以经济增加值(EVA)为核心的绩效评价和激励约束机制

以经济增加值（EVA）为核心的

绩效评价与激励机制

建行实行价值管理的两个核心机制就是以经济资本为核心的风险和效益约束机制和以经济增加值为核心的绩效评价和薪酬激励机制。之所以将这两个机制定位为核心机制，可以从两个层面来解释：一是落实股东追逐最高回报的要求必须依靠激励约束，而这两个机制就是激励约束机制；二是落实总行发展战略，即成为最具价值创造力的银行的要求必须依靠多种有效机制，在众多机制当中，最重要的就是激励约束机制，其中薪酬激励机制至关重要，所以这两个机制是核心机制。

第一部分、经济增加值

长期以来,人们通常用利润指标作为评估上市公司业绩和市场定价的标准,但在国际投资领域,利润指标的主导地位正越来越受到EVA资产评估系统的挑战。80年代初,美国SternStewart咨询公司将EVA标准引入价值评估与公司管理领域,使之在全球范围内得到广泛应用,但在我国却只有很少一部分公司采用。

以EVA为核心的绩效评价和激励机制在我行运用得较早，该理论在我行的提出和应用最早可追溯到1999年下半年的秋季行长座谈会，当时提出了劳动增加值概念，将劳动创造与工资挂钩，当时的“α×劳动增加值＋β×利润”模型和现在经济增加值的公式其实是一脉相承的，其理论基础、计算公式都基本没有变化。2002年我行从价值创造的角度引入EVA的概念，将其作为衡量一个期间价值创造情况的指标，并在设计激励约束机制时正式将EVA与绩效工资挂钩。

（一）EVA(Economic Value Added)的概念

比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润。也就是被经济学家长期称之为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概

念，其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿.米勒和弗兰科.莫迪利亚尼1958

年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净经营利润与投资者用同样资本投资其他风险相近

的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。因此，EVA公认的标准定义是指公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。

经济增加值是超过资本成本的剩余收入，其主要特征包括：（1）在计量上覆

盖了各项成本要素。EVA是调整后的税后净利润，比如资金成本、税收成本、运营成本、风险成本（拨备），资本成本。（2）符合股东利益最大化的要求，体现了在一个期间股东价值的创造。(3)EVA是一个反映绝对数额越大越好的指标，企业价值的增长——市场增加值（MV A）在数量上等于企业未来年度EV A的折现值的总和。经济资本回报率（RAROC）本身也是一个很重要的指标，反映了占用资本与回报之间的相对关系，但这是一个相对量指标，从股东角度看，绝对量直接能够反映一定期间的股东价值增量，更能体现股东价值创造的理念。

EVA的主要功能既是一个评价指标、也是激励制度的基础，既是一个管理体系、也是一个理念体系。

一般，EVA=税后净经营利润（NOPAT） -资本成本（C%*TC）其中，NOPAT是税后净经营利润，由企业的损益表计算产生；TC是企业的全部资本，包括债务资本和权益资本；C%是资本成本系数，对于债务资本来说是利率，对于权益资本来说是股东所要求的资本回报率，企业的加权平均资本成本率（C%）＝权益资本比例*权益资本成本率＋债务资本比例*债务资本成本率*（1－所得税率）。

（1）税后净营业利润对会计利润进行调整的作用可归纳为以下二点：

§防止人为调节利润

§业绩计量免受过去会计计量误差的影响

（2）在企业运营方面，经济增加值强调资本成本的重要性，督促企业减少其运营过程中的资本占用，从而达到增加企业价值的目的。

建行EVA的实施基础

加强财务集中统一管理，减少分行不真实核算利润的可能性

—贷款损失准备由总行统一测算、统一计提，考核时分解到各分行

—其他减值准备的提取有严格的程序和授权规定

—应付利息由总行集中计提

—以前年度损益调整科目有严格的核算和授权规定

—对抵债资产变现收入偿还顺序有明确规定

EVA计算公式中，外部对银行整体进行评价时，要用帐面资本，内部评价时则使用经济资本。

（二）EVA计算公式

经济增加值（EV A）=净利润－资本成本

其中：资本成本=经济资本*资本基础期望回报率

净利润=考核利润－（考核利润+应纳税所得净调增额）*应缴所得税率，目前应缴所得税率为33%。

考核利润=贷款利息收入－存款利息支出+金融企业往来收支净额+中间业务收入+投资收益－费用－折旧－手续费支出－其他营业支出－营业税金及附加+营业外收支净额+以前年度损益调整－资产减值损失+系统内转移收支调整项。

2、另一个较为常用的计算公式，经济增加值EVA=税后净经营利润-资本成本

税后净经营利润＝净利差收入＋净非利差收入－费用成本－营业税成本－风

险成本（资产减值损失）-系统内收支调整项－所得税成本

资本成本＝经济资本×资本基础期望回报率

净利差收入＝贷款利息收入-存款利息支出+金融企业往来净收入+系统内往来净收入+债券投资收益-债券利息支出

净非利差收入＝股权投资收益+非剥离债转股投资收益+手续费收入+其他营业收入+汇兑净收益

费用成本＝工资费用+福利费用+业务管理费用+折旧

营业税成本＝（贷款利息收入+中间业务收入+租赁收入）*税率

系统内收支调整项＝历史损失消化因素专项调整-内部管理费

所得税成本＝（税前利润+应纳税所得净调增额）*所得税率

其中，应纳税所得净调增额等于分行超出税前列支标准的成本合计与免交所得税的收入合计的轧差数。

资产减值损失

?根据《金融企业会计制度》，资产减值损失根据风险资产预期损失的变化情况在税前计提，作为风险成本在税前利润中扣减，今后考核不再有消化历史包袱概念

? 计提范围：贷款损失准备、坏账准备、短期投资跌价准备、长期投资减值准备、固定资产减值准备、在建工程减值准备、无形资产减值准备及抵债资产减值准备等(坏帐准备计提范围包括存放同业款项、应收债券利息、应收股利、其他应收款)

? 贷款损失准备计提计划：根据全行贷款损失准备预计计提总量和各行贷款质量状况综合确定

? 其他资产减值准备计提计划：根据上报的减值准备计划以及各行相应资产减值准备的保有状况测算确定。

3、经济资本的计算（以经济资本为核心的风险和效益约束机制）

（1）银行资本的内涵

A．银行资本与普通企业资本作用的不同在于：

普通企业的资本主要用于提供资金，银行资本主要用于吸收风险

B．银行资本的内涵

账面资本（Book Capital ）

是会计准则定义的资本，一般指银行持股人的永久性资本投入，包括普通股、未分配利润和各种资本储备等。

监管资本（Regulatory Capital）

是监管当局要求银行拥有的最低资本，或称法定资本，分为核心资本与附属资本。人民银行规定的口径如下：

核心资本包括：实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润

附属资本包括：各项损失准备、长期次级债券

经济资本 (Economic Capital )

是从风险角度计算的银行资本应保有额，是抵御非预期损失的资本。它的数

额多少与该银行的评级和其风险的大小密切相关。经济资本最主要的作用是把股东回报（价值最大化）的要求和责任通过经济资本配置落实到不同的层面（分行、产品、部门、客户和员工），把风险和收益的平衡通过资本的配置和回报联系起来。

（２）经济资本的风险和效益约束机制

经济资本实质上是一把“双刃剑”?各条线、分行要开展业务，扩大规模和盈利，必须争取更大规模的经济资本

?但资本是有成本的，经济资本占用越大，要求的回报则越高

?因此在风险和收益之间必须作好平衡，必须寻求能够使回报和风险匹配的资产和业务组合，实现价值创造最大化。

（３）经济资本分配系数

（1）信用风险，8％基准分配系数

经济资本分配系数与资产风险状况配比

考虑总行的有关经营政策导向

（2）操作风险.前三年度主营业务收入平均值的20％

（3）市场风险。 VAR值的500％

（4）资本性占用。生产性设备5%

营业用房和营业用房装修、固定资产清理、无资产和长期待摊费用8%

非生产性设备、车辆和其他固定资产13%

除营业用房外的其他房屋建筑物及其装修、土地和在建工程15% （４）经济资本分配系数的运用领域：

总行制定的经济资本分配系数是经济资本宏观管理参数，是大类产品平均经济资本分配系数，适用于宏观层面的预算管理和绩效考核?在产品定价和客户盈利性分析中运用的经济资本分配系数属于经济资本微观管理参数，应综合分析、具体确定。

（三）提高EVA的途径

（１）保持资产、负债业务持续稳定增长，提高贷款收益率，降低资金成本率，努力提高净利差收入。

（２）加快中间业务发展，调整收益结构，提高净非利差收入在主营业务收入当中的占比。

（３）提高费用资源使用效率，降低成本收入比。

（４）压缩和控制好不良资产，确保新增风险资产质量，将新增风险资产预期损失率控制在总行规定的0.3％的比率以内；同时积极压缩回收存量不良资产，其中回收已计提减值准备的存量非信贷资产，超过已计提减值准备部分，通过冲减减值准备可以直接增加当期EVA。

（５）按照税法规定，及时合理缴纳各项税金，避免不必要的税务负担。

（６）压缩无效帐户，加强内控管理，降低内部管理费。小额账户收费等（７）调整资产结构，压缩闲置无效以及非生产性资本性占用，使资本成本最小化。在支行层面上，就是要加强资金管理，加快资金调拨速度，合理调控资金头寸，减少现金等低效资金占用；加强产品结构的优化调整；剩余资金的运用。

第二部分、横向绩效考评与业务决策

（一）经济增加值（EVA）与经风险因素调整的经济资本回报率（RAROC）EVA=经风险调整后税后净利润-经济资本*资本期望回报率=利息与服务收支±内部转移收支-运营成本-风险成本-税金成本-资本成本

RAROC=经风险调整后税后净利润/经济资本

一个是绝对量指标，一个是相对比率指标

EVA或RAROC可以作为考核分行、业务条线及产品和客户（客户经理）盈利性的主要指标

主要计算参数

——内部转移价格（FTP）

——营运成本（费用和折旧）分摊结果

——风险成本（根据预期损失提取的减值准备）

——资本期望回报

（二）从产品、客户、部门、客户经理等维度考核EVA：

1.产品经济增加值=账面收支净额+内部转移收入-内部转移支出－资本性占用内部转移支出+相关性收支调整净额-（完全分摊到产品上的费用和折旧+手续费支出+营业税金及附加）－减值准备计提－应纳所得税－资本成本

2.客户经济增加值=客户贷款利息收入-内部转移支出+内部转移收入-客户存款利息支出+中间业务收入－资本性占用内部转移支出+相关性收支调整净额-（完全分摊到客户上的费用和折旧+手续费支出+营业税金及附加）－减值准备计提－应纳所得税－资本成本

3.部门创造的经济增加值=该部门利息收入-应收利息新增-利息支出+中间业务收入+投资收益+内部转移收支净额+产品相关性收支调整净额-经营管理费-折旧-营业税金及附加-风险损失新增-应分摊的内部管理费-应纳税所得净调增额*税率＋特殊调整项－资本成本

4.客户经理创造的经济增加值=∑按所经办客户计算的（利息收入-应收利息新增-利息支出+中间业务收入+投资收益+内部转移收支净额+营业外收支净额＋相关性调整项-营业税金及附加）×该客户绩效调节系数-经营管理费-折旧-应分摊的内部管理费-应分摊的纳税所得净调增额×税率＋特殊调整项-减值准备计提－资本成本

（三）EVA与RAROC在业务决策中的运用

√EVA用于定价决策，产品定价应使得该产品总的EVA为正；重点客户的各类产品定价应在考察客户EVA的基础上进行综合定价，形成一揽子方案。

产品定价需要考虑的几个成本：

—资金成本：内部转移价格

—风险成本：预期损失率

—运营成本：费用分摊

—资本成本：经济资本占用*期望回报率

EVA用于产品和客户的进退决策，除对其他产品或客户有巨大相关性效益贡献可以补偿该产品或客户的负效益外，一段期间内EVA折现值累计为负的产品或客户应该退出。

RAROC用于在即定战略要求下，在给定资源范围内，对资产项目或客户进行排队选择。在经济资本额度一定时，各项目的RAROC越高，总的EVA就越大。

（四）问题1、我行在横向绩效考评中还未进行有效的运用，包括计财部的测算也未包括。

2、数据基础和信息基础薄弱，不支持横向考评，横向考评推进进度较慢

3、计算因子的科学性有待提高，主要是成本分摊、经济资本、期望资本回报率行际、产品之间的相关性评价还没有好的解决方案。

4、将EVA转化为一线人员直接价值驱动要素的工作还没有充分展开，缺乏具体的数据分析和模型研究，EVA机制的效果发挥不充分。

5、全行对经济增加值考核机制还没有达到思想的高度统一。

第三部分、以经济增加值（EVA）为核心的绩效评价和激励机制在实施价值管理过程中的运用方式

1、新增负债业务创造的经济增加值

２、中间业务创造经济增加值

３、资产业务新增创造经济增加值

４、其他资产业务增量ＥＶＡ

=增量ＥＶＡ-资产业务新增创造的ＥＶＡ

其他资产业务增量ＥＶＡ挂钩价格为33％

第4季度风险损失变化数按照全年风险损失比３季度末风险损失变化数计量，风险损失增加的全额计入，风险损失减少的按照风险损失减少净额的７％计入

拓展部绩效考核与提成奖励实施方案

一、目的 为了建立和完善拓展部的绩效管理体系，使员工明确自己的工作任务和努力方向，让管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进员工工作效率的提高，保证拓展部工作任务的顺利完成，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于拓展部员工。 三、考核周期 1、拓展部员工绩效考核分为季度考核及半年考核； 2、季度考核一年开展四次，于每季度结束后次月20 前完成上季度考核，即季度考核的开 展月份为 4、 10、半年考核开展月份为7 月、次年 1 月份； 四、绩效考核依据与内容 1、考核依据 员工个人绩效考核主要参照其与直属领导讨论确定的年度工作目标、季度/ 年度工作计、工作汇报、财务等相关部门提供的相关数据进行考核。 2、季度绩效考核 季度考核内容，即关键业绩考核指标。 3、半年绩效考核 3.1半年绩效考核内容包括工作评价（业绩及季度考核内容指标完成情况进行评价）、能力、态度考核，其权重设置为：年度工作评价占60%；工作能力占 20%；工作态度占 20%。被考核员工提供工作总结，内容包括计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告对照其指标完成度进行评分 3.2能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核 3.3态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等。 五、相关说明 1、本方案由公司授权人事部拟定，报总经办批准，其解释及修订权归属人事部。 2、在不同的时期内，双方应依据工作内容的变动对其考核表中的指标及其权重设置进行 不断调整，以便符合实际工作情况。 3、人力资源部负责各类绩效考核文件的归档保管，并负责考核异议的处理。 4、本方案自公布之日起执行。

新医改形势下公立医院绩效考核与奖金激励机制

新医改形势下公立医院绩效考核与奖金激励机制探讨摘要：深入开展公立医院人事和收入分配制度改革，坚持公立医院公益性，把维护人民群众健康权益放在第一位，建立以医德医风、技术能力和工作业绩为主要评价标准的综合绩效考核制度，加大工作量和医疗质量的考核权重，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗质量、技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向，提高临床一线医护人员的奖金待遇水平。 关键词：公立医院；绩效考核；奖金分配；公益性；医疗质量新医改形势下，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，把维护人民群众健康权益放在第一位，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核，有效调动医务人员工作积极性。因此，为了提高医院的可持续发展能力，必须健全绩效考核和奖金激励体系，使绩效考核结果与奖金分配紧密结合，充分发挥奖金的激励作用，监督和约束不良医疗行为发生，引导职工向提高社会效益的方向努力，以更好地提高医疗技术水平和服务质量。 一、实行绩效考核的必要性 绩效考核是推进公立医院内部运行机制改革，保证医院服务效率，提高职工积极性和工作热情的重要因素；是对公立医院发展建设进行量化管理的一种科学方法和手段，同时也是实行绩效管理的重要内容。严格的绩效考核是公立医院精细化管理的重要体现，是

提高职工工作积极性的重要保障。 建立以工作量、医疗质量为主要依据，综合技术含量、风险程度、患者满意度、医疗成本节约率等因素的绩效考核制度，使之成为激励医务人员通过提高医疗水平和遵守医德规范来提高奖金收入，体现医疗技术价值和社会价值的手段。将绩效考核同奖金分配有机结合起来，使公立医院的奖金分配以绩效考核结果为依据，按绩效分配、多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干、做出突出成绩的人员倾斜。在公立医院绩效考核体系中医疗质量指标考核是首要的，它是医院履行社会职责的重要前提，不注重医疗质量医院便会失去赖以生存的资本，滞后于社会经济发展水平和人民群众健康要求。 公立医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，医疗质量管理得以强化；其次可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施调整组织结构和经营策略；总之，在公立医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。 二、绩效考核体现的原则 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对职工的工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩

《绩效考核与激励管理制度》

绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。

2019年度市场营销绩效考核激励管理制度

2019年度市场营销绩效考核激励管理制度 2019年市场营销绩效考核激励管理制度 一. 本制度制定的目的 为实现集团的战略目标，顺利完成集团年度经营指标及销售指标，根据对现有营销模式和策略的分析，控制和管理销售风险，提高市场占有率，更有效激励销售人员，提高工作效率，建立以市场及客户为导向的销售管理体系，经集团相关部门讨论通过报集团批准后执行。 二. 本制度适用范围 本制度适用于集团各销售区域、营业部门及各子（分）公司。本考核制度当中提成计算方式是以部门、业务区域、分子公司为单位进行计算，但销售及市场部门负责人、区域负责人、子公司负责人在每月提成分配方案计划与年度净利润提成分配方案中须做出分配的具体说明与提供数字依据，经集团财务部门审核通过并报集团总裁办批准后方可执行。 三. 本制度适用期限 本制度绩效考核期限为：年度1月1日至12月31日为一周期，特殊时间可予以完善和调整。 四. 本制度区域划分及区域管理 1. 子公司与销售大区 集团实行大区总经理及子公司总经理负责制，子公司及各销售大区主要负责该区域基础建设工程业务、战略客户、新客户、新市场的开拓、开发、客户关系管理、信息反馈、投标业务、服务、合同洽谈、市场调查、对帐、发货单确认、月度结算、应收帐款的回收等工作，业务重点是公路、铁路、市政、基础建设领域一站式集成平台服务。 2. 营业部：主要是负责钢材市场基建物资的销售、信息集成及把控；销售模式：公司资源销售、直购直销、直购分销、托盘代理销售、市场调拨等。 3. 新区域：负责集团新区域、新市场的基础建设工程一站式阳光平台集成服务。 五. 年度市场销售绩效考核指标 集团对各市场营销区域实行销售额、净利润指标、回款指标等共同考核进行。 （一）月度主项指标考核：按回款指标、销售收入及销售收入核算出的净利润指标等共同进行合理考核。（财务利润表取数） （二）利润奖励政策：

绩效考核与薪酬激励整体解决方案.doc

绩效考核与薪酬激励整体解决方案4 绩效考核与薪酬激励整体解决方案 绩效考核与薪酬激励管理体系必须从架构设计入手，这套体系要详细阐述绩效考核、薪酬管理和激励体系的管理目标、管理流程和管理工具，详细分析多种典型岗位全面可量化和精细化的管理解决方案。 如何设计绩效薪酬激励管理架构? 绩效管理与绩效考核究竟啥关系? 企业绩效考核常见都有哪些方法? 绩效考核指标来源和依据有哪些? 如何与员工去沟通绩效考核指标? 考核结果如何能让员工口服心服? “末位淘汰制”真的那么科学吗? “强制分布法”实施中有何玄机? 年度考核如何有效做好人才盘点? 企业常见薪酬模式有哪些可选择? 如何构建和使用《薪酬职级表》? 宽带薪酬究竟适合哪种类型企业?

员工加薪和降薪有什么管理手段? 企业薪酬成本如何进行有效控制? 部门考核与员工的考核有啥关系? 企业高管的年薪制如何进行设计? 不同类型人员如何设计考核指标? 不同类型人员如何选择薪酬模式? 股权激励实施需要注意哪些事项? 非物质激励有哪些高超管理艺术? 不同行业绩效和激励重点在哪里? 绩效与薪酬激励效果应如何评估? 上述问题的分析到位，才能证明企业构建了行之有效的绩效考核与薪酬激励体系。 绩效考核与薪资调整方案1 绩效考核与薪酬调整方案 考核目的：

为了结合绩效考核，建立公正合理的薪酬制度，根据员工工作能力及全年的工作结果不同，以资奖励先进，鞭策后进，特制定本方案。 考核对象： 截止每年6月30日，转正已满6个月以上的正式员工。 考核原则： 1、系统原则：以岗位职责为导向设置综合考评指标而不是单方面的指标；指标设计与职责范围对等 2、客观原则：考核结果以各种统计数据和客观事实为基础，尽可能避免个人主观因素影响考核结果； 3、沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考 核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。 考核意义： 根据岗位职责胜任结果，测评其工作能力及全年工作效果，评定被考核人下一年度在该岗位上应享受的薪资级别，按实际评定结果对应工资级（档）调上或调下。 考核方法： 1、360度考评与KPI考核相结合； 2、岗位绩效考核与人力指标考核相结合；

城投公司高管人员绩效考核 与薪酬激励制度

城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；

（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

绩效考核制度及方案模板

绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每周、每月必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

高管人员绩效考核与薪酬激励制度

高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度

总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。

本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一

重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

绩效考核与激励的区别有哪些

绩效考核与激励的区别有哪些 绩效考核与激励的区别有哪些 目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地 引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。 企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合， 业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的 经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部 设计的考核表格而已。 一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进，需要加强过程管理和考核激励。比如说在企业内部运用共同体GTT企业 云管理平台，以员工管理为中心，以绩效管理为主线，辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等，是一套系统驱动企业绩效 管理与全员职业化成长的管理系统。 其中通过GSPDCA目标绩效考核体系，通过目标的层层分解，建 立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与 企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效 责任。并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目 标分解、目标检查、修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合进来，直至完成目标。 绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。而激励机制是否科学，落实是否到位，需要在实际工作中得到检验 和证明。实践证明，GTT是科学配套的绩效考核激励机制，能强化 和巩固企业员工的正确动机，激发他们的意志，调动工作积极性、 主动性和创造性。

为更好地适应新形势下作的需要。将绩效考核结果与选人用人机制、人才培养规划挂钩，并结合员工的成长潜能、职业生涯发展方向，规划人才培养战略目标，有计划地重点培养。 规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”， 这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然， 这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员 工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的 反面。 规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成 目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金 只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候， 员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部 分很微小的一部分，员工根本就不会关心。 规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情 况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下， 给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的 人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会 离开公司，而懒人们会留下。 规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该 希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金， 甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最 糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的 规则2的公司。当然，晚发总比不发好…… 规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果 的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划 改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!

研发人员绩效考核与激励制度

研发人员绩效考核与激励制度 1、目的 提高研发质量和效率，考核研发人员和研发过程及结果，体现公平、公正和公开原则，调动研发人员的积极性与创造性，确保研发项目按计划进度和质量要求完成。 2、适用范围 本制度适用于本公司研发人员和研发项目的绩效考核和激励管理。 3、定义 3.1研发项目 研发项目按其内容分为四大类：新工艺、新产品、新材料、新标准。 3.2研发项目合同/项目任务书 指甲方（董事长或授权人）与乙方（项目研发组）就明确研发项目的任务、阶段、验收细则、奖惩办法等事项达成的书面协议。合同签订时须确定目标、时间、经费、奖金和项目负责人。 3.3项目奖金标的额 是指在项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目奖金额度。 3.4评审委员会 公司设评审委员会，由公司董事长或授权人、项目组长。负责公司各类奖项（包括其他非研发项目和奖项）的评定。 4、职责 4.1董事长（或授权代理人） 研发项目的立项审批，研发合同/协议的签订、批准，研发项目考核结论的确认和奖励的批准。 4.2公司分管副总 立项审核，资源配置，项目考核结论评估、项目奖励、申报资料等审核和调整，研发项目的考核及协调处理。 4.3项目负责人（项目组长） 全权负责项目的开发过程控制，是项目计划分解、研发质量、进度、创造性和成本控制的直接负责人。 4.4评审委员会 根据相关部门提供的项目计划、质量、费用等数据和资料等，负责组织对研发项目的考核，评估，奖励的评定。项目考评小组对考核结论负责，组长为项目考评的第一责任人。 5、过程控制及要求

5.1研发计划的日常检查、考核 5.1.1项目研发组主要检查项目月、季研发计划的执行情况、存在问题、须协调事项等，收集相关资料，检查各类研发计划的完成情况。 5.1.2项目研发组必须对月、季研发计划完成情况的真实性把关。如出现不实情况，将对考核负责人按500元/次·项处罚。 5.1.3研发人员的月度绩效考核按公司《月度绩效考核制度》执行。 5.2研发项目目标与进度考核 5.2.1目标考核 研发项目结果没有达到项目任务书内容与目标要求时，原则上应给予负激励。 5.2.2文件资料考核 项目研发过程中各种资料齐全完备。项目任务书（合同）、研发可行性报告、各阶段的评审资料、设计图纸（蓝图及电子图档）、工艺技术文件资料、试验检测报告等类资料，资料不完整的按500元-2000元/类，从该项目奖金中扣罚。对重要技术资料丢失或重要技术泄密的，将对直接责任人进行经济处罚，给公司造成严重后果或重大损失的将追究其刑事责任，并追究相关领导的连带责任。 5.2.3进度考核 5.2.3.1项目阶段进度延期，但不超过1个月（含），扣除该阶段奖励的50%，特殊情况项目组申请，经分管领导批准，可酌情少扣或不扣。 5.2.3.2项目阶段进度延期1个月至2个月（含），扣除该阶段奖励的100%，特殊情况项目组申请，经公司分管副总批准，可酌情少扣，但扣除额不得低于50%。 5.2.3.3项目阶段进度延期超过2个月，不管任何理由，应给予对应的负激励。 5.2.3.4项目阶段进度延期而项目最终验收不延期时，项目组申请后，公司分管副总可酌情补发已考核各阶段所扣除的部分奖励（但补发金额不得大于所扣除金额的80%）。 5.2.3.5公司领导对进度有特别要求的项目，没有按要求完成直接给予负激励。 5.2.3.6研发承包合同（任务书）对项目进度有特定的考核奖惩措施时，按承包合同执行。 5.3项目立项及项目类别评定方法 5.3.1立项原则 根据公司发展战略、规划和立项要求，按市场需求和预测、技术领先、技术经济效益 好和提高公司品牌和市场竞争力的原则选题立项。 5.3.2项目评审

科技人员绩效考核奖励制度

科技人员绩效考核与奖励制度 一、领导小组 科技人员绩效考核常设领导小组，领导小组设组长一人，由总经理担任，设副组长二人，由技术科研中心主任、财务科长担任，设成员二人，由办公室主任、副主任兼任。绩效考核领导小组具体负责公司科技人员的绩效考核及各类奖励，制订科技人员绩效考核和奖励制度，具体实施科技人员绩效考核和奖励工作。 二、考核原则 1、科技人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅。 2、科技人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行。 3、绩效考核系统的设计尽量客观 4、以对科技人员的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的。 三、考核奖励办法 1、确定课题组的提成比例 每个课题组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报绩效考核领导小组。 从外部获得的项目经费总体是按照“科技费用＋科研中心收入＋课题组提成”这三部分进行分配的。课题组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目科技责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。 2、明确项目质量要求和科技费用额度上限

公司必须促使技术人员对项目科技费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，科研中心在项目立项后，需要对科技费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。 项目完成后如果科技费用没有用完，公司可以设定统一的奖励标准，拿出节约费用的30％对科技小组进行额外奖励，引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。 3、分段考核、分段奖励 科研中心需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成按照项目划分的结点实行按比例分段分配。 4、设定新产品生产成本 产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业科技的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，科研中心在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务科负责核定。 如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对科技小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，科研中心则需要研究成本上升原因。如果属于科技小组工作草率，科研中心将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，科研中心应签字认可。

内部控制业绩考核与激励制度

内部控制业绩考核与激励制度 1

文档仅供参考 内部控制、业绩考核与激励制度 华能集团是中国国有企业100强之一,成立于1988年8月。当前,华能集团由其核心企 业(中国华能集团公司)、9家成员公司、400家子公司构成,同时还直接控股30家海外分支 机构和海外公司。其中,华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于 1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩,以及选 择什么样的激励机制,成立伊始,华能集团就在不断地进行探索。 一、对子公司的控制 中国华能集团能够分为三个层次:核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司, 第二层为子公司,第三层是另一种类型的子公司(即所谓的经营单位)。在20世纪80年代的 经济过热期,华能集团曾经还有过第四层和第五层。可是,经过几年重组和改进,华能集团现 在只有三个层次。 以前,母公司对子公司只考核”两张财务报表”(资产负债表和利润表)和”一个 人”(总经理),对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端,因为它无法控制子公司决策错 误及其由此所产生的巨大损失,而且这类损失常常是不可逆转的。”事后控制”的风险相当 大。 当前,中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性,又实行必要的监控。母公司对子 公司的控制主要体现在三个领域:(1)人事控制。包括经理人员的任命,全年报酬的确定,以 及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。(2)投资控制。现有规定是,投资金额超 过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司,自主投资限额为3千万元人民币,小公 司则为5百万元。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业 绩从三个方面来评价:利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看,几乎 没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率(ROE)是15%,但电力业务由于政 策性补贴等因素,其净资产收益率能够稍低,为10%左右。 二、华能集团的业绩考核制度 华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段:第一个阶段是”目标系统”阶段(1989－1991)。在这一阶段,考核指标主要是一些绝对量,如主要产品产出单位、完工百分比、利 润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是,没有对投资效果进行考核,从而使得子公司 投资失控。 第二个阶段是”以合同为基础的管理责任系统”阶段(1992－1996)。该系统除了利润 指标外,还增加了一些反映经营效率方面的指标,如净资产收益率、净资产增加值、偿还母 公司贷款和利润上交等指标。可是,这一系统的问题是,不同子公司具有不同的获利水平,使 用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时,该系统也没有考虑对过程的监控。 第三个阶段是”业绩考核制度”阶段(自1997年以来)。为了考察投资效益,同时考虑 到不同产业的差异,华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制 度。华能集团还调整了考核指标,以反映经营效率和过程控制,如采用了净资产收益率及其 它比率。同时,为了体现债务风险和偿债能力,以及改变华能集团存在的高负债现象,华能集 团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入,华能集团的电力生产子公司成为自 主经营的企业。对于电力生产子公司,新系统强调对生产过程的控制,采用了电力产出、利 润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构,则使 用了利润和净资产收益率等指标。 2

(绩效管理方案)运营总部绩效考核与激励方案

内蒙古小肥羊餐饮连锁XX公司 连锁店和区域公司绩效考核和激励方案 一、总则 1.适用范围 本方案是于2008年5月起试行的《直营店和区域公司绩效考核和激励方案（试行稿）》基础上，收集各区域公司和直营店实施意见后修改形成的。 本方案适用于小肥羊公司直营店和区域管理公司（包括壹、二、三级区公司，以下简称“区域公司”）。考核部分也适用于特许店和加盟店。加盟店和公司签订委托考核协议且缴纳神秘顾客调查费用者，公司将其统壹纳入考核范围。可是，特许店和加盟店不参和奖励分配。 2.目的 （1）建立有效的绩效执行系统，落实公司各项政策和措施； （2）对直营店和区域管理公司的工作进行客观、公正地评价，且通过此评价合理地进行激励； （3）促进上下级沟通和各部门间的相互协作，帮助员工提高自身工作水平，进而提高公司的整体素质。 3.原则 （1）平衡发展导向。改变壹般考核体系中以财务为唯壹指标，忽视管理和发展等其他重要指标，从而不能保证企业

持续发展的弊病。本方案采用绩效考核常用的“平衡计分 卡”和关键业绩指标（KPI）考核的原理，以企业价值观为 核心，平衡设置财务、内部运营、客户、团队和学习四类 发展指标。 （2）体现连锁企业的特点，考核和激励要为人才的战略储备服务； （3）遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，以提高员工绩效为导向，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因 个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 （4）本方案激励标准总体上不低于2007年。 4.组织和实施机构 公司人力资源中心是包括本考核和激励于内的公司所有考核和激励的管理部门，运营总部运营中心是本考核和激励的方案制定和组织和实施部门。 本考核的考核者包括连锁店（包括直营店、特许店和加盟店）执行经理、区域公司（直营店包括本直营店所属的区域公司和上级区域公司。特许店和加盟店为其主要投资人）、运营总部（直营店为运营中心，加盟店为加盟中心）、运营总部聘请的神秘顾客调查机构和顾客满意度调查机构。 本考核和激励所涉及的全部财务数据由计财中心提供；“学习和团队指标”关联数据由关联区域人力资源主管部门和培训主管部门提供；市场开发数据由运营总部市场开发中心提供。 二、直营店的考核 1．直营店考核项目、权重分配及考核标准：

运营中心薪酬与绩效考核激励制度

运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200

岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500

二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。

2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：

工程部绩效考核与激励制度(最终版1)2016年0411

长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。

绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例

绩效考核与奖励办法

绩效考核与奖励办法（试行） 第一章总则 1、为建立有效的激励与约束机制，将部门各项工作的开展与各负责人的奖励挂钩，结合部门实际情况，特制定本办法。 2、适用范围：管理人员。 3、本办法参照《员工奖惩细则》《生产部管理制度》、《生产部培训制度》、《缺陷管理制度》等制度。 第二章绩效奖励办法 绩效奖励办法按照公司印发的文件《绩效考核办法》规定进行奖励。 第三章绩效管理考核办法 一、综合管理考核办法 1、年度安全生产责任状在公司层面签订后2个工作日内完成，落实不到位的，考核相关责任人50元； 2、认真传达上级文件和部门通知，部门与各专业要及时、准确传达向下一级进行传达。落实不到位的，考核相关责任人50元/次； 3、日常布置工作要在规定时间内高要求、高质量、高标准完成。落实不到位的，考核相关责任人50元/条（次）； 4、按照公司规定定期上报工作计划，对纳入公司《月度生产经营计划任务书》、《年度培训计划》、《部门年度计划（如：反措计划、定期工作等）》的各项工作，必须在规定时间内完成。落实不到位的，考核相关责任人50元/条； 5、公司组织的各项检查中（安全检查、劳动纪律、文明生产等），对发现的问题，在规定时间内完成整改。落实不到位的，考核相关责任人50元/条； 6、参加公司、部门及其他会议的，要求提前5分钟入场、无故不得缺席，

不得迟到、早退，会议期间手机处于静音或振动状态，严禁玩手机。落实不到位的，考核相关责任人10元/条（次）； 7、部门、专业层面组织召开的会议（如：部门会议、值长会、班组长会议等），相关会议资料（主要指：会议签到表、会议纪要等）要全，资料整理不全的，考核相关责任人10元/次（项）。 8、部门员工，严格按照公司休假、考勤管理等制度执行，针对请假、加班、调休等事宜需履行相关手续（特殊情况除外），否则考核20元/次；部门员工着装严格按照电力行业标准执行，严禁穿裤衩、穿拖鞋去生产现场。落实不到位的，考核相关责任人50元/次。 9、部门员工严格执行新能源公司的保密制度，未经领导批准，严禁将公司的生产技术资料（调研报告、可行性分析、图片、图纸等）、生产指标、经营指标、燃料质量等信息泄露非公司机构。落实不到位的，根据情况考核相关责任人50-200元/次（项）。 10、公司机组进行A、B、C等级检修前，完成技改项目确定、常规检修项目编制、作业指导书编制等相关工作。落实不到位的，考核相关责任人100元/次（项）； 11、公司机组进行A、B、C等级检修时，检修时间严格按照集团等级检修时间规定执行，A、B、C等级检修结束后，各专业务必于20个工作日内，完成检修资料（检修总结、交底报告、检修文件包、竣工验收报告、设备异动等）的编制、上报与存档工作。落实不到位的，考核相关责任人50-100元/次（项）；公司机组进行D级检修相关资料务必于7个工作日内完成，考核同上。 12、公司进行A、B、C等级检修后，各专业根据专业设备检修实际情况，2个月内完成《运行规程》的修订并颁布工作。落实不到位的，考核相关责任人

浅论绩效考核和激励机制的有效调节

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 身份证号： 610221************ 准考证号： 所在省市：陕西省西安市 所在单位：西安聚佳置业有限公司

浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 单位：西安聚佳置业有限公司 【摘要】进入知识经济时代，由于社会及劳动者自身需求的不断升级、变化，不论是对于企业或是个人，在现行的市场经济活动中，绩效考核的适时引入，在提高企业的工作效率与执行力的同时，也为员工的晋升、加薪、调岗等提供了数据支持，更为企业选拔培养人才提供数据依托。因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是提升企业管理水平和执行力的有效手段之一。 【关键词】绩效考核、激励、运营、管理 一、绩效考核与激励机制的关系 企业实行激励的根本目的是鼓励和激发员工的工作积极性、能动性和创新性，让他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。在现代企业人力资源管理中，为了使激励机制能够做到有据可依、有理可循，对员工进行有效的激励，使激励机制进行良性的循环发展，进而引入了绩效考核。 绩效考核在企业中倍受青睐，通过绩效考核促使员工目标与组织目标达成一致性，有效地提高了企业的执行力，同时也未员工的晋升、调岗、加薪等提供了有效的数据支持，更为企业选拔培养可用之才提供了凭据，使得激励机制有的放矢、有章可循。 因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是建立激励机制的前提和基础。 二、绩效考核对激励机制的影响 美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴望满足一定的需要和达到一定的目标，此目标对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小取决

绩效考核激励机制试行办法

绩效考核激励机制试行办法 第一章总则 第一条为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。 第二章考核范围 第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章考核原则 第三条坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。 1. 公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 2. 公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。 3. 业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。 第四条以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。 第四章考核目的 第五条各类考核目的：

1. 发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。 2. 培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 3. 奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。 第五章考核时间 第六条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。 第七条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 第六章考核内容 第八条公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。 第九条 1. 公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。 2. 公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。 3. 公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。 4. 普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。 5. 其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。 第七章考核形式 第十条各类考核形式有：