三一重工股份有限公司

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年内部控制自我评价报告

2011年内部控制自我评价报告

为进一步提高公司的治理水平和风险防范能力，保障公司可持续发展，切实保护广大投资者合法权益，公司作为湖南上市企业内部控制规范试点单位，依据国家相关法律法规要求，现对2011年内部控制有效性进行自我评价，特报告如下：

一、董事会声明

公司董事会及全体董事保证本报告不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，对内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。

公司董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。经理层负责组织领导内控的日常运行。监事会对建立与实施内部控制进行监督。

内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略。由于内部控制固有的局限性，公司仅能对上述目标的实现提供合理保证。

利安达会计师事务所对公司与财务报告相关的内部控制设计与执行的有效性进行审计，出具审计意见：三一重工股份有限公司在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。

二、内部控制评价的总体情况

根据财政部、证监会等五部委发布的《企业内部控制基本规范》以及《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，2011年公司切实落实内部控制的建立健全及有效实施。

1、梳理内控组织架构梳理内控组织架构，，搭建内控规范建设组织体系搭建内控规范建设组织体系。。

为了更好推动公司内控规范建设，确定董事长梁稳根先生为内控建设第一负责人，成立内控建设领导小组，设立内控工作办公室作为内控建设日常运行和管理的独立机构。组建内控建设评价小组，由董事会下设的审计委员会负责内控规范评价。

聘请外部中介机构提供内部控制咨询服务，进一步推动公司内控规范建设。

2、制定了2011年内控实施方案以及年内控实施方案以及三项具体执行三项具体执行三项具体执行方案方案方案，，指导和推进公司内控规范建设推进公司内控规范建设。。

制定内控实施方案作为内控规范建设指南，同时结合公司实际情况，细化成三项具体执行方案，对公司重要业务涉及的十二大模块的关键业务流程、关键控制点、关键控制措施进行审查，持续优化。

3、2011年定为公司年定为公司““流程管理年流程管理年””，以“有、熟、用、优”四个维度从设计到执行考核内控维度从设计到执行考核内控规范建设规范建设规范建设，，修订修订和和完善制度301个。

2011年公司内控建设与评价工作紧密结合流程管理理念，指导各部门重新梳理业务流程图，明确各业务流程节点对应的岗位与职责以及梳理风险点。通过注重过程控制、制度审核，及时评价和完善每项业务流程的合理性和执行有效性。

1、评价依据

根据《公司法》、《证券法》、《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》、上海证券交易所《上市公司内部控制指引》等法律、法规和规章制度进行内控自我评价。

2、评价评价范围范围

（1）评价评价单位单位单位范围范围

根据证监会《关于做好上市公司内部控制规范试点有关工作的通知》（上市部函[2001]031号）以及《关于湖南辖区上市公司内部控制规范试点有关工作的通知》（湘证监公司字[2011]4号）要求，选择的母公司及重要子公司其总资产、营业收入和净利润三项指标同时要占2010年合并财务报表相应指标的50%以上。因此，公司选取三一重工母公司以及三一汽车起重机械有限公司作为试点评价范围，符合上述指标的要求。

（2）评价业务范围

以公司十二大模块的关键业务、关键流程为核心，涵盖公司所有重要业务，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等五要素入手，对包括组织架构、社会责任、企业文化、人力资源、预算管理、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目、研究与开发、担保业务、合同管理、内部信息传递、信息系统、审计监督等与财务报告相关的方面，对公司截至2011年12月31日内部控制的设计与运行的有效性进行评价。

1、评价评价方法方法

运用问卷调查、观察询问、现场测试、抽样检查、审阅审计等多种方法，从多个角度评价公司的内控管理，发现内控缺陷，分析缺陷存在的原因、表现形式、影响程度以及梳理内控措施。

2、评价评价程序程序

根据《企业内部控制评价指引》，按照全面性、重要性和客观性原则进行内控自我评价。评价程序主要包括：

（1）评价前期准备：制定内控评价工作方案，明确工作任务、人员分工、进度安排等。由审计委员会负责内控自我评价，组织审计部等部门相关业务骨干与中介机构组成内控评价项目组。

（2）现场测试检查：评价项目组结合实际情况，选用抽样检查等多种方法开展测试，填写评价工作底稿，分析和认定可能存在的内控缺陷及其表现形式，提出方案完成整改。

（3）编制评价报告：根据汇总的评价结果以及后续整改补充测试情况，编制内部控制自我评价报告上报董事会审议。

五、公司公司内部控制内部控制内部控制概述概述

（一）内部环境内部环境

1、组织架构组织架构——————推行分权推行分权推行分权，，明确授权明确授权，，强化权责匹配

设立了股东大会、董事会、监事会，董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会。“三会”及专门委员会的构成和人数符合法律、法规要求，召集、召开程序符合《上海证券交

易所股票上市规则》、《公司章程》及相关议事规则的规定。各部门以制度流程为载体，明确授权，明晰业务事项的审批决策流程，在推行分权制度的同时强化权责挂钩。

2、发展战略发展战略——————““数一数二数一数二””、“最佳产品战略最佳产品战略””和全球化

秉承“品质改变世界”的核心价值观，加强研发、服务、制造三项核心能力建设，实行“最佳产品战略”，缔造世界最高品质的产品和服务，通过预算管理与经营目标责任制逐年逐级分解落实。公司战略委员会下设战略规划办公室，主要负责编制公司五年战略滚动规划。董事会在年初通过扩大会集中高级管理人员讨论、学习公司战略，审定依据战略规划制定的年度经营计划及年度预算。

3、内部审计内部审计——————日常审计与日常审计与OA 投诉专栏投诉专栏、、“董事长信箱董事长信箱””以及“员工意见箱员工意见箱””相结合

公司专门设置了审计部，对公司总部及下属事业部、分（子）公司进行专项审计，内容涵盖财务会计、经济效益、经济责任以及内部控制等方面。公司在内部OA 开辟“流程优化建议及流程问题投诉入口”专栏，运用“员工意见箱”、“董事长信箱”等开展诚信监察，较好地发挥了内部审计监察作用。

4、人力资源人力资源——————重学历更重能力重学历更重能力重学历更重能力，，重资历更重业绩

完善了员工奖惩、培训、福利、离职等制度，开展内部竞聘、员工送读、帮助员工成功等活动，为员工创造良好的工作环境。梳理了《员工招聘管理制度》、《员工调配管理制度》、《诚信管理制度》等，制定了《2012—2016人力资源规划》，开发了《三一领导力模型》和《领导力测评量表》，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工

的重要条件，重学历更重能力、重资历更重业绩，建立和完善绩效与诚信的激励体系，推进了引进人才的市场化。

5、社会责任社会责任——————国家之责大于企业之利国家之责大于企业之利

公司经营业绩再创新高，在追求经济效益的同时，公司切实践行“国家之责大于企业之利”的理念，履行了应尽的责任和义务。坚持以科学发展观、热心公益事业、关注员工成长、保护消费者利益、与合作伙伴及投资者供应商携手共赢的理念，作为社会责任的根本。

持续强化研发、制造和服务三项核心能力，致力于缔造世界最高品质的产品和服务。在经营管理中，公司通过制定、完善质量控制标准及制度，使质量管理贯穿到生产乃至采购供应、销售服务的每一个环节，在安全生产、环境保护、优化商务环境、回馈社会等方面，勇于承担社会责任。

6、企业文化企业文化——————侧重使命感和责任感建设侧重使命感和责任感建设

公司长期注重企业文化建设，由三一愿景（成为卓越的装备行业领导者，全球受人尊敬的企业）、三一使命（品质改变世界）、企业精神（自强不息，产业报国）、核心价值观（先做人，后做事）、经营理念（一切为了客户，一切源于创新）、三一作风（疾慢如仇）、核心理念（一切为了客户、帮助员工成功）构成的企业文化体系在不断地完善和发展，对增强员工的责任感和使命感、提升公司形象上发挥了重要作用。

（二）风险评估风险评估

公司非常重视经营管理以及业务流程中的风险识别及评估，实行经理层集体决策制，全面引入了“泳道式”的跨职能部门流程图法和

六西格玛分析方法，识别每个业务流程节点中的风险。

1、充分发挥公司管理层风险管理的总舵手作用充分发挥公司管理层风险管理的总舵手作用。。

公司通过董事会、总裁工作会议、公司领导及主要部门负责人每个工作日召开的早餐会等，定期不定期地听取业务部门的风险管理报告，认真讨论和研究国内外宏观经济中的风险因素，按照风险发生的可能性及对公司影响的程度进行排序，及时调整经营管理的战略与策略，优化人、财、物以及产、供、销等资源配置，防范市场因素波动对公司造成的不利影响和损失，最大限度地提高经济效益和社会效益。实行问责制，重视强化管理人员的风险管理意识。

2、通过对制度的定期梳理和贯彻执行通过对制度的定期梳理和贯彻执行，，不断提高全体员工的风险管理意识和能力管理意识和能力。。

公司认为，定期梳理内控管理的制度流程，是提高员工风险管理意识和能力的重要条件，也是提高公司风险管理水平、打造风险管理长效机制的基础手段。

2011年，公司下发了《关于MSS 制度流程优化的通知》，统一制定了《管理文件（MSS ）编写及控制管理制度》，对如何编写和修改制度流程，如何审核、发布、废止等规定了操作程序，确保公司制度流程的制定和执行受控。建立了风险控制数据库，并制定了后期修订完善和督导执行的计划。

3、建立风险沟通机制和突发性风险防范机制

销售、采购、生产制造、财务等十二大关键业务流程模块的风险管理，是公司内控管理的重点。因此，建立与之相关的风险管理沟通机制和突发性风险防范机制，尤为重要。

为了将各种风险及时反馈到上一级领导直至公司高层，公司疏通了日常信息沟通渠道和建立了反馈机制，要求相关部门不断加强市场预期，及时出具公司外部战略环境监测月报、市场监控周报、财务风险提示月报等，并按规定程序防范和应对风险。同时，建立了突发事件应急机制，制定了各项风险的应急预案，有效地控制了潜在的突发性风险。

（三）控制活动控制活动

1、多种控制措施多种控制措施相结合相结合相结合，，将风险控制在可承受的程度之内将风险控制在可承受的程度之内。。

（1）授权审批控制授权审批控制。。明确了授权批准的范围、权限、程序、责任等相关内容，要求各部门必须在授权范围内行使相应职权，经办人员必须在授权范围内办理业务。

（2）不相容职务分离控制不相容职务分离控制。。对授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等，实行合理分工，科学界定职责，形成相互制衡机制。

（3）财产保护控制财产保护控制。。梳理了公司财产的保管制度及行政管理等制度，通过人员牵制控制以及定期盘点、账实核对，通过行政保卫、财产保险等方法保证实物资产的安全与完整。

（4）运营分析控制运营分析控制。。通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，基于预算、生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，定期分析运营情况，及时发现问题、查明原因并加以改进。

（5）绩效考评控制绩效考评控制。。定期对各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，领导干部在季度、半年、年度的绩效考核汇报中，新增制度流程优化的目标、关键措施及成效的内容，逐步以之作为薪

酬以及职务晋升、评优、降级、调岗等的重要参考。

主要控制活动简述

2、主要控制活动简述

资金管理控制

（1）资金管理控制

梳理了资金管理方面3项核心制度及其关键控制节点。

进一步规范明确对货币资金管理的职责分工、权限范围和授权审批程序，机构设置和人员配备科学合理，资金的会计记录真实、完整、及时。在银行账户的开立、审批、使用、核对、清理方面，在现金盘点和银行对账单的核对方面，在票据的购买、保管、使用、销毁等方面，能够按规定严格执行。

在资金安排上，首先满足核心业务的资金使用，严格控制无效益低效益的资金使用，将年度资金预算根据工作进展情况进行分解，于每月底召开月度资金计划分析会议，以合同或协议为依据支付资金。公司将月度资金计划的编制和执行，作为各部门月度资金计划（预算）执行和考核的依据。

（2）采购管理控制

采购管理控制

梳理了采购管理方面38项核心制度及其关键控制节点。

完善对采购过程中的请购审批、供应商选择、招投标管理、价格审核、合同签订、产品验证、物资管理、质量索赔管理、货款支付、供应商评价等方面的规定，推动了采购的科学管理，加强了供应商的供货保证能力。

全面使用了全球供应商门户系统（GSP）。采购完成后，公司相关部门按照品质、交货率、价格、服务等对供应商评分考核，同时关注供应商有关合作中有价值的意见和建议。

梳理了资产管理方面等34项核心制度及其关键控制节点。

规范了固定资产的预算、调拨、盘点、处置等控制程序，清晰界定了固定资产的确认、折旧及减值。公司固定资产主要由各相关部门管理，各项资产的维修及技术改良能够按照预算安排。公司资产的验收、盘点、保管、处置等审批流程执行到位。

关于存货类资产，入库、出库、调拨程序执行到位，各种单据定期送交财务，当月票据当月结清。仓库保管人员定期不定期盘点存货，仓库主管每月根据收发存记录抽盘，每半年、年终全面盘点。为了保证及时向客户交货、灵活应对市场反映，公司从事前、事中、事后全方位地探索存货管理，研发、计划、生产、采购、信息化等模块全面介入存货控制，使公司供应链体系的功能得到了充分发挥。

生产管理控制

（4）生产管理控制

梳理了生产管理方面等85项核心制度及其关键控制节点。

开展SPS体系建设工作，梳理制造、工艺等体系业务流程，搭建“从图纸到产品”的标准化文件体系，完善了精益质量体系业务流程框架；结合标杆研究及专家评估，完善了流程化、工艺等检查标准，并形成常规检查机制，确保“两精”业务水平持续提升。

通过对高强钢焊接工艺等76个工艺问题进行研究应用，完成TPM 体系流程优化项目、质量保证体系项目等5个流程优化项目，采用目标管理方式开展全系统改善将成本项目，不断提升产品质量水平，降低产品成本，减少生产现场浪费，打造三一的生产方式。

梳理了销售管理方面等82项核心制度及其关键控制节点。

持续完善了对市场调研、客户资信调查、经销商资格确认、信用额度管理、价格审核、合同签订、发货管理、收款管理、售后服务、在外货款管理、逾期处理、坏账管理等全方面的规定，能够有效地防范销售风险。

在销售与收款业务中，公司能够做到不相容岗位的相互分离、制约和监督；接单、合同管理和价格管理程序实施有效，销售流程中各环节的审批流程执行到位；货款监控催收、坏账管理、货品退换及售后服务措施比较得力；销售记录真实完整。

（6）研发管理控制

研发管理控制

梳理了研发管理方面等35项核心制度及其关键控制节点。

规范了研究与开发项目的立项、可行性研究、审批、预算、成果验收、科研创新、专利保护等内控流程。研究院推动跨部门的产品开发团队，利用国际协同平台整合全球智力资源，推动国内外研发人员合作研发，在设计中能够严格执行研发流程，不断地将科研成果转化为生产力，成为精益质量生产及公司品牌战略、全球化战略实施的有力技术支撑。

控制

基建管理控制

（7）基建管理

控制

梳理了基建管理方面12项核心制度及其关键控制节点。

对在建工程的立项、可研、审批、预算、物资采购、工程变更、工程支付、竣工决算等方面的制度与流程，进一步予以规范。建立了工程项目业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，坚

持工程项目业务中不相容岗位相互分离、制约和监督。基建项目的立项、可行性研究及项目建议书能够按规定程序审批，项目工程严格按会计准则核算。

（8）对外担保控制及关联交易控制

对外担保控制及关联交易控制

梳理了2项核心制度及其关键控制节点。

进一步明确规定了对外担保的基本原则、审批程序、日常管理、信息披露以及责任追究等，规范了关联方及关联关系的确认、关联交易价格及批准权限、关联交易的回避与决策、关联交易的法律责任等，保证了公司与关联方之间订立的关联交易公平、公开、公正。报告期内，公司对外担保合规，关联交易价格公允，相关的商业活动公允、合理，没有损害公司、股东利益及非关联股东的利益。

财务管理控制

（9）财务管理控制

梳理了财务管理方面10项核心制度及其关键控制节点。

在健全财务会计机构、交易授权、职责划分、凭证与记录控制、资产使用与移交、独立稽核等方面建立了一系列控制程序，并且得到有效执行。

公司加强与银行、税务和外汇管理等部门的沟通联系，及时掌握、分析政策变化趋势。通过调整贷款结构，办理远期合约等套期保值业务，最大限度锁定利率和防范汇率风险。

与子公司两级实行统一的会计政策；按照规定程序向子公司委派董事、监事及高级管理人员，委派人员的职责权限明确；公司督导事业部及子公司建立起相应的内部控制制度，及时、准确地向公司报送报告财务会计报表和经营管理中的重大事项。

（1010））预算管理控制预算管理控制

梳理了1项核心制度及其关键控制节点。

强化预算约束，规范预算的编制、报批、审定、下达、执行、分析和考核。通过预算管理，各责任单位的职责权限明确，公司的经营目标和财务目标转化为各部门以至个人的具体行为目标，推动了公司经营目标的实现。

（四）信息与沟通信息与沟通

1、信息系统建设信息系统建设——————注重注重注重用信息技术促进信息的集成与分享用信息技术促进信息的集成与分享用信息技术促进信息的集成与分享 加强对信息系统的开发、维护及完善，努力打造高效信息化平台，ERP 系统、内部局域网、OA 系统、视频会场得到了进一步的功能优化。公司在原信息系统管理制度体系的基础上，注意利用信息技术促进信息的集成与分享，梳理信息安全等管理制度。

公司分期分批进行员工的安全培训和技术培训，强调信息特别是重要信息及时、全面、有效、安全的传递，并努力地将信息系统安全工作指标化，与部门、个人绩效合理挂钩。公司信息系统于2011年1月通过了ISO27001体系认证。

2、内部信息与沟通内部信息与沟通——————实行分级分类差别管理实行分级分类差别管理实行分级分类差别管理

对内部信息和外部信息、财务信息和业务信息，实行分级分类差别管理，使各管理层级、各员工上下左右的信息传递，更加迅速与顺畅。公司确定“流程优化在身边”、“帮助员工成功”、“成本费用管理”等主题，并开设董事长信箱，鼓励全员参与公司经营管理，不仅广开了全员合理化建议的门路，也畅通了舞弊举报通道。

3、外部信息与沟通外部信息与沟通——————综合运用综合运用综合运用 GSP GSP GSP、、GCP GCP、

、GHP 等先进信息手段等先进信息手段 通过 GSP 供应商门户、GCP 全球客户门户、GHP 招聘门户等手段进行外部信息的交流，通过市场调查、400 服务热线、网络传媒等渠道接收外部信息的反馈，及时了解外部顾客对公司产品、服务等方面的意见及建议，及时了解国内外相关的宏观、中观、微观信息。

4、对外信息披露对外信息披露——————及时及时及时、、准确准确、、完整完整、、公平公平

按照有关法律、法规，修订了《信息披露管理制度》、《投资者关系管理制度》、《年报信息披露重大差错责任追究制度》、《内幕信息知情人管理制度》等管理制度，对信息披露的范围和职责、信息传递审核及披露的流程，对信息保密、与投资者、证券服务机构、媒体等方面的信息沟通等，进行了详细规定。

公司将信息披露的责任明确到人，确保披露信息及时、准确、完整、公平对外披露。公司董事会秘书负责信息披露工作，证券办具体组织、协调公司与投资者的关系，接待股东来访，回答投资者咨询，关注媒体对公司的报道，求证媒体报道的真实。

（五）内部监督内部监督

由股东大会和公司职工民主选举产生的监事会，对董事会和经理层的内部控制建设进行监督。公司独立董事严格按照相关法律法规和《公司章程》的要求，了解、分析公司发展及经营状况，对公司经营中的重大事项发表独立意见。

在业务层面，搭建了多层次、全方位的“防、堵、查”立体式的内部监管体系，重点监督供应链与商务招标；存货与逾期货款等业务

风险的预警防范；从财务角度对各项业务进行周期性财务核查；生产质量的指导和检查；依据内部审计准则的框架体系及相关监察制度，实施对公司财务核算和各项经营活动的审计和监察。相关部门通过日常监督和专项监督，推动了公司规章制度的贯彻执行。

公司制定了内控评价管理制度及测试评价考核实施办法。每年组织公司内控建设及测试评价。

六、内部控制缺陷的认定内部控制缺陷的认定标准标准

根据《企业内部控制基本规范》及配套指引相关规定，结合公司经营规模、行业特征、风险水平等因素，公司对内控缺陷认定为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，采用定量与定性的评价指标。

1、关于重大缺陷关于重大缺陷：：是指可能导致公司严重偏离控制目标的一个或多个控制缺陷的组合多个控制缺陷的组合。。

下列迹象可能表明内部控制存在重大缺陷：

（1）重要业务缺乏制度控制或者制度系统性失效；

（2）重要职权和岗位分工中没有体现不相容职务相分离的要求；

（3）企业战略、投资、募集资金等重大决策、重大事项、重大人事任免及大额资金的管理程序不科学并造成严重损失；

（4）董事、监事和高级管理人员存在或可能存在严重舞弊行为；

（5）外部审计发现当期财务报告存在重大错报，或者公司已经对外公布的财务报表由于存在重大错报而需要进行更正，在资本市场造成比较严重的负面影响。

（6）以前年度评价过程中曾经有过舞弊或错误导致重大错报的经

历，公司没有在合理的时间内改正所发现的重大缺陷和重要缺陷；

（7）同一主流程（重要账户、列报）存在的重要缺陷超过10个。

（8）其他违犯国家法律、法规或监管层规范性文件对公司造成重大影响的情形。

2、重要缺陷和一般缺陷重要缺陷和一般缺陷：：重要缺陷是指影响公司报表真实性及工作目标的严重程度和经济后果低于重大缺陷的一个缺陷或多个控制缺陷的组合；一般缺陷是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。

重要缺陷和一般缺陷都会在一定程度上影响公司报表真实性及工作目标的实现，也可能演变为重大缺陷。因此，公司内部控制不仅仅关注重大缺陷，还关注重要缺陷和一般缺陷，尤其关注重要缺陷和一般缺陷存在的组合风险。

3、重大缺陷重大缺陷、、重要缺陷及一般缺陷的定量与定性认定标准重要缺陷及一般缺陷的定量与定性认定标准：： 类别类别

重大缺陷重大缺陷 重要缺陷重要缺陷 一般缺陷一般缺陷

定量指标定量指标：：

利润错报≥利润总额的5% 利润总额的2%≤错报＜利润总额的5% 利润错报＜利润总

额的2%

财务错报

资产错报≥资产总额的0.5% 资产总额的0.2%≤错报＜总资产总额的0.5% 资产错报 ＜总资

产总额的0.2%

由于管理

原因造成年度预算偏离度

收入、利润、成本偏离≥20% 10%≤收入、利润、成本偏离≤20% 收入、利润、成本偏离≤10% 直接财产损失金额

损失金额＞2000万元 2000万元≥损失金额＞300万元 损失金额≤300万元 定性指标定性指标：：

法律法规 严重违规操作，接受政府机构调查，使业务受到监管层限制，或受到重大诉讼和巨额罚款 违规操作，接受政府机构

调查，或受到法规惩罚或被罚款

一定的违规行为，造成的影响较小

类别类别 重大缺陷重大缺陷 重要缺陷重要缺陷

一般缺陷一般缺陷 业务目标 重要营运目标或关键业绩指标的执行不合理，严重偏离且存在方向性错误，对公司经营产生严重负面作用 重要营运目标或关键业绩

指标执行不合理，严重偏

离，对公司经营产生明显

的消极作用 重要营运目标或关键业绩的执行存在较小范围的不合理，目标偏离，对

营运影响轻微

安全与环境 存在重大或灾难性的环境损害，职工或公民健康问题突出，导致多位职工或公民死亡

环境存在比较严重的破坏，影响多位职工或公民

健康

对环境或公民健康

造成一定影响

七、内部控制总体评价

（一）公司独立董事对公司内部控制的意见

公司独立董事认为：在报告期内，公司认真执行国家有关内部控制的规定，关联交易、对外担保、募集资金使用、重大投资、信息披露等方面的内部控制严格、有效，经营活动中可能存在的内外部风险得到了合理控制，公司各项活动的预定目标基本实现。公司内部控制符合公司实际，具有完整性、合理性和有效性。

（二）公司监事会对公司内部控制的意见

公司监事会认为：2011年，公司认真落实《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和上海证券交易所、湖南证监局的相关规定，建立和修改了覆盖公司各重要环节的内部控制制度，内控体系得到了进一步的健全和完善。公司努力深化内部风险评估、推进过程控制、加强监督检查，不存在重大环保或其他重大社会安全问题，运行质量及管理效率得到明显提高。公司的内部控制合理、有效，能够适应公司管理的要求和发展需要。

（三）公司董事会对公司公司董事会对公司内部控制自我评价的意见内部控制自我评价的意见

通过评估，公司董事会认为：经过多年特别是2011年以来的努力，

公司构建了一套符合证券监管部门要求的内部控制体系，管理层具有强化内部控制管理的意识，现有的内部控制环境及监控系统能够适应现行管理的要求和未来发展的需要，公司内控整体健全、执行有效。

自2011年1月1日起至本报告期末，未发现本公司存在与财务报告相关的内部控制设计或执行方面的重大缺陷。自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间，公司未发生对内部控制评价结论产生实质性影响的重大变化。

公司内部控制是一项覆盖广泛、要求严格的长效工程。为了更好地合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略目标，公司将按照相关法律法规要求，结合公司实际，持续健全和完善内部控制，打造合规性和价值性并举的内控管理体系。

三一重工股份有限公司

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会

事 会

董

董 事

2012年3月28日

2012

减速机生产企业太重煤机重型减速机公司介绍 (1)

简介： 太原太重煤机重型减速机有限公司前身为太原重工股份有限公司重型减速机分公司，经过三十多年的不断发展，已成为集研发、设计制造、销售、咨询、服务为一体的大型硬齿面齿轮箱和高精度齿轮专业化生产企业，是太重煤机工业园的齿轮（箱）专业化制造基地，于1997年通过了ISO9001质量管理体系认证，于2009年被评为高新技术企业，主要煤机产品均已取得煤矿产品安全标志认证。 产品范围： 1.按照MT/T148-1997生产的四十余种矿用（刮板、皮带）垂直轴圆锥 圆柱齿轮减速器及行星齿轮减速器，功率覆盖20-1200KW; 2.按照JB/T8853-2001生产的ZDY（单级）、ZLY（两级）、ZSY（三级） 圆柱齿轮减速器; 3.按照JB/T9002-1999生产的DBY(两级)、DCY（三级）垂直轴圆锥圆 柱齿轮减速器; 4.独立研发、设计制造非标齿轮箱。 应用和服务： 产品广泛应用于煤炭、冶金、矿山、化工、建材、轻工、石油等各种机械的传动结构中，为各大煤机厂提供刮板、皮带运输机主机配套，已成为国内减速机行业的知名企业，产品畅销全国二十多个省市的二百三十多个厂矿企业。公司拥有经验丰富，技术一流的工程师和售后服务团队，为您提供全面的技术咨询和完善的服务。 公司秉承“把真诚献给社会，以信义广交朋友”的经营理念，以“质量生命共存，人品产品同在”的公司理念，热忱欢迎广大客户前来参观考察，洽谈合作！

1.垂直轴圆锥圆柱齿轮减速器 1 JS22 ……………………………………………………………………………………………………………………… 1 JS30—— (JSKM30、SPJ-800、JSHB30) ……………………………………………………… 1 JS40—— (SGW-40T 、S J D -80、DSP-1010/650、DP-340、DSP-340/800) …… 1 JS75—— (SGW-150C 、SDJ-150) …………………………………………………………………… 1 JS90—— (SGD-630/180、DSP-1040/800) ……………………………………………………… 1 JS110——(SGZ-630/220、SGB-630/220、JS110（1）、JS110（2）) ……………………… 1 JS125——(DSP-1063/1000) ……………………………………………………………………………… 1 JS132——(SGZ-764/264、JS132P 、JS132) ……………………………………………………… 1 JS160——(SGZ-764/320、160JS 、DSP-1080/1000) ………………………………… 1 JS200——(SGZ-764/400、16JS-200、JS200（1）、JS200（2）、JS200（3）、 DSP-10100/1000、JS200P 、JS200X) ................................. ............... 1 JS315——(SGZ-764/630、JS315（1）、JS315（2）、) ............................................. 1 JS375——(JS375、JS375W 、JS375N ）........................................................................... 1 JS400——(JS400(1)、JS400(2)、JS400(3)) .................................................................. 1 JS525——(JS525(1)、JS525(2)) .................................................................................... 1 JS700——(JS700(1)、JS700(2)) (1) JS855 .................................................................................................................................... 1 JS1000 (1) JS1200 …………………………………………………………………………………………………………………… 1SSX200/250-25 2018 -A(B)-Ⅰ（Ⅱ） (1) 2.垂直轴圆锥圆柱齿轮减速器

三一集团起诉奥巴马案

三一集团起诉奥巴马案 2012年10月18日，中国最大的工程机械制造商三一集团召开新闻发布会，就风力发电项目在美受阻一事起诉奥巴马政府事件说明。三一集团表示，关联公司Ralls已向美国联邦地方法院递交诉状，将奥巴马总统和美国外商投资审查委员会列为共同被告。本案于2012年11月28日在美国首都华盛顿地方法院举行首场听证会，就案件涉及的法律问题听取双方辩论。 事件详情 据媒体报道，9月28日，美国总统奥巴马以威胁美国国家安全为由，签发行政命令禁止三一集团关联公司Ralls公司(罗尔斯)在美国俄勒冈州一军事基地附近兴建4座风力发电厂，并要求罗尔斯公司在两星期之内从上述场地撤走全部财产和装置，并且在90天之内从这个风力发电项目中撤出全部投资。奥巴马在签署的行政命令中宣称，依美国特拉华州法律建立的罗尔斯公司，为中国机械设备制造业企业三一集团两位高管共同所有。 资料显示，Ralls公司的股东分别为三一集团副总裁、财务总监段大为和三一集团副总裁、三一电气有限公司总经理吴佳梁。该公司在2012年3月收购了四个在美国俄勒冈州的

风电场，希望通过建设风电场并装备三一生产的风电机，以此为其风电机产品进军美国市场探路。 该项目此前曾遭到CFIUS(美国海外投资委员会)的禁令。为此，罗尔斯公司在2012年9月12日把CFIUS告上法庭，2012年10月1日，罗尔斯公司又向美国哥伦比亚特区联邦地方分区法院递交诉状，将奥巴马追加为被告，并向法院递交要求法院加快审理此案的动议。 据三一集团美国风电项目诉讼案律师夏廷康透露：这是美国外资审查委员会成立以来的历史上第一次有相关的公司或者是被审查一方通过美国法院提出案子维护自己的权益。各方评论 对于这一事件，三一集团董事向文波今天在发布会上表示，“不起诉解决不了问题。大家知道我们在美国受到不公正待遇，这个命令是奥巴马总统下的，不起诉他起诉谁呢。我们这次开新闻发布会，是要告诉公众，三一在美国到底干了什么事，我觉得我们是依照美国的法律在美国进行了一项非常正常的投资，我们没有干什么伤天害理，更没有干什么危害美国国家安全的事，我们不开这次会议不足以解释这个事情的真相。” 向文波还表示，通过起诉奥巴马，也想提醒中国政府，要注意自身的国家安全。 “我们买了美国多少东西了，我们国家领导人座的专机是美国的飞机，我们要不要担心一下国家安全问题啊，我们几十座核电用的美国的核电设备甚至控制系统，我们是不是可以认为美国人已经在我们中国埋下了几十颗原子弹。但是我们老百姓想这个问题吗？当我们向别人敞开我们的市场的时候，我们考虑过这可能对我们国家安全造成影响吗？”向文波认为中国政府和中国企业在国际交往中最基本的原则应该是，别人把我看成朋友我也把别人看成朋友，别人把我看成敌人我也要把别人看成敌人。 三一集团副总经理、美国Ralls公司首席执行官吴佳梁表示，之所以在美国土地上诉CFIUS、诉奥巴马总统，表明我们对美国的法制抱有充分的信心。同时，也因为三一过去没有、将来也不会做任何有损美国国家安全的事情。如果能够赢得这场诉讼，首先是美国法制的胜利，也将向世界昭示美国是一个只要是合法投资就能够得到美国宪法保护的国家，是一个可以让投资者放心投资的国家。 “我们在一个完全陌生的国度，诉美国总统、诉CFIUS完全是无路可走，被逼无奈。不到万不得已、万般无奈，中国人是不会选择走打官司这条道路的，尤其是在一个陌生的国度，当我们万般无奈对奥巴马总统命令提起诉讼的时候，我们确定通过司法的途径能够还我

2011年深圳证券交易所大事记

2011年深圳证券交易所大事记 日期：2012-2-15 一月 ▲1月7日，广东安居宝数码科技股份有限公司、天立环保工程股份有限公司、恒泰艾普石油天然气技术服务股份有限公司、山西振东制药股份有限公司、新疆机械研究院股份有限公司在创业板上市。 ▲1月10日，杭州锅炉集团股份有限公司、青岛海立美达股份有限公司在中小板上市。 ▲1月11日，林州重机集团股份有限公司、河南省西峡汽车水泵股份有限公司在中小板上市。 ▲1月13日，江苏秀强玻璃工艺股份有限公司、武汉华中数控股份有限公司、深圳雷曼光电科技股份有限公司、宁波先锋新材料股份有限公司、西安通源石油科技股份有限公司在创业板上市。

▲1月18日，安徽省司尔特肥业股份有限公司、成都市新都化工股份有限公司、江苏亚太轻合金科技股份有限公司、安徽鸿路钢结构（集团）股份有限公司在中小板上市。 ▲1月18日，北京君德同创农牧科技股份有限公司在代办股份转让系统挂牌。 ▲1月21日，北京环拓科技股份有限公司在代办股份转让系统挂牌。 ▲1月25日，江苏天瑞仪器股份有限公司、北京东方国信科技股份有限公司、深圳市迪威视讯股份有限公司、万达信息股份有限公司、常州天晟新材料股份有限公司在创业板上市。 ▲1月28日，中化岩土工程股份有限公司、广东万和新电气股份有限公司、广州杰赛科技股份有限公司在中小板上市。 二月 ▲2月1日，上海汉得信息技术股份有限公司、上海东富龙科技股份有限公司、南京中电联环保股份有限公司、中山市松德包装机械股份有限公司、福建元力活性炭股份有限公司在创业板上市。

▲2月11日，青岛东方铁塔股份有限公司、南京新联电子股份有限公司在中小板上市。 ▲2月15日，朗源股份有限公司、广东鸿特精密技术股份有限公司、广州中海达卫星导航技术股份有限公司、深圳市腾邦国际票务股份有限公司、河南四方达超硬材料股份有限公司在创业板上市。 ▲2月18日，苏州春兴精工股份有限公司、深圳市金新农饲料股份有限公司、湖南凯美特气体股份有限公司、常州千红生化制药股份有限公司在中小板上市。 ▲2月22日，上海华峰超纤材料股份有限公司、浙江佐力药业股份有限公司、北京捷成世纪科技股份有限公司、青岛东软载波科技股份有限公司、武汉力源信息技术股份有限公司在创业板上市。 ▲2月25日，我所发起设立的“阿拉善生态基金会”正式成立。 ▲2月25日，深圳市尚荣医疗股份有限公司、宝鼎重工股份有限公司、江苏南方轴承股份有限公司、华油惠博普科技股份有限公司在中小板上市。 ▲2月25日，我所发布《2010年度股票市场绩效报告》。

三一重工基本分析

三一集团股票基本分析报告

一、公司基本情况简介 主要业务： 从事混凝土机械、路面机械、桩工机械、履带起重机械等工程机械的研发、制造、销售。 经营范围： 建筑工程机械、起重机械、停车库、通用设备及机电设备的生产销售与维修；金属制品、橡胶制品及电子产品、钢丝增强液压橡胶软管和软管组合件的生产、销售；客车（不含小轿车）的制造与销售；五金及政策允许的矿产品、金属材料的销售；提供建筑工程机械租赁服务；经营商品和技术的进出口业务（国家法律法规禁止和限制的除外）。

公司介绍： 三一集团有限公司始创于1989年。自成立以来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。2007年，三一集团实现销售收入135亿元，成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。2008年和2009年，尽管受金融危机影响，三一仍然延续了以往的增长。2010年，三一集团销售超过500亿。2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。目前集团拥有员工7万余名。 三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业，目前已全面进入工程机械制造领域。主导产品为混凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等全系列产品。其中混凝土机械、桩工机械、履带起重机械为国内第一品牌，混凝土泵车全面取代进口，国内市场占有率达57%，为国内首位，且连续多年产销量居全球第一。 三一是全球最大的混凝土机械制造商，也是中国最大、全球第六的工程机械制造商。近年来，三一连续获评为中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”、中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌50强。 三一集团的核心企业三一重工于2003年7月3日上市，是中国股权分置改革首家成功并实现全流通的企业。 三一集团是由三一重工业集团有限公司整体变更设立的。经有限公司2000年10月28日股东会决议通过,三一重工业集团有限公司所有资产、债务和人员全部进入股份有限公司。有限公司以2000年10月31日为基准日经审计的净资产18000万元,按1：1的比例折为18000万股,由原有限公司股东三一控股有限公司、湖南高科技创业投资有限公司、锡山市亿利大机械有限公司、河南兴华机械制造厂和娄底市新野企业有限公司按其在原有限公司的权益比例持有,其中三一控股持有17380.93万股,高创投公司持有334.64万股,亿利大公司持有167.33万股,兴华厂持有89.24万股,新野公司持有27.86万股,分别占股份公司总股本的96.56%、1.86%、 0.93%、0.50%和0.15%。 二、行业分析

股票证券-XXXX年深圳证券交易所大事记 精品

20XX年深圳证券交易所大事记 日期：20XX-2-15 一月 ▲1月7日，广东安居宝数码科技股份有限公司、天立环保工程股份有限公司、恒泰艾普石油天然气技术服务股份有限公司、山西振东制药股份有限公司、新疆机械研究院股份有限公司在创业板上市。 ▲1月10日，杭州锅炉集团股份有限公司、青岛海立美达股份有限公司在中小板上市。 ▲1月11日，林州重机集团股份有限公司、河南省西峡汽车水泵股份有限公司在中小板上市。 ▲1月13日，江苏秀强玻璃工艺股份有限公司、武汉华中数控股份有限公司、深圳雷曼光电科技股份有限公司、宁波先锋新材料股份有限公司、西安通源石油科技股份有限公司在创业板上市。

▲1月18日，安徽省司尔特肥业股份有限公司、成都市新都化工股份有限公司、江苏亚太轻合金科技股份有限公司、安徽鸿路钢结构（集团）股份有限公司在中小板上市。 ▲1月18日，北京君德同创农牧科技股份有限公司在代办股份转让系统挂牌。 ▲1月21日，北京环拓科技股份有限公司在代办股份转让系统挂牌。 ▲1月25日，江苏天瑞仪器股份有限公司、北京东方国信科技股份有限公司、深圳市迪威视讯股份有限公司、万达信息股份有限公司、常州天晟新材料股份有限公司在创业板上市。 ▲1月28日，中化岩土工程股份有限公司、广东万和新电气股份有限公司、广州杰赛科技股份有限公司在中小板上市。 二月 ▲2月1日，上海汉得信息技术股份有限公司、上海东富龙科技股份有限公司、南京中电联环保股份有限公司、中山市松德包装机械股份有限公司、福建元力活性炭股份有限公司在创业板上市。

▲2月11日，青岛东方铁塔股份有限公司、南京新联电子股份有限公司在中小板上市。 ▲2月15日，朗源股份有限公司、广东鸿特精密技术股份有限公司、广州中海达卫星导航技术股份有限公司、深圳市腾邦国际票务股份有限公司、河南四方达超硬材料股份有限公司在创业板上市。 ▲2月18日，苏州春兴精工股份有限公司、深圳市金新农饲料股份有限公司、湖南凯美特气体股份有限公司、常州千红生化制药股份有限公司在中小板上市。 ▲2月22日，上海华峰超纤材料股份有限公司、浙江佐力药业股份有限公司、北京捷成世纪科技股份有限公司、青岛东软载波科技股份有限公司、武汉力源信息技术股份有限公司在创业板上市。 ▲2月25日，我所发起设立的“阿拉善生态基金会”正式成立。 ▲2月25日，深圳市尚荣医疗股份有限公司、宝鼎重工股份有限公司、江苏南方轴承股份有限公司、华油惠博普科技股份有限公司在中小板上市。 ▲2月25日，我所发布《20XX年度股票市场绩效报告》。

三一重工的研发体系

政策研究集团公司办公室（第 1 期）2009年2月20日 【编制按： 三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994 年，总部坐落于长沙经济技术开发区。2008年，三一重工营业收入超过135 亿元，位列中国企业500 强的347 位，利润达39亿元，位列中国企业利润500强的57位。三一重工已成为国内混凝土机械品种最多、规格最齐全的品牌。2008年底推出的72 米臂架泵车创造了臂架长度、混凝土输送量两项世界第一，在混凝土泵送机械技术领域站到了世界的最前沿。三一重工之所以在世界同行业中扬眉吐气，与它的研发体系是分不开的。 三一重工依托自身的科研开发能力和产学研合作，其技术创新走在国内同行前列。截止 2008年3月15日，三一集团共申请专利710项，累计授权专利446项，其中发明专利149项，国际专利27 项，专利数以每年30%的数量增长。三一商标在所有45类商品上进行注册，并向美国、加拿大、俄罗斯、德国等88 个国 家进行了商标注册，目前申请注册451项，已获381 个商标注册证。在知识产权战略上，通过技术创新专利化，并开展专利分析研究，加速技术创新进程、规避知识产权风险走在国内同行前列。 目前，集团公司正在筹建技术中心，对于技术队伍建设的基本思路，公司领导已经基本确立即： “传统产品真正的“脱胎换骨式”的技术升级；瞄准国际先进技术方向拓展新产品；围绕当前生产经营，做好传统产品的设计、转化和服务”。加快年轻人员培养的“三年成才规划”已颁布实施。近期，公司办通过在对各相关部门的调研和资料搜集，以及对三一重工的研发体系和技术人才培养激励模式，进行了初步的研究与探讨，现整理出相关情况资料，仅供领导参考与相关部门借鉴】

三一重工股份有限公司股权结构概要

三一重工股份有限上市公 司治理结构研究报告 班级：13工商管理4班学号：201342105428 姓名：刘晓晴

一、公司简介 （一）总体情况 三一集团有限公司始创于1989年。自成立以来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。2007年，三一集团实现销售收入135亿元，成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。2008年和2009年，尽管受金融危机影响，三一仍然延续了以往的增长。2010年，三一集团销售超过500亿。2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。目前集团拥有员工7万余名。 三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业，目前已全面进入工程机械制造领域。主导产品为混凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等全系列产品。其中混凝土机械、桩工机械、履带起重机械为国内第一品牌，混凝土泵车全面取代进口，国内市场占有率达57%，为国内首位，且连续多年产销量居全球第一。 三一是全球最大的混凝土机械制造商，也是中国最大、全球第六的工程机械制造商。近年来，三一连续获评为中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”、中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌50强。 三一集团的核心企业三一重工于2003年7月3日上市，是中国股权分置改革首家成功并实现全流通的企业。 三一集团是由三一重工业集团有限公司整体变更设立的。经有限公司2000年10月28日股东会决议通过,三一重工业集团有限公司所有资产、债务和人员全部进入股份有限公司。有限公司以2000年10月31日为基准日经审计的净资产18000万元,按1：1的比例折为18000万股,由原有限公司股东三一控股有限公司、湖南高科技创业投资有限公司、锡山市亿利大机械有限公司、河南兴华机械制造厂和娄底市新野企业有限公司按其在原有限公司的权益比例持有,其中三一控股持有17380.93万股,高创投公司持有334.64万股,亿利大公司持有167.33万

三一集团招聘管理制度

1 目的 明确招聘职责，规范用人标准及流程。 2 范围 适用于集团各单位招聘与录用工作。 3 职责 3.1人力资源总部职责 3.1.1 制定集团招聘政策、制度、流程，公共平台搭建及大型活动组织；3.1.2 各单位招聘需求审核及招聘工作监控； 3.1.3 集团主招聘人的培训与认证； 3.1.4 集团及重工本部未成立人力资源部门的职能部门的人员招聘与录用。 3.2 各单位人力资源部职责 3.2.1负责本单位本地化招聘政策的修订； 3.2.2负责本单位人员招聘与录用； 3.2.3 负责本单位专业主面试人的培训与认证； 3.2.4集团总部招聘项目支持。 3.3 各用人部门职责 3.3.1负责本部门人员需求提报； 3.3.2负责应聘者专业面试、总经理见面会及结果反馈。

4 流程图

5 流程说明

6 其它说明 6.1各人力资源部组织大型专场招聘活动，需经一级部门负责人审批，并报集团人力资源总部备案；6.2 各驻外机构如需自行开展招聘活动，必须先取得所在单位人力资源部授权；招聘过程应严格按照《招聘管理制度》进行； 6.3 《招聘需求申报审批表》、《应聘申请考评表》由各人力资源部保存一年。 7 激励措施 7.1 举荐激励措施参照《举荐高级人才规定》； 7.2 其他项目奖惩措施依据公司领导批示或相关制度办理。 8 相关文件 8.1 《面试官管理规定》 8.2 《内部竞聘管理办法》 8.3 《举荐高级人才规定》 9 附件 附件一《招聘周期标准》 附件二《新员工录用标准》 附件三《离司人员返聘规定》 附件四《亲属关系定义》 附件五《招聘到位需求申报审批表》

三一重工,成功

中国民营企业利用股份模式走向成功的经典案例——三一重工集团 企业成功案例 2007-02-10 00:01:38 阅读2408 评论9字号：大中小订阅 中国民营企业利用股份模式走向成功的经典案例——三一重工集 团 [转载来源：三一集团] 编辑：杜慧锋https://www.wendangku.net/doc/589686796.html,/ [三一集团]创始于1989年，秉承“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，倡导“先做人，后做事”的核心价值观，以“品质改变世界”的信念，在工程机械行业名列三甲，在工程车辆行业异军突起，另有租赁、金融、房地产三方协同，持续稳健发展。公司在2005年实现销售额58亿，利税7.6亿，集团净资产达33亿。三一集团下辖三一重工等七家子公司，并在海外设有分支机构。 [三一重工股份有限公司]是由三一投资并控股的核心企业，位于中国长沙经济技术开发区，1994年11月成立，2003年三一重工全年实现主营业务收入208801万元，比去年同期增长了112.08%；实现主营业务利润84849.30万元，比去年同期增长71%，近三年年增长保持在50%以上。在中国机械工业企业核心竞争力评估中，三一重工位居机械工业百强排名第26位，工程机械行业排名第一位。 三一重工的主营业务为高新实用技术工程建设机械的研发、制造、销售及服务。主导产品有拖式混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、全液压压路机、沥青摊铺机、沥青搅拌站、推土机、平地机、塔式起重机、吊管机等。其中混凝土输送泵车、拖式混凝土输送泵和全液压压路机的市场占有率均居中国首位。 三一重工是“国家重点高新技术企业”、“国家CIMS工程示范企业”、银行特级信用企业及全国诚信纳税先进企业。公司已通过ISO9000质量体系认证、德国TUV认证、ISO14001环境管理体系认证。 三一重工研究院是国家级技术开发中心，拥有博士后流动工作站，并承担了国家863计划项目的研究，拥有工程技术人员600多人。研发创新能力是三一重工的核心竞争能力。 三一重工的60多个营销和服务机构遍布全国，其自营机制、完善的网络和独特的服务理念构成了三一重工又一项强大的核心竞争力。 三一重工已于2003年7月3日在上海证券交易所成功上市，股票代码为600031。 [三一重机有限公司]是由三一投资并控股的企业。公司成立于2003年8月，由湖南三一新材料有限公司收购三一重工挖掘机项目及相关资产组建而成。主营业务是生产、研发挖掘机、新材料、桩工机械和起重机械，其中，三一新材料是目前全球最大的人造金刚石用触媒研究、制造和服务的专业化提供商。公司实行事业部制，在上海设有中央研究院。 [湖南三一客车有限公司]是三一投资控股的企业，位于长沙经济技术开发区，2003年1月成立，拥有一流的技术和设备，第一期生产线已于2003年2月开始启动。

研发综合楼项目可研

通裕重工股份有限公司 关于使用部分超募资金投资建设研发综合楼项目 之 可行性研究报告 二〇一二年十一月

目录第一节项目概述 第二节项目背景 第三节项目建设方案 第四节项目实施的必要性和可行性 第五节项目效益分析 第六节项目风险及对策 第七节报告结论

第一节项目概况 （一）项目名称及承办单位 项目名称：通裕重工股份有限公司研发综合楼项目 项目承办单位：通裕重工股份有限公司 单位住所: 山东省禹城市高新技术产业开发区 注册资本：9亿元 法定代表人：司兴奎 （二）项目承办单位概况 通裕重工股份有限公司（以下简称“通裕重工”或“公司”）是国内新兴的重大装备核心部件研发制造企业，长期从事大型铸锻件产品的研发、制造及销售，已经形成集大型锻件坯料制备、锻造、热处理、大型成套设备设计制造于一体的完整产业链，形成了较强的产业优势，成为国家经济建设所需重大装备及核心部件的研发制造基地。2011年3月8日，公司在深圳证券交易所创业板成功挂牌上市。上市后，公司资本实力大为增强，不但获得了未来发展所急需的资金，而且借助资本市场平台，公司进入到了一个全新的发展阶段。 2011年底，公司收购了常州金安冶金设备有限公司及其子公司常州金安轧辊制造有限公司；2012年5月，公司又收购了常州海杰冶金机械制造有限公司和常州常冶华天冶金设备有限公司；2012年6月，公司成立了禹城通裕矿业投资有限公司，初次涉足矿业投资，进一步拓展了公司的产业链条；2012年9月，公司成立了山东信商物资有限公司，提高了应对原材料价格波动给公司带来风险的能力。通过并购重组，公司对现有资源进行了科学配置，完善了公司产业布局，扩大了高端客户群体，增加了新的产品领域，形成了新的经济增长点，更为重要的是：形成了控股子公司与母公司合作共同开拓市场的格局，进一步提高了公司

50太原重型机械集团有限公司

50、太原重型机械集团有限公司 两化融合促进节能减排经验交流材料 一、企业基本情况 太原重型机械集团有限公司（简称太重集团）是新中国自行设计、最早兴建的第一座重型机械制造企业。1950年始建，1991年进入全国500家和行业最大50家工业企业，2001年成为山西省政府授权经营的12户大型骨干企业之一，2006年进入中国制造业500强，2007年“TZ”牌注册商标被评为中国驰名商标，2008年进入全国首批91家创新型企业名单；2009年太重技术中心在575家国家认定企业技术中心中排名第13位。 太重集团装备制造水平先进，拥有冶炼、铸造、锻造、热处理、焊接、机械加工、总装调试、检测计量和包装运输等配套齐全的先进装备水平和开发研制、生产制造能力。产品门类多、品种全，主要包括起重设备、挖掘设备、轧钢设备、锻压设备、油膜轴承、煤炭机械成套设备、煤化工设备、液压元件和液压系统、铁路轮轴产品、减速机、焦炉设备、航天发射装置、舞台设备、大型和精密铸锻件等。建厂六十年来，为冶金、矿山、水电、交通、化工、建筑、航空航天等行业，特别是为国家重点建设项目提供了1000余种、20000多台(套)重矿机械产品，创造了340多个国内外第一，培育出了起重机、油膜轴承、减速机三个“中国名牌”产品。 2009年太重集团实现销售收入1085519万元，是2005年的2.43倍，年均增幅25%；利税105951万元，是2005年的3.04倍，年均增幅32%。2006-2009年累计实现机器产品产量节能量24.7万吨标煤，工业增加值节能量33万吨标煤，

提前超额完成了省政府“十一五”末节能5万吨标煤的任务，荣获山西省“2007年度节能工作先进集体”、“2008年度节能工作先进集体”表彰。 二、“十一五”初企业面临的形势和任务 鉴于我国节能减排的严峻形势，国家在“十一五”规划纲要中提出了“十一五”期间单位GDP能耗降低20%左右，主要污染物的排放总量减少10%，两项具有法律约束力的约束性指标。并出台了《中国节能技术政策大纲》、《节约能源法》等一系列法律法规和政策规定，修订完善了部分标准。省市政府随之出台了系列地方性法规、规章和政策要求，使企业感受到了节能减排的严峻压力。 太重集团属于重型装备制造企业，2005年完成机器产品产量151175吨，实现销售收入447024万元，利润10769万元，利税34797万元；“十一五”规划目标为2010年实现销售收入100亿元，利税8亿元。 太重集团能源消耗(包括用能工质)除一次供应的煤、电、水、液氧、丙烷、汽油和柴油外，还有二次转换的蒸汽、发生炉煤气、氧气、压缩空气等，2005年总综合能耗228215吨标煤，省市政府下达的“十一五”节能目标为5万吨标煤。污染减排指标包括烟尘、粉尘、SO2、COD等，“十一五”减排要求为：废水零排放，在经济总量增加的情况下烟尘、SO2逐步下降，严格控制“两高一资”（高能耗高排放资源浪费）项目建设等。 为了缓解企业节能减排压力，改善企业职工和周边居民生活环境，更为了改善企业设备落后、发展能力不足的现状，促进企业快速发展，太重集团在“十一五”规划中提出了“打造百亿太重，构建和谐太重，创建世界太重”的发展目标，明确了总投资40多亿元的结构调整和技术改造措施计划，使企业明晰了发展方向，坚定了发展信心。

备忘录：中科院与上市公司合作模式

备忘录/Memorandum 日期/Date: 2014年6月10日 致/To: 朱志彤律师 自/From: 邹雪昕 关于/Re: 关于中科院与上市公司合作模式的备忘录 关于中科院与上市公司的合作模式的备忘录 中国科学院（下称“中国科学院”）是国务院直属事业单位，其办院宗旨是：成为具有国际先进水平的科学研究基地，培养造就高级科技人才的基地，促进我国高技术产业发展的基地，成为国家科学思想库，成为具有“一流的成果、一流的效益、一流的管理、一流的人才”的国家科研机构。 根据《中华人民共和国促进科技成果转化法》（中华人民共和国主席令第六十八号，1996年10月1日实施）第九条之规定，科研机构可以以科技成果出资设立企业、许可使用、转让等方式实现科技成果的转化，实现产学研一体化，加速技术研究成果的资本化运营。此外，相关企业可以根据《中国科学院重点高新技术企业认定办法》（科发企字[1998]0035号，1998年1月21日实施）、《高新技术企业认定管理办法》（国科发火[2008]172号，2008年1月1日实施）申请高新技术企业认定并享受税收优惠。 与此同时，中科院为优化企业股权结构、引进民营资本而进行企业社会化改

革。根据《中国科学院关于加快院、所投资企业社会化改革的决定》（科发产字〔2004〕235号，2004年8月16日实施）、关于印发《中国科学院关于加快院、所投资企业社会化改革的实施办法》的通知(产字〔2004〕77号，2004年9月30日）、《中国科学院关于进一步推进研究所投资企业社会化改革工作的意见》（科发办字〔2006〕57号，2006年3月9日实施）、《关于全面推进研究所投资企业社会化改革工作的意见》（科资发监字〔2008〕19号，2008年3月10日）、《关于研究所投资企业社会化改革若干问题的指导意见》（计字〔2009〕94号，2009年6月15日实施），中科院以北京地区、沈阳分院地区、长春分院地区、上海分院地区部分研究所进行试点，开展院地合作，多方引进民营资本和开展孵化企业项目，降低中科院持股比例。请参见随附《中科院各所持股企业清单》。 而今，资本市场已经形成了“中科院概念”的面向新兴市场的研发驱动型企业群。“中科院概念”下中科院与上市公司主要有两种模式，即持股或/和合作开发。其中中科院作为实际控制人而参与的企业有中科三环，中科院持股的上市公司如联想集团（HK）、福晶科技、中科英华、超图软件、汉王科技、奥普光电、机器人（新三板）。 合作模式中，包括三种具体合作方式，与上市公司成立项目公司进行技术开发、或接受上市公司委托进行技术开发的，或知识产权许可使用方式。 （1）与上市公司成立项目公司进行技术开发 1.长江润发：公司与中国科学院化学研究所、北京中科纳新印刷技术有限公司共同投资设立江苏中科润发科技有限公司，共同开拓纳米印刷新产业。 2012年8月30日，中国科学院化学研究所（“甲方”）、北京中科纳新印刷技术有限公司（“乙方”）、长江润发机械股份有限公司（或“丙方”）共同签署了《合作框架协议》，主要内容如下： 甲、乙、丙三方共同出资设立“江苏中科润发科技有限公司（暂定名，以下简称“合营公司”），研究开发绿色纳米印刷技术及相关产品，并逐步实现产业化； 合营公司注册资本3000-5000万元人民币；其中：甲方占20%，乙方占30%，丙方占50%（公司在合营公司的采取分期投入，总投入将不超过2.5亿元人民币，确认）； 2.国中水务，公司与中国科学院生态环境研究中心在北京签约，将合作设立北京国中科创环境科技有限责任公司。 双方出资形式及金额如下：公司以货币资金投入4500万元，在合资公司中

(完整版)如何打造高效的研发团队--研发人员选、育、用、留之道

如何打造高效的研发团队－－研发人员选、育、用、留之 道 主讲：Jay（研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员）课程对象：公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员。 【课程背景】 高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题： 1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？ 2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？ 3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？ 4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？ 5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？ 6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？ 7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！ 8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？ …… 本课程结合华成研发咨询公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。 【课程价值】 1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法 2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距 3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法 4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人 5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系

三一重工股份有限公司竞争战略研究

湖南大学 硕士学位论文 三一重工股份有限公司竞争战略研究 姓名：武贵友 申请学位级别：硕士 专业：工商管理（MBA） 指导教师：曾德明 20031001

摘要 企业的经营战略决定企业的经营发展方向和经营目标的实现，本论文的目的和意义就是通过对三一重工股份有限公司（简称三一熏工）所处工程机械行业环境和企业内部特征两方面进行分析，为三一重工制定一个可操作的、适应公司经营发展需要的竞争战略，以支持三一重工经营巨标的实现和企业的可持续发展。 制定一个完整的竞争战略至少应该包括四个层次的内容：①企业的基本竞争战略；②根据竞争战略所制定的战略对策；③战略对策的选择和评价；④战略的实施与控制。 综合战略管理理论．企业需要从内部资源、．外部环境和增值能力三方面管理其战略。企业竞争战略就是为企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争，应该具有什么样的竞争目标，以及在贯彻目标时需要采取的方针。 通过竞争分析，即对行业社会、经济、政治和技术环境的一般性分析，对行业集中度、行业需求、行业增长、竞争力和主要竞争对手资料的综合整理和分析，结合企业资源和竞争能力，制定三一重工竞争战略。 竞争战略包括一般性的竞争战略和支持其的战略对策。在制定竞争战略后，必须制定与之相适应的战略对策，并对这些战略对策从一致性，合适性，有效性，合理性，商业风险和对利益相关者的吸引力等六个方面迸行选择和评价。战略决策的关键要素是制定实施战略程序、提供竞争优势、探求公司与环境之间的联系和在当前环境下以有效方式向未来发展的能力。 根据这些指导思想，本论文对三一重工股份有限公司的竞争战略进行了研究，制定了三一重工的竞争战略和战略对策，为三一重工的经营实践和经营目标完成提供服务。． 关键词：三一重工竞争战略战略对策

三一集团6S管理规定(安全部分)

1 目的 规范公司6S管理流程，明确各区域6S的基本要求与6S处罚标准。 2 适用范围 适用于三一集团所属各事业部、子公司、职能部门，各事业部与子公司等同执行。 3 定义 6S管理即5S+安全，通过彻底实施5S管理，确保空间有效利用，物品准确使用，减少浪费，提高效率，营造干净整洁、规范有序、保障安全的作业环境，最终使全体员工养成遵守规定的习惯和不断寻求改善的职业素养。 4 职责 4.1董办运营部归口管理集团6S管理工作，主要负责保障集团6S管理组织架构的合理性和完整性；推动6S制度与标准的推广、执行与完善；制定6S 培训与学习方案并组织实施；推动6S改善活动与6S评价活动的实施与方案的完善。 4.2各事业部、子公司总经办归口管理本部门6S管理工作，负责6S管理组织架构和制度体系的建立健全；6S标准、制度、规定的贯彻与执行；制定提升方案，推进现场6S水平。总经办下设6S专干岗位，负责6S活动的策划、推进，以及现场6S水平的日常监督和奖惩等职责。事业部、子公司下属部门可根据需要设立6S专干或兼职管理人员，在总经办的归口指导下开展工作。 4.3职能总部主管或其授权的负责人承担本部门6S 管理职能，并设置6S专干或兼职管理人员，负责本部门6S活动的策划、推进，以及现场6S水平的日常监督和奖惩等职责。 5 程序要求与关键控制点 5.1 6S工作流程详见附件1。 5.2 6S工作检查人员必须以集团6S标准、6S处罚细则为检查与考核的标准，对受检现象提出的奖罚建议、处置意见、评价必须客观、公正，除涉及公司机密外，必须严格按照规定执行。 5.3严禁任何人以任何名义直接或间接向6S管理部门及相关领导说情。 5.4 6S工作检查人员对受检对象应采取拍照、摄像等方式取证，便于对照整改和提升前后对比。5.5根据不合格项的严重程度不同，可分别采取日常通报、6S整改计划书、6S督办函等形式予以督办。各部门各类6S文件格式必须符合公司统一标准或国家公文要求，其中日常通报、6S整改计划书、6S督办函格式要求详见附件3。 5.6 各部门具有相应奖罚权限的领导或授权领导负责对各6S文件审核审批，审批时间不得超过2个工作日。 5.7公司授权董办运营部发布《三一集团6S日检情况通报》，其中大于50分的单项奖罚和公司另行规定的奖罚，需报董办或集团领导审批。 5.8奖罚原则：以奖励为主，坚持重奖与表扬相结合；以处罚为辅，坚持处罚与教育相结合。 5.9 凡是未列入处罚细则的不合格现象，先要求限期整改。 5.10凡限期未整改，又未反馈的不合格的6S问题，加倍处罚。 5.11各一级部门6S工作人员负责本部门日常处罚的统计与汇总，并于每月第5个工作日之前将上月处罚汇总反馈给所属人力资源部门。 5.12财务部门根据相关制度,在6S文件发布3个工作日内兑现文件中的奖励，人力资源部门根据相关绩效制度进行考核。 6 处罚细则 详见附件2。 7 附加说明 本制度由董事长办公室运营部起草，并负责解释和归口管理。

关于在青岛成立进出口贸易全资子公司之可行性研究报告

关于在青岛成立进出口贸易全资子公司 之 可行性研究报告 二〇一三年七月

录 第一节项目背景 第二节项目概况 第三节项目的必要性和可行性第四节投资效益分析 第五节风险分析 第六节报告结论

项目背景 2011年3月8日，通裕重工股份有限公司（以下简称“通裕重工”或“公司”）在深圳证券交易所创业板成功挂牌上市。 公司长期从事大型锻件产品的研发、制造及销售，已经发展为集大型锻件坯料制备、锻造、热处理、机械加工于 一体的综合性企业，形成了较强的产业优势，拥有省级企业技术中心和省级工程技术研究中心。2011成功上市后，借助资本市场平台，公司逐步实施对外并购重组战略。 2011年底收购常州金安冶金设备有限公司及其全资子公司，迈出对外兼并重组坚实的第一步。为进一步实现业务快速扩张，提升公司整体竞争力， 2012年4月，公司又兼并了常州海杰冶金机械制造有限公司和常州常冶华天冶金设备有限公司，建立了常州产业基地。 2012 年6 月，公司成立了禹城通裕矿业投资有限公司，涉足矿业投资领域，进一步拓展了公司的产业链条。2012 年9 月，公司成立了山东信商物资有限公司，提高了应对原材料价格波动给公司带来风险的能力。 2013年1月，公司设立了青岛宝鉴科技工程有限公司，为公司研发生产海 洋工程、石化、新能源等高端大型成套设备创造了关键条件。2013年3月，公司设立了贵州宝丰新能源开发有限公司， 提高公司在可燃气体发电行业的影响力 并提升公司的绿色能源品牌建设。 2013年7月，公司根据发展战略规划及市场发展的需要，为实现业务快速扩张，提升整体竞争力，成功收购了对济南市冶金 科学研究所有限责任公司，进一步增强公司在重大装备制造领域的优势。 目前，我公司与控股子公司济南市冶金科学研究所有限责任公司、常州金安 冶金设备有限公司及其子公司均有产品出口到世界各地，但均“各自为政”，公 司缺乏统一的管理。 随着公司加大对国际市场开拓力度， 越来越需要一个专业的 国际贸易公司对公司产品的出口以及设备、 物资的进口进行统一管理， 对国外用 户和供应商的市场需求信息及供应信息进行密切关注。

三一重工的管理模式

三一重工先进的管理模式 有效的监督机制：对服务工程师的每一次服务进行四级监督——即客户现场签字监督、营销代表走访监督、总部调度中心电话回访监督、“神秘客户”派遣监督。 服务团队 1、1000余名训练有素的服务工程师长期驻外，坚守岗位，24小时全天候，风雨无阻的处理顾客的各种问题，为客户提供强大的技术支持。 2、本着“为客户创造价值”的服务理念，公司派驻“点对点”服务工程师、泵车、搅拌站操作手、巡检工程师开展全程“保姆式”服务，让客户享受优质服务。 3、总部50多名以及分布全国各地120多名技术精湛的110快速反应工程师随时待命，保证在承诺的时间内解决客户的各种疑难故障。 服务管理优势 （一）、八大机制： 1、“24小时完工制” ·24小时完工制：努力实现服务订单24小时内完成 ·24小时随时响应 ·24小时信息回复与监控 2、“一票到底”制 每一个服务订单是由谁最先接手的，那么这个订单的处理全过程都由此接手人负责跟踪、落实，直至处理完成。 3、“十五分钟响应制” 接到客户来电，十五分钟内回复。 4、“四级监督机制” 1

2 5、“双重督办制”： 实行公司高层督办、服务总公司部门领导督办的双重督办体制； 6、“配件授信销售与促销让利制”； 7、“配件三级保障制”： ·本部仓库 ·区域中心仓库 ·二级仓库 8、“技能等级认证与星级管理制”； （二）、四大模式 1、增值服务 ? 重点客户：点对点的“定点”服务； 高铁项目：“零”距离特级小组； 技术升级：?节能程序免费升级、设备免费检查、 GPS 优惠安装、电器线路优惠整改、旧件优惠修理等； 配件让利10%、管道等易损件实行9折销售，优惠券赠送等活动?