企业管理必备-如何建立公司的管理流程

企业管理必备-如何建立公司的管理流程

一．公司建立管理流程的必要性

无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。

对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行

之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。

二．企业管理流程的基本思路

企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。

三．企业管理流程的结构组成

1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。

目的：集中企业的资源，创建激情的团队。

如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发

展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一

个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。

2、建立企业整体战略

1）目的：为企业快车辅设轨道

2）主要工作内容：

A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。

3）操作方法：

设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，

计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。

在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和

量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。

确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。

公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。

4）企业的管理战略――企业基本法

管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法

律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。

企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。

例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：

1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。

2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。

4、用一个大的构架管理一个小的公司

1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。

2）主要工作内容：

A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；

B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容；

C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；

D、明确信息的上能下达流通方式等。

3）几个组织机构方面的建议：

A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。

B、组织的业务以工作任务书形式进行承担。

C、建立求助网络体系

我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

D、建立经理圆桌会议制度

及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。

E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。

各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

F、建立竞争和选择机制

业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。

4、建立健全企业管理制度

1）目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。

2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。

3）主要操作办法：

A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。

B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。

C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。

D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。

E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。

5、营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观

1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。

2）主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体

员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。

3）操作方法：

从企业总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一；

其二，用科学的决策程序运用到企业的运营全过程，使之形成企业统一的一种解决问题思维方式，也即是企业的商业思维。这是改进企业的工作效率的一个办法。

这二点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。

6、人力资源管理系统

A．目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展发展保障体系。以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理

规范化。

B．主要工作内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。

C．主要操作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。

员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。

当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。

7、决策程序

何谓科学有效的决策制度呢？对于现代企业来说就是：（１）、决策的原则是从贤不从众；

（２）、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证；（３）、最高决策权是总经理办公会。

公司除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。

权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。

各部门负责人在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，形成决议后，由部门主管执行，以防止管理中的片面性。

9、提升财务管理的核心地位

财务管理机能的技术提升，从进销存的记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整的财务管理和财务机能。

现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上，但参与管理如公司理财，成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；

战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时，分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必然从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。

四．管理流程的发展阶段

1．建立企业的经营管理体系

A、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：

A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失；

B）建立全员全程的零缺点质量管理制度；

C）市场开拓和管理规范；

D）建立危机管理制度和会签制度；

E）成本递减控制制度等。

B．企业行为规范。

C．完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。

D．信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。E．人力资源管理体系的建立。

F．全流程质量管理意识的建立

G．主要业务流程的设计

上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进

行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。

2．确立企业的运营和赢利模式

A．确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行；B．对公司的整体目标进行分析，形成公司和部门的业务日程；C．公司业务流程的设计；

D．成本递减控制。

3．营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观

五．管理流程的程序

管理流程的过程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整’五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。具体的内容如下：

1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构；

2、在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。

3、在管理业务过程中，针对部门管理、针对员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理。

4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断地加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。

5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。

六．管理过程几个应注意的问题

1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。

2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。

3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。

4、随时把握好进程并及时调整。

5、执行计划时，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？每个月都应有一次月份评估，重要的指标每周都在看。这时，效果就非常大，及时发现偏差，通知责任人知道，如责任人无法解决立即召开圆桌会议。偏差肯定会有的，关键在于企业的监控手段能不能及时发现，只要发现了相信就有解决的方法。

公司内部管理流程图

2012年最新版公司内部管理流程 X X X X 有 限 公 司 目录 1、行政-01 会议管理工作流程 14、储运-01 储运物流管理流程

15、储运-02 发货配送工作流程2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 16、人事-01 组织结构设计 工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程办公用品/物料管理流程4、行政-04 事档案管理工作流程18办公设备管理流程、人事5、行政-05 -03 考勤管理工作流程、人事文书档案管理流程 -06 6、行政-04 19 -05 培训计划管理工作流程、人事、行政7-07 20档案借阅管理 流程 -06 员工招聘管理工作流程8、行政-08 21收文管理工作流程、人事 -09 员工录用管理工作流程发文管理工作流程 22、人事 -07 、行政9 -08 、人事名片印刷管理流程 -10 10、行政员工 绩效考核管理工作23 宣传物料制作管理流程、行政 11-11 流程 -09 、人事劳动合同管理工作流程24 方案设计工作 流程-12 、行政12宣传品/ 员工出差管理工作流程-10 、人事25 印章使用管理流程-13 、行政13

1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 相关部门、综合步上报综合管理部审相关部门内勤填写会议申请单并草拟会议通知步综合管理部审核通过，上报总经理审批；审批通过，下发会议通知 综合部、总经理步相关部门做出会议预算、组织计划，上报总经理审批 相关部门、综合步相关部门的会前准备、召开、承办及会议纪要总结相关部门综合部总经理步总结交由上级领导或总经理审定综合部、总经理 6 步审批通过，由综合部向公司各部门下发会议纪要此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。 另注：公司内部办公会议流程： 综合部收集 议题顺序、发言顺序、准备文件发出会议通知确立议题安排会议议程领导、部门提出笔记、摄像、录音场地布置、座次、签到、设备时间、地点、与会人员、议题、会议记录会场布置上级审阅、签批印发有关部门、人员资料归档决议撰写会议纪要、 具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部 相关领导 开会议申受理审草拟通总经理审会议通费用预费用预会前准 会前准会议承 会议承会议纪会议总结部门审定总经理审批纪要发文结束

中小企业管理流程精细化设计全案

总目录 第一章公司简介 1、公司介绍 2、会所简介 3、组织架构 第二章会所投资加盟 1、社区会所 2、商务会所 第三章会所筹备 1、会所经营场所 2、会所功能设计 3、会所装修 4、营业设备工具产品筹备 5、经营管理人员筹备 6、开业准备 7、开业促销活动 8、正式开业典礼 第四章会所经营管理标准及流程 1、经营环境管理 2、设备设施工具管理 3、产品物料营业及库存管理 4、会所营业推广 5、会所销售管理 6、客户接待管理 7、综合咨询服务 8、综合检测服务 9、美容美体服务10、健康理疗服务11、健康养生服务12、商务休闲服务13、主题活动组织与管理14、会所配套服务管理15、会员回访及档案管理16、会员投诉管理17、员工绩效考核管理18、会所质量管理19、会所财务管理20、常见突发事件应急管理 第五章会所与公司联动机制 1、订货及物流 2、员工管理培训 3、促销活动 4、会员管理服务 5、财务报表 6、经营管理监测及分析 7、巡回服务支援 8、日常联络沟通机制 9、重大事务协调处理机制10、奖罚处理机制 第六章常用附件 1、《会所加盟合同》 2、《场地租赁合同》 3、《装修施工合同》 4、《装修施工验收审核表》 5、《员工招聘信息登记表》 6、《会员申请表》 7、《会员章程》 8、《会所服务价目表》 9、《客户来访及预约登记表》、10、《贵重物品寄存登记表》11、《会员档案信息登记表》、12、《客户回访登记表》、13、《客户优惠审批表》14、《员工签到表》15、《每日营业财务报表》16、《物品采购申请表》、17、《设备设施维护保养登记表》18、《产品物料库存登记表》、19、《环境卫生维护及巡查登记表》20、《月经营财务报表分析》

公司人事工作管理流程 - 制度大全

公司人事工作管理流程-制度大全 公司人事工作管理流程之相关制度和职责，对于人事管理,从员工的入职,到宣传公司的企业文化精神等,都需要一个完整的程序。以下整理了某公司人事管理流程,仅供参考。一、业务联系会1、参会人员:综合管理部全体人员、管理处... 对于人事管理,从员工的入职,到宣传公司的企业文化精神等,都需要一个完整的程序。以下整理了某公司人事管理流程,仅供参考。 一、业务联系会 1、参会人员:综合管理部全体人员、管理处主任 2、会议组织:综合管理部 3、议题: (1)传达公司精神 (2)听取管理处工作汇报 (3)收集管理处在工作中存在的问题 (4)简评综合管理部对管理处全面目标管理检查结果和整改意见 (5)根据公司近期工作目标计划安排部署业务联系会休会期间的工作 (6)专项工作的安排布置 4、会议时间:半月一次,周六上午十点 5、形成会议纪要上报总经理及总经理办公会 二、部门工作例会 1、职能部门和管理处自行组织 2、原则上每周组织一次 3、参会人员:职能部门全体人员;管理处班组长

4、议题: (1)传达公司精神 (2)听取工作口的工作汇报 (3)收集工作中存在的问题 (4)简评全面目标管理检查结果和整改意见 (5)根据公司近期工作目标计划和本单位工作实际,安排部署工作 5、形成会议纪要上报综合管理部 三、办公秩序管理 1、办公秩序管理由综合管理部负责实施 2、本部包括办公桌椅、文档资料摆放、接听电话、着装、语言规范、接待访客、工作状态 四、考勤、批假 1、本部考勤由综合管理部负责管理 2、管理处主任到岗情况由综合管理部每天电话抽查,不能按时到岗的须头天下午下班前电话通知综合管理部,否则视为缺勤 3、批假权限 (1)员工请假:管理处主任(职能部门经理)批假权限为一天;总经理助理批假权限为天;超过天由总经理审批 (2)管理处主任请假:总经理助理批假权限为天,超过天由总经理审批 (3)职能部门经理请假:由总经理审批 五、档案管理 六、员工培训

五大最佳企业管理工具

创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1：平衡计分卡 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例： 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关

注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点： 总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用

企业生产计划管理流程图及工作标准

企业生产计划管理流程图 及工作标准
Prepared on 21 November 2021

（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
审定
3
4
开始 制定年度 生产计划
分解为 季度计划
分解为 月份计划
5
审批
6
7
审定
生产过程
8
调度
9
审定
汇总、分
审批
析统计报
表 生产总结
10
报告
结束 11
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
年度销 售计划 季计度划销售 计划
月销售计划
汇总用 料计划 原材料采购
生产用料 计划
组织生产
产品入库
编制统计 报表
销售
公司名称 编制单位
密级 签发人
共页 签发日期
第页

（二） 企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
制定 年度 C2 生产 计划
程序 由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和 年度销售计划，制定当年的生产计划
报生产技术副经理审核，生产技术副经理应提出自己 的意见和建议 报公司总经理审批
重点
3 个工作日内
1 个工作日内 即时
一、《公 司发展战 略规划》 二、《公 司年度销 售计划》 三、《公 司年度生 产计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡，各生产单位产量平衡
分解 季度 C3 生产 计划
程序
年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织各生产 单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计 划
每季度一次季度生产计划会议
重点 生产任务按品种、规格、数量进行分解 标准
1 个工作日内
一、《公 司季度销 售计划》 二、《公 司季度生 产计划》
制定 月度 C4 生产 计划
控制年销平衡，填写生产计划统计报表 程序 由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计 划会议，按照月度销售计划要求制定各子公司月度生 产计划
每月召开一次月度生产计划会议
重点 制定月度各子公司的生产作业计划
2 个工作日内
一、《公 司月度销 售计划》 二、《公 司月度生 产计划》
标准
生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各 种计划同时下达
程序

【管理流程图】企业管理全套数据流程图(doc 48页)

企业管理全套数据流程图(doc 48页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图4 图23.2 销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流）5图23.3 销售计划管理业务数据流图（第二层数据流）5 图23.4 销售订单管理业务数据流图（第二层数据流）6 图23.5 销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流）6 图23.6 销售服务管理业务数据流图（第二层数据流）7 图23.7 企业销售管理E—R关系图7 图23.8 销售管理系统的功能模块图8 图24.1 企业采购管理数据流程图9 图24.2 采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) 10 图24.3 采购计划管理数据流程图(第二层数据流) 10 图24.4 采购订单处理数据流程图(第二层数据流) 11 图24.5 采购收货管理数据流程图(第二层数据流) 11 图24.6 采购系统实体关系图12 图24.7 采购系统模块图13 图25.1 企业库存管理第一层数据流图14 图25.2 库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) 15 图25.3 库存处理数据流图(第二层数据流) 15 图25.4 入库处理展开数据流图(第三层数据流) 16 图25.5 出库处理展开数据流图(第三层数据流) 16 图25.6 企业库存管理E—R关系图17 图25.7 库存管理系统功能模块图18 图26.1 制造标准管理业务数据流图19 图26.2 制造标准管理实体关系图20 图26.3 制造标准管理功能模块图20 图27.1 计划管理业务数据流图21 图27.2 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图）21图27.3 物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）22图27.4 能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）23图27.5 计划管理实体关系23 图27.6 计划管理功能模块图24 图28.1 企业车间管理第一层数据流图25 图28.2 车间任务管理系统数据流程图25 图28.3 生产工票管理数据流程图26 图28.4 车间物料管理数据流程图26 图28.5 车间完工管理数据流程图26 图28.6 企业生产管理E—R关系图27 图28.7 车间管理系统功能模块图28

公司行政管理的主要工作流程

某公司行政管理的主要工作流程 行政管理的主要工作内容：执行办公设备、公共设施的日常管理和维护；执行办公用品及日常用品的采购、发放管理；执行档案的归档管理；执行固定资产及低值易耗品的管理；执行各种费用的控制交纳；执行公司对外关系建立维护；执行突发事件处理；执行后勤管理；执行行政日常事务处理；执行上级交办事务等。 具体工作流程 一、执行办公用品及日常用品的采购、发放管理 月末行政部要根据其他部门的请购计划及库存情况，并要根据相关规定作适当储备以备不时之需，作好请购计划单经主管审批后，及时保质保量地采购办公用品和日常用品，采购物品应当定价定点，保证质优价廉。要作好物品出入库登记，每月盘存，确保帐物相符。 二、执行固定资产及低值易耗品的管理 对于公司所有的固定资产以及低值易耗品，需要建立台帐清单，监督各部门于每月25日进行盘点，办公室会根据各部门盘点情况进行抽查，核对帐物是否相符，然后根据各部门盘点状况及调动增加状况制作《固定资产、低耗品清单》报表发放各部门；每季度组织财务部对各部门进行全面盘点，核对帐物。对需要报废的资产按照相关程序申请报废，及时跟进各部门资产调动、出入库单据的核对，做到帐物相符。对于资产管理不当、帐物不符，应进行相应处罚。 三、执行各部门基础设备、设施维修管理 行政部负责根据维修要求协调或外请技术人员维修、对维修全过程进行控制；各部门对

维修质量监督、确认。 所有维修要求做好记录、跟踪维护结果及完成状态；对未按要求完成的维修事项、及时了解情况并报告负责人。 四、执行文件档案的归档管理 根据不同种类档案的特点，做好系统编目、使用/传阅控制、分类存放、排列有序，定期收集各类文件资料，并整理立卷归档。 各部门往来的备忘录、文档、资料等按类别、内容、时间顺序等存档管理。 六、文件资料收发、传真管理 各类文件资料收发、传真均需在登记薄上作好详细登记、记录，及时将各类信息（通知、文件）进行上传下达，特别是各类客户信息应登记后及时传递给相关部门； 七、执行各种费用的支付、控制 按时申请、交纳、控制公司各项费用，例如：车辆养路费、车船税等；并将所要交纳的各项费用进行审核记录，对各项资金审批单归类管理。做到资金审批的及时、准确，以确保各职能部门工作的正常开展。 八、执行对外关系建立维护

中小企业管理方法和管理模式

中小企业管理方法和管理模式 一、管理方法 1.充分了解员工。每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识到每一个员工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。 2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 3.管理方法经常创新。管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。 4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估

公司员工工作流程及管理制度

目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定

公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇（附件）公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容（附件2） 职业规划路径图（附件3） 分店后勤服务讲明（附件4） 人力资源部各类表格模版（附件5） 岗位讲明书（附件6） 岗位任职标准（附件7） 公司分店档案治理汇总（附件8） 第一章流程制度

招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则：公司招聘以认人唯贤为差不多原则，公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会；补空缺职位时，本公司将首先考虑在职职员，然后再向外招聘；工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定： 1)分店主管级以下的（不含主管级）职员在各分店面试求职，经公司人力 资源部审核符合录用条件者，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3)公司部门经理以上（含部门经理）由公司人力资源部面试合格后，推举 总经理最后复试，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3.招聘途径：公司招聘途径是结合企业实际情况，并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合，方可达到低费用、高效率的运作特点。 1）报纸媒体招聘： 2）网站媒体招聘：a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘； 3）人才市场招聘： 4）院校招聘：

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单

中小企业管理制度(完整版)

目录第一章:总则 第二章:公司的组织架构 1、组织架构图 2、相关人员岗位职责及权利说明 第三章:日常管理制度 1.作息时间 2.考勤、查岗 3.请假 4.早晚会 5.电话 6.会议 第四章:人力资源管理制度 1.应聘手续 2.个人资料 3.试用期 4. 培训及教育 5. 定岗 6. 晋升 7. 解聘及离职 8. 交接程序 9. 员工福利 第五章:行为准则和工作纪律 1.仪表仪容 2.工作纪律 3.处事礼仪 第六章：行政、后勤管理制度 1.新老顾客资料 2.车辆管理 3.办公用品及固定资产管理 第七章:会务管理制度 1.会务的概念 2.会务组织 3.会务纪律 第八章:财务管理制度 1、货物 2、回款 3、报销 4、费用申请 5、工资的发放

第一章. 总则 1.本手册根据《中华人民共和国劳动法》等有关劳动政策,法规及长沙金汉方公司的各项规章制度而 制定. 2.本手册制定的目的是为了规范员工行为,激发员工的主动性,积极性和创造性,维护正常的工作次 序,提高工作绩效,促进本公司的经营发展. 3.本手册适用于本公司全体员工,全体员工均应按本手册各项规定执行. 4.员工应遵守本公司的各项规章制度,关心企业发展,热爱本职工作,讲究职业道德,不断的加强自身 学习,钻研业务,提高业务技能,发扬团队精神,共同协作,完满的完成各项任务. 5.此制度将作为新入职员工必须熟悉和掌握，并签名确认之。 第二章. 公司组织架构 1、公司架构图 2、岗位职责（另见内容） 总经理 市场部营运 财务部保安部 行政部 财务会计 保 安出 纳

第三章. 日常管理制度 1、作息时间 作息时间9：00——12：00 14：00——17：30 2、考勤、查岗 早上、中午、晚上须报到。 人事部或经理随时抽查，员工迟到半小时内罚款30元，早退者每早退1次罚30元，负责人包庇者同罚。 售后部的考勤： 考勤由各点负责人记录，不的弄虚作假，并及时填写考勤表。 开发部的考勤： 在公司点名报到。 处罚规定： 在一个月内连续迟到3次，累计迟到第4次后公司予以劝退。 迟到累计1小时做旷工半天处理，无故旷工（未请假也未到公司报道者）半天罚款100元，并全体通报，无故旷工一天罚款200元，超过2天以上按自动离职处理。 3、请假 事假和病假1天或1天以上都需提前1天电话请示经理（特殊紧急事情除外）经理批准以后方可，半天或半天以下点负责人可以批准，一个月必须保证26天（31天的必须保证27天）的上班日才可算全勤，才给与全勤奖（迟到一次则不算全勤）。 无特殊原因（生老病死）公司活动的前1天不允许的请假。无任何说明而不到做旷工处理。 凡请假必须提前1天办好请假程序。 4、早晚会 A、早会（特殊情况须向经理说明原因，如早上派单或执行其他的工作） 市场部在公司由市场部负责人召开。 其他部门在服务网点由点负责人召开 早会的主要内容：主要布置当天的工作计划。 B、晚会 会议内容：主要总结当天的工作。 5、电话 A、任何人不得拨打私人电话，和顾客拨打电话不能长时间聊天。 B、有个人的电话或者是长途电话需经财务或者是经理批准方可 C、一经查出有拨打私人电话公司查处详单将以2倍罚款。 6、会议 A、公司的重要会议员工不得请假（除开生老病死），否则员工将停职一天学习考核过后方 可上班。 B、公司的会议员工都必须做好笔记记录。 C、不允许电话铃响，不允许未经允许私自离开会场，不允许交头接耳议论。 第四章. 人事管理制度 1.应聘手续

中小企业规范化管理解决方案

中小企业规范化管理成套解决方案

目录 前言 1．目标体系.......................…………………………………………(1 – 9) 1．1公司总目标及分解………………………………………………………...…( 1 ) 1．2市场部目标体系……………………………………………………………...( 2 ) 1．3研发中心目标体系…………………………………………………………...( 3 ) 1．4计划物流部目标体系………………………………………………………..(4-5) 1．5制造部目标体系……………………………………………………………..(6-7) 1．6品保部目标体系………………………………………………………………( 7 ) 1．7管理部目标体系………………………………………………………………( 8 ) 1．8财务部目标体系……………………………………………………………...( 9 ) 2．业务流程…..………………………………………………….(10-118) 2．1公司业务运作模式…………………………………………………………..( 10 ) 2．2市场营销管理流程………………………………………………………..(11-28) 2．3研发管理流程………...…………………………………………………...(29-52) 2．4计划物流控制流程……………………………………………………..…(53-71) 2．5制造控制流程……………………………………………………………..(72-84) 2．6 服务体系框架……………………………………………………...……...(85-87) 2．7产品与服务质量改进管理流程…………………………………… (88-98) 2．8 人力资源管理流程………………………………………………………(99-108) 2．9 财务支持与监控流程…………………………………………………..(109-118) 3．核心职责与岗位说明书 3．1管理层核心职责 3．2市场部核心职责与岗位说明书 3．3研发中心核心职责与岗位说明书

某生产企业管理流程大全

某生产企业全套管理流程 目录 目录 ............................................................................................................................................ I 第一章订单流程 (1) 第二章生产流程 (2) 第三章销售流程 (3) 一、样品库管理流程 (3) 二、定单报价流程 (3) 三、定单签定流程 (5) 四、客户接待流程 (6) 五、定单更改流程 (7) 六、提货流程 (8) 七、商检流程 (9) 第四章采购流程 (10) 一、坯布采购及收料流程 (10) 二、辅料采购及收料流程 (12) 三、应急采购及收料流程 (14) 第五章库存流程 (16) 一、计划内领料流程 (16) 二、计划外领料流程 (17) 三、退料流程 (18) 四、盘存流程 (19) 五、随收随付流程 (20) 六、不合格品处理流程 (22) 第六章人力资源流程 (23)

一、员工档案管理流程 (23) 二、招聘计划制订流程 (24) 三、招聘流程 (25) 四、解聘流程 (26) 五、排班流程 (27) 六、请假流程 (28) 七、出差流程 (29) 八、刷卡流程 (30) 九、员工薪酬管理流程 (31)

第一章订单流程 纺织印染行业，主要运行的是订单生产方式，因此，Enterpoint的主流程设计以订单为主线。

第二章生产流程 一般印染厂的产品主要有印花、染色、染整。主要的加工方式有：平幅、绳状。一般主要以平幅加工为主。

管理企业全流程管理的十个步骤

企业全流程管理的十个步骤 战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图： 一、识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。 主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。 主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

中小企业的财务报销制度和报销流程

中小企业的财务报销制度和报销流程 第一章总则 第一条为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为,倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定本制度。 第二条本制度根据相关的财经制度及公司的实际情况，将财务报销分为管理费用支出、营业费用支出等,以下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流程。 第三条本制度适用公司全体员工。 第二章借款管理规定 第四条借款管理规定 一、借款流程 1、借款人按规定在财务部领取并填写借支单，注明借款时间、借款人、借款事由、借款金额（大小写须完全一致，不得涂改）。 2、借款人签字→部门负责人签字→总经理审批→财务复核→交出纳领款。 3、借支款项须提前报备财务部，借款金额超过1000元应提前一天报备。 二、一般情况下借款人应通过领导面签认可，若遇特殊情况，可通过网络发照片审批，财务部门核对照片信息，得到领导许可后方可借款，在报销前需找总经理在借支单上补签。 三、借款销账规定： 1、业务办理完成后5个工作日内办理报销还款手续。 2、借款销帐时应以借支单为依据，据实报销，超出借支单申请范围使用的，须经领导批准，否则财务人员有权拒绝销帐; 四、借款未还者原则上不得再次借款，逾期未还借支者转为个人借款从工资中扣回。 第三章费用报销规定 第五条主要包括差旅费报销、业务招待费报销、汽车加油费、出租车费报销、办公用品等采购费用报销。 一、报销流程 1、报销人按规定在财务部填写费用报销单，填写报销时间、报销部门、单据及附件张

数、事由（按所发生的票据类别列明费用用途）、金额（大小写须完全一致，小写前要有￥封口，大写前要有?封口，无字部分可写零或用横线划掉）、报销人，有原借款的，应填写借款金额，应退余款项。报销票据填写时字体要工整端正、签名要清晰可辨，不得涂改、刮擦等。 2、报销单票据要保持整洁清晰，不允许涂改，不符合规定要求的票据不要粘贴，票据粘贴规则为按票据的时间先后、按票据类别顺序依次左对齐粘贴到报销凭证粘贴单上，注意请不要把发票上的数字粘上，保持票据的明晰性。 3、填写完成后的报销单→部门负责人签字→财务预审→总经理审批→交出纳报销。 4、报销1000元以上需提前一天通知财务部以便备款。 5、财务每周报销一次，各位员工每周一将报销票据上交财务部（节假日顺延），票据间隔时间不能超过5个工作日,如有特殊情况，必须写出具体说明，报领导审批。员工应在此时间前将各自的报销票据按财务部执行规范提交到相应负责人审核。 二、发票的规范性 1、在发生各项经济业务时，要索取正规的税务发票或行政事业收费票据。若无法开具正规发票，开具的收据上需有收款单位公章。 2、发票各项应填写正确，单位名称要填写全称：“保定市迈拓港湾科技发展有限公司”，识别号（税号）：“130611769826020”，发票上不得有涂改。 3、取得发票后要认真核对票据真伪，不得将“查询联”“清单”等撕掉。 4、发票内容应填写明细内容，不得笼统的写为“文化用品”、“体育用品”、“办公用品”等字样。报销时财务部要严格审查发票真伪，对于假票或者不符合规定的票据，一律不得报销。 5、内部收据或白条不得作为报销凭证。 第四章差旅费的报销规定 第六条关于员工出差往返交通费、乘坐交通工具、住宿费：住宿标准按级别。 一、乘坐交通工具的等级标准表：

(流程管理)公司工作流程

（流程管理）公司工作流程

XX公司工作流程 一.公司日常事务工作程序 [一]招聘录用程序 招聘录用程序可分为：申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。 申请程序： 1、申请部门填写申请表。 2、申请表报主管领导审批。 3、申请表报行政管理部审批。 4、申请表报总经理审批。 5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。 招聘程序： 行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔公司需要的人才。考核程序： 行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。 岗前培训程序： 1、行政管理部负责对企业历史、公司规章制度、员工素质的培训 工作。 2、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。 3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案 存档。 录用程序：行政管理部与应聘者签订聘用合同。 上岗程序：应聘者通过以上程序后上岗工作。 其它规定： 1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。

2、对应聘者考虑的因素： （1）、上一个工作岗位； （2）、上一个工作习惯； （3）、应聘者在原单位的工资水平； （4）、工作历史（避免选择过多跳槽的人）； （5）、受教育程序（不仅学历，还有在以前企业的受教育程度）； （6）、对未来的前瞻性（理想）； （7）、道德品质； （8）、人际关系。 [二]福利活动申请程序 1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓名、日期。 2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。 3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。 [三]打印、传真、复印程序 申请人填写《传真申请单》、《打字、复印申请单》→管理部主管→办公文员。 [四]图书资料借阅程序 借书（资料）→办公文员处登记。 办公文员按《图（资）管理规定》期限催还。 绝密资料→办公主管→总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）

《中小企业管理流程精细化设计全案》

中小企业管理流程精细化设计方案 总目录 第一章公司简介 1、公司介绍 2、会所简介 3、组织架构 第二章会所投资加盟 1、社区会所 2、商务会所 第三章会所筹备 1、会所经营场所 2、会所功能设计 3、会所装修 4、营业设备工具产品筹备 5、经营管理人员筹备 6、开业准备 7、开业促销活动 8、正式开业典礼 第四章会所经营管理标准及流程 1、经营环境管理 2、设备设施工具管理 3、产品物料营业及库存管理 4、会所营业推广 5、会所销售管理 6、客户接待管理 7、综合咨询服务 8、综合检测服务 9、美容美体服务10、健康理疗服务11、健康养生服务12、商务休闲服务13、主题活动组织与管理14、会所配套服务管理15、会员回访及档案管理16、会员投诉管理17、员工绩效考核管理18、会所质量管理19、会所财务管理 20、常见突发事件应急管理 第五章会所与公司联动机制 1、订货及物流 2、员工管理培训 3、促销活动 4、会员管理服务 5、财务报表 6、经营管理监测及分析 7、巡回服务支援 8、日常联络沟通机制 9、重大事务协调处理机制10、奖罚处理机制 第六章常用附件 1、《会所加盟合同》 2、《场地租赁合同》 3、《装修施工合同》 4、《装修施工验收审核表》 5、《员工招聘信息登记表》 6、《会员申请表》 7、《会员章程》 8、《会所服务价目表》 9、《客户来访及预约登记表》、10、《贵重物品寄存登记表》11、《会员档案信息登记表》、12、《客户回访登记表》、13、《客户优惠审批表》14、《员工签到表》15、《每日营业财务报表》16、《物品采购申请表》、17、《设备设施维护保养登记表》18、《产品物料库存登记表》、19、《环境卫生维护及巡查登记表》20、《月经营财务报表分析

企业计划流程管理方法与工具

企业流程治理方法与工具 企业流程治理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目录 1 什么是企业流程治理 2 流程治理项目宗旨 3 流程治理的三种不同层次 4 流程治理的差不多特征 5 流程治理的目的 6 流程治理的目标 7 流程治理原则 7.1 一、改变流程的结构或构造 7.2 二、改变流程上传递的信息流 7.3 三、改变流程上的知识流 8 流程治理项目流程 9 几种流程治理方法与工具 10 流程治理方案实施 11 流程治理项目的关键成功因素 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 11.2 二、项目界限明确界定 什么是企业流程治理

企业流程治理要紧是对企业内部改革，改变企业职能治理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构治理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程治理项目宗旨 1.通过精细化治理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化治理提高资源合理配置程度 5.快速实现治理复制 流程治理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革时期：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。

中小企业档案管理规定流程

中小企业档案管理规定 流程 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

档案管理制度 第一章总则 一、为对本公司各类档案进行系统、科学、规范、有序的管理，使公司档案在最大程度 上为公司经营管理服务，特制定本制度。 二、本规定了档案的形成、归档、整理、利用、更改、复制、保密等工作，适用于本公 司的档案管理。 三、本制度所称的档案，是指本公司在经营管理过程中形成和收集的具有保存价值的各 类文件、与公司有关的各种文字记录、图纸、电子文档、软盘、光碟、图片、胶片、录相带、书籍、磁带及其它有关实物。 第二章档案分类及编号 一、公司档案依据《工业企业档案分类试行规则》，以公司全部档案为对象，结合公司 管理职能和档案内容及其形成特点进行分类。 二、档案的类别共分为七个大类,即：公司运营类、经营管理类、人事行政类、会计档案 类、研究开发类、仪器设备类、工程建设。 三、档案分类应用于对本公司档案的进行整理、组卷、编号、装订、填写分类目录，方 便查阅、检索等。 四、档案分类（见附表） 第三章管理责权 一、公司办公室（总经办）为公司档案的管理部门，负责公司级档案的管理，并指导公 司各部门档案管理工作的开展；各部门指定专人为部门兼职档案管理员，负责部门档案的归档工作。 二、公司所有档案统一放置公司档案室，由专人管理。 三、办公室指定专门或兼职人员（档案管理员）负责公司档案管理。 四、档案管理职责： 1、做好档案的保密、保卫工作，注意防止出现失密、失盗和失火事故。 2、加强对档案柜的管理，杜绝潮湿、霉变和虫蛀等，以确保档案资料的完好无损。 3、档案管理员应即时对档案进行电子归档，实现档案的电子信息化管理。 4、档案管理员工作变动或因故离职时应将经办的文件材料、电脑密码等向继任人员交接 清楚，严禁擅自带走或私自销毁。 第四章档案建档及保管 一、文件归档 1、各部门在各项生产、经营活动中形成的，已办理完毕，具有保存价值的文件材料（包 括照片、录音、录像、广告带、软件等）。 2、文件材料归档的基本要求：文件材料齐全、完整、清晰。 3、归档方式 1)可区分年度的，按年度为单位，依据属类，把文件资料进行装订归档； 2)跨年度的或不能明确区分年度的文件材料，用卷宗装存建档，各卷宗按序号标 识； 4、归档： 1)产品开发、基建工程、有关技术项目，在任务完成之后要将归档文件材料及时交 办公室归档。属重要的批文、合同、图纸应及时将原件归档。