组织行为学领导报告--李开复
领导者素质研究报告
卢赟
倪水燕
孙思菁
李蓉
王钰
2013年3月15日
李开复
目录
1履历和成就 (3)
1.1人物简介 (3)
1.2个人履历和成就 (3)
2领导特质 (4)
2.1领导特质理论 (4)
2.2李开复的领导特质分析 (4)
3领导类型和行为风格 (7)
3.1领导权变理论：路径—目标理论 (7)
3.2李开复领导类型和行为风格分析 (8)
4绩效评价和总结 (10)
4.1正面评价 (11)
4.2负面评价 (11)
参考文献 (11)
1履历和成就
1.1人物简介
李开复于1961年12月3日在台湾出生。李开复家中的老幺，父母老来得子，对他很是关爱。但是这种关爱却并非是溺爱。李开复从小就受到了父母良好的教育，母亲对他的爱像太阳，温暖、无私而透明，父亲对他的爱则像月亮，冷静、理性而朦胧。孩童时的李开复，聪明而调皮，而父母、兄长们对他的爱，却使他从小就养成了良好的品质。
在台湾读完小学后，李开复就远赴美国，在田纳西州读完了初中和高中。1979-1983年，李开复在美国纽约哥伦比亚大学就读计算机专业，1988年获卡内基梅隆大学计算机学博士学位，并在1990年七月获得AP（助理教授）的职位。1990年，李开复放弃了安逸的大学职位，到苹果公司就职。此后的19年间，他分别在美国苹果电脑公司、美国SGI电脑公司、微软公司和谷歌任职。2009年9月，李开复离开谷歌，在中国北京创立创新工场。
李开复一直致力于揭露中国黑暗面，以批判中国现状为己任，同时与西方国家的先进思想和高素质行为进行对比，揭示中华民族劣根性，促进愚昧群众的觉醒。他的微博解读国人生存之窘迫，描绘民主世界之美好，手法生动多样，所有结论均有事实数据支持，从不造谣传谣，在微博上受到广大网友特别是青年人的热烈欢迎，堪称民主斗士、青年导师。
1.2个人履历和成就
1988年，李开复获卡内基梅隆大学计算机学博士学位；1990年7月，在卡内基梅隆大学获得AP（助理教授）的职位。1990-1996年，李开复在美国苹果电脑公司就职，担任语音组经理、多媒体实验室主任、互动多媒体部全球副总裁。1996-1998年，李开复转职于美国SGI电脑公司，担任网络产品部全球副总裁、Cosmo子公司总裁。1998年离开SGI后，李开复前往美国微软公司，在职期间，担任微软中国研究院院长、自然互动部全球副总裁，2005年7月，李开复离开微软，闪电加盟Google，并担任Google中国区总裁。2009年9月，李开复离职谷歌，在北京创立创新工场。
1998年，李开复获得美国商业周刊最重要发明奖：语音识别。次年，获得世
界Othello黑白棋对弈冠军。1991年，李开复获得电气和电子工程师学会最佳论文奖。2000年，李开复获得美国电子电气工程师学会，IEEE——Institute of Electrical and Electronics Engineers电气和电子工程师学会院士。
2领导特质
2.1领导特质理论
斯托迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应该具有以下特质：（1）具有良知；（2）诚实可靠；（3）勤奋、勇敢；（4）有责任心；（5）富有胆略；（6）开拓创新；（7）直率、公正；（8）自律精神；（9）富有想象；（10）人际关系；（11）风度优雅；（12）干练、胜任；（13）体格健壮；（14）高度智力；（15）有组织力；（16）有判断力等。
2.2李开复的领导特质分析
李开复在职业生涯中，多数是在扮演者领导这一角色。在他的领导生涯中，我们可以从他的业绩和成就来判定，他是一个合格的领导。通过他的生平，我们认为，李开复具有斯托迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应有的特质。下面，我们将结合他的生活实例，对他的部分领导特质进行分析。
2.2.1富有胆略
从李开复在小学时期给校长写信举报老师私吞班费一事，我们认为李开复是一个富有胆略的人。
李开复在台湾上小学的时候，很调皮，上课喜欢讲话。他的班主任徐老师是个十分严格的老师，徐老师规定上课讲话每人每次罚款两块，罚来的钱缴人班费。那时，李开复的母亲每天给他十块钱，可以买全套的营养午餐。但李开复上课爱讲话，常常一天被抓好几次，有时候只能吃白饭，最糟的时候甚至要饿肚子。因为徐老师的罚钱机制，李开复午餐越吃越少，最后体重都开始下降。李开复觉得，徐老师扣那么多午饭钱，班费肯定能增加不少。他计算了班上每个人被扣饭钱的总和，又跑去班长那里查账，发现很多钱没有被计入班费，很显然，那些款项进了班主任自己的腰包。于是，李开复想了个办法，用左手写一封长信，悄悄塞进校长办公室的门缝里。结果第二天，徐老师被叫去调查，回来以后情绪失常，当
着全班同学的面大叫，‘谁做的我心里清楚，你们这么做简直是无法无天!’同学们深感英雄藏于民间，很是高兴。从此以后，班费再也没有被克扣。
以上是李开复《世界因你而不同》中发生在他童年时的一件趣事。从这件事中，可以看到，童年时的李开复，已经具有了胆略这种特质。遇到不对的事情，他绝对不会妥协。
2.2.2勤奋
李开复在学生时代，读了很多的书。我们认为，李开复是一个勤奋的人。
从小学开始，李开复就养成了读书的好习惯，一年至少要看两三百本书。他看《双城记》、《基督山伯爵》一类的西方文学，也读《三国演义》、《水浒传》一类的中国古典文学。在初到美国时，李开复遭遇了语音交流的障碍，但是这并没有阻碍他。他找了一大本英文单词来背，经常背到半夜，不会的就一次次地翻厚厚的中英对照字典。他还是下定决心用多交流的方式来学习英文，课间，他站在同学中间听他们说话。如果5 个词当中有4 个听懂了，只有一个听不懂，他也会赶紧问，请同学们用英文解释一遍给他听。他利用每天的午饭时间补习小学一年级的课文，从最简单的课文开始学起。到了初中三年级，他写的作文《漠视——新世纪美国最大的敌人》获得了田纳西州的前十名。这对于他的英文水平，无疑是一个莫大的肯定。
2.2.3富有想象
李开复在高中时，创办了一份风靡全校的校刊。由此我们认为，他一个富有想象的人。
在高三之前，他和两位死党，创办了一份“校刊”，风靡全校。这不是一份普通的校刊，里面全部是他们几个死党创造的民间智慧。哪些老师在课堂上出丑了，哪些老师犯了最可笑的学术性错误，哪些老师被同学们拥戴，哪些老师上课时不小心露出了内裤，都表现在这份校刊上。在这里，还有他们自己编写的嘲笑学校不合理制度的文章，一些愚人节时的学校假新闻、讽刺幽默，让人看了哈哈大笑。校刊印成，橡树岭高中掀起派送高潮。同学们对这份真实、幽默、搞笑的校刊反应热烈，争相传阅，校刊上的一些笑话马上成了校园内的流行语。
创办校刊，在李开复当时的年纪，也许只能算是他的一时兴起，但是，从这份校刊引起的反响和风靡程度，却可以真切的看到他丰富的想象力。美国式的开
放教育，让这个中国孩子，睿智而充满了想象力。
2.2.4干练而富有组织力
李开复在中学时期就成功创办了一家公司，我们认为，他是一个干练而富有组织力的人。
1978年，李开复就读的橡树岭中学里的午餐时间被校方缩短。李开复突发奇想，利用这个机会创办一个公司。专门生产 T恤，在T 恤上写上标语，比如“延长午饭时间”等。李开复被推选为总裁，外作为总裁，他每周组织召开员工会议。员工的积极性也很高，整年的出勤率保持在86％以上，有四个员工保持了全勤。李开复亲自解决资金链的问题，他发起了100 多个股东投资公司，并得到了一个公司的赞助。在1978年的圣诞节以后，他的团队大胆采取了新的销售模式，寻找批发商和专卖店。他们一下子卖给了批发商100件，地方零售商60 件。在出财务报告的时候，他们惊喜地发现每个股东得到64．90 美元，这个结果创造了他高中有史以来最高回报率的公司。这个公司经过评比，得到了 l978年全美JuniorAchievement 的第一名，成为了那一年的“Companyof the Year”(年度最杰出公司)。
除了设立公司获得荣誉，当年李开复也得到了全州数学竞赛冠军，另外，他还是学生会的副主席和“搞笑校刊”的创办者，这一切使他开始在学校里变得小有名气。1979年6 月，是他毕业的时候，按照橡树岭高中的惯例，高中都要做一份格外精美的毕业册。在毕业册上，要选出全校毕业生里最帅的男生和最美的女生印在第一页，当做形象代言。而全校也要选出一个“Most Likely to Succeed”(将来最可能成功的人)。那一年，这个人就是他——李开复。
2.2.5公正诚实
李开复在苹果的一次裁员中，开除了自己的同门师兄而留下了一位新来的年轻人。由此，我们认为李开复是一个公正诚实的人。
李开复在苹果担任语音识别小组经理的时候，因为公司的裁员政策，他经历了一次勇气考验。在被裁员的名单中，一位是他的同门师兄，另一位是新来的年轻人。同门师兄因为工作散漫且没有太多的业绩进入被裁员名单，而新来的年轻人则是因为还没有太多的表现机会而入选。面对师兄的恳求和曾经导师瑞迪教授的电话暗示，李开复不知所措。开除新员工，他就是徇私，开除师兄，他又是冷
酷。这时他想到，他做事应该对得起自己的价值观，他不能违背自己的诚信原则。所以最后，他选择了裁掉师兄。
这次的裁员事件，让同事们认识到了李开复是一个诚实而公正的人。这让同事和下属对李开复有了更高的肯定。
3领导类型和行为风格
3.1领导权变理论：路径—目标理论
领导素质和领导行为能否促进领导有效性，受环境因素的影响很大。管理者的领导行为不仅取决他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境，如被领导者的素质、工作性质等。有效地领导行为应当随着领导的特点和环境的变化而变化，这就是领导权变理论。
美国管理学家罗伯特?豪斯（Robert House）把动机激发的期望理论和领导行为理论结合起来，于1971年提出了路径—目标理论（Path-Goal Theory）。该理论认为，领导者的工作是通过指明实现目标的途径来帮助下属实现他们的目标。领导者应该根据不同的环境因素（下属特性和任务特征）来调整自己的领导方式。在不同的情境中，对不同的下属要选用不同的领导风格。
目标-路径理论指出领导行为分为以下四种：
领导风格领导行为环境（下属特性和任务特性）
指令型确定群体任务目标
明确各自职责
严格管理员工
用正式的权利管理
群体的任务是非程序化的
员工期望得到指点
支持型友好、平易近人
明白下属的兴趣
用奖励支持下属
任务缺乏刺激性
员工希望得到领导的支持鼓励
参与型让下属参与决策
分担职责
鼓励协调一致
用非正式权力领导
任务复杂、需要团体协调
员工希望某种指点
员工有工作所需技能
目标导向型鼓励下属设置高目标
让下属充分发挥创造性
实行目标管理
员工希望自我控制
员工能自我激励
员工有所需工作技能
3.2李开复领导类型和行为风格分析
我们认为，李开复的领导类型和行为风格并不是一成不变的。李开复从离开卡内基梅隆大学后，曾先后就职于苹果公司、SGI公司、微软公司和谷歌公司，最后，他在北京自己创业。在他的领导生涯中，由于所在各个公司的环境和所面对的员工不同，因此，李开复在每个公司的领导类型和行为风格也是不一样的。
我们认为在苹果公司和SGI公司，李开复是参与型的领导，而在微软，他则是目标导向型领导。以下是我们的分析：
1995年，苹果提升唐纳德·诺曼(Donald Norman)为ATG副总裁。当时，李开复担任多媒体互动部门总监。公司决定，让ATG继续做研发的工作，但是要分一些人到李开复手下做产品。李开复面临严峻的考验。一面是没有市场和考核压力的研发部门，一面是经历市场份额残酷考验的产品部门，员工的选择，令李开复担忧。作为领导，李开复并没有专制独裁，他把选择的权利交给了员工，在去从的决策上，他和员工平等参与。在一个风和日丽的下午，他把他的团队拉到了一个酒店，在吃饭前，他打开熬了一个通宵写的PPT，讲起了新产品的规划和设计。他描述了互联网与多媒体相结合的新技术和新应用，以及它将形成的巨大发展空间，还与员工分享了新产品部门的愿景。然后，他鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及在这样的愿景下他们自己的潜力将怎样得到更充分的发挥。最后，他诚恳地对并肩战斗了几年的员工说，
“我并不是让大家今天就作出选择，而是作一次心灵的沟通。我把我的设想和前景跟大家分享，最后大家的选择，还是遵循内心的感受。毕竟，有的人适合做研发，有的人适合做产品。但是，在苹果最危急的时刻，我认为做产品是最迫切的。让我们的产品去战胜我们的对手，苹果才可能真正得救。”正是这次会议，让90％以上的员工作出了“冒险”的决定，离开相对稳定的研究部门，随他加入全新的互动多媒体部门。这个部门，正是后来Quick Time、iTunes 等许多著名网络多媒体产品的诞生地。
这次人员选择事件，说明了李开复的领导类型和行为风格，是制定并与员工
分享美好愿景，充分激发员工的参与感和积极性，让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向。
1998年，李开复加入微软公司，任微软中国研究院院长。1998年夏，李开复带着陈宏刚、凌小宁和助手4人来到中国北京，开始创办微软中国研究院。成立之初的艰难，组建团队的艰辛，随着美国桑纳福研究院部门主管张亚勤的加入有所缓解。而后沈向洋、张宏江、黄昌宁、王坚、李世鹏、李劲、朱文武陆续加入微软中国研究院，给研究院不断注入了新鲜的血液，终于形成了研究院第一批管理团队。
研究院初创的时候，他们围着一个桌子吃午饭，还规定每个人轮流讲笑话，讲不出来就要受罚，有些女同事讲不出来，就掏出手机来翻。公司决策方面，李开复极力倡导依靠大家的集体智慧。他发动大家给会议室取名字，各抒己见，然后投票决定。会议室的名字最终确定，分别是：指南厅、火药库、造纸坊、印刷厂、灵感屋和算盘室。
李开复认为，作为领导，“架子最不值钱，而点子最值钱”，他们需要新的公司管理方式，需要用一种更加平等、更加均衡、更富有创造力的心态来认识、理解和实践领导艺术。
做一流的研究院！做有影响力的研究院！这是李开复宏大的理想。微软中国研究院采用兵团作战的方式。所谓兵团，就是针对大部分研究院的问题所使用的一种带领队伍的方法。在微软的美国和英国研究院里，李开复发现，尽管每个人都非常出名，但是整个研究院都处于一种散兵游勇的状态。研究员之间的关系不够紧密，尽管每个研究员都被充分放权，但是大家都认为自己是大师，应该拥有自己的研究方向。所以，有些组里有各种不同的研究，每个成员的看法都不一样，项目之问的重复、冲突都不小，谁都不愿意听谁的。另外，没有人愿意做枯燥的技术转移工作，往往写完论文后技术就搁下来了。李开复希望改变这种状态。在微软中国研究院，他们放弃了各自为政，进行兵团作战。这个兵团有六个将军（张亚勤、张宏江、沈向洋、王坚、黄昌宁、和李开复），他们参考大家的意见然后拟定“有用的项目”。一旦拟定，大家就全力以赴地投入战斗。因为他们有很好的团队合作文化，每个团队的副研究员都很“服”他们的司令，而且每个人都知道只是一个独特的机会，无论对个人还是对中国，所以他们不惧辛苦，也愿意下
一番苦功夫。李开复在微软中国研究院的前两年，大家确实是在用一种拼的精神去对待工作。一批世界一流的科学家，带领一批聪明、拼命的年轻人，形成一个研究兵团，他们创造了奇迹，结出了硕果。
由兵团作战的方式，我们可以得出，李开复对微软中国研究院的领导是一种目标导向型领导。他为下属设置富有挑战性的目标，信任下属有能力完成目标，鼓励下属将工作做到最好。
4绩效评价和总结
李开复的职业生涯经历了苹果、SGI、微软、Google 四个世界顶级公司，在这些世界顶级公司的历练中，李开复用他的领导魅力，一次次的征服了他的下属，为每家公司创造了非凡的效益。回顾他的职业生涯，可圈点之处多的惊人。我们认为，李开复能取得如此成就，除了他本身的品质优秀之外，还离不开他非凡的领导才能。
在苹果的六年，他先后担任语音组经理、多媒体实验室主任、互动多媒体部全球副总裁。1992年2月，李开复作为苹果公司的演讲人参加了TED大会。当李开复带着他和他的团队的结晶“小精灵”电脑在大会上完成演讲时，台下的专家们集体起来为他鼓掌，整个 TED大会，苹果公司和他都成为了众所瞩目的焦点。第二天，关于苹果在TED 大会上引起轰动的报道刊登在了《华尔街日报》上。而后，苹果总裁和李开复，带着“小精灵”参加了《早安美国》节目。凭借小精灵“调戏”女主持人的那经典一幕，苹果的股票立即从60 美元涨到63 美元。在当时苹果糟糕的市场状况下，李开复和他的团队开发的“小精灵”确实是一个作秀的好卖点，这让美国人相信苹果仍然是一个灵感不断的公司。
在离开SGI公司后，李开复在微软中国研究院，度过他的下一个六年职业生涯。从4人团队开始到中国创建微软中国研究院开始，短短两年时间，研究院在国际权威学术刊物上发表了论文28 篇，在国际著名学术会议上作了11个主题报告，提出了49 项专利申请，还在中国10所大学和l5 000 名大学生作了交流。2001年11月1 日，微软将中国研究院升级为微软亚洲研究院。当时微软研究院的人数只占中国相关领域的科研人员总数的 l ／30，但是李开复和他的团队在高质量国际期刊发表的论文却是这些中国科研人员的170倍。后来，研究院被《麻省理
工学院技术评论》评为“世界最火的计算机实验室”。
4.1正面评价
4.2负面评价
所谓成功，并不意味着有多少财富，有多高的职位，而是取决于内心的一种状态。一个快乐的人经常被认为是一个最富有的人。而李开复正是这样一位成功者，他的成功来源于他良好的教育背景，来源于他辉煌的职场经历，来源于他坚毅理性的精神，来源于他总是追随着他的理想，更是来源于他内心的一种从容平静的快乐。他的生活远非人们想象的那样一帆风顺，但是这种快乐让他在任何情况下，都把握着成功最本质的东西。
参考文献
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
领导学
绪论 一、什么是“领导”？ 1、领导是一个过程。个体影响一群个体来实现共同目标的过程。 2、领导包含着影响力。影响力是任何领导必备的因素。 3、领导出现在一个群体的环境中。 4、关注目标。 二、西方学术界对“领导”的界说 1、中心说。领导是领导者依靠影响力（权力和人格）去指导下属，最终完成共同目标。 2、互动说。任何领导活动都是在领导者与被领导者的互动过程当中共同实现双方追求的目标。 3、结构说。领导是在一定的组织结构和人际关系的活动中展开的。由权力规章构成的正式结构或由人际关系、感情纽带所构成的非正式结构。 4、目标说。领导是领导活动的焦点，是实现符合群体需要的共同目标。 三、中国语境中“领导”的界说 1、领导者这一角色 2、领导职位 3、领导者的行为 “领者，项也；导者，引也” 4、特殊的社会现象 四、领导的结构 1、正式结构（科层结构） ↓ 职位（权威性的制度保障） 人格（凝聚性的因素） 2、非正式结构→情感的空间、载体 ↓ 信任、尊重、爱护 五、领导的的过程 科学化的过程 艺术化的过程：以激励为核心的领导过程→具有经验性。 ↓ 非模式化的特点。 六、有关领导的描述 1、特质与过程领导 特制论者：不同个人拥有不同程度的一系列特征。 2、委派领导与自然领导 委派领导：由组织中领导的职位决定。 自然领导：群体当中的其他成员对他们的反应方式。坚决但不能固执，幽默但不无知。 ↓ 沟通行为、个体特征 ↓ 自我效能感较强
3、领导和权力（权力能影响过程） 权力：一人或物影响他人或物的能力。 官僚管理时期：权力人认为被管理者需要什么就给什么，但没有真正考虑被管理者的需要。 现代管理时期： 权力的基础：强制、奖赏 当人具有影响他人的态度，宗教信仰的能力时，就有了权力。 政治泛化（中国） ↓ 权力本位：在传统的政治体系中的一种政治取向。 组织中最主要的两种权力：职位权→正规的组织系统中拥有的地位。 人格权→从追随者那里获得。 管理者权力的获得基于他们下属对他们的认可。 4、领导与强制 强制力：领导者可以行使的一种特殊的权力，用强制的力量去影响变化，通过奖赏或惩罚实现。 领导：通过影响一群人去迈向一个共同的目标。 5、领导与管理 （1）两者作为过程有相似之处。 （2）两者的区别： ①时代：领导比管理更久远。 ②功能：科特→管理是保证组织的秩序一致性。领导是产生变化和运动。 本尼斯→管理意味着完成活动支配日常工作。领导意味着影响他人，为变革创造远景。管理者是把事情做正确的人，而领导者是做正确事情的人。 罗斯特→管理是一种多向影响关系。领导是一种单向影响关系。 （3）重叠：二者之间具有重叠关系。 6、领导活动的三要素及两对基本矛盾 （1）三要素：领导者、追随者（被领导者）、领导环境 （2）两对基本矛盾：①领导者和追随者之间的矛盾→人与人；②领导主体（包括领导者和追随者）与领导客体（领导环境）之间的矛盾→人与环境。 7、成功的领导者与有效的领导者 晋升速度绩效的数量和质量 下属的满意度和承诺度 社交联络对成功的领导者的贡献最大。
组织行为学-经典案例分析35
案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 罗森布鲁斯国际旅行社不象那些典型的旅行社。首先它的规模很大，该公司在美国、英国及亚洲设有582个分支机构，雇用了3000名员工。您也许还没有听说过他的大名，那是因为他的客户多为企业客户，如杜邦、伊斯曼科达、通用电器等。该公司 经历了快速的增长：七十年代末，他还只是一个费城的旅行社，销售额为两千万美元。到1992年，该公司的营业额上升到一百五十亿美元。是什么原因使公司得以如此快速的增长呢？该公司的首席执行官Hal F. Rosenbluth认为原因在于，由于公司将员工 放在顾客之前，使公司对服务质量有着不懈的追求。请注意这里我们写的是将员工放 在顾客之前。Hal F. Rosenbluth解释道：“当人们为传统的工作障碍，如恐惧、挫折、官僚主义等，担忧时，他们是不可能将注意力放在顾客身上的。他们必须担心他们自己。只有当员工们知道什么是其上司最眼里最重要的东西时，他们才会将同样的情感 给顾客。” Rosenbluth相信他有能力把工作变成是一项愉快而幸福的经历，所以他组建了一 个“幸福晴雨表小组”。该小组由从各部门随机挑选的18名雇员组成，这些雇员将员工们对工作的感受反馈给总经理。调查问卷一年两次被派发给所有的员工，以了解他 们对工作的喜好程度。调查问卷计算后的结果告诉给每一位员工。在旅行社这一行里，工作强度相当大，正如Rosenbluth所说：“员工们就象是空中交通管制员，一个电话接着另一个电话”正因为如此，在这一行里人员流失率高达45％－50％，而在该公司，流失率仅为6％，该公司的招聘及培训工作说明了这一现象的原因。 每一位职位侯选人均被仔细审查以确保公司招聘合格的人才。Rosenbluth需要的 是有良好的团队协作能力的乐观积极的人才。Rosenbluth说道：“所有的公司都可以 买到同样的机器或工具。是员工才使这一切具有创造力。到最后，人才才是公司的竞 争优势，所以员工对公司来讲至关重要。我们寻找最有潜质的人，其它的一切都可以教会。在挑选的过程中，我们把亲和力，爱心及对工作的狂热把在比工作经验、过往 薪金等更重要的位置。”合资格的侯选人会有一个三至四小时的面试。对于高层位置，Rosenbluth会亲自同侯选人见面。例如，对于销售主管这个位置的侯选人，他会邀请 该侯选人及其妻子同他和他的妻子共渡假期。“到了第三天，所有的东西都显现出来。” 一旦被雇用，新员工会很快熟悉他的工作环境。与其他公司上班第一天是填表不同，新员工将在幽默剧中扮演一个角色，以让这些员工知道Rosenbluth公司希望他的每一位员工从工作中获得欢乐。幽默剧的扮演也同样是一个学习的过程。例如，员工 会在剧中因为糟糕的服务而结束他们的事业。所有的新员工都会进行为其2-8周的培
组织行为学学习总结
《组织性为学》学习总结 为期一个学期的《组织行为学》课程结束了，在感受到一种失落的同时更多的是一种获得知识的喜悦与充实。通过这门课程，让我无论在学习还是生活中的管理与通的能力都有了显著地提升。在学习知识的同时，给我印象最深的是李老师诙谐幽默的上课方式，他的知识渊博他的有才都使我深深的喜欢上了《组织行为学》这门课程，这也是我在大学中为数不多的带着期待的心情去上课的课程。 组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。在此期间我们从个体行为到群体行为、再到群体沟通、谈判与冲突到激励，组织结构，文化以及变革等进行了学习，收获颇丰，深深感受到组织行为学的魅力，它是以组织行为规律为研究对象，研究组织体系中人的行为与心理表现。针对组织行为的特征，找出特定组织环境下的组织行为共性，为我们提供有益的启示。结合老师课堂上的案例分析与情景游戏，我从更深的角度体会到组织行为学的魅力，进一步提高了自己的理论素养和自身素质。 通过本课程的学习，了解到《组织行为学》是从个体、群体、组织系统和组织动力四个方面进行研究的，它系统而完整地阐述了组织行为学的基本概念和基本理论，包括个体行为、个性心理与知觉、群体规模与行为、团队组织和管理、群体沟通与冲突、领导与决策、权利与政治、组织结构与组织文化等等。使我全面深入地理解了组织中个体、群体、组织、领导的心理和行为的特点及规律性，了解了如何运用心理学的理论和方法有效地激励人的行为，充分调动人的积极性、主动性和创造性，培养和提高理论联系实际，提升组织管理和不断创新能力。在组织行为学中系统研究了组织中人的心理和行为规律性。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。学好组织行为学能有效提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以顺利实现组织预期目标和提高组织成员的个人满意度。 通过学习《组织行为学》，进一步明确了个体和群体互相依存关系。任何一个群体和组织都是由很多的个体所组成的，所以个体的好坏会直接影响到这个群体或组织的团
第一章 领导学的基本原理与发展历程 (1)
第一章领导学的基本原理与发展历程 一、领导的含义 领导是由特定组织中的领导主体，根据领导环境和领导客体的实际情况，确定组织目标，并通过示范、说服、命令和合作等途径获取和调动各种资源，引导和规范领导客体，实现既定目标的行为互动过程和强效社会工具。 这一含义包括五种要素： 1．领导主体。领导主体是指组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的个体或群体。领导主体是领导活动的发动者和组织者，是领导活动得以开展并取得成功的核心力量。 2．领导客体。领导客体主要包括领导者的下属和部分领导相对方，是领导活动的执行者与作用对象。领导目标的实现，有赖于领导主体和客体之间的密切合作与良性互动。 3．领导目标。领导目标是领导活动的方向，是实现组织绩效的基础性因素。 4．领导手段。领导手段是指领导主体适应、利用并改造环境，以及激励和调动下属的方式方法。 5．领导环境。领导活动是在具体的组织环境和社会环境中展开的，既包括宏观意义上的政治、经济、文化环境，也包括微观意义上的组织环境。领导主体通过把握、利用和改造领导环境，实施领导活动，实现组织目标。 二、领导与管理 管理是与领导含义最接近、关系最密切的社会行为。科学地辨识二者的关系有助于更加清晰地认识领导的本质，规范领导的职能，确保领导活动的顺利进行。 1．领导与管理的联系 （1）领导的产生源于管理活动的需要。 （2）领导和管理具有较强的相容性和交叉性。 2．领导与管理的区别 领导是从管理中分化而来的，同时也具有管理所不具备的一些特点。这些特点主要体现为以下几点： （1）战略与战术的区别。领导侧重于重大方针的决策，着眼于通过一定的领导手段实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，着眼于规范和引导下属完成管理任务。 （2）宏观与微观的区别。领导注重长期和宏观规划，不排斥带有一定风险性的战略；管理强调一定时间范围内微观上的具体工作的执行，追求合理性和可行性，希望降低甚至排除风险。
《组织行为学》14个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
组织行为学领导案例分析
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
领导学习实践个人总结
总结范本：_________领导学习实践个人总结 姓名：______________________ 单位：______________________ 日期：______年_____月_____日 第1 页共7 页
领导学习实践个人总结 按照市乡学习践行科学发展观工作部署，我认真学习了《科学发展观教育读本》、深刻理解国家主席等中央领导的重要讲话，根据学习调研阶段工作开展情况和剖析检查阶段的任务要求，对照科学发展观的要求和贯彻落实科学发展观的标准，按照领导干部“五查五看”的基本要求，广泛征求群众意见，认真检查剖析自我，查找在践行科学发展观方面存在的问题，深刻剖析问题存在的主客观原因，深感自己距科学发展的要求还有很大差距。 一、存在的问题 1、思想观念与发展的要求不完全适应。在经济发展上，虽然发展的意识很强，设想很多，但往往由于处理繁杂的事务较多，造成思路不宽、步子不大。在这次学习活动中征求意见时，一些基层干部和群众对我们提出了很多期望和建议，要求我们进一步给于加大产业调整结构、培养新的经济增长点，谋求新的经济发展。我作为全乡的一把手，必须着眼大发展、理清大思路、制定大举措，使全乡经济取得突破性新进展。 2、工作实际与群众的期望不完全适应。这次调查走访，群众反映出来的种种问题表明，我们所做的工作距群众的要求还有一段距离。当前，广大群众增收缓慢，一些群众普遍关心的热点难点问题没有从根本上得到解决，我们的工作中还存在服务不到位的问题。这些问题解决不好，势必影响基层干部群众对我们的信任。 3、理论知识与实际工作不完全适应。由于我本身工作就是发展经济、维护稳定，带领广大干部群众实现小康社会的目标。而在实际工作中，由于自己忙于事务多，自觉学习时间少，对党在农村的各项路线、 第 2 页共 7 页
组织行为学-经典案例分析16
案例16 某科技发展有限公司的问题 1、北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。 请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?
组织行为学领导案例分析
惠普公司前CEO 卡莉?费奥瑞纳案例分析报告 一、 案例简介 1999年7月，卡莉?费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普 ceo 。当时惠普市场收益低迷， 企业面临前所未有的困境， 卡莉可谓受命于危难之际。 在她出任 ceo 之后， 采取了一系列大 刀阔斧的狂飙突进式改革举措， 强调速度。 事实上也帮助惠普走出了低迷， 市场份额开始回 升。 但是 2002 年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一 手推动下， 惠普公司以 190 亿美元收购了康柏电脑， 这一决定遭到了众多非议。然而，合并 后的惠普表现不尽如人意： 她预想的 1 + 1 >2并没有实现， 反而小于 2 。市场占有率不断下滑， 利润率未见提升。 为提高在个人电脑市场上的占有率， 惠普与戴尔等大打价格战， 从而严重 蚕食了公司利润。自 2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有 1%。去年第四季度，在 个人电脑市场上，惠普的占有率降至 15%，戴尔则升至 15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场 头把交椅宝座。 此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年， IBM （ 美国商 用机器公司 ） 和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从 28.7%降 至 26.6%。自 2001 年 9 月以来， 惠普股价下跌了约 15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻 了一番。 于是女强人采取了裁员、 革除和更换高管的措施企图挽回败局。 但是非但不能取得 效果， 反而因强硬、 固执、 独断无情的领导风格得罪了不少人， 在公司失去人心， 怨声载道。 在 2005 年 2 月 9 日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终 于还是在一片消极评论中被惠普辞退， 从而结束了费奥瑞纳在惠普的 5 年半的职业生涯， 也 终结了硅谷的神话。 ceo ，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的 CEO #莉？费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌 费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者， 因为他是全明星级别 ceo ，享誉世界；然而就其出任惠普 ceo 五年多时间的领导方式及结果是失败的 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉 ?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风， 缺乏耐心；乐嘉所著的关于“性格色彩密码”一书中，也提出了黄色性格这一观点，该理论 认为黄色性格的人外向， 行事能力强， 执着固执， 好胜心强， 爱冒风险， 不达目的誓不罢休， 控制欲望强，同时情感体验方面比较差，不细腻，给人以强势的感觉。而通过分析卡莉?费 奥瑞纳的一系列工作行为， 可以验证她正是以上两种观点所描述的人格类型。 有关卡莉的评 价中肯定离不开女强人、 强势， 作风强硬，同时她又是一个固执独断专行的人，不管正确与 否，内心设定的目标不达成不罢休。以下的案例可以说明这些特性。 （ 1 ）当时，她力排众议，在自己亲信支持下，独断地策划了收购康柏，某些董事会成 员和公司创始人后代的沃尔特? 休利特，却将两大公司的合并视为惠普公司潜在的灾难。 惠 曾经的世界第一女 知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女 走 到被辞退的的原因。 二、 案例分析 目前，从卡莉? 的世界性女 典型案例。 而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的 在领导的特质理论中， 也强调了魅力、 而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质， 紧张并且怨声载 道。 按照希波克拉特提出的国际比较公认的 向直 率、 反应迅速、 动作敏捷、 喜欢交际、 ceo ，并非一个封建暴君。 热情、 勇气、 外倾性、 责任心等共性来标榜领导， 这也是她致命之处， 这导致了她与下属关系的 “体液” 气质学说， 多血质和胆汁质类型的人外 精力旺盛、 易冲动、 顽强和果敢， 同时感受性差，
组织行为学实验报告
“组织行为学”试验报告谈谈对卡特尔16PF实验的体会 学院管理学院 专业人力资源管理 年级班别 2011级（2）班 学号 3111004607 学生姓名罗志赢 指导教师惠青山 2013年12月8日
在这次的组织行为学的实验中，我做了卡特尔16PF实验。在这个实验中，主要测试了我“与他人的关系方面”、“决策能力方面”、“做事风格方面”、“心理健康方面”四个方面，通过这些方面来进一步认识自我。 在与他人的关系方面，我与人交往以及合作能力处于中等水平。活泼，健谈，经常主动与他人交谈。在社交场合中较为轻松，与人交往表现得不卑不亢，但又不会过分突显。对多数人能较为公开展示自我，比较直率。独立性不是很强，但也不经常依赖他人；在决策能力方面，思维敏捷，反应迅速，学习能力强。比较遵循常规，又能保持一定的开放性。即关注事情的细节，又能从广阔的思路去考虑问题。做判断和决策的时候，能够在权衡感性和理性两个方面的需求；在做事风格方面，做事时候，独立性不是很强，但也不经常依赖他人。对新事物和新观念并不排斥，同时能够考虑到传统的行为标准。有恒负责，做事尽职。比较能够克制自己，对事情能够进行事先计划和组织，有时候也会较为放任；而在心理健康方面，情绪稳定，能够冷静应付现实，能振作勇气，维持团体的精神。对刚认识的人较警觉，但完全了解他人以后，会乐于接受他们。对自己的长处或缺陷有比较现实的认识，能为自己的失误承担责任。心平气和，很少紧张，对他人也很少感到不满或者厌烦。 通过这次的卡特尔16PF实验，我对自己有了更加全面深入的了解。一直以来，对自己的认识都是一种比较模糊的状态，对自己的认识不深入。通过这一次的卡特尔16PF实验，我清楚的知道了自己是一个比较中肯的人，能在大众中适当的保持自己的性格，温和待人。做事有自己的一套，比较的实际化。细心而又有些淡定。这些都是我的优点。相同的，凡事都有两面性。我的独立性不是很强，有时候处事偏于感性，较为放任，还带有些强势。这些方面都是需要我对自己进一步的认清自己的不足，有待于我去努力和完善自我。正所谓人无完人，我很多的方面虽然无法达到尽善尽美的境界，也还有很多的不足，但是我知道，只要我坚持努力不懈，凡事尽自己的最大的努力去做到最好，就已经是一种很可贵的东西了。我会不时的通过测试来监督自己，鞭策自己去做得更好，一步一步的向着自己的目标靠近。
组织行为学的案例思考
目录 1.激励概述3 1.1激励的含义3 1.2激励机制3 1.2.1诱导因素 3 1.2.2行为制度 3 1.3激励的作用3 2.企业激励机制案例分析4 2.1华为企业的激励机制4 2.1.1直接经济奖励4 2.1.2非直接经济奖励4 2.2企业激励机制给我们的启示5 3.如何创建企业有效的激励制度 6 3.1激励组织期望的行为6 3.2善于发现和利用差别6 3.3掌握好激励的时机与力度6 3.4激励时因人制宜6 3.5系统设计激励策略体系6 3.6系企业危机意识的树立，危机激励7 4.结论7 5.参考文献7
1.激励概述 1.1 激励的含义 激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。 1.2.1诱导因素 诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。 1.2.2行为制度 组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。 1.3 激励的作用 一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。激励在组织管理工作中发挥重要的作用。
组织行为学调查报告
组织行为学调查报 告
组织行为学调查报告 一、调查背景 随着当今经济的高速发展，社会的不断进步变化，各种文化的交流与碰撞，我们的生活方式、文化习俗、个人喜好都发生了重大的变化。这些变化都使得我们的需求和之前生活相比有了很大的不同。因此，我们希望经过借鉴马斯洛需求层次理论的知识设计了一个关于大家需求排序和需求满足程度的问卷来了解我校学生的需求排序和需求的满足程度。而且希望借此次的调查结果与数据的分析能够对现今的一些状况提出一些有针对性的建议，能够使得大家的需求排序更加的合理，满足程度得到更加良好满足。 二、调查目的 我们小组将以问卷调查的形式进行此次的调查活动，问卷的问题主要的是以马斯洛需求层次理论五个需求层次作为维度，而且以这五个维度为基准设计调查问卷，经过两个模块来了解我校本科生的需求排序和需求满足程度的情况，同时希望能够经过问卷调查的最后结果与调查后期得到的问卷数据的再统计与分析得出结论之后再结合组织行为学中相关的知识提出一些建议，能够使得我们平时的校园生活中的一些不尽如人意的条件得到改进，同学们的生活期望能够得到进一步的提高，且平日里的需求满意程度得到较大的改进。而且能够将这次的调查与实际生活中企业
管理中的奖励机制，如何激发企业的员工积极性相联系起来，令这次的活动更加富有意义 三、抽样调查说明 此次的马斯洛需求排序与满足程度的调查是以整个学校的本科生作为基数，并从中随机抽取任意30名的在校生进行调查，其中问卷的调查对象涵盖了大一、大二、大三、大四，四个年级的同学，而且男女生都顾及到，保证调查抽样的广度、公平性、随机性、可信度。经过她们的问卷填写，了解她们的需求排序和需求的满足程度，借此了解整个学校本科生的需求排序和满足程度的满足状况。 四、数据的统计与分析 我们小组经过对样本问卷的数据统计并加以分析：（一）在需求排序这一模块我们小组得到了如下的分析：这一个方面，在问卷中很多的同学的选择各不相同。可是主要是有两种的趋势：第一种是，以生理需求和安全需求为主，将这两种需求作为第一选择，因为只有这些最基础和最原始的需求得到了满足，之后哪些高层次的社交、尊重及自我实现需求才会被考虑，才会成为人们进一步的追求，没有物质作为基础的需求是不切合实际的。第二种是，以自我实现和社交及尊重需求作为第一选择的，她们大多认为需求不一定就是要满足当前的物质需求，她们往往比较注重更高层次的需求，一般自我实现、尊重等这些因素将会更加的受她们看重，而不是一些基础的需求。
组织行为学纲要_第七章 组织中的领导行为
本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。 第一节领导行为概述 一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。 1.领导的属性 1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。 2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。 2.领导的职能 1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。 2）价值性职能——实现组织目标：率领部属共同工作只是领导的过程性职能，不是领导的本质职能，通过率领部属共同工作的职能过程从而实现组织的价值目标，这才是领导的本质职能，也才是领导职能的价值体现。 3.领导的意义 1）组织管理的核心系统：组织的领导系统是组织管理体系中的核心系统，它负责组织管理程序中的决策、执行、反馈、调整等各个环节的领导工作，负责组织管理职能中的业务系统的管理、人事系统的管理、设施系统的管理、环境系统的管理、信息系统的管理、管理系统的管理等各项职能的领导工作。 2）组织运行的导向系统：组织中的领导系统是引导组织运行方向的导向系统，它通过确定组织目标、制订实施方案、组织实施过程、测量实施效果、修订组织目标等程序化的领导
组织行为学案例2011
案例1、亚华建筑公司 亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。 林斌是一个大学生，每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年是第4年了。公司考虑，林斌已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里最新的机器。但是现在那台机器归王富贵操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。王富贵对此很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持王富贵，一派支持林斌，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，林斌就辞职了。 讨论题 1、你是否遇到过这样的问题？ 2、这涉及到什么问题？ 3、怎样解决这个问题，有没有可以提练的经验？
案例2 华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同…… 1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。
组织行为学报告
REPORT 专业: 工商管理 名字年级: 金龙熙（留学生）: 2007工商管理1班 学号: 6007308547 课目: 组织行为学
A study on strategies of the multilateral Mega-Wholesalers For entry into China - Focused on E-MART Casestudies -
Chapter 1 Introduction 1.1 Background and Purpose China's domestic market, we should be the second of the world's plant Transformed into the world market and as of 2010, "China's economy China's economy Must not look at 'is the word. The world's best technology and management know-firms The right to deploy armed engage in a heated competition in China, while China's economy in the low-level as intermediate, and advanced a step back, rather than rising to the lowest level and will soon itself as the finest. This power of China South Korea's economic future to be drilledthat can be China's economy China's economy. Only, and it only figures to understand and treat China with a view to China, we has dominated the business. However, there is no such odds include: China alongside us, and already some of us run to the lead. Is Today we are the No. 1 export market, as the No. 1 foreign investor in China . Great environment and go over and stand i the gate again, here's why. 1.2 Methods and Configuration China Statistical Yearbook, in the middle of Shinsegae E-E-MART website, each document Case study utilizing data from a large discount stores and distributors in Korea, China through To derive the expansion strategy and, SWOT analysis and subsequent marketing strategy Chinese market would like to wish to build. Chapter 2 companies in China in Korea market, the motivations and distribution Way to invest 2.1 Significance and motivation for entering the Chinese market 2010 One of China's economic issues with China's GDP to overtake Japan G2 is emerged as: Japan in August 2010, 2010 2.4-quarter GDP in China. And did not announce that in 2010 4.2 1.29 one trillion quarter of Japan's nominal GDP. And $ 1.38 trillion dollars, China has achieved. When evaluated based on purchasing power parity, China. Japan is already beyond the world's second place was the location 66).