巴纳德的经理人员职能

最近一段时间读了巴纳德的《经理人员的职能》，虽然文字有些晦涩难懂，但丝毫抵挡不住大师思想的魅力给我带来的震撼。作为一名研究生，看书的目的已经不是获取通常意义上的知识——也即事实知识和原理知识，而是探求作者的思想是怎么产生的，作者是如何对一个问题进行深入剖析研究的，也即技能知识。把大师深邃的思想归结为一种技能知识，似乎是对大师的一种贬低。大师敏锐的洞察力和深入剖析问题的能力或许是不能用“技能”这个词来表述的。在我的感觉中，只要具备一般以上的智力水平，技能知识都是能够学会的，而大师思考问题的角度和能力似乎只有很少数的人能够学会。因此，看完一遍《经理人员的职能》来写这篇读后感，实感惴惴不安，我不知道我是否能够汲取大师思想的那么一两点精华，能否对大师的思想有一个正确的认识。不过，既然读完一本书，就要有勇气把自己的想法拿出来让大家评判，这也算是对自己学习的一种交待。

巴纳德的组织理论已经为大多数学管理和从事管理工作的人所熟知，在此不作过多的叙述。我想主要就自己比较有感触的几个点说一下自己的见解和感悟。

首先，作者在第一章导论部分说明了组织理论提出的重要意义和本书论述的大致框架。其中作者说明了这么一点：在正式组织中，或由正式组织进行的成功的协作是非正常的，而不是正常的。造成这种现象的的最根本的原因来自外界力量。这些外界力量既为组织提供使用的物资，又限制了它的行动。一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中，物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。读完这句话，“物竞天择，适者生存”的理论即刻涌现在我的脑海里。在某种意义上，企业就像一个生物，它能否继续生存，在很大程度上并不是取决于自己，而是取决于外界环境。恐龙时代的结束便是由于外界环境变化的原因。管理的本质便是维持组织与外界环境的一个平衡，但外界环境是变幻莫测的，管理不能保证组织与外界环境始终如一的平衡；需要保持平衡的因素是复杂多样的，我们也不可能面面俱到，尤其是对于那些我们还没有发现的因素。当组织和外界环境之间的不平衡达到一定的程度，组织便告危亡，由此看来，管理的作用也是受到局限的，管理工作在一定程度上也是被动的。因此，我们既不能忽视管理，也不能夸大管理的作用。我们研究管理的目的便是让更多约束企业发展的因素曝光，进而将其转化为可以控制和管理的因素，降低企业与外部环境不平衡的不确定性，提高企业发展的安全性。但正如自然科学的研究是无止境的，管理科学的研究也将是无止境的，我们永远不能肯定地说我们已经通过管理完全控制了公司的发展，完全保证了企业发展的安全性。

第二，作者在第二章论述了为了构建协作体系或组织理论，而提出的对人的行为的心理力的假设。作者说明了这么几点：人是有选择能力的，但人同时又主要是现在和过去各种物的、生物的、社会的力量合成物；当我们把协作看成是两个以上的人的活动的一种职能体系时，讲的是人的职能的或过程的侧面。而当我们把人看成是协作职能或过程的对象时，个人化这一方面就更为方便了；人们追求的特定目的有两种：物的和社会的。作者这一对人性假设的提出我是十分赞同的。分析一个人的心理和行动，首先要分析他的价值观，即他存在的价值是什么，他生命的追求是什么。不同的人价值观有所不同，但对物的和社会的目的的追求，却是普遍存在于每一个人身上的。巴纳德从形形色色的人中总结归纳出人的共性，这首先要归功于他多年参与管理实践的经验，同时这与他高度的归纳概括能力是密不可分的。在分析了人们基本的价值观后，巴纳德把“组织中的个人”和“作为个人的个人”进行了区分，组织中的个人是人的职能的或过程的侧面，可以说组织中的人隐藏了他的一部分个性，导致了他在组织中的所作所为与其个人行为是不同的。当我们主要考察组织作为一个整体的运行时，我们可以忽略每个人的个性，仅仅关注每个人作为所承担的职能的一面，这就省去了许多复杂的因素，而当把人看成是协作职能或过程的对象时，我们就要注意到个人化。比如在进行员工的薪酬和奖酬设计时，我们就要充分的考虑到员工的个人化需求，对于不同的人也要采取

不同的措施。巴纳德的这种善于切割问题的能力是我们要学习的，他没有一概而论应该如何去对人做假设，而是将不同情境下的人进行细化，不同情境下的人具有不同的特征，以此为假设所提出的理论才会更为接近现实，才能得到人们的认可。如果一个理论所依据的假设是粗糙的，是不能令人信服的，那么即使他后面的论证过程再严密，也将是无用的理论。管理学作为一门应用性的学科，更应注重对问题的基本假设。当然，每一种理论所依据的假设必定是从某一个或几个角度来说明问题，因此也不可避免的是片面的，各种管理流派的产生也是源于对问题的不同假设，但我们只要在所涉及的角度上做到令人信服也就足以了。如果把做研究比作盲人摸象，我们摸到象的腿就说大象像柱子是没有错的，错的是摸到象的腿而说它是一面墙。换句话说也就是，作研究不怕所阐述的观点是片面的，怕的是连这一点片面都没有正确的认识，无数的片面连接起来会让我们对事实的真相和全貌有一个正确的认识，而错误的片面认识无论怎么组合也不会发现事物的真相。

第三、巴纳德在第三、四两章中对协作体系中的物的因素、生物的因素、人的因素和社会的因素作了深刻透彻的剖析说明。并在第五章指出只有这四个因素全部具备才能构成一个协作体系。在第五章中，有这么几个观点引起了我的兴趣。首先是协作的过程就是努力克服这几种因素所带来的限制的过程。那么协作中管理的作用或许就是一个克服限制的过程。可以说这是对管理的一个本质的理解。第二、除了克服几种因素所带来的限制，维持协作也是协作的目的之一。这一点就指明了我们在组织中所作的一些事情或许对于绩效没有太多作用，但对于协作的继续存在是必不可少的，这些事情也将是有意义的。企业文化的培养或许就是这样的事情。我们的企业不仅要解决发展的问题，还要保证企业寿命的延续，这就关系到企业做大做强和做久的问题，成功的企业应该是两者兼具的。第三、作者强调了组织理论的几个基本假设。其中协作的持续的两个条件的提出是很有价值的，这两个条件就是我们通常所说的协作的有效性和能率性。协作不仅要有效，还必须有能率，有效性指的是组织共同目的的实现，而能率性则指的是能诱发出足够的个人参加协作的意愿，对于一个组织来说这两者是缺一不可的。这一假设为以后的展开论述作好了铺垫。

第四、在正式组织理论的一章中，有这么两段话让我颇有感触。第一段是：“只有当协作的参加者没有认识到他们对协作目的的理解存在严重分歧的时候，组织的这个目的才能成为协作体系的一个组成要素。如果客观的观察到的目的同从协作角度观察到的目的之间存在重要的差异，当目的是具体的、有形的、物的目的时，这种差异很快就会显露出来；而当目的是一般性的、无形的、感情性的目的时，差异可能很大却没有被人们认识到。因此，能够作为协作体系基础的客观目的是贡献者相信为已决定的组织的目的。反复灌输存在着共同目的的信念是经理人员的一种主要职能。”这段话充分说明了组织的愿景和组织文化的重要性。参加组织的个人其目的是不尽相同的，有的人可能追逐金钱，有的人追逐地位，有的人追逐自己的兴趣。如果人们都充分的认识到每个人追求的差异，就会产生排斥心理，“道不同不相为谋”，不会产生凝聚力。企业的愿景和文化的目的就是让人们寻求到在组织中的共同点，产生共振，进而产生凝聚力。但企业仅有愿景是不够的，还要把愿景进行细化，分解成一个一个的短期目标，一步步地去实现。每个短期目标能否实现直接关系到人们的凝聚力是否能够持续下去，而如果目标很容易就会实现又不会激发人们的干劲，因此目标的设立也是一门艺术

《经理人员的职能》切斯特●巴纳德（上）

管理学一般知识[ 2010-01-24 00:20:12 阅读109 评论0 字号：大中小订阅

《经理人员的职能》切斯特●巴纳德

【作者简介】

切斯特●巴纳德，社会系统学派的创始人，1886年生于马萨诸塞州，1906-1909年，巴纳德靠勤工俭学读完了哈佛大学的经济学课程，然而由于缺少实践没有得到学位。后来他因在研究组织和管理性质，以及理论方面做出的杰出贡献，而获得了7个名誉博士学位。

巴纳德在美国的AT和T公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员，以后长期担任直线人员的领导职务，这两方面的经验对他以后创立社会系统学派的理论提供了很大的帮助。在漫长的工作实践中，巴纳德积累了丰富的企业管理经营经验，写了许多重要著作。

巴纳德的主要贡献是建立发展现代管理科学，其代表作主要有：1938年出版的《经理人员的职能》和《组织与管理》。其中《经理人员的职能》一书被誉为美国现代管理科学的经典性著作。

【内容提要】

在《经理人员的职能》一书中，巴纳德认为，经理人员在组织中的作用，就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。

他认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了协作意愿、共同目标、信息交流等三个基本要素。巴纳德指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。

领导人的素质

1．领导人需具备的条件

巴纳德认为，要成为一个领导者就必须具备一定的条件，但条件也是因时因事因地而异的。在本书中只谈了二种情况下领导人应该具备的条件：

（1）平时

在平时，对领导的要求是冷静、审填、深思熟虑、瞻前顾后。在平时条件下，领导人应付紧急情况的能力和品质是看不见的，这是一个难题。

（2）关键时刻

关键时该，也就是紧急关头，指是发生重大危机。前途未卜、生命存亡之际，情况瞬息万变，要求当机立断。这不仅要求领导人有极大的勇气，富于独创的精神，甚至还需要厚颜无耻、卑躬屈膝。任何组织的行动，总会遇到这种或那种紧急情况，这就要求具有适应不同环境的广泛应变能力。领导者必须具备有极大的韧性和弹性，刚柔兼备，才能运用

自如。

2、领导人具备的品质

巴纳德认为，环境和组织对领导人影响极大，但领导人的个人品质毕竟是决定性的。他提出，作为领导人必须具备以下基本品质：（1）活力和忍耐力

这是领导人应具备的基本品质。活力和忍耐力并不一定就是身体健康，要成为领导人，就必须具备活力和忍耐力，因为：这种品质有助于获得难能可贵的经验和知识。

活力是产生个人魅力不可缺少的因素。

领导人有时需要长时间地连续工作，经历紧张的时刻。缺少活力和忍耐力将意味着工作中断。

（2）能当机立断

做出决定的能力是构成领导人品质的重要因素。巴纳德认为，决断并不是随便使用权威或滥用权力。他认为，领导需要及时作出正确的决断，犹豫不决就会丧失时机，一环失灵就会影响更重要的决策过程，使整个组织的行动归于失败。

（3）能理解他人

巴纳德认为，要说服他人首先要有理解他人的本事。这包括理解别人的思想观点，设身处地考虑别人的利益和有关情况。作为领导，如果缺乏这种素质，他身上的其他优点和特点也就很难得到充分发挥。

（4）具有责任心

巴纳德认为，责任心是领导者具备的基本的、重要的品质。领导人是否具有强烈的责任心，对被领导者的影响极大。马马虎虎、反复无常、不负责任的人很少能取得成功。

（5）很高的智商

巴纳备认为，许多重要的品质如精力充沛，当机立断的能力，强烈的责任感和使命感，都属于非智力和下意识的范畴。领导人对自己是否具有这些品质也不很清楚。但是，作为好的领导人，对于自己身上的这种品质必须要有强烈的自我意识，这样才能充分发挥这些优点和特点。

巴纳德认为，当一个人具备充任领导人的其他条件时，他的智商高低就显得很重要，特别是在现代技术条件下。巴纳德告诫我们，不应忽视智力的局限性，许多人智能超群，但作为领导人却很不称职。

3、领导人的培养和训练

巴纳德认为，组织应该通过现行的教育体制和大企业的活动，来积极培养能担任领导职务的人才。他认为，主要是从以下三个方面来进行领导人培训和训练：

（1）培训

巴纳德认为，通过培训增强的领导条件主要是智力方面的条件，包括一般性和专业性方面的知识。这种知识对在技术领域进行有效的领导是必不可少的，对实行目标控制的大企业领导也是重要的。但是，单纯

智力训练远远不够。重视研究和抽象思维的人往往不长于当机立断。单纯智力训练无法加强社会活动经验和为人处世能力。领导者除非能吸引被领导者，带领他们前进，否则将一事无成。而要做到这一点，他绝对不能把被领导者仅仅看做技师、职员、工人。一句话，组织的成员，必须设身处地为他们着想，把他们看做有七情六欲的普通人，同社会有千丝万缕联系的人。

（2）平衡感和洞察力

巴纳德认为，作为领导所需要的平衡感和洞察力，是只有从领导工作的实践中才能获得。

（3）经验

巴纳德认为，经验不是重复。如果什么事也没有发生，那么经验也无从谈起。重要的经验都是人在适应客观变化的现实中积累起来的。

4、领导人的选拔

巴纳德认为，选择中最生要的条件是候选人过去的工作表现，这一条应该是全部选拔工作的基础。他指出，构成领导的三要素是：领导人（个人）、被领导人（追随者）、和客观条件。三者缺一不可，而三者的情况是不断变化的。因此，领导人表现不隹不一定是选拔错误的结果。当然，一旦发现某个领导人不能胜任，不及时撤换就会影响工作和组织的发展。但是，撤换领导人有时是一个很敏感的问题，应该十分慎重。领导人的选择实际上取决于两种授权机制：

（1）官方或正式（上级）的

代表上级的官方称之为“任命”（或“免职”）。许多人只关心和重视上级的任命或罢免，把维护官方的权威看做维护组织团结和合作的关键因素，巴纳德明确指出这是荒谬的。管理者在选拔领导人工作中经常遇到的首要问题，难道不就是“他能否领导”和“群众能否接受他的领导”吗？显然，一旦选拔错误，任命不当，被领导者不接受领导者的领导，摆在经理面前的惟一出路是改变任命，而不是撤换所有的被领导者。

（2）非官方或非正式（下级）的

代表下级的非官方授权称之为“接受”（或“拒绝”）。非官方授权是决定性的，它表明了被领导者的态度。

组织的基本要素

巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了协作愿意、共同目标和信息交流等三个基本要素。

1．协作意愿

协作意愿是所有组织不可缺少的第一项普遍要素，其含义是自我克制、交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。组织是由人组成的，但真正组成一个协作系统组织的，不是人，而是人的服务、动作和影响，所以人们向协作系统组织提供劳动的意愿是必不可少的。没有这种意愿，组织就无法协调一致。

个人之所以意愿为组织目标的实现而做出个人牺牲，是因为通过个人努力和牺牲，可以使组织目标得以实现，从而有利于个人目标的实现。如果个人认为所为的努力和牺牲不能有利于目标的实现，他就可能不愿为组织目标的实现而做出个人的努力和牺牲。基于此，巴纳德提出了一个著名的关系公式：“诱因≥贡献”。所谓诱因是指组织给成员个人物质的或精神的报酬。所谓贡献是指个人为组织目标的实现而做出的贡献和牺牲。这种在管理中把组织目标与个人目标结合起来的思想，被认为是管理思想发展史上具有里程碑意义的思想。

2．共同目标

共同目标是协作系统的第二个普遍要素，是达到意愿协作的必要前提。如果组织成员不了解协作目的和协作的结果，就不可能诱导出协作的意愿来。同时，一个目标，除非被组织成员所接受，否则是不会导致良好的协作活动的。所以，组织目标的接受几乎是和协作意愿同时发生的。

组织成员对目标的共同理解，有协作性理解和个性理解的区别。

（1）协作性理解

协作性理解，就是组织成员脱离了个人立场，而站在组织整体利益上，客观地理解组织的共同目标。

（2）个人性理解

个人性理解是站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。

这两种理解常常会发生矛盾。在组织的共同目标比较单纯、具体时，发生矛盾的机会较小；反之较大。所以，组织中经理人员的重要任务就是要克服组织目标和个人目标的背离，以克服对共同的协作性理解和个人性理解之间的矛盾。

经理人员的职能之一，就是向组织成员灌输共同目标存在的信念，进行鼓舞士气的教育工作，并力争使组织成员感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人满足。只有当系统的提供贡献者想念共同目标是组织的坚定目的时，这个目标才能成为协作系统的基础。

3．信息交流

信息交流是协作系统的第三个普遍要素。所有活动都以信息交流为依据，没有信息交流，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍的接受；没有信息交流，组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度，也无法将不同成员的努力形成协作劳动。

建立和维护信息交流系统，是一个组织存在与发展的首要条件，然后才谈得上组织的有效性和高效率，这些都有是一个组织存在的基本因素。巴纳德认为，决定信息交流的因素主要有：

（1）渠道习惯化

信息交流渠道为组织成员所了解，最重要的是要使信息联系的渠道习惯化，并尽可能使之固定化。重点或者是放在职位上，或者是放在人上，而更多是强调职位而不是人。

（2）明确的正式渠道

要求对每一个组织的每一个成员都有一个信息联系的正式渠道，即每一个成员都有必须有一个上级并向其报告工作，每一个人必须同组织有明确的正式关系。

（3）减少交流的层次

建立正式信息的交流路线必须尽可能地直接和简捷，减少层次，以加快信息交流速度，并减少由于多渠道传递而造成的错误。

（4）利用信息交流路线的每一个层次

在信息传递时，应利用完整的信息交流的每一个层次。这是因为，如果在传递过程中，跳过某些层次，就可能产生相互冲突的信息；同时也不利于每一层次的权威和职任。

（5）信息联系中的管理人员必须称职

这就要求管理人员具有有关技术、人事和非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动原则，对环境因素做出解释，以及区别信息是否具有权威性。

（6）执行过程中不中断路线

当组织在执行职能时，信息交流的路线不能中断。许多组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都规定自动临时代理职务的办法。

（7）每一个信息都具有权威性

这表明，从事信息交流的人必须是公认的实际上占据着有关“权力位置”的人；这个位发出在其权限范围之内的信息；这个信息是由于更上一层机构授权才发出的。在这方面，职务具有十分重要的作用。为了使大家都知道谁担任了什么职务以及这个职务包含了一些什么职权，必须采取诸如授权仪式、就职典礼、宣誓就职、任职命令、到任、介绍等形式，以造成一种“组织感”。

上述各项原则，对于大型组织（企业集团）建立客观权威至感重要。至于大型组织下属机构，信息交流系统直接，“权威的络脉”分明，这里最重要的因素恐怕是本单位经理人员的个人能力，信息交流系统的重要性相对地要小得多。巴纳德认为，非正式组织可能对正式起某些不利的影响，但它对于正式组织至少起以下三种积极的作用：

（1）信息交流

（2）通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；

（3）维护个人的品德和个人的自尊心。非正式组织常常为正式组织创造条件，成为正式组织的不可缺少的部分，其活动能使正式组织更有效率。

《经理人员的职能》切斯特●巴纳德

组织成员的个人特征

巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统，因为其中的每个组织部分都以一定的方式与其他部分相联系，因此要将这个系统作为整体来看待。

一个协作系统是由许多人组成的，但个人在一定相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。巴纳德指出，为影响个人的动机和行为，管理人员就必须研究组织成员的个性特征。在对组织成员进行管理的过程中，管理人员应该意识到以下几个方面：

1．人具有双重性

人既的一个完整的人，又是在特定组织中扮演限定角色的组织成员。在组织中，事实上把个人非个性化了，组织只把他们看成是进行某项活动的某种角色。于是，人们被要求从事某项限定的、非个性化的活动。

2、管理人员具有一定的权限

管理人中的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从，权限也就不存在了。

3．个人的意志不是完全自由的

个人具有自由意志，但他的行为又受到遗传、社会和环境中各种力量的影响。因此，管理人员一方面要让下属对他们自己的行为负责，同时又必须认识到，个人受遗传、社会和环境中各种力量的影响，并不是完全自由的。他的行为不仅取决于他自己的意志，而且还取决于他无法控制的事物，所以不要盲目地对个人无法控制的事情进行指责，而是要通过改变环境条件，提供恰当的刺激手段来影响和引导组织成员的行为。

经理人员的职能

在巴纳德看来，经理人员在组织中的作用，就是在信息构通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织正常运转，实现组织的共同目标。他认为，经理人员的职能主要有以下几项：

1．建立维持组织的信息系统

巴纳德认为，管理的信息系统犹如人体的神经系统。要使组织各个部分能在统一的指挥下开展活动，以达到组织的共同目的，就必须建立有效的信息系统。管理者处于各级组织的信息中心地位，借助信息系统进行指挥，协调组织成员的活动，以达到组织的目标。因此，信息系统实际就是管理系统或指挥命令系统。

巴纳德认为，建立和维护组织的信息系统应包括设计组织结构、配备人员和管理者与非正式组织的关系三方面内容。

（1）设计组织结构

设计组织结构应包括组织内部在职能上、地理配置上、任务上的分工和各级职位的权责规定。这些内容都与组织图和职位说明书等形式表现出来。组织结构的设计必须与组织的性质和目的相适应，必须服务于组织目的。这种设计实际是组织目的合理分解后在组织结构上的体现。此外，组织结构的设计还必须考虑必要职务活动的种类和数量、必要的诱因，以及工作上的场所和时间等因素。

（2）人员配备

配备人员首先要明确管理者应当具备的条件。巴纳德认为，一具管理者应当具备的两个条件：

一是对组织忠诚。如果管理者不能忠于职守，指挥系统或信息系统就不能发挥应有的作用。虽然任何组织都有要付给管理者金钱或其他物质诱因，但忠诚却不是靠金钱等物质诱因所能买到的。在这一点上，对威望的追求、工作上的兴趣和荣誉感可能是更重要的因素。

二是管理者必须具备相应的能力。巴纳德认为能力分为一般能力和特殊能力。

一般能力是指从事各类工作都应具备的能力，如机敏度、适应能力、灵活性、冷静、勇气和魅力等。这种能力无法直接传授，要靠长期的的煅练和经验的积累才能养成。

特殊能力从事各项专门工作所需要的能力，它是由组织的分工决定的，并且可以通过专门训练取得。但是，实际上，完全具备这些素质的人极少。因此，要尽可能缩短信息路线，并设立必要的参谋人员，以保证管理者能在时间、精力和能力等方面适应组织发展的要求。

巴纳德指出，随着组织机构的发展，人员的选拔、晋升、降职和解雇等日益成为维持信息系统的核心问题。这些问题解决的如何，主要看管理者是否充分发挥了控制可监督作用。如果发现组织效率很低，就说明信息结构和人员配备不当，说明管理者控制和监督不力。

（3）管理者和非正式组织的关系

巴纳德主张，必须重视非正式管理组织的作用。他认为，非正式管理组织具有促进信息流通的功能，是管理组织中不可缺少的。

所谓非正式管理组织就是指管理阶层中存在的非正式组织。管理组织可以通过这种非正式组织的作用而变得活跃起来。

为了维持信息路线的畅通，就要维持非正式组织的存在。其一般方法就是维持人们之间的协调状态。此外，在管理者选拔、配备、晋升时，往往要考虑学历、出生地、威信等因素，其原因也在于此。但是，巴纳德又同时指出，如果人与人之间的关系过分调和，那就是有害的了。因此当人们遇事都采取同一种态度时，管理者的敏感性和责任心就会大为削弱。

2．确定组织目标

巴纳德指出，确定组织目标不是某一个经理人员能单独完成的。组织的目标不断要由语言来规定，更要由行动来阐明，而组织中所有人员的行动总比语言更具有说服力。一项组织目标只有被组织成员接受后才是有效的。因此，组织的共同目标必须用各个部门的具体目标来予以阐明。事实上这就是把权力和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现做出贡献。

巴纳德认为，授权是一种决策。这种决策的结果是在协作系统的内部对各种不同的权力和责任加以安排，以便组织的成员知道他们怎么样为所追求的目标做了贡献。至于决策则包含分析和综合两个方面：分析，

即寻找能使组织目标得以实现的“战略因素”；综合，即认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间的相互关系。

关于决策的客观要素，巴纳德列举了目的和环境两点。这就是说，一方面存在着要实现的目的，另一方面又存着对实现目的促进或限制作用的物理、经济和社会的环境。目的在这里之所以作为客观要素，是由于现在的目的是过去依据当时的条件进行决策产生的结果。所以，现在的目的对新的决策来说，就是客观的事实。

组织的决策包括心理因素和事实因素两个因素。心理因素指在决定组织目的必须考虑的道德因素。至于决策的事实因素就是一定的目的和一定环境下必须进行决策的客观存在。合理决策的客观存在在本质上是通过分析过程，即上述目的和环境互相反应依次渐进的决策过程来体现的。

以决策的客观性为依据，巴纳德提出了战略因素的概念。所谓战略因素就是实现某种目的所必需而当时又不存在的制约因素。战略因素（制约因素）和补充因素是会变化的。制约因素若被控制，就变成补充因素，而其他因素可能成为战略因素。根据在一定时刻实现一定目的来决定什么是战略因素，就规定了为实现目的而需要采取什么样的行动。

3．确保成员的协作活动

组织的实体是人的协作活动，因而管理者的一项重要职能就是确保组织的成员的协作活动。巴纳德把这一职能分为诱因人们同组织建立协作关系和调动他们积极参与组织活动这两个部分。

（1）诱因人们同组织建立协作关第

对于新建的组织来说，首要问题是必须使人们同组织建立协作关系即参加组织；对于原有组织来说，也会因人员的死亡、解雇等情况而需要补充人员，因而吸引人们同组织建立协作关系，也是管理者的一项经常性的重要职能。管理者执行这一职能，实际就是通过诱因与说服的方法，在一定的范围内行使其影响力。

（2）使组织参加者积极参与协作活动

能否加入组织和加入组织后能否积极参与活动是两个不同的问题。这是因为，人们虽然加入了组织，但依然会坚持个人自主的力场，要使他们积极地参加协作活动，为组织做贡献，就需要对他们进行教育、提供诱因和行使权力。他们同组织的关系是否进一步密切，是否从协作中得到个人满足，决定着他们会付出多大的贡献，并且影响到尚未参加组织的人能否对组织同样抱有好感，同组织接近乃至参加组织。因此，此项职能执行的如何，决定着组织未来的发展。

4．从组织成员那里获得必要的服务

经理人员要通过自己有效的管理，使组织中的成员有能力组织共同的目标而进行十分有效的协作，做出他们自己的贡献和努力，这就需要经理人员能招募和选择那些能最好地做贡献并协调工作的人。为了使组织中的成员能为组织目标的实现做出贡献和进行有效的协调，巴纳德认为，应该采取“维持”的方法，这种维持的方法包括“诱因”方案的维持和“威慑”方案的维持：“诱因”方案的维持，是指采取各种报酬奖励的方式来激

励组织成员为组织目标的实现做出他们的贡献；“威慑”的方案的维持，是指采用监督、控制、检验、教育和训练的方法来促进组织成员为组织目标的实现做出的贡献。

5．控制组织

对于经理人员来说，组织不仅是行动的媒介，而且是不可或缺的媒介。许多人常常因重视技术性问题而忽视组织的重要性。巴纳德认为，一个领导者上台伊始，就应把主要精力放在维护和指导组织上，把它作为自己全部活动基础。许多人不了解这一点，他们把精力放在设备、机构、技术和抽象的规章制度问题方面。迄今为止，许多经理人只是根据直觉和经验狭义地去理解组织，而对于作为协调行动的媒介组织及其重要作用、局限性和运动规律，则知之甚少。

6．进行协调

协调行动是经理人的职责之一。领导意味着协调，没有领导，很难有协调和合作。协调的行动构成组织。口头上说该做些什么是一回事，实际上能否做到是另一回事。经理人的职责之一就是把潜在的可能变为实在的行动。换句话说，即如何引导被领导者，把他们的聪明才智变成协调一致的行动，同心同德、完成任务。从广义上说，这实际上是一种说服工作。进行说服的方法是多种多样的：

（1）领导以身作则，树立榜样；

（2）遇事冷静，激励下级；

（3）热情鼓动，安抚夸奖，用名誉、地位和金钱作为工具；

（4）实行物质和非物质刺激；

（5）进行威协，运用强迫手段。

巴纳德认为，在一个正式组织中，经理人员的作用应是在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的共同目标。经理人员的职能，无论是从一般意义上来说，还是从抽象形态上来说，都不是孤立存在的，而是相互联系的，是一个有机整体中的系统要素。

《经理人员的职能》切斯特●巴纳德

组织分工理论

巴纳德认为，从一定角度来说，组织和分工是同义语，没有分工，就不可能通过组织来实现协作的目的。从组织具体形态来看，现实存在着各种正式组织大多是属于复合的正式组织，即由两个以上单位组织构成的正式组织。这些正式组织随着规模的扩大就必须在它的各个单位组织之间，按照不同要求，实行合理的专业分工，以维持组织活动的正常进行。

1．组织分工的基础

巴纳德指出，组织分工的基础可以分为以下五个方面：

（1）地理环境

《我的生活与工作》读后感

《我的生活与工作》读后感 这段时间，我在学习之暇通读了一遍《我的生活与工作》，感触良多。应该说亨利·福特先生彻底改变了全世界千百万人们的生活，是他赋予了人们前所未有的个人交通便利。亨利·福特的一生无疑是传奇而令人瞩目的。《福布斯》杂志2005年公布的有史以来最有影响力的20位企业家，亨利·福特名列榜首。其推选理由为：“亨利·福特推出的廉价、高度统一的T型车改变了人们的出行方式以及美国的城市面貌。他所创立的大规模标准化生产方式则为现代商业带来革命。” 也有人这样评价：当他来到人世时，这个世界还是马车的时代，当他离开人世时，这个世界已经成了汽车世界。----这个人就是享利·福特。 而我通过阅读此书，发现生活与生活手段之间的矛盾，生活与工作的平衡问题能在这本书里找到答案。 在那个年代福特已经认识到产品服务和社会责任的重要性，对于产品服务，“除非尽最大努力地听取抱怨和建议，否则没有一个企业能够取得进步。如果服务中有什么缺陷的话，必须马上进行认真调查。”对于社会责任，“如果一个工业组织要履行它的全部职能的话，它应该是一般社会的缩影，对它的雇员尽到自己的责任。”“一家企业意味着很多人的生活来源，不能够随意践踏。‘杀死’一家企业是犯罪，因为很多的人把自己的劳动投入到这家企业，他们把它当作是实现自己价值的地方，是他们生活的来源。” 对于员工工资，“很多公司老板认为……尽可能少地给工人工资……。这种标准和习惯完全一无是处，它们必须被废除。总有一天它们会被彻底废除的，否则，我们就无法消灭贫穷。我们进行改革，并不只是因为我们想支付更高的工资和认为我们能支付更高的工资。我们支付这些工资是希望企业能奠立在一个更长久的基础之上。我们不是在分发什么东西，我们是在为未来而建设。一家支付低工资的企业总是不稳固的”联系到我国一些地区近几年出现的民工荒、招工难现象，确实有产业结构提升的原因，另一方面“血汗工厂”通过靠低工资维持企业运转的运营办法已难以为继，劳动者用脚投票，显示了福特的话早已言之在先。而且“降低工资只能意味着降低购买力和抑制国内市场。如果工业管理如此糟糕，以致无法给予与它相关的人们一份好生活，那工业有什么好处？再没有比工资更重要的问题了，因

《经理人员的职能》读后感

《经理人员的职能》读后感 一、书目介绍 书名:《经理人员的职能》（The Function of the Executive） 作者:[美] C·I·巴纳德 翻译：孙耀君 出版社：中国社会科学出版社 版次：1997年10月第一版 二、关于巴纳德 巴纳德（Chester Barnard,1886～1961），出生于美国的马萨诸塞州，五岁丧母，由外祖父收养。巴纳德在困难的家庭环境中长大，高中毕业后，他得到了哈佛大学的一笔助学金以及为别人打工的机会，在1906～1909年读完了哈佛大学的经济学课程。然而由于缺少实验成绩他没有得到学位。完成学业以后就谋生去了。巴纳德1909年进入美国电报电话公司（AT＆T）统计部工作，专门研究欧洲的一些国家中电话电报的收费问题，很快就成为这方面的专家。1915年被提升为美国电话电报公司的商业工程师，1922年担任美国电话电报公司所属的宾夕法尼亚贝尔电话公司的副总经理助理，1926年任这个公司的总经理。1927年任规模庞大的新泽西州贝尔电话公司总经理，并多年担任这一职务。巴纳德在美国电话电报公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员职务，以后长期担任直线人员的领导职务。巴纳德对管理的热情巴纳德对组织管理工作的极大热情使他在工作之余参与了许多社会组织的活动。在漫长的工作实践中，巴纳德不仅积累了丰富的组织管理经验，还广泛学习了社会科学的各个分支。他是通过自学成为专家的，曾多遍地读过伯雷托、韦伯、勒温等人的著作，并受到亨得森的影响。亨得森原来是生物学家，但对系统思想很有研究并把系统思想引进社会学。 巴纳德结合社会学和系统论的思想来考虑经营问题，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统，开创了社会系统理论。他被美国《财富》杂志盛赞为“可能是美国适合任何企业管理者职位的(具有)最大智慧的人”，当选为“影响世界进程的100位管理大师”之一，这位哈佛未毕业的学生因为其实现了管理学上对人性观、组织观的划时代的转换，被授予了7个荣誉博士学位。管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨，至今无人超越。西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。 三、《经理人员的职能》写作背景 巴纳德的《经理人员的职能》一书是在当时的社会环境影响下结合自身的经历和学识总结出的系统管理思想。这个大的环境可以从两个方面进行剖析。首先，二十世纪30年代左右世界和美国的社会发展状况。1929年-1933年的世界性的经济大危机促使西方世界各国政府和各种社会组织对传统的管理方式和行政行为

关于工作的读后感

关于工作的读后感 关于工作的读后感一 《优秀员工这样工作》读后感 胡海杰 在学院组织的读书主题活动中，我有幸拜读了邢桂平所著的《优秀员 工这样工作》。 该书分为三部分，从职业理念、职业策略、职业精神三个方面给予现 代职场人士最实用且全面的指导， 主要分为三方面第一， 正确的工作理念， 可树立正确的职场心态，开创一种高效、乐业工作的新局面；第二，高效 工作的途径，可获取正确的思维方式和做事策略，从而打破身心疲惫的工 作状态，以最短的时间创造最高的效率；第三，保持高昂的工作激情，可 拥有乐业精神，从工作中获得快乐和满足。 该书每个章节均从实例展示、 点评分析、 行动指南三个板块进行讲述， 使我在紧张的工作之余获取更便捷、更实用的工作指南，让我受益匪浅。 以前，我有时会发出这样的感慨同在一个单位、同样的学历，为什么 有的人总是业绩更好、进步更快、更能够获得领导的信任？为什么总有一 部分人比别人优秀？优秀有什么特质？如何使自己成为一名优秀教师乃 至领导者？ 在读完这本书后，我结合自己的经历和在工作实践中的体会，发现无

论在什么岗位，也不管是什么单位和专业，优秀的工作者总是有着某些共 同的特质，这些特质与他们从事的工作无关，完全体现在个人的工作态度 上。 因此，我认为要成为一名优秀工作者，必须做到以下八个方面 一、要乐于承担更多的责任 工作就是责任。 每个人的工作都是上天赋予的使命，无论干什么工作，都应该做到最 好。 其中最重要的是保持一种积极的心态，即使是辛苦枯燥的工作，也能 从中感受到价值。 当你对自己的工作和单位负责的时候，你就会认真对待工作，努力做 到最好。 当你完成使命的同时，就会发现成功之芽正在萌发。 一个优秀的员工，总是主动要求承担更多的责任或自动承担责任。 大多数情况下，即使没有被正式告知要对某事负责，也会努力做好。 事情可以做好，也可以做坏；可以高高兴兴骄傲地做，也可以愁眉苦 脸和厌恶地作。 但如何去做，完全在于自己，这是一个选择问题。 有一位名人说过，世上没有鄙微的工作，只有鄙微的态度。 而工作态度完全取决于自己。 一个人的工作，是他亲手制作成的雕像，是美是丑、可爱还可憎，都 由他自己决定的。

第十讲 巴纳德的组织理论

第十讲巴纳德的系统行政组织理论 一、生平概述 出生：切斯特．巴纳德(Chester Barnard，1886－1961)，美国人，是西方管理理论中社会系统学派的创始人，是对中期管理思想作出卓越贡献的学者之一。 求学：他早年就学于蒙特赫蒙学院，1906－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位。 实践中的管理者与：他于1909年进入美国电话电报公司，前十年主要从事参谋工作，此后开始担任直线人员的领导职务，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。 自学成才的管理学专家：漫长的管理工作经历使巴纳德积累了丰富的经营管理经验。与此同时，巴纳德也是一位自学成才的管理学专家。他多遍阅读了意大利社会学家维尔弗雷多·帕雷托、德国社会学家马克斯·韦伯和美国管理学家库尔特·卢因等人的原著。并将他们的理论应用于组织问题的研究。他结合自己丰富的管理经验以及从这些知名管理学家著作中吸取的理论知识，深入分析现代管理的特点，尤其是分析了现代管理中的组织问题，写出了许多重要著作（见教材P162-163）。 积极的社会活动家：巴纳德对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。例如：他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。1948－1952年担任洛克菲勒基金会董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。 代表性著作：巴纳德的著作中最有名的是其1938年出版的《经理人员的职能》，这一本书被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。在这些著作中，巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，建立了一个有关组织的定义和概念的逻辑体系。提出了一套协作和组织的理论。 二、巴纳德系统行政组织理论的主要内容 巴纳德理论的总体特征是组织论的行政管理理论，即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。其理论结构为：个体假设---协作行为和协作系统理论---组织理论---管理理论。巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理。经西蒙、马奇等人的进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派。 1．指出组织的本质是一个协作系统 在巴纳德之前，人们总把组织看作是一种僵硬的结构，只注意到正式组织中的职责，分工和权力结构，因而比较机械、孤立。 而巴纳德认为，日常生活中政府机构、军队、企业、学校、医院等正式组织实体，都是

《如何掌控自己的时间和生活》读后感

《如何掌控自己的时间和生活》读后感 法国作家蒙田曾说过，“要是你懂得如伺思考和安排你的生活，你就完成了一项最伟大的工作。”那么如何更加有效地工作与生活，有更多的时间去完成以前因为“没有时间”而一直推迟的计划和梦想呢？ 阿拉?拉金的《如何掌控自己的时间和生活》可以给我们一些有用的建议。书中对为什么要掌握时间，掌握时间所得到的回报以及掌握时间的方法做出了一个较系统、明确的讲述，使读者懂得要珍惜生命赋予我们的两件最伟大的礼物：时间以及如何利用时间的能力。看完这本书，主要体会如下: 一、合理的规划至关重要。我们经常会感到工作繁忙，没有时间，经常感到还有很多事情没做，每天都在忙碌的状态里。这是因为没有把一天的事情好好地安排妥当，没有把重要的事情安排好。如何能做到事半功倍而非事倍功半，就需要有一个科学的合理的安排和规划，从每一天开始，每个月开始，每年开始。从而珍惜生命赋予我们的时间，同时在有限的时间里做更多有意义的事情。 二、掌握好时间就能够轻松的掌控自己的生活。掌握好时间可以不必让你总是神经紧绷，好像总觉得有事要做，但不知道如何开展，也不会让你总是精神松懈，就好像对什么事漠不关心，抱无谓的态度，甚至是过于懒惰。这种掌控感不仅可以使你更好地完成手头的工作，还可以让你在处理问题时更加灵活，更加富有主动性，从而可以更合理的安排

自己的生活。 三、掌控时间首先要学会进行规划。在日常工作中我们可能会经常感觉到“要做的事情太多了，我总是没有足够的时间”，“对自己的工作感到厌烦，觉得工作负担过重，让自己疲惫不堪，精神紧张，感觉永远不能放松一样。”其实控制始于规划，规划的本质是将未来带到现在，这样你就可以通过现在的行为对未来产生控制，然后根据自己的实际情况确定优先次序，再确立工作次序。 四、要想合理的应用时间首先要学会放松。如果你可以利用工作排序把工作安排得好，你就会有更多的时间放松自己，理清头绪从而取得更好的结果并在工作中取得更大的乐趣，避免了对工作所产生的厌倦情绪。总之就是要学会平衡工作与生活之间的关系，使之在一个良好的轨道内循环。 五、什么时候应该追求完美，什么时候不？在处理那些具有重要价值或是对自己的目标产生重要影响的活动时，确实应该追求完美，但如果在一些细微的事情上太过于追求完美，显然是在浪费时间，这些事情会在不知不觉中浪费你大量的时间，并使你脱离原来的计划，甚至没有时间去做真正重要的事情,所以我们在工作中只有不断创新，不断突破才可能有更好的收获，所以一定要反复提醒自己，要集中精力处理那些重要而复杂的事情，不要把时间浪费在那些价值不高的活动上。当然，这并不是做事不讲究细节，而是说要将有限的工作时间放在相对重要的工作上，不要舍本求末，抓小放大，选择得不偿失。 当然在这本书中所罗列的远远不止以上所概括的这几条，里面还讲

巴纳德的管理思想

切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）： 生平简介： 1886年出生于美国一个贫穷的工人家庭，天生高度近视 15岁成绩优异的他辍学，并宣称他的铁匠外祖父能够给他提供学校所能提供的一切 辍学后从事钢琴调音师的工作，期间自学希腊语，对音乐的爱好使他成为一名出色的钢琴演奏家。1906年考入哈佛大学，攻读经济学，掌握了德语、法语和意大利语。 1909年哈佛毕业，由于无法参加学校要求的自然科学考试，没有拿到学士学位。 1909年进入美国电话电报公司（AT&T）工作，前期负责翻译和研究不同国家的电话收费制度。 AT&T快速发展成为美国的电话垄断企业，社会开始对私营通信业议论纷纷，AT&T面临着由私营转变为国营模式的危机，巴纳德运用各种欧洲语言，查找研究欧洲电信市场上的价格和成本数据，以翔实的资料和严谨的论证，说明民营电信能够为民众提供更好的服务，从而为AT&T的生存奠定了根基，随后他受到了公司的重用。 1922年，被提拔为宾夕法尼亚贝尔公司总裁，随后升任副总裁 1927年，AT&T创办子公司----新泽西贝尔公司，任命巴纳德为总裁 1938年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书，奠定了他的大师地位。 巴纳德在贝尔公司的经营上却不太如意。当其他兄弟公司都已经广泛开始使用自动拨号电话时，他通过精确的计算，认为只有在大型城市，自动交换机从成本效益上才是划算的。所以，他的公司坚持采用人工接线。也许，在他的内心里，认为接线员亲切的应答声要比冷冰冰的机器拨号音优美得多。1947年，接线员的一次罢工使他的公司付出了巨大的代价，公司的财务状况开始走下坡路，巴纳德永远离开了贝尔，到洛克菲勒基金会工作。有的学者认为，正是巴纳德对组织协作和凝聚力的深刻理解，使他忘记了利润目标和公司经营的应有位置，或者说，他是一个理想家而不是实践家。 20世纪30年代大萧条时期担任新泽西州减灾委员会总监； 1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁； 由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他最终获得了七个荣誉博士学位

经理人员的职能读后感

《经理人员的职能》读后感 组织的形成及一些关键性的内容。首先，巴纳德认为人们之所以会选择合作是因为存在很多的限制，包括物质的、生物的、社会和心理的多方面的限制使得仅凭个体的力量无法满足人们的需求。而如果合作可以克服这些限制，给人们带来超过个体贡献之和的剩余效能，那么合作及诞生了。在众多的合作系统中，存在着一些共性的、最一般和本质的基本单位值得我们进行细致的分析——组织。也就是说组织是合作系统最本质的、共性的体现。在分析了合作系统的四个重要方面：物质环境、社会环境、个人差异和其他差异对合作系统的影响后，

巴纳德对组织这一概念进行了界定：正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。这一概念具有普适性，能够体现出合作组织共性的方面，而不受制于物质、社会和个人等的差异的影响。 2、组织的产生及其特性 在深入地剖析正式组织的内涵与特性后，巴纳德提出了这样几个问题： （1）整体是否大于各个部分之和? （2）一个组织是否大于其各个部分努力的总和？ （3）系统是否呈现出其组成部分所不具有的某些特性？ 在对这些问题的解答中，我们可以更加深入地体会组织的内涵及其存在的价值。这些观点也集中体现了系统学派的重要思想，即1+1>2的额外的收益。 接下来在第七章正式组织理论部分，巴纳德开始详细地分析正式组织的形成与存续。他认为组织产生有三个充要条件：彼此交流的人（沟通）、他们愿意做出贡献（做贡献的意愿）以及为了实现共同的目标，并分别进行了详细的论述。那么在组织形成后，为什么有些组织可以在较长的一段时间内稳定地存在，而另外甚至是大部分的组织很快就失败或者说是瓦解了呢？巴纳德认为影响组织存续的两个重要因素是有效性（效果）和效率。其中，有效性是目标达成的程度，目标的实现可以激励人们的做出贡献；而效率反映了目标实现过程中个人所获得的满足，如果满足超过了其牺牲，那么组织中的成员就会持续地贡献，组织就富有效率，能够存续下去。这里尤其要注意区分效果和效率这两个概念。 在对组织的产生及存续进行分析后，巴纳德又通过对复合组织的演变和发展过程的阐述进一步探讨了组织的不同类型、组织的基本单位、规模、成长，这一部分的主要目的我认为不仅是探讨复合组织本身的特性，更重要的是通过表明这种复合组织的广泛存在以及其对于协调职能的更高要求，来反映出经理人员职能的必要性和重要性。复合组织中往往会形成庞大的管理金字塔，复合组织之中存在的各个分组织之上还必须存在一个经理组织来扮演协调各方的角色。 最后，文章对非正式组织与正式组织之间的关系进行了探讨，也解决了我在阅读这个部分之前提出的那个疑问，使得理论分析更加的全面。巴纳德指出，正式组织产生于非正式组织，而非正式组织又依赖于正式组织且在正式组织产生后它有创造了非正式组织。他还强调了非正式组织的重要职能，那就是它具有正式组织所不具备的一些沟通的职能，通过一些无意识的、文化风俗的、道德的、兴趣等来调控人们努力做贡献的意愿和客观权利，维持人们的人格、自尊心和独立选择能力，从而保持组织这个合作系统的相对稳定。这些观点也是得到了梅奥等人际关系学派的赞赏。 3、深入剖析正式组织内部——正式组织的构成要素 著作的第三部分开始为我们剖析正式组织的构成要素。首先，在第十章说明了专业化的基础和种类，重点是阐明了专业化与组织之间的联系。巴纳德认为组织和专业化是同义语，没有专业化合作的目的就不可能实现。同时专业化也预示着经理人职能的专业化。专业化是正式组织的第一个构成要素。 正式组织的第二个构成要素，也是我认为最重要的一个要素就是具有经济性的诱因。个人之所以愿意对组织作出贡献的原因就是诱因。人们认为在组织中可以获得满足，他们就会愿意努力做贡献。不论是客观诱因还是主观诱因，重要的是选择恰当的诱因，这也是经理人员最重要的职责之一。这里还强调了理想恩惠这种主观诱因的重要性，认为其比客观诱因可

我在为谁工作读后感

我在为谁工作读后感 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

《我在为谁工作》读后感 我们到底在为谁工作呢这是职场中每个人都应扪心自问的。如果不能首先弄清这个问题，不调整好自己的心态，我们很可能永远与成功无缘。 公司如战场，职场如战场，在竞争日益激烈的今天，要想在职场上立于不败之地，要想纵横职场，“驾驭”工作，在走向工作岗位的时候，在自己对工作产生消极应付的时候，请务必冷静下来，认真反问一下自己：“我在为谁工作”，然后努力去做。上述中心思想是《我在为谁工作》此书提出的，这是一本反思性职员自助自励的书刊，本人非常有幸的读到此书，感想颇多，欲与大家共分享。 一、为薪水工作还是为自己工作看一个人对待薪水的态度，就可知道他的心放在何处。一个人以薪水为个人奋斗目标是无法走出平庸的生活模式的，也从来不会有真正的成就感。虽然挣工资应该成为工作目的之一，但是从工作中能真正获得的更多东西却不是装在信封中的钞票。 如果我们把工作当做一种谋生的手段，当做混碗饭吃的一件差事，我们肯定不去重视、喜欢它。如果我们将之视作深化、拓宽我们自身阅历的一种途径，工作在我们眼中就会成为最愉快的事情。事物往往从它的反面达成，今天，我们若不调整好自己的心态，如果没有为他人、为事业彻底付出的心态，如果不想让别人得到好结果，那么，我们自己也不会得到任何好结果的。现代社会，单凭几个人无法成功。成功源于团队力量，成功也需要别人的帮助，别人的力量也许是促进我们成功的一个重要力量，帮助别人，也就是帮助自己。我们帮助老板的事业成功，老板也为我们创造成功舞台的机遇。 一些心理学家发现，金钱在达到某种程度之后就不再诱人了。即使你还没有达到那种境界，但如果你忠于自我的话，就会发现金钱只不过是许多种报酬中的一种，当我们热爱自己所从事的工作时，金钱就会尾随而至。我们也将成为人们竞相聘请的对象，并且为此获得更丰厚的酬劳。工作的质量决定生活的质量。无论薪水高低，工作中尽心尽力、积极进取，能使自己得到内心的平静。工作过分轻松随意的人，无论从事什么领域的工作都不可能获得真正的成功。 二、回顾我们的工作，在拔打和接收电话时，应该特别注意语气，体现出我们的素质与水平。微笑着平心静气地接打电话，会使对方感到温暖亲切。尤其是使用敬语、谦语收到的效果往往是意想不到的。不要认为对方看不到自己的表情，其实，从电话中的语调己经传递出了我们是否友好、礼貌、尊重他人等信息了。也许自己一个不经意的冷淡和鲁莽，就会吓走了一个潜在的客户。

最高职责读后感

最高职责读后感 篇一：知无涯 学有道 行无悔 --- 《最高职责》>读后感 这几天，我认真读了《最高职责》一书，心中感触颇深。作为一名飞行员，我感觉自己身上的责任沉甸甸的。虽然现在我还没有正式地开始飞行，只是204中队的一名飞行学员，但是我认为先树立好责任意识对飞行生涯是非常重要的。 我们来到这个世界上，每一个人都有责任。有些责任是与生俱来的，比如你作为儿子，你有孝敬父母的责任，你成家之后，有养育子女的责任，有些责任是因为工作、朋友而产生，这些责任是每个人推脱不掉的。我们只有认清自己的责任，才能知道该如何承担自己的责任。也只有认清自己的责任，才能知道自己究竟能不能承担责任。当然，并不是要求每个人承担所有的责任。对于每一个人来说，只要求你承担你所能够承担的那部分责任。这就是社会为什么要分工，企业、单位为什么要针对不同岗位制定不同的职责。作为一名飞行员，我们首先必须明确自己的岗位职责，也就是要知道自己应做些什么，这是履行责任的前提。正如一位成功学大师所说：认清自己在做些什么，就已经完成了一半的责任。 我们只是认清责任还远远不够，我们必须不断增强自己的责任感。因为每个人都有自己的责任，但不等于每个人都有责任感。责任是对任务的一种负责和承担，而责任感则是指一个人对待任务的态度。我们虽然认清了自己的责任，但如果不去很好履行自己的责任，那也是白搭。所以我们不仅要认清自己的责任，还要培养自己的责任意识，要有强烈的责任感。我们平时讲爱岗敬业，其实敬业是一种责任精神的体现，是对责任的一种升华。我们讲对待工作兢兢业业、一丝不苟，所要体现的就是这种责任精神。我们要让这种精神成为自动自发，变成我们生活、工作中的习惯。俗话说得好，习惯成自然，我们要把对待工作认真负责态度当成人渴了要喝水，饿了要吃饭，困了要睡觉一样，再自然不过的事。这应是我们追求的最高境界。 读完这本书，让我真正认识到树立起责任意识对飞行员来讲是多么的重要，也让我感觉到了一种动力，切斯利·萨伦伯格机长用他一生的

《我的岗位我负责 我的工作请放心》读后感

“我的岗位我负责我的工作请放心”读后感 昨天，我曾羡慕那些有着自己的岗位的成功人士，也曾努力寻找过他们在各自岗位上如鱼得的秘诀，可唯一能够找出的只有他们坚定的目光中透出的那份自信。而今天，我在自己的工作岗位上身体力行，自然心里多了一份牵挂，肩上也多了一份责任。带着这份牵挂，带着这份责任，我努力寻找自己想要的那份自信。 “我的岗位我负责，我的工作请放心”，我会在不经意间默念上几遍，而每念过一遍，心里的那份牵挂，肩上的那份责任都会变得沉重一点。尤其是我所在的行业和岗位，既要注重项目的日常管理，也要提高申报的质量，还要做好日常的科技管理，也就意味着要有过硬的专业知识和技能，还要立足本职工作，勇于创新，积极优化工作方法。精益求精的责任感和顽强拼搏的使命感，是支撑我做好工作点点滴滴的信念，对事业的执着和热爱，使得我不懈追求。 面对成功，面对明天，我们每个人无需美丽动听的语言，无需任何自喜的动作去表现。不求我们皆功名利禄，只需我们尽心尽责，做到无愧于那份鞠躬尽瘁，因为成功也只是一种伟大的平凡，也只是一种成熟的见证。对此，我们应该做到以下几点： 一、不断学习，努力提高思想理论水平和政治素质 在工作、生活中，我始终自觉学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论及“两学一做”，坚决执行党在新时期制定的路线、方针、政策，在思想上始终与技术中心党小组保持一致，自觉抵制社会上的种种不良现象，努力提高自身思想政治水平。通过不断的学习和思考，我尤其对自己的工作应具备的素质，应履行的义务，应享有的权利，应承担的责任有了进一步的明了和定位，增强学习的实效性，提高自身政治素质，自己的思想理念也得到了新的激发和升华。 二、立足本职工作，勇于创新，积极优化工作方法 紧密结合本职工作，努力学习政治、经济、科学技术知识等，学习当今世界的新知识、新理念、新方法，使自己的知识结构与水平不断适应时代发展的需要。在工作中，切实增强学习的实效性，进一步转变观念，与时俱进，在干中学，在学中干，为开创工作新局面打下坚实的理论基础。通过不断总结学习各级政府的资助文件，并结合公司的实际生产经营情况，积极完成省科技厅、省工信委、区市

《面对职责nbsp诚惶诚恐》读后感.doc

心存惶恐，是一种工作态度，也是一种责任意识。俗话说“态度决定一切”，态度是一个人对待事物的一种驱动力，不同的态度将决定产生不同的驱动作用。好的态度产生好的驱动力，注定会得到好的结果，而不好的态度也会产生不好的驱动力，注定会得到不好的结果。对待工作的态度不同，其人生意义也将不同。如果你热爱工作，把工作视为一种乐趣，人生就会充满快乐；如果你厌恶工作，把工作视为一种苦役，人生就会充满忧 伤。 真诚、进取、努力，这是我们作为一个员工应有的最起码的职业素质。老天是公平的，天底下不会有免费的午餐，上天也不会突然的掉下金币，一个人想要好的工作，也总的努力，总得有艰辛的付出。自信是一切行动的源动力，没有了自信就没有行动。

“世上无难事，只怕有心人”，对待工作的困难，勇于说“我行”。相信自己，勇敢的抬起头，挺起胸膛，勇往直前。正如孟子所言：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”只要有刚强的毅力，坚定地决心，一切的艰难困苦也终被攻破的。“人无完人”，任何人都有自己的缺陷，自己相对较弱的地方，所以我们需要有“活到老、学到老”的心态。行动是最有说服力的。千百句美丽的雄辩胜不过真实的行动。我们需要用行动去证明自己的存在，证明自己的价值。如果不付出辛勤的汗水，不经历艰苦的实践，没有负责任的态度，就不能担当起工作的重任。 对于我们来说，工作不仅是为了赚钱，更重要的是一种责任。有人说“收入是工作的副产品”。只要你全身心投入工作，努力做好自己所要做的事，总会得到理想的收入。的确如此，我们不能只是为了“钱”而工作，更重要的是能在工作中找到乐趣，完善自己的人生。 对待工作，需要一种态度，那就是要我们去热爱它，心存敬畏。也只有热爱它，心存敬畏，我们才会真心诚意的全身投入到

(完整版)2017年10月自考00107现代管理学试题及答案

2017年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 现代管理学试卷 (课程代码00107) 本试卷共6页，满分100分，考试时间150分钟。 考生答题注意事项： 1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效，试卷空白处和背面均可作草稿纸。 2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。 3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号。使用O.5毫米黑色字迹签字笔作答。 4．合理安排答题空间，超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、单项选择题：本大题共25小题，每小题1分，共25分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。 1．【题干】提出了著名的管理七职能论，即管理职能包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算的美国学者是（）。 【选项】 A．法约尔 B．古立克 C．厄威克 D．德鲁克 【答案】B 【解析】古利克将法约尔有关管理过程的论点加以展开，提出了有名的管理七职能论。取其每种职能英文词的首字而称作POSDCoRB，即Planning(计划)、Organising(组织)、Staffing(人事)、Directing(指挥)、Coordinating(协调)、Reporting(报告)、Budgeting(预算)。 【考点】管理与管理学 2．【题干】与私人产品相比较，纯粹的公共产品的特点是（）。 【选项】 A．排他性、可分割性 B．非排他性、不可分割性 C．排他性、不可分割性 D．非排他性、可分割性 【答案】B 【解析】公共产品或准公共产品，它们具有不可分割性、非市场性、非排他性； 公共管理所提供的服务常常是“仅此一家，别无分号” 私人产品具有可分割性、排他性特点，可以用价值计算、价格衡量。 【考点】管理与管理学-管理概述 3．【题干】罗伯特·欧文对管理理论的贡献是首次提出了（）。

职场励志读后感

职场励志读后感 职场励志读后感（一） 读完了唐渊先生着的《善待工作就是善待自己》，书中的内容给了我很多的启发与思考，让我受益颇深。 善待自己是一个古老的命题，从古至今，人们一直在寻求更好的方式，追求更美满的生活，当温饱问题还是生活第一难题时，吃饱穿暖、丰衣足食是人类的第一愿望，工作满足了人们的愿望，为人们提供了衣食住行的生活保障。随着社会的变迁与进步以及意识形态的逐步完善，丰衣足食的生活早已实现，人们开始重视精神需求，对于今天来说，善待自己不再是简单的善待自己的生活，更重要的是善待自己的心情。《善待工作就是善待自己》中写道人的一生中有大约三分之一的时间都在工作，如果你不能善待自己的工作，不能从工作中找到快乐，那么你三分之一的时间都将在痛苦中度过。所以唐渊先生提出了善待工作就是善待自己这个蕴含着古老道理新颖命题。 工作的概念在人类社会初成体系时已经初步形成了，伴随这人类文明发展至今。工作为我们提供了衣食之源和实现自我价值的平台，已经成为我们人生的一个重要组成部分，要善待自己，善待自己的心情，就必然要善待自己的工作。试想，如果我们清晨醒来的第一件事就是为今天衣食担忧，那样的生活是多么不幸，到目前为止，地球上仍有十亿人还饿着肚子，而企业为我们提供了工作机会，无论这份工

作是不是我们满意的，至少让我们不用为温饱而担忧，所以我们是幸运的，我们必须善待工作，善待为我们提供工作机会的企业。然而，如何去善待企业呢？在《善待工作就是善待自己》中给了我们答案。书中将企业比喻为一条船，满载着幸福与希望，要达到彼岸需要大家齐心协力、同舟共济，书中告诫我们，作为企业的一员，不论我们处在什么岗位，我们都要树立自己的主人翁心态，以公司为家，与公司共荣辱。唐渊先生在书中对工作的定义为：工作是一种劳力或者脑力上的劳动，工作的目的有两个，一是为企业创造利润，一是获得物质和精神上的报酬。所以，不要急于知道公司能给你什么，而是先问问自己能为公司做些什么，创造多少效益，自身的价值在哪里，就如松下公司创始人松下幸之助所说的那样如果你有智慧，请你拿出你的智慧；如果你缺乏智慧，请你拿出你的汗水；如果你缺少智慧，又不愿意付出汗水，那么请你离开单位。看了这些，我不由的联想到了协力厂的发展史，从七九年建厂初期拥有十几个员工的修理厂到目前拥有近800名员工，固定资产达到3000万元的综合性企业，协力厂在过去的三十年里经历了快速的发展，这与每一位协力人过去的努力是分不开的。当十二五规划被提上行程，协力厂的发展将迎来新一轮的飞跃，作为协力厂这个大家庭的一员，了解企业目前的发展状况，为企业的铺平道路是我们应该且必须做的，踩在过去三十年的成果上，我们有责任和义务将企业的未来建设的更美好。众人拾柴火焰高，当企业的每一位员工都全心全意为企业的发展尽自己的力量时，企业将展现无穷的力量，最终受益的是企业的每一位成员。

巴纳德的经理人员职能

最近一段时间读了巴纳德的《经理人员的职能》，虽然文字有些晦涩难懂，但丝毫抵挡不住大师思想的魅力给我带来的震撼。作为一名研究生，看书的目的已经不是获取通常意义上的知识——也即事实知识和原理知识，而是探求作者的思想是怎么产生的，作者是如何对一个问题进行深入剖析研究的，也即技能知识。把大师深邃的思想归结为一种技能知识，似乎是对大师的一种贬低。大师敏锐的洞察力和深入剖析问题的能力或许是不能用“技能”这个词来表述的。在我的感觉中，只要具备一般以上的智力水平，技能知识都是能够学会的，而大师思考问题的角度和能力似乎只有很少数的人能够学会。因此，看完一遍《经理人员的职能》来写这篇读后感，实感惴惴不安，我不知道我是否能够汲取大师思想的那么一两点精华，能否对大师的思想有一个正确的认识。不过，既然读完一本书，就要有勇气把自己的想法拿出来让大家评判，这也算是对自己学习的一种交待。 巴纳德的组织理论已经为大多数学管理和从事管理工作的人所熟知，在此不作过多的叙述。我想主要就自己比较有感触的几个点说一下自己的见解和感悟。 首先，作者在第一章导论部分说明了组织理论提出的重要意义和本书论述的大致框架。其中作者说明了这么一点：在正式组织中，或由正式组织进行的成功的协作是非正常的，而不是正常的。造成这种现象的的最根本的原因来自外界力量。这些外界力量既为组织提供使用的物资，又限制了它的行动。一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中，物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。读完这句话，“物竞天择，适者生存”的理论即刻涌现在我的脑海里。在某种意义上，企业就像一个生物，它能否继续生存，在很大程度上并不是取决于自己，而是取决于外界环境。恐龙时代的结束便是由于外界环境变化的原因。管理的本质便是维持组织与外界环境的一个平衡，但外界环境是变幻莫测的，管理不能保证组织与外界环境始终如一的平衡；需要保持平衡的因素是复杂多样的，我们也不可能面面俱到，尤其是对于那些我们还没有发现的因素。当组织和外界环境之间的不平衡达到一定的程度，组织便告危亡，由此看来，管理的作用也是受到局限的，管理工作在一定程度上也是被动的。因此，我们既不能忽视管理，也不能夸大管理的作用。我们研究管理的目的便是让更多约束企业发展的因素曝光，进而将其转化为可以控制和管理的因素，降低企业与外部环境不平衡的不确定性，提高企业发展的安全性。但正如自然科学的研究是无止境的，管理科学的研究也将是无止境的，我们永远不能肯定地说我们已经通过管理完全控制了公司的发展，完全保证了企业发展的安全性。 第二，作者在第二章论述了为了构建协作体系或组织理论，而提出的对人的行为的心理力的假设。作者说明了这么几点：人是有选择能力的，但人同时又主要是现在和过去各种物的、生物的、社会的力量合成物；当我们把协作看成是两个以上的人的活动的一种职能体系时，讲的是人的职能的或过程的侧面。而当我们把人看成是协作职能或过程的对象时，个人化这一方面就更为方便了；人们追求的特定目的有两种：物的和社会的。作者这一对人性假设的提出我是十分赞同的。分析一个人的心理和行动，首先要分析他的价值观，即他存在的价值是什么，他生命的追求是什么。不同的人价值观有所不同，但对物的和社会的目的的追求，却是普遍存在于每一个人身上的。巴纳德从形形色色的人中总结归纳出人的共性，这首先要归功于他多年参与管理实践的经验，同时这与他高度的归纳概括能力是密不可分的。在分析了人们基本的价值观后，巴纳德把“组织中的个人”和“作为个人的个人”进行了区分，组织中的个人是人的职能的或过程的侧面，可以说组织中的人隐藏了他的一部分个性，导致了他在组织中的所作所为与其个人行为是不同的。当我们主要考察组织作为一个整体的运行时，我们可以忽略每个人的个性，仅仅关注每个人作为所承担的职能的一面，这就省去了许多复杂的因素，而当把人看成是协作职能或过程的对象时，我们就要注意到个人化。比如在进行员工的薪酬和奖酬设计时，我们就要充分的考虑到员工的个人化需求，对于不同的人也要采取

团队领导如何施展影响力

团队领导如何施展影响力 摘要：团队就是一个组织，组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合。巴纳德在《经理人员的职能》中把“组织”定义 为“人的协同关系”。他认为一个组织想要存在下去，需要建立相应的条件，包括共同的目标、贡献的意愿和信息的沟通，并依靠“社会性规范”，去协调或维持组织成员之间的协同。最重要的是，应具备团队领导的有效影响力，这样才万事俱备。 关键词：团队施展影响力 一、团队领导为何要施展影响力 团队领导者为何要施展影响力？通过以下几个问题，我们可以知道一个团队将会成功还是失败，可以发现这个团队的领导者是成功还是失败，由此可以看出一个团队的成功与否与团队领导有着密不可分的联系。 1. 关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA 最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的）工作流程。 特征一：如果没有明确的团队合作的流程，这将是一个失败的团队。 2. 你认同团队的流程和制度吗？实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。 特征二：如果团队成员不认同团队流程和制度，这将是一个失败的团队。 3.团队的重大决策会征求你的意见吗？团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不

是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。 特征三：如果团队成员不能参与团队的重大决策，这将是一个失败的团队。 4. 你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。同时，团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队将取得失败，团队领导者也无法获得信任。 特征四：如果团队成员不信任团队领导者，这将是一个失败的团队。 在很大程度上，失败的团队是失败的团队领导的产物。这也从负面角度警示我们一个团队领导的重要性。团队内部不一定是完美的，除了上面列出的以外或许还会有其他各种各样的例子，虽然这些我们不能避免，但是我们能凭借团队领导的高要求，高标准来对团队进行领导，只有团队领导做好自己，才能发挥自身的影响力来影响组织成员并且弥补其自身不足，才能使团队朝更好的方向发展。 二、如何培养及施展团队领导的影响力 1、要有表里如一的可信度。 一个不被信任的人，不论用承诺或是威胁的技巧，都很难产生影响力。团队中的成员与成员之间，团队领导与团队中的成员之间相互依赖、合作，保证在最低的内部不确定性以及最高的团队成员满意度的前提下达到高绩效。 对于团队效能的提升，信任的重要性主要体现在：（1）它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步；它是团队克服艰难工作的全效润滑剂；团队解散时，来自组织环境的信任将继续流传；（2）促使团队成员愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车的现象，降低了因加强监督而带来的额外成本；（3）有助于提高成员之间信息的共享；（4）有助于组织给予团队更多的支持和自主权；（5）有助于提高成员的工作满意度，从而提高个体的忠诚度；（6）有助于团队项

《你为谁工作》读后感

《你为谁工作》读后感 用心的读了《你为谁工作》后，感觉对自己的启发很大。它是一本工具书，教我如何做人做事;它是一把尺子，随时衡量我的工作是否完美;它是一碗心灵鸡汤，给我注满了青春的活力。 翻开书本，看到前言是一个故事，通过这个故事我们深刻体会到工作是为了自己。也许我们每天都在重复做着一件事情，而通过做这件事情我们能从中获取一份工资，仅此而已，其实我们都从来没有想过，我们在从事这份工作的同时能否在其中收获什么，工作就真的是仅仅为了那一份工资吗？我们在工作中怎样去获取更多？怎样去改变现在自己所拥有的？ 工作是一个施展自己才能的舞台，我们寒窗苦读而得来的知识，我们的应变力以及我们的协调能力都将在这样的一个舞台上得到展示，除了工作，没有哪项活动能提供如此高度的充实自我、表达自我的机会以及如此强的个人使命感。工作的质量往往决定生活的质量。所以工作除了给自己带来报酬，还能锻炼我们的意志，能拓展我们的才能，与同事合作能培养我们的人格，与患者及家属交流能训练我们的品性！ 有了这种想法后，对自己的工作也更深刻地认识，意识到平常工作中还是存在一些不足的地方。我在想，我如何才能把工作做得更好呢! 希望在以后的工作中能时刻谨记以下几点： 一、热情工作 热爱自己的工作，从工作中感受乐趣和激情，时刻以主人翁的意识投入到工作中，当我养成这种习惯后，我想在任何工作中都能发现其中乐趣。久而久之，会更加热爱自己的工作。另外随时有开放的心态主动听取患者以及家属的意见，改进自己的工作方法。患者的意见是对你最好的礼物，但是如果你没有足够的气度，总觉得他们在挑剔，你可能会丧失掉成长的好机会。 二、放弃责任就是放弃成功 一个没有责任感的医务工作者不是一名好的医务工作者。每个患者都想尽快的把病治好，很好的恢复健康，只要你时刻有这样的责任，把每个细节做到位，让患者身体得到很好的资料，让患者的心理得到最大的舒心，那么他们就会很好的康复！只要你担当起了你的责任，患者及家属会认同你，也会得到更多的赞扬！只有那些承担责任的人，才有可能被赋予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。人可以不伟大，可以清贫，但不可以没有责任，我想一个没有责任感的人，不管是同事还是患者，都不可能得到信任，得不到信任，患者又怎么会放心治疗呢？有了责任感，就会对工作有高要求，努力做到让每位患者及家属满意，这是一名医务工作者拥有责任心的最好的表现。每一件你的份内事情上，你都拥有追求和达到完美与卓越的机会。任何一个工作岗位都可以成就完美。有的时候自己找很多理由籍口来推托自己工作的不足，这些都是阻碍自我发展与进步的绊脚石。

营销革命读书笔记

《原著读书笔记》 指导书 一、学习的目的和基本要求 管理学名著是管理学知识的典范之作，是管理思想的精华。通过管理学名著的阅读，学生获得与管理大师们的近距离接触的机会，学习大师们的思维方式，拓宽学生的知识面，提高学生学习管理知识的兴趣，加深对相关管理理论知识更深层次的理解，进一步提升管理素养。 二、学习时间 2013-2014学年第二学期第20周 2014年7月7日——7月14日 准备时间：2014年6月11日 三、学习的具体内容及安排 学生分成5人为一个小组，在指定书目中任选三本阅读，每两周进行一次学习交流，必须记录每个人的交流发言（包括阅读情况介绍和读后心得）并提交。 四、学习教材及主要参考书 原则上，学生必须在推荐书籍(见附件1)中挑选，如需另选，必须经过指导老师同意。 五、实习报告的内容和要求 1．写两篇读书笔记，每篇字数在5000字左右。读书笔记内容由三部分组成：（1）小组交流发言（每小组一份即可）； （2）所阅读名著总体介绍以及每一章的主要内容； （3）读后心得体会，该部分字数在3000左右 2．写读书心得的注意事项： （1）要重点突出。认真阅读一本名著以后，值得写的感想、体会肯定很多，

不能面面俱到，必须有所选择、取舍。有的可以围绕着原文的主题与中心来写，有的也可以围绕原文的某个层次的内容来写，把笔墨集中在自己感受最深的一点或几点上，不要面面俱到，泛泛而谈，千万不能“感”到哪里就写到哪里。 （2）要联系实际。读书心得的“得”是因“读”而发的，如何“发”，就不得不联系自己的思想实际、学习实际、社会实际、现实生活等。这一点也正是读书心得区别于其它文体的地方。当然，联系实际不要漫无边际，要有的放矢；同时，联系实际又不能牵强附会，生拉硬扯，要自然，合情合理。 3．读书笔记装订说明：见附件 (1)封面 (2)摘要 (3)目录 (4)正文 ①书目：写出选读的书名、作者、出版社、年月、写出本书的内容摘要； ②全书提要：介绍该书作者、著书的时代背景、书的章节构成、主要内容； ③心得体会 六、学习考核和成绩评定 根据两篇读书笔记(50%)及个人发言情况(50%)进行考核 附件1：管理学原著书目 附件2：《原著读书笔记》封面及装订顺序