中管理不足。首先是考核者与被考核者沟通不足，企业管理者评价下级员工往往 是“以成败论英雄”。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正的达到目的。其次，考 核定位存在模糊和偏差。KPI指标定位缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，考核流于形式, 考核结束后，考核的结果没充分利用，耗费了大量的人力、物力和时间，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在考核目的定位过于狭窄，企业往往把考核的目的仅仅停留在给员工的工资升薪和奖金发放上，这样就大大降低了绩效考核的功能和作用。 针对以上问题以及企业本身的特点，企业在实施KPI绩效管理方法时可以从以下方面加以完善： 一、构建KPI实施的基础框架 1. 战略导向。KPI绩效考核如果不坚持战略导向，就很难保证它能有效支持企业的战略。因此，KPI 指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到班组，由班组到个人，层层分解下去。 2. 工作分析。根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩 效考核的各项要素。综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系 ， 来最终确定各个岗位的KPI指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则为了鼓励先进，惩治落后，形成人人争当先进、人人争为公司发展做贡献的良好氛围，根据《关于对公司管理人员实行末位淘汰制的规定》的文件精神，特制定《公司员工末位淘汰制考核实施细则》。 1、末位淘汰原则及目的 1.1引进市场竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 1.2公平、公开、公正，实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 1.3严格考核程序，实行员工监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。夯实全员管理的基础。 1.4加强培训引导，实行动态考核原则。坚持引导与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业心，为公司的发展增添动力。 2、末位淘汰方式及周期 2.1一级淘汰(直接淘汰):解除劳动合同。只要有属于一级淘汰情形的，实行即时淘汰。 2.2二级淘汰(考核淘汰):免职、降职、低聘、调离管理(技术)岗位、下 岗培训(发基本生活费700元)、降薪，情节严重的转入一级淘汰。其周期 每半年度一次，一年两次(6月及12月底)。 3、适用范围及淘汰比例 公司全体中层管理人员及普通管理人员。

3.1高层管理人员:以高层总人数为单位，半年度月考核平圴得分报董事会备案。 3.2主管及中层管理人员:以主管及中层管理总人数为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5,范围内为二级淘汰对象，实行免职、降薪、调离岗位处理，并给予“黄牌”警告;若下次考核排名又在末尾25,范围内，则转入一级淘汰。 3.3普通管理人员:以部室为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5,范围内为二级淘汰对象，实行下岗培训处理，经培训考试合格，则重新安排上岗，不合格，则转入一级淘汰;若重新上岗后，半年度考核其排名仍在末尾25,范围内，则直接进入一级淘汰。 4、考核内容和标准 4.1对有下列行为(严重违章违纪)之一的，直接进入一级淘汰。 4.11违反国家法律、法规，被依法追究刑事责任(判刑、缓刑、拘役)的。 4.1.2严重失职、营私舞弊、弄虚作假等行为，使企业在遭受经济损失超过2万元以上的(包括工作失职造成的损失，以及弄虚作假将不合格品蒙混出厂，给企业造成的损失)。 4.1.3违反工艺、安全操作规程或违章指挥，而发生设备或人生事故，使企业或他人遭受经济损失2万元以上的。 4.1.4擅自将公司的技术资料(工艺流程、工艺配方、设备图纸等)转赠或转卖他人或其它单位，使企业造成损失的。 4.1.5年内旷工超过4天或连续旷工超过2天的。 4.1.6上班时间打架、赌博，性质恶劣的。 4.1.7故意损坏、浪费公司财物，造成损失3仟元以上的。 4.2对于违反下列规定，即时进入第二级淘汰。情节严重的也可直接进入一级淘汰。

岗位绩效考核实施细则(试行版)

岗位绩效考核实施细则(试行版) 1、目的 通过绩效考核，了解员工工作业绩与表现情况，发现优势发扬光大，找出差距寻求改善，持继不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。 2、适用范围 2.1公司除总经理以外的全体人员适用，事业部可参照本规则自行制定本事业部内部考核办法。 2.2部门负责人适用组织绩效考核，不作岗位绩效考核。 2.3以下几类人员不参与绩效考核或绩效奖金分配： 2.3.1职务晋升未满一个月的员工不参与当月绩效考核。 2.3.2入职未满三个月的新员工进行绩效考核，但不享有绩效奖金，入职前三个月若有被评为E 级（不合格）的，则不符合录用条件，予以辞退。 2.3.3员工当月考勤中有缺勤的，绩效奖金按缺勤天数扣除。 3、职责 3.1人力资源部 3.1.1负责公司绩效考核制度及相应办法的拟订、修正及管理； 3.1.2负责主导公司绩效指标系统的建立； 3.1.3组织与督导部门负责人进行绩效考核和反馈； 3.1.4受理不公正绩效评定的申诉处理； 3.1.5组织实施相关的绩效考核培训和研讨，以及绩效推行日常指导； 3.2各部门管理人员： 3.2.1负责执行公司绩效考核制度； 3.2.2负责建立、完善、执行本部门的绩效指标体系； 3.2.3考核员工绩效表现并反馈； 3.2.4保持与员工持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；

3.2.5帮助员工制定绩效改进计划。 4、定义 4.1绩效考核是在一定期间内，根据一定的程序，运用特定的指标和标准，客观、公正对员工工作业绩与表现进行衡量与评定的一种管理方法。 4.2 KPI指标：关键业绩指标（Key performance indicator），用于考核和管理被考核者工作绩效表现的可量化的或可行为化的指标。 4.3 MBO：目标管理（Management By Objectives），是由管理者与被考核者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。 5、考核者 原则上员工的直接上级为评估其绩效的“考核者”，负责对员工的绩效指标及完成情况进行审核、分析，负责员工绩效面谈及改进。 6、复核者 原则上“考核者”的直接上级即员工的“隔级上级”为员工绩效考核的“复核者”，负责对员工的绩效计划及完成情况进行最终的审批与调整，负责对员工绩效申诉的处理，确保绩效考核相对的公平、公正。 7、考核方式 岗位绩效采取KPI+MBO考核方法，从关键业绩、专项目标、临时任务、工作表现等方面对各岗位员工工作绩效进行考核评估。年度考核在月度考核基础上增加个人成长、服务指标、述职成绩、能力素质评估等方面的指标。 8、考核周期 岗位绩效考核包括月度考核和年度考核。 二、绩效考核体系 9、岗位绩效考核体系 9.1月度岗位绩效考核体系： 9.2年度岗位绩效考核体系： 注：1、详见各岗位《岗位业绩考核指标系统》。 2、各考核指标分值及计分方式以《岗位业绩考核指标系统》为准。 10、绩效指标制定与修改：

部门整体KPI绩效考核方案

部门整体KPI绩效考核方案 一、目的 1、客观、公正的评价部门整体的工作业绩、工作能力和工作表现。帮助公司与部门之 间建立一个有效的沟通机制； 2、提高员工的团结合作意识、工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作； 3、为部门绩效薪酬调整等提供可靠的依据； 4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展。 二、使用范围 哈尔滨东科光电科技股份有限公司各部门、分公司所有试用期调薪考核通过的员工。 三、关键词解释 1、部门整体：是指以部门为单位，所有在本部门工作员工的总称。 2、KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标 准，把被考核者的绩效与关键指标作出比较地评估方法，关键业绩指标的英文Key Performance Indicator缩写为KPI，以下均简称为KPI。 三、考核的原则 1、部门整体考核原则：很据部门整体工作情况由分管总监及总经理直接给出评定； 2、公平性原则：部门整体的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确； 3、客观性原则：对部门整体的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感 情色彩。 4、双向沟通原则：在考核阶段前，部门整体与考核人明确考核关键指标，在考核阶段 中，考核人应针对部门整体的工作情况开诚布公进行双向沟通交流，考核结果要及 时反馈给被考核者。 5、公开性原则：各部门整体要知道自己的详细考评结果。 四、KPI关键考核指标的类型、周期与标准 1、绩效考核类型：季度部门整体KPI考核，第一季度为1月1日-3月31日，第二季 度为4月1日-6月30日，第三季度为7月1日-9月30日，第四季度为10月1日 -12月31日。 2、考核实施时间：下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核。 3、考核标准的制定：人事行政部协助各分管总监及总经理根据各部门的工作内容拟定 考核标准，并根据公司整体环境的变化及战略发展方向的调整及时更新考核标准。

汽车服务KPI绩效考核方法

汽车服务K P I绩效考核方案 一、制定目的： 为了更好的调动员工的工作积极性、主动性和主人翁责任感，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本考核标准。 二、适用范围： 公司全体相关职能部门与岗位。 三、激励方案 （一）制订原则 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与长期收益有效结合起来。遵循按劳分配、绩效考核、公平及可持续发展的原则。薪酬分配的依据是：贡献、 能力和责任。 （二）薪资构成 1、实发薪金= [合约薪金×50%×出勤率] + [合约薪金×40%×KPI考核分数] + [合约 薪金×10%安全分数] + 提成 2、合约薪金根据不同岗位、不同工种分别于每年初进行订立。 3、出勤率、KPI考核分数及提成，根据相应岗位具体解释。 （三）绩效工资方案 1、核发KPI绩效条件：必须完成公司规定的总保底产值，然后核发KPI工资薪金，否 则不核发KPI绩效工资。 2、核发KPI绩效分配方案: 前台、机修人员、钣喷人员从约定工资中拿出40％做为 浮 动薪金参与个人绩效考核。 3、仓库、财务暂时不参加考核。 4、洗车美容人员暂时执行原标准。

5、学徒工待遇逐年增长，第一年500元，第二年1000元，第三年按岗位工资发放。 四、考核目的 （一）确定员工岗位薪酬、福利待遇的重要依据。 （二）确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据。 （三）获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据。 （四）鞭策后进、激励先进。坚持分层考核原则。 （五）增强员工之间的沟通、强化团队精神和提升企业整体竞争能力。 五、考核方案细节说明 1、全体员工自2015年8月起执行新的收入构成方式，将与公司订立的合约薪金分成 三个部分，其中50%为每月固定收入，40%作为KPI考核部分，KPI考核得分低于70%按0分计算。10%作为安全收入，安全薪金按季度发放，如有安全事故扣除全季度薪 金。 2、连续三个月KPI考核0分或目标达成过程中出现严重工作失误等，公司有权解除本 合约，进行人事调整。 六、考核成员 由公司总经理授权组成。 七、考核标准 （一）前台接待人员（岗位考核到每一位员工） 1、前台服务主管绩效考核 A、前台服务主管KPI考核指标

家庭KPI绩效考核方案.

家庭KPI绩效考核方案 前言：随着家庭规模日渐庞大，孩子们逐渐长大，急需养成良好的秩序观和适应社会生存的各项能力，加之现阶段起各种需求和消费越来越多，为了更为有效的规划家庭生活，避免歪、邪、不正当的侵袭、腐蚀，以提升孩子们生活自理能力、独立能力、良好的社会公德心、健全的人格意识和魅力为目的。以尽早实现其良好的经济意识、明确自己的权责，从而实现财务独立，为今后独自承担各自生活做铺垫，做于家于国于民有益之人，特制定本考核方案。 考核说明：分为月度考核和年终考核，各考核分为定量考核（占70%）和定性考核（占30%）两部分。其中月度考核以月为单位，每月绩效按周为单位进行评定，在家中显著位置张贴各成员阶段内表现情况，进行排名。定量考核内容主要是由每月初家庭会议形式制订的各自日常任务和临时性任务组成；定性考核则以月末汇总后家庭评议各自表现进行无记名打分。按各自权重形成月度考核分数。年终汇总每月考核分数，计算平均分，即为年终考核分数。考核细则执行及评分过程中，家庭成员均有监督他人行为的权利和受他人监督的义务，以保证考核的公正、公平。 奖惩说明：月度考核与各人每月零花钱、下月日常家庭工作任务分配挂钩；年终考核与年终过节礼物、下一年度总体家庭任务安排、零花钱、玩具、衣物等挂钩，实行弹性管理制度，即本月表现较上月进步明显，经家庭会议合议后，可适当上浮奖励；反之，无须合议，直接下调所得，违反严重者直接取消，加大处罚力度。 附： 考核细则一：4-8岁（月度） 考核项 目 考核说明权重（%） 按时作息每晚9：30前睡觉，早上6：30起床，每延后2 分钟扣1分，扣完为止。特殊情况需家长同意 酌情考虑。 5 整理衣物起床后收拾整理好床上用品、穿戴各自衣物、 刷牙，总过程以15分钟内完成为合格，每超过 时限1分钟扣一分。在10分钟内保质保量完成 的，每少1分钟加1分，最多加5分。 5 礼仪及诚实性上学离家前和父母说再见，独自出门时需向父 母报告去向，以及回家的大致时间。超过规定 时间回家的需说明缘由。无原因或经查原因不 实的，得0分。 10 家务活动依据自身能力适当帮助家长分担家务负担 1、饭前准备好桌椅、碗筷，饭后及时洗碗、清 理灶台，该项共5分，缺一项扣1分； 2、自己的房间属于私人空间，地面清洁卫生需 自己打扫，窗台玻璃、衣柜门、书架等不能独 立完成的由家长协同完成，该项占10分，检查 发现未完成不得分，完成较好的可加1分； 35

KPI绩效考核的三大评分方法

| ＫＰＩ绩效考核的三大评分方法 一、加减分法－－根据完成值进行上下加减分 （１）先设定ＫＰＩ指标的目标值 （２）对于趋高好的ＫＰＩ指标，如利润、收入等 设定目标值为Ｘ，每增加Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每减少Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分 （３）对于趋低好的ＫＰＩ指标，如费用、亏损、核心员工离职率等 设定目标值为Ｘ，每减少Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每增加Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分 说明： / 此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则： １、根据达到目标值的难易程度 为了便于考核，此次对每个ＫＰＩ指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以上就加分（１００分以上），如果达到目标值相对而言不太难，则不设计加分，且可以加大减分的力度。 ２、根据该项考核指标本身性质 每个部门都有６个左右不同类别的考核指标，有些指标是该部门总监必须做好，或者说是做好这个指标是最起码的责任，故此类指标可以不设计加分，而有些考核指标是以前管理比较薄弱，本着鼓励的原则，可以设计加分。 成功的企业都有独特的管理策略，长松组织系统工具包(在管理的高度看别人走过的路，长松咨询将打造适合您企业自身的发展方案，解决管理难题。

二、比值法——完成值和目标值直接相比较 先设定ＫＰＩ指标的目标值，根据ＫＰＩ指标性质的不同，可分为三种情况： ( （１）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等 ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ完成值／ＫＰＩ目标值）×１００ （２）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等 ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ目标值／ＫＰＩ完成值）×１００ （３）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少）， 当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法 说明： １、需要对加分的ＫＰＩ指标最高分进行限制，比如最高不超过１３０分等 > ２、最终得分＝∑（指标得分×指标的权重） ３、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加倍扣分，比如，目标销售额为１００万，如果实际完成１０万，还能得１０分，但我们如果需要设计在１０万以下就０分或者低于１０分，在此就难以实现。 ３、对最高分要进行限制，比如最多加２０分；对扣分可以设计——扣完为止（０分）或最多扣多少分（如５０分）。 三、区间法——根据目标值完成的区间范围 （１）设计完成值的上下限，例如“差错发生次数”，３次以下１００分，１０次以上０分。 （２）设计上下限的区间值，一般二到四个，还是以“差错发生次数”为例：

KPI及绩效考核流程

KPI及绩效考核流程 【课程目标】 1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？ 2.让您深刻理解KPI绩效管理的思想，并应用于实践； 3.让您快速掌握KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤； 4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法； 5.让您轻松学会如何制订KPI指标考核量表及评价标准； 6.让您清楚KPI绩效管理存在的问题及解决策略； 7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。 【课程特色】 1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果； 2.以故事引入理论，以实战验证理论； 3.互动性、趣味性强。 【课程大纲】 第一单元：为什么要进行KPI绩效考核？ 一、企业绩效考核的现状 1.考核目标不明确； 2.绩效考核“走形式”； 3.越考核越没有绩效； 4.绩效考核没效果； 5.绩效考核不持久； 6.绩效考核反馈与沟通不到位； 7.企业与员工都不满意； 二、认识KPI之价值 1.何谓KPI? ●KPI案例分析 2.KPI绩效考核的优势 (1)战略目标落地; (2)企业文化落地 (3)员工行为与企业行为一致 (4)工作规范化 (5)目标实现有保障 (6)分配合理公平，激励性强 3.KPI的多种模式及其分析 (1)基于平衡记分卡的KPI模式（案例） (2)基于3600的KPI模式（案例） (3)不同类型企业成功模式案例分析 第二单元：KPI绩效考核实战 一、KPI绩效考核实战准备 1.KPI谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？） 2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系） 3. 设定什么作为考核标准 (1)工作业绩？（分为定量和定性）； (2)工作能力？（开拓、创新、沟通等） (3)工作态度？（主动性、责任感、团队精神等）

KPI绩效考核实施细则

雅倩化妆品有限公司 人力资源/行政部文件 雅倩人字HR/PX/03/002 签发人：批准人： KPI绩效考核实施细则 一、目的 为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任（KPI）考核，②主管配合度（表现）考核③提（报） 案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。 二、范围 1、本公司员工，除第2项外，皆一体适用之。 2、凡计件论酬之操作工、销售人员均不适用本办法。 三．权责 1、KPI相关资料自订:被考核者员工 2、KPI相关资料审核:上级直接主管 3、KPI相关资料核定:部门负责人或人评会 四．作业流程图（附件一） 五、KPI绩效考核各段作业时间表（附件二） 六．具体作业内容

1设定阶段： A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应负责完成之 重点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001) a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C)栏必须遵循 从大到小的原则进行,且于设栏位签名。 B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项: a、充分展开公司/部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算相 结合)。 b、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 d、明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。 e、应达成目标之时间安排。 f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 g、授权事项与范围，应明确清楚。 h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力 求责任归属之明确化(如部门内工作交（请）办单〈KPI-006-2〉、跨部门工 作请办单< KPI-006-1>)。 2、转入KPI考核 A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后,26-28日由上级直接主管指定转 入“个人KPI责任考核表（KPI-002）”之项目。 a、转入KPI考核表之项目原则上为3～5项. b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填入由上级直接 主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的两个项目:①“当月工作计 划”，即扣除已列入KPI的“当月工作计划”，（其计算公式为未完成件数， 其目标值自订为“≤”项）。②上级交办事项（其计算公式为未完成件数， 其目标值自订“≤”项）。 B、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”内目标值之自订栏由被考核者自订，“审订” 栏位由上级直接主管审订，在目标值之比重栏，由上直接主管依当月任务之重要性予以评定，（如64分之15）并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作