绩效目标责任书

2019年绩效考核目标责任书

甲方：

乙方：

身份证号：

第一章总则

第一条甲方根据《年绩效考核办法》及2019年度投资计划，通过对市场的预测，参考历史投资业绩并综合考虑多种可能的影响因素，为充分调动乙方工作积极性，提高服务质量，以确保甲方年度投资目标的实现，双方在平等、自愿协商一致的基础上签订年度目标考核责任书，以明确双方的权利和责任。

第二章考核周期

第二条考核分为半年度考核和年度考核。

半年度考核指2019年1月1日至2019年6月30日期间工作目标完成情况。

年度考核指2019年1月1日至2019年12月31日期间工作目标完成情况。

第三章权利和责任

第三条甲方的权利和责任

1.甲方须为乙方工作目标完成过程提供必要市场、商情和工作协调支持；

2.甲方应及时审核批复乙方的计划、请示等文件；

3.甲方有权对乙方的工作活动过程进行检查和监督，并提出改进意见；

4.甲方有权依据《年绩效考核办法》执行及应用此考核结果，包括但不限于发放乙方绩效奖励、调岗、调薪、解除劳动合同等处理。

第四条乙方的权利和责任

1.乙方应在签订此目标责任书后，以此作为年度工作重心来进行工作，组织计划，勤勉工作，保证目标实现。

2.乙方必须定期或不定期按甲方要求报送与工作活动有关的各项文件和资料。按期未完成的工作指标，乙方必须向甲方说明未完成的原因，并拿出改进措施。

3.乙方享有授权范围内独立开展工作活动的权利。

第四章考核维度

第五条包括四项考核维度，考核得分最高分为210分，最低为0分。

1.乙方应在考核期内完成下列定量考核指标（此项70分）

2.乙方应在考核期内完成下列定性考核指标（此项30分）

3.部门考核维度标准分10分，特殊绩效考核维度标准奖励或处罚100分。

第五章目标考核结果应用

甲方依据《年绩效考核办法》将考核结果应用与岗位调整、工资标准调整、发放绩效奖励、解除劳动合同等。

1.半年度综合评定个人得分低于80分，岗位级别或薪酬等级下调，新岗位或薪酬标准自2019年7月1日生效。

1.年度综合评定个人得分低于80分，本年度绩效奖励金额无同时次年岗位级别、薪酬等级下调或解除劳动合同。

2.年度综合评定个人得分不低于80分，本年绩效奖励金额为本人绩效工资基数╳年度个人考核得分/100╳当年有效在岗时间；同时作为次年岗位、工资标准调整的主要依据。

第六章附则

1.乙方经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2.本责任书双方签署后即生效。本责任书一式两份，双方各持一份。

甲方：乙方：

日期：日期：

某集团公司各部门年度绩效考核目标责任书(推荐)

某集团公司 人力资源部某年度绩效考核目标责任书 为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中的作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，根据《某年度生产经营计划目标书》和《某年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60分） 1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95％；（12分） 2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95％；（8分） 3、培训按计划达成率到85%；（10分） 4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95％；（8分） 5、各项管理制度执行率达95％；（10分） 6、各种基础台帐的建立健全。（12分） （二）、关键工作任务指标（40分） 1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理；（8分） 2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及管理等工作；（12分） 3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、数据的准确性、及时性每± 1 ％，考核0.2分； 2、监督率每± 1 ％，考核0.5分； 3、每±1 ％，考核0.5分； 4、每±1 ％，考核0.5分； 5、制度执行率每±1 ％，考核0.2 分； 6、台帐的建立健全每±一项，考核0.2分； （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。

2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代表）进行考评。于10日前将考核结果交人力资源部；基本分95分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《某年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、考核期限： 某年元月一日至某年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、人力资源部双方各执一份，经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）：人力资源部（签字）： 签字日期：某年 9 月日 某集团公司 市场管理部某年度绩效考核目标责任书 为进一步加强市场的稽核功能，加大市场的调研力度，做好公司物资的监管，发挥信

周坤-管理流程设计与流程再造

管理流程设计与流程再造 周坤 第一讲流程变革的意义（上） 中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。 一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有： 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！” 二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： 为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料； 活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。 什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。 三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向

2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化 四、流程的五大特征（上）流程具有的5个特征： 可以被准确衡量的投入； 可以被准确衡量的产出； 可以被准确衡量的品质； 可以被准确衡量的成本； 可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！

绩效目标责任书

绩效目标责任书 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

2019年绩效考核目标责任书 甲方： 乙方： 身份证号： 第一章总则 第一条甲方根据《年绩效考核办法》及2019年度投资计划，通过对市场的预测，参考历史投资业绩并综合考虑多种可能的影响因素，为充分调动乙方工作积极性，提高服务质量，以确保甲方年度投资目标的实现，双方在平等、自愿协商一致的基础上签订年度目标考核责任书，以明确双方的权利和责任。 第二章考核周期 第二条考核分为半年度考核和年度考核。 半年度考核指2019年1月1日至2019年6月30日期间工作目标完成情况。 年度考核指2019年1月1日至2019年12月31日期间工作目标完成情况。 第三章权利和责任 第三条甲方的权利和责任 1.甲方须为乙方工作目标完成过程提供必要市场、商情和工作协调支持； 2.甲方应及时审核批复乙方的计划、请示等文件； 3.甲方有权对乙方的工作活动过程进行检查和监督，并提出改进意见；

4.甲方有权依据《年绩效考核办法》执行及应用此考核结果，包括但不限于发放乙方绩效奖励、调岗、调薪、解除劳动合同等处理。 第四条乙方的权利和责任 1.乙方应在签订此目标责任书后，以此作为年度工作重心来进行工作，组织计划，勤勉工作，保证目标实现。 2.乙方必须定期或不定期按甲方要求报送与工作活动有关的各项文件和资料。按期未完成的工作指标，乙方必须向甲方说明未完成的原因，并拿出改进措施。 3.乙方享有授权范围内独立开展工作活动的权利。 第四章考核维度 第五条包括四项考核维度，考核得分最高分为210分，最低为0分。 1.乙方应在考核期内完成下列定量考核指标（此项70分） 2.乙方应在考核期内完成下列定性考核指标（此项30分） 3.部门考核维度标准分10分，特殊绩效考核维度标准奖励或处罚100分。

2020年目标责任制与绩效考核

目标责任制与绩效考核 目标责任制与绩效考核 在激烈的市场竞争中，任何企业组织都希望以最少的投入获得最大的回报，也就是追求企业效益的最大化。在我们酒店行业，亦不例外。然而在所有硬件设施设备成型以后，关键的就是人才，一支高素质的团队才是至关重要的。如何发现人才、培养人才、留住人才，是我们每一们管理者的头等大事。 一、培养团队建立科学的考核体系 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到各级员工的满意，很容易造成员工对酒店的抱怨，直接影响到工作。之所以员工不能感到满意，是因为管理者无法举出有说服力的证据来说明各级员工谁的工作出色？谁的工作不出色？因此建立科学的绩效考核制度，通过系统的方法来评定员工的工作行为和工作效果，让员工清楚自己在企业的真实表现和企业对员工的期望，并且为员工公开、公平、公正的晋升、奖励提供有力的参考依据是酒店绩效考核工作的目的所在。 二、全员统一严格实施考核体系 如何进行有效考核，通过我们酒店实施起来的经验：我觉得主要表现在：考核标准的细化，考核方法的科学，考核误差的避免。酒店产品的特征决定了酒店对员工的绩效考核与其他企业相比较，在标准的执行上有其不稳定的特征。如何将标准细分，让考核有

章可循，是建立考核体系的基础。为此，酒店根据不同岗位员工的工作特点，从工作行为和工作效果两方面建立了二套切实可行的考核标准。 一是针对部门中层管理人员的《目标经营责任状》； 从营业收入、人力资源、宾客投诉、工作效率、成本控制、安全消防、遵章守纪八个方面进行细化分类，不同岗位管理人员根据其职责不同而有所侧重。 二是针对所有员工的《SED考核标准》。 SED为英语StaffEveryday首位英文字母简写，意为“员工的每一天”。每位员工的《SED考核标准》结合酒店产品特征主要从微笑关注、迎言送语、仪表仪容、行为规范、安全消防、遵章守纪、团队协作、工作质量八方面进行细化分类。对员工每天的工作有了量化的标准，在执行上才做到有据可依。 有了标准，如何采用科学的方法是我们考核体系的另一方面。为客观公正地为每位员工每天的工作进行考核，我们建立了较为完整的“三级考评体系”，即每一位员工的班组主管考核其当日的工作，再由部门进行考核，再辅以及质检组的抽查。 因酒店服务产品特征决定了在某些工作的考核上可能会出现因考核人员主观意识而导致的考核偏差，如何创造更公正的考核结果，我们采取了“考核结果公示”，即每位员工的当日考核成绩必须予以公示，并在备注中进行详细的考核扣分说明。员工若有异议可予以申

绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.doc

第二章，绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论 直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。

3，直接理论基础。 一，工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程， 企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为： 就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二，目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制

绩效考核目标责任书

绩效考核目标责任书 绩效考核目标责任书（一） 一、岗位类别和聘期 姓名 任职部门 财务部 职务 财务总监 入职时间 ____ 年__ 月____ 日 聘期 ____ 年__ 月___ 日~ ____ 年____ 月 ___ 日 考核期 ____ 年__ 月___ 日~ ____ 年____ 月 ___ 日 二、主要职责 1. 组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2. 对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3. 财务监控。 4. 财务分析与预测。 5. 疏通融资渠道。 6. 审计管理。 7. 分管部门管理。

三、工作目标 1. _____________ 财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现1 次，减分。 2. __________________________________ 财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减________________________________________ 分~ ______ 分。 3. 疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减__________ 分。 4. 投资回报率达到 ___ %，每低1%，减____ 分。 5. 资金利用率达到 ___ %，每低1%，减____ 分。 6. 成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1 次，减_________ 分。 7. 分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%，未完成该项工作，减分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工 对绩效考核工作满意度评分在______ 分以上，加____ 分。 8. 年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况绩效考核表重 点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估说明：年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况， 应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。

绩效管理有哪些主要理论

绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1、系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装

目标与绩效管理

目标与绩效管理 讲师： 周坤 资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式，在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。为摩托罗拉（中国）公司、诺基亚（中国）公司、IBM（中国）、长春一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。

第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】 1.互动游戏：盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏：盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理，其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前，我想先做一个小小的活动，在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位，特别想当老板的人，有没有？举手示意一下想当老板，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的，我想选一男一女，这样我想请你们前面的两

位，你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板，我这里有一个小小的活动，在这个活动里头需要有两组人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。 你们现在两个是老板，怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老板在外面，我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事，干什么呢？我把大家情况告诉大家，现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了200万，哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有100万干吗呢？建筑费，他要请两个建筑工程队，帮他把这两个大别墅给盖起来，这个别墅充分的利用他的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，别墅盖得越好，建筑费就越高，甚至可以超过100万有奖金，大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队，每队4个人，这边一组，

绩效管理理论研究综述

本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述 院（系）经济与管理系 专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷 指导教师（职称）麻凤梅（讲师） 提交时间二〇一三年七月

绩效管理理论研究综述 胡婷婷 （安康学院经济与管理系，陕西安康，72500） 摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。 关键词：绩效；绩效管理；文献综述

Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review

年度绩效目标责任书

年度绩效目标责任书 年度绩效目标责任书 在快速变化和不断变革的今天，责任书使用的频率越来越高，责任书是照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。一般责任书是怎么制定的呢？下面是帮大家整理的年度绩效目标责任书，希望能够帮助到大家。 年度绩效目标责任书1 为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中的作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： 、绩效考核指标 1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95%； 2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95%； 3、培训按计划达成率到85%； 4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95%； 5、各项管理制度执行率达95%； 6、各种基础台帐的建立健全。 、关键工作任务指标

1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理； 2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及管理等工作； 3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作； 4、工作日志及其他职责范围内工作。 二、评分标准 、绩效考核评分标准： 1、数据的准确性、及时性每±1%，考核0.2分； 2、监督率每±1%，考核0.5分； 3、每±1%，考核0.5分； 4、每±1%，考核0.5分； 5、制度执行率每±1%，考核0.2分； 6、台帐的建立健全每±一项，考核0.2分； 、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励0.2分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据： 、年度计划书。

绩效管理基本理论

绩效 百科名片 绩效 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?

? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是； 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，

论海尔的绩效管理

乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理 前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。 论点海尔的绩效管理的应用 王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。 论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理 孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。 刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。 石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。 论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理 艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。 徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。 王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。 论点三海尔绩效的运用及绩效分析 周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。 徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。 结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认

目标责任书制定和考核说明

目标责任书制定和考核说明 一、目标责任书的签订和结果应用 1、本表于每年年初经管理对象和管理主体双方沟通确认后共同制定并签字后生效，是管理对象个人年度绩效任务实施和绩效考核的重要依据。 2、因外部环境、组织目标或岗位工作等客观因素发生变化需进行任务绩效目标调整的，可在二季度末进行一次调整，并在“备注”栏标明调整原因，重新计算项目权重；调整后的责任书经管理对象和管理主体双方再次签字确认，为年终绩效考核的最终依据。 3、需在不同阶段或与不同管理主体分别签订多个责任书的特定人员，根据本表格式，完成相应责任书的制定，各责任书共同作为年终绩效考核的依据。 二、目标责任书的制定和修订 1、目标责任书包括“KPI工作”、“岗位职责工作”和“其他工作”三类内容。“KPI工作”是指根据组织KPI工作分解至管理对象的年度重点工作，“岗位职责工作”是指根据管理对象岗位职责和管理任务确定的相关工作，“其他工作”主要是指在目标责任书制定时无法预见、无法列入目标计划内的，而在工作过程中产生的“KPI工作”或“岗位职责工作”。 “KPI工作”和“岗位职责工作”应在目标责任书制定时明确，“其他工作”是在目标责任书完成后、考核前明确。其中，“KPI工作”

和“岗位职责工作”的工作项有重叠的，应将其列入“KPI工作”，若本岗位无“KPI工作”的，则无需填写“KPI工作”类有关内容；上半年产生的“其他工作”应在年中对目标责任书进行修订，将其补充列入“KPI工作”或“岗位职责工作”中，下半年产生的“其他工作”在年末单独列示。 2、基于组织目标和岗位职责分解个人目标和明确岗位职责工作是绩效计划的最初始、最重要部分。管理主体和管理对象应在共同分析、充分解读组织目标和岗位职责的基础上对其进行分解，完成组织任务向个人工作规划的转化。 一般地，分管领导/主要负责人的分管/所在单位的组织目标责任书的全部或核心内容为其个人“KPI工作”的主要内容，其所在岗位应承担的员工发展、团队管理、创新协同等工作应细化成为其个人的“岗位职责工作”；其他中层管理人员应结合其分工负责的组织目标责任书内容明确其个人“KPI工作”，并根据个人管理权责和年度内应完成的其他工作项明确其个人的“岗位职责工作”；一般员工应结合与个人相关的组织目标责任书内容，细化分解至个人的“KPI工作”，并将未列入组织目标责任书的个人岗位其他重点工作作为个人的“岗位职责工作”。 3、在完成组织目标向个人目标的分解动作后，管理主体应与管理对象共同确定其个人年度目标责任书的“工作项目（内容）”、“时间计划”、“考核指标及标准”和“项目权重”四项内容，并分别签字确认。年中需对年初计划进行调整的，经管理主体和管理对象充分沟

集团公司目标责任书管理办法

集团公司目标责任书管理办法 集团有限公司目标责任书管理办法 第一章总则 第一条为合理、明确地制定员工的绩效目标，更好的激励员工，使员工的绩效能够与个人薪酬有效挂钩，依据《绩效考核制度》精神，特制订本管理办法。 第二条本管理办法适用于公司及所属各部门所有员工。 第二章目标责任书的实施 第三条目标责任书实施原则： （一）公平、公开、合理、有效； （二）有激励与牵引作用。 第四条目标责任书实施依据： 依据《绩效考核制度》中绩效考核方式规定，公司必须以目标责任书形式作为主要绩效考核方式。 第五条目标责任书存在形式：分为月度目标责任书与年度目标责任书两种形式，原则上月度目标责任书应为年度目标责任书的有效分解。 第六条目标责任书实施范围： （一）公司经理级（含）以上干部须签订年度与月度目标责任书。 （二）公司普通员工须签订月度目标责任书，年度业绩总结须系月度目标责任书总结汇总。 第七条目标责任书中指标确定与核算要求： （一）目标责任书中各项指标的确定应公平、合理、有效，有一定的激励作用。 （二）目标责任书中各项指标均应有详细可行、直观清晰的核算标准，要使签订目标责任书的个人能自我核算出自己的绩效工资或奖金。 （三）目标责任书的核算应真实考核、并按责任书核算规定结合考核结果发放绩效工资或奖金。 （四）目标责任书中绩效工资或奖金的核算方式应与本公司（部门）的效益考核机制与分配机制相结合。 第八条目标责任书的签订： （一）公司与各部门经理签订的目标责任书：由公司总经理班子会同相关职能部门讨论形成考核指标体系与核算标准；办公室负责组织签订目标责任书。 （二）各部门与内部人员签订的目标责任书：由各部门自行负责。 （三）目标责任书应签订到个人，且不能出现两人（含）以上签订完全相同指标的现象。 第九条目标责任书的考评： （一）公司与各部门经理签订的目标责任书：办公室负责组织考评。 （二）各部门负责本部门内部人员的目标责任书完成情况考评与总结工作。 （三）财务部有权对目标责任书考核结果中与薪酬挂钩的部分予以复查。 第十条目标责任书考核结果的应用： （一）目标责任书考评结果直接与薪资、奖金挂钩。 （二）月度目标责任书考评结果所占绩效工资权重为100%。 （三）年度目标责任书考评结果所占奖金权重： 1、公司总经理：利润指标所占权重为60%，质量指标所占权重为20%，管理指标所占权重为20%。 2、公司经营性部门、职能部门经理：各项指标所占权重按照当月（年）所签订的目标

年度绩效目标责任书

年度绩效目标责任书 **年度绩效考核目标责任书 加强对科内人员的安全教育和指导工作，增强人员的安全意识和法制观念，切实做到“管好本身的人，看好本身的门，办好本身的事”。 为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中的作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： (一)、绩效考核指标(60分) 1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95%;(12分) 2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95%;(8分) 3、培训按计划达成率到85%;(10分) 4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95%;(8分) 5、各项管理制度执行率达95%;(10分) 6、各种基础台帐的建立健全。(12分) (二)、关键工作任务指标(40分) 1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理;(8分) 2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及管理等工作;(12分)

3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作;(10分) 4、工作日志及其他职责范围内工作。(10分) 二、评分标准 (一)、绩效考核评分标准： 1、数据的准确性、及时性每±1 %，考核0.2分; 2、监督率每±1 %，考核0.5分; 3、每±1 %，考核0.5分; 4、每±1 %，考核0.5分; 5、制度执行率每±1 %，考核0.2 分; 6、台帐的建立健全每±一项，考核0.2分; (2)项目全年实际发生经济指标值在基本指标以上则采用同比按金额换算分值。既：全年实际发生经济指标值>基本指标值。计算公式：经济指标分值=基本指标分值+{(基本指标值-全年实际发生经济指标 值)÷[(基本指标值-奋斗指标值)÷(奋斗指标分数-基本指标分数)]｝ (二)、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定：

公司办公室年度绩效考核目标责任书

公司办公室年度绩效考核目标责任书 公司办公室年度绩效考核目标责任书提要：正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基数 更多精品制度 公司办公室年度绩效考核目标责任书 为加强办公室的日常管理，发挥公司办公室在公司生产经营管理中的综合协调和服务作用，规范内部各项工作，保证公司政令的畅通，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60分） 1、控制本单位在龙泉山庄发生的招待费总额在万元以内；（10分） 2、车辆常规保养及日常维修配件费控制在计划范围内，油耗按照核定标准考核；（15分） 3、打印、油印、复印耗材费控制在3万元；（10分） 4、岗位电话费控制在9万元；（12分） 5、报刊杂志征订费控制在万元；（5分） 6、员工学习培训率达到98％（8分）。 （二）、关键工作任务指标（40分） 1、负责部门综合协调和工作督查，上传下达，为领导做好服务；（10分） 2、负责处理文秘工作，编写综合性报告、总结、汇报材料及公司各级行文的文件材料；（10分） 3、负责督促和落实大调度会以及公司领导值班所布置工作，并做好反馈与考核；（10分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、招待费，每±万元，考核分； 2、车辆常规保养及日常维修配件费，每±1万元，考核1分； 3、打印、油印、复印耗材费，每±500元，考核分； 4、岗位电话费，每±1万元，考核分； 5、报刊杂志征订费，每±1万元，考核分； 6、学习培训每±一次，考核分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代表）进行考评。于10日前将考核结果交人力资源部；基本分95分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。

2013集团人力资源部目标责任书(绩效考核方案)

集团人力资源部 2018年度目标责任书及奖励方案 发约人单位：XXX集团有限公司 受约人单位：集团人力资源部 签约日期：二〇一二年三月

人力资源部经理2018年度目标责任书 责任书编号: JTRLZYB-2012 职位： 发约 人： 职位： 受约 人： 为使集团人力资源部2012年工作计划落到实处，按照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订年度目标责任书。 一、责任书有效期：2012年1月1日至2012年12月31日 三、发约人将依据本责任书对受约人2012年度工作进行考核，发约人根据责任书完成情况，按考核办法给予奖罚； 四、如涉及公司受约人变更、组织调整等影响部门工作以及考核业绩的重大事项，经发约人同意，将重新确定考核目标并重新签订责任书。 五、附件：1：年度指标考核细则 2：考核激励方案 发约人：受约人： 时间：时间：

附件2: 考核激励方案 根据公司经营发展情况、市场工资水平变动情况，以年为周期对受约人的基本薪酬进行调整。主要从当年基本年薪的构成及后续调整两方面进行。 1. 年薪的计算与构成： （1）年薪制收入= 考核年内累计月固定工资+ 年底补足 其中，月固定工资= 目前月薪 （2）年度收入= 基本年薪* 绩效系数 （3）年底补足= 年度收入–月固定工资* 13 2. 基本年薪的后续调整： （1）绩效等级当年达到S级的，受约人次年年薪上调10%； （2）绩效等级当年达到A级的，受约人次年年薪上调5%； （3）绩效等级当年达到B级的，不调整受约人年薪； （4）绩效等级当年达到C级的，受约人次年年薪下调10%； （5）绩效等级当年达到D级的，受约人次年年薪下调15%或考虑解聘受约人。

绩效考核责任书

绩效考核责任书 绩效考核责任书 绩效考核目标责任书 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与核算单位责任人签订此目标责任书，以确保工作目 标的按期完成。 二、责任期限 20XX年9月1日至20XX年8月31日。 三、职责完成核算单位责任人日常工作责任。 四、双方的权利和义务①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ②乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质量地完成公司规定的相应工作，在工作 上服从甲方的安排。

五、薪酬标准①乙方年薪为万元（乙方年薪=固定薪酬万元）。 ②每月固定发放薪水元人民币；每月绩效部分为元人民币，根据半年度 绩效打分确定发放额度，并于当月发放70%，年终发放30%。 六、工作目标与考核核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（工厂）核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（技术销售部）kpi指标考核说明（工厂） 1、公司指标达成率： 2、队伍建设： 3、品质提升： 4、制度化建设： 5、安全事故： 6、客户满意率： kpi指标考核说明（技术销售部）1、公司指标 八、附则 ①责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。

②公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ③本项目责任书未尽事宜由公司另行研究确定解决方法。 ④本责任书解释权归公司所 有。 甲方：上海亚太展览制作有限公司乙方： 日期： 日期篇二：绩效考核目标责任书(范本)中软海晟工程中心办事处机构绩效考核目标责任书二零零八年月日绩效考核目标责任书经理:出于以下目的： 一、确保完成董事会下达给公司的各项考核目标； 二、降低维护成本，提高服务质量，并谋求公司的可持续性健康发展； 三、贯彻绩效 考核的四项基本—系统性、公平性、适应性和导向性原则；四、维护甲乙双方权利与义务。 考核责任人代表中软海晟信息技术有限公司总经理（甲方）与被考核对象办事处负责人（乙方）就以下条款达成共识：

绩效管理理论综述

绩效管理理论综述 1、绩效管理的概念 首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 5、工作绩效如何衡量； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。 还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。 2、绩效管理的目的 接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。 还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。 前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。 3、绩效管理不是什么

企业绩效目标责任书模板

20 ?年绩效目标责任书 甲方： 负责人： 乙方： 姓名：现任职务： 二O ?年 ?月

第一条目标管理考核 根据公司战略发展的现实需要以及《绩效管理规范》的要求，甲方作为绩效目标的管理者，负责建立并运行绩效目标责任制，并对（以下简称乙方）的经营管理行使监督管理的职能，与乙方以签订责任书的形式进行考核与奖惩，乙方作为甲方所选配的代表，需严格履行并完成本责任书中的绩效目标，以共同推进友好集团总体发展战略的实现，有效增强企业的市场竞争能力。 第二条考核期 甲方对乙方进行考核，考核期为壹年，即从公历20 年月日起至20 年月日止。第三条考核内容 甲方对乙方20 年度经营业绩进行考核，考核内容为：经营目标考核和管理目标考核。 20 年度绩效目标构成表

第四条绩效目标的考核： 考核依据：《20 年绩效目标薪酬考核办法》执行。 一、经营目标的考核： ●考核频次：月度、年度 二、管理目标考核： ●考核依据：《绩效管理规范》 ●考核频次：每季或年度综合考核 第五条考核兑现 甲方根据《绩效管理规范》对乙方进行考核，并依据结果对乙方进行奖惩，任免、调整。 1.年度经营目标中，计划考核目标一双项指标未完成或有一个管理目标未能实施，绩效考 核评定为E级，则一次性扣减5万元/人，免职,重新配置。 2.年度经营目标中，计划考核目标一有一项指标未完成或两个以上目标因主观原因未能在 规定时间内完成，需要延时一个月以内或质量要求有差距，造成重大影响，绩效评定为D 级，则一次性扣减3万元/人，降职使用。 3.年度管理目标中有一个目标因主观原因未能在规定时间内完成，需要延时一个月以内， 或质量要求有差距或出现差错，未造成重大影响，绩效评定为C级，则一次性扣减2万元/人。 第六条双方权责 1.甲方依据企业的相关制度对乙方进行管理监督和考核、根据考核结果对其进行奖惩、任免。 2.甲方根据绩效目标内容对乙方的工作质量和业绩进行检查和监督。