当前位置：文档库 › 不同行业和发展阶段的企业,在人才盘点中的问题有何不同

不同行业和发展阶段的企业,在人才盘点中的问题有何不同

不同行业和发展阶段的企业，在人才盘点中的问题有何不

同

背景：目前很多企业对人才盘点持"向往而不敢触碰之"的态度，这源自其对组织和实施成本的顾虑。所有的行业都面临着新技术的变革，人力资源亦然。如果一定要用一句话来总结，那么人才盘点最显著的趋势就是，会有更多的企业选择做人才盘点，其持续性、周期性的延续在中国企业里将变成常态。人才盘点不仅服务于企业阶段性的战略变革，还会变成企业应对复杂状况的有效人才流程。

鉴于此，我们专门在人才盘点微信群里面收集了HR同仁们在人才盘点过程当中的一些问题，请北森测评高级总监刘聪女士进行了语音在线答疑，上周为大家呈现了其中的一部分内容，首先说明了做人才盘点前需要首先考虑的：5个W和1个H。今天这篇文章将会聚焦HR粉丝们更细化的问题。

不同类型的企业在人才盘点中的问题有什么不同，比如已经成熟发展的集团化企业、快速发展的以互联网为代表的企业、规模较大但是急需转型的国企？

不同的企业类型，在盘点当中注意的问题也是不一样的，同时在关注的视角也不同。我们这个问题当中有三个类型，一个是成熟发展的集团化企业。一个是快速发展的，以互联网代表的企业。第三个是规模比较大的，急需转型的国企，好像涵盖了当前的几种企业类型，接下来我将分别说一下。

成熟发展的集团化企业

首先我们应该思考的是集团化的企业，对于子公司的管控模式到底是什么样的，换句话说我们所有的类似于盘点的项目，都是要在集团去牵动，还是说各个子公司有独立的运营模式，可能我需要把我下面的HRBP聚合到一起，去做统一就可以，我觉得这是在集团化当中一个很重要的问题。

所以通常情况下，集团化公司的总部的HR去牵动一个项目，它很关注的一个词叫"统一"，那因为它想关注的这个"统一"，换句话说就是对于整个的HR整个操作动作的统一，所以它最终的输出，一定是关注对于HR的"赋能"。所以集团化的公司，对于HR的"赋能"，能够通过让所有子公司的HR，都学会这样的方法论会变得很重要。

举一个例子，我们之前做过的在华东地区的一个快销品行业。他们当时也是一个集团化的公司，会需要对所有的子公司，销售团队的负责人，我不说那个层级了，层级比

较高，作为这样的一个盘点项目。然后他们需要去给HR做"赋能"，希望HR学会所有这样的方法论，甚至于说让所有的HR都学会，作为BP方能够给老板去做这样的解读，当然大家也理解BP的这种成熟度非常不同，所以他们把HR团队分成了几个阶段。

比如说第一个阶段，我可能从中抽取出相对程度比较高的区域，以及成熟度比较高的HRBP，让他们作为第一批的主导方，让他们能够先内部对于业务部门，有一些翘动，让业务部门认同到盘点当中的数据，对于它的价值。

然后接下来进行第二批，做第二批的时候，就会让第一批相对已经成熟的HR团队，会在内部做分享。并且把他们已经走过的路，跟第二批的HR去做，同时可能第二批的就是无论从业务的成熟度和HR的成熟度，都是比较中等的一批水平。

然后你会发现，做到这个层级上，总部的HR只需要关注那几个最核心的区域和核心的HR，而剩下的内部的HR，会帮助大家做一步一步的"赋能"和分享。而所有内部形成的这些套路，都会是由第一批在几个成熟的大区做试点，HR和业务总所留存下来的相对成熟的方法论，并且能够在内部去做复制。所以这是一个比较好的，在成熟的集团化公司，做统一化的HR"赋能"的一种方式，可以分阶段的进行。

快速发展的互联网企业为代表

第二种企业类型是以快速发展的互联网企业为代表，快速发展井喷式的互联网企业。

我觉得一谈到互联网企业，特别明显的一个感觉就是，互联网的企业其实文化是最open的，但是反过来互联网企业组织一个项目，又是最难的，难在两个层面。

第一个是左右的受策者，非常非常不愿意参与，在内部的参与程度非常非常低。所以通常情况下，互联网的企业在内部，怎么去设计海报，怎么去用有意思的方式让大家去参与，做内部的启动和在内部的宣传，就会下非常非常大的功夫，得把H5，得把各种启动做非常炫，才能够吸引大家的眼光，所以这是第一个非常难的点。

第二个更重要的就是互联网企业的业务总来讲，都觉得自己特别特别牛，所以相对来讲最难的是如何翘动业务总。如何翘动业务总？让这些业务总觉得，其实有必要对我的团队的人员做一次盘点，因为站在业务总的视角，他会觉得我一定比你了解我的人，如果我还不能对我的人做一个评价的话，那我做在这儿干吗，而且我不需要参加培训，我也不需要参加那些对于我的测评，我对我自己很了解，我对我的专业很了解，甚至于说在业内，像我这样的专业的人，都找不到几个，所以那你给我做盘点，没有太大的价值。

那针对互联网企业，其实如何让业务部门的人，参与到这个项目当中，并且把整个的项目包装成一个类似于给业务总"赋能"的项目，翘动他们，这就是一个很大的亮点。所以一个是对于受策者的宣传，一个是对于业务总的翘动，是互联网的重点。

规模较大的急需转型的国企

一般情况下规模较大的，急需转型的国企，目前见到的会有两种。一个是国企走市场化，第二个有是国企开始走国际化，尤其在现在习主席这样的政策下面，市场化和国际化会是国企很重要的一个点，所以我反而会认为，国企做项目反而相对来讲整个的形式，相对可能会是形式大于结果的方式。

但是走市场化，走国际化，跟国企这样的大船在调头之前，其实我更需要去树立一个标准，所以对于市场化和国际化人才，在我当前的企业需要一个什么样的标准会变得更重要。所以在这个时候，会希望在国企企业当中，能够把急需转型转为市场也好，国际化也好，这样的标准定义出来，会是国企的重点。

针对以上问题，总结篇

刚才说到的是在不同的企业类型，我们应该如何去做盘点的项目，所以简单的一句话总结一下。

针对成熟的集团，更多的是做整个的HR团队的"赋能"，统一化的动作，让HRBP能够发声。

针对快速发展的互联网企业，更重要的一个是让受策者关注到整个项目，他能够去参与。第二个就是让所有的业务部门去做卷入，能够让业务部门"赋能"。

第三个就是规模比较大的亟待转型的国企。目前一个是市场化，一个是国际化，所以先对这两个化做标准，能够在这个标准上面去驱动，内部应该去找什么样的人会更重要。

零售行业应该如何做人才盘点，

如何最大化地应用盘点？

零售行业的门店较为分散，劳动密集型，人才缺口比较大。所以我们会发现，这个人才缺口比较大，差的是什么？一定差的是关键岗位。一定是关键岗位的人才缺口比较大，那零售行业的劳动密集型，一定是指的是知识型和非知识型员工的胶着，所以在这样的背景上面，应该如何做盘点？

我觉得我们可以先思考两个问题，第一个问题就是在做这样的盘点的时候，我们到底是想先从组织入手，还是先从人入手。我们到底是想先找到一个抓手，找到一个组织

现在存在的问题，还是找到那些最核心的，关键岗位的人，从人的培养入手，这是第一个。

第二个就是我会在接下来介绍几个比较典型的，零售行业的案例，一个是连锁酒店，一个是教育，一个是食品，最后一个是服装，我会从几个行业，比较典型的零售业入手来展开。

教育行业

第一个案例是教育行业，很知名。这个企业当时做项目的时候，HR刚刚来没多久。然后HR其实也会发现，整个现在的教育行业的某一个岗位，发展非常的迅猛，而且被业内挖角，挖得也会比较多，所以他当然就找到说，我到底应该怎么样对我的人去进行盘点。

在盘点的时候，其实他会发现，他对于整个组织没有一个抓手，所以他迫切的希望通过他刚刚来对组织有一个抓手，那我们当时跟他聊的时候就会比较建议，可以暂时先不从人入手，我们先找到整个组织的问题，因为教育行业，尤其是在大的这种连锁，这样的下面，整个的组织架构会非常的纵向结构，一层接一层。所以我们会通过一个敬业度的形式，对组织做一个盘点。对于组织做盘点的最重要的目的找到问题，找到一个抓手。

所以在这个项目当中，我们找到了HR要关注的一个抓手，而这个抓手针对每一个区域，都定义了三个问题和三个分享。所以这个敬业度的项目，会做得非常的细致。第一个我会针对某一个区域，找到这个区域整个敬业度的问题，而其实敬业度的问题，反过来也会说明是这个团队的Leader，可能打引号的管理有效性的问题，它不能够直接划等号。

但是他从这个角度能够反应出来，其实这个区域是有这样的特点，所以针对每一个区域，都落实了三个亟待解决的问题和三个我们认为很棒，需要在各个区域去做传递的，所以他的内部就组成了N多个，类似于这样的互相学习的小组。

然后你会发现，他通过一个特别简单的，先做行为的改变，就能够让企业内部，有了一些轰轰烈烈的变化，而这些轰轰烈烈的变化，其实对于企业来讲，也很容易。就是我差的地方，有别的区域其实是优势，所以我可以先把别的区域的这些优势，学过来，先复制所有的动作。所以在第一年做完这样的项目之后，在第二年他用了一年的时间，去在各个区域做分享，让大家学会其他区域是怎么做的，能够把其他区域的这些行为都落实下来，所以你会发现，比如说有的区域，在内部的文化上做得很好，他就会让这个

区域，把文化做得好的几个行为，具体是怎么做的梳理出来。

所以在内部就梳理出来了自己的一套行动手册，而这些行动手册，全部是跟行为相关的，大家只需要去做复制就好了。所以他先解决了一个行动，一个动作，接下来HR 的抓手，怎么讲？HR就会有一个很大的抓手。然后在第三年的时候，他们又做了一个敬业度的调查，去找二者之间的差别。结果会惊喜的发现，数据真的会变得很好看，真的会有作用。

酒店和食品行业

我们讲一下酒店和食品行业，这两个我觉得会比较像。酒店和食品，其实在整个做的过程当中，尤其是基本面临开店，就是会有很多店，新开的店，那在新开的店的过程当中，一定就有要面临的人的储备。

所以你会发现在酒店和食品行业，因为会有新开的店，所以就要有新招的人，所以这是最主要的，也许是对店长，也许是对整个的店的团队，最有人才缺口的地方。那通常在这样的背景上，我们会发现新开店有两种。第一种是想做高端的，比如说我原来的酒店，可能是相对比较普式化的，接下来想看一下新开的高端的一些店。第二个我就是想不断地扩张，在市场能够有我的店面。

所以一个是想做高端，一个是想要扩张，通常会有这两种。而这两种在盘点的项目当中，我们会发现它的点会不一样的。我们先来说结论，以高端为目的的开店，基本上是在做储备，那自然他关注的是培养。以扩张为目的的开店，基本上它做的是选拔，所以它关注的是标准。

针对高端储备做培养，要关注哪些点？

先说第一个，以高端储备做培养，有的时候我们会发现，我真的从业态做了一些调整，我从普通的店面升到一些高端的店。HR通常会有的一个困惑就是，我到了高端的店，到底需要什么样的人，其实是并不知道的。所以那个时候你会发现，他是没有标准的，甚至于说企业内部，对于我的企业需要什么样的人，也许说不清楚的。

所以在这个背景上，我比较建议的方式是不要把前面建立一个标准，变得那个重要，我们可以把标准放到"我就是要找一个相对有潜力的人"。所以在这个角度来讲，只是针对大家做一个相对通用的潜力的测评就很重要，而这个潜力的测评更多的关注的是员工的发展。我怎么去给员工做IDP，所以你会发现这样的储备项目当中，后端的培养，远远大于前端的建模。而最后我们会通过轻建模重回溯的方式来进行。

所以等到了第二年的时候，我们会发现我们可以把我们现有的数据，去做这样的一

些挖掘，这个应该在第一期王丹君老师在大数据里面会有重点阐述。我可以通过绩优和绩差数据，用我自己企业的数据去做回溯，我可能能够慢慢的找到，在我企业当中，其实高端的会需要这样的人。而同时我还可以通过在那个时候，去做一些行业的对标，同时可以去做一些高管的期望，以及说我们看到的第三方的最佳实践。

当几者结合起来的时候，会发现我们对于当前的高端店长的一个要求，一个标准，就会变得更清晰，而前面第一年重点做的是培养，第二年重点做的是一个整体的，我们的标准的梳理，而到了第二年的时候，你会发现当要做标准梳理的时候，那业务部门在其中就会自然而然的被卷入进来。

针对扩张选拔做标准，要关注哪些点？

而反过来，对于一个扩张开店，那当然是以选拔为目的的，所以一定是标准重要。

所以你要知道，当有一个扩张的店面，其实可能只是复制的店面，只是这个店面大或小的问题，所以一定会面临，我要从我的店长当中，找出一批可以到那边的，也会有一些是从店长下一批的人找到，哪些人是可以选拔起来做店长的。

所以在这个时候，跟高端的储备相比，最重要的区别就是这个时候标准就会变得很重要，因为以选拔为目的，我要找到的是，当下的这个人员的能力怎么样，是不是可以经得起开一个店面做一个店长。所以在这个项目当中，业务部门所认同的能力就很重要，所以在这个时候我们比较建议的方式就是，我们可以通过业务部门和HR，甚至说高管一起做一个焦点小组访谈的形式。通过比较有意思的卡片的形式，大家把这个模型，一起去建立出来。所以你会发现，大家都会有参与。

针对以上问题，补充篇

我想多说一点，可能我们认为比较优秀的人，会是亟待晋升的一批人，那这些人如果有店面空缺出来了，我们就可以直接晋升。那接下来其实我想重点关注的是中间那类人，中间可能你会发现有些是高潜，但是现在可能还不具有晋升的一个条件。

那我觉得对于这类人，我们一定要关注一个点，我们可以试图把业务挑战和人员现在的潜力做一个分类，比如说我们开的店有大店小店，我们开的区域也有核心区域，也有相对来讲比较偏远的区域，甚至还有竞争对手竞争很激烈的区域，甚至还有相对来讲其实市场并没有那么复杂的区域。

所以当我们如果能够把业务的区域，把业务的特点，业务的挑战分类的时候，我们对于人员的要求也会相对来讲有不同，而这个时候在关注第二梯队人的时候，你会发现也许有的人现阶段也是可以先作为短期晋升的人选。

而大家可能会这样理解，如果这个时候我有一个店，相对没有那么复杂，还是一个小店，我晋升了一个人，那个时候其实在做的就是通常意义上的岗位实践，或者说叫岗位锻炼，所以其实这类的人已经是在以储备为目的在做培养，所以他可能就会和第一类的储备为目的的项目，有可能就会有衔接。

他至少先在现在的岗位上面做试岗，先熟悉店长的工作，因为这个工作并没有那么复杂，而未来当我们有一些比较大的店面和竞争比较惨烈的区域的时候，他就可以晋升上去。所以会发现在这个过程当中，人员的能力和当前的区域，业务的调整也不同，而且也做了衔接的时候，我们人员相对就能够给予岗位，甚至说给予区域，给予业务特点，做了一些很好的连接，这个时候人员就流动起来了。

服装行业

服装行业其实是一年前在华东区比较明显的，因为相对来讲江浙区域的这种民营企业比较明显。因为一提到民企，大家觉得民企一定是做文化的，老板大于天，老板就是文化，所以老板会拍了一堆一堆词。

所以这个项目最开始是怎么引入的呢？这个项目是一个很好的从内部盘点，引导到外部招聘的一个项目，一个由内而外的项目。这个项目最开始关注的点是管培生，针对管培生源于什么？是源于我们第一年对现有的店长，做了一个很朴实意义的盘点，盘点完了以后发现现有的店长，有管理意愿的人也不多，然后相对来讲都是业绩还不错的人，就被破格提拔。

但是在做管理这件事情的时候，就会发现差点意思。那因此面对这样的情况，当然有两种，一个就是现有人员的培养，一个就是外部的招聘，而对于这样的企业来讲，其实相对来讲人员的成熟度，甚至说教育水平，都不会特别高。所以HR就想到，那我其实很希望在外部引入的时候，就会做一些这样的储备。

那同时在外部引入的时候，因为整个服装行业的品牌，其实在整个内部做得还算不错，所以相对来讲他会想招一些以管培为目的的人员，来提前对店长进行储备。而在这样的企业当中，他做了一个很大的不同，你会发现民企，一定是老板拍了一堆词，所以老板可能拍了很多，我记得当时内部有几项禁令，几项领导力，几项执行力等等，老板会有一堆一堆的词摆在那儿。而很多词，其实在内部，并没有把这些词做一个延用的过程。

所以在做这个项目的时候，跟HR达成一致，这个项目千万不要提建模型这件事情，否定一定会很抵触，因为老板那堆词难道不是模型吗，难道还需要再去建一个模型，所

以我们特别希望的点就是把老板的脑子里，对于这个企业孕育的文化，把老板传递出来的那堆词做落地，所以我们更希望的是一个文化的传承和落地。

只不过在做文化传承的时候，我们做了一个很好的点，通常在做管培生的招聘，我们可能制止关注的就是我要去找胜任的人。那在这个企业当中，我们发现有一个不同的点，第一个我们不仅要找在当前岗位胜任的人，我们还要去找适合企业的人，所以我们找寻了企业文化层面认同的人。同时第三个我们也找了适合在企业内部做管理的人，换句话说是有感觉意愿的人。所以会发现胜任力，文化和做管理这三者结合起来是管培生招聘的标准。

公司人才理念

人尽其才共同发展人才是企业发展之本、竞争之本。×××视人才为企业第一资源，把依靠人才作为企业发展的根本前提，把尊重人才作为企业发展的根本准则，把推进企业和员工共同发展作为人才战略的根本任务。在人力资源实践活动中，×××善于为各类人才提供充分施展才华的舞台，做到人尽其才，才尽其用。同时，通过各种有效途径，不断提高企业人力资源管理水平和人才的综合素养，促进企业与员工的互相发展，并让员工分享企业发展成果，实现共同发展，共享成功。一、人尽其才，才尽其用 ×××秉承以人为本的企业经营理念，坚持用广阔的发展前景凝聚人，用美好的事业目标激励人。通过建立科学有效的人才机制，营造积极良好的人才成长环境，致力于为每一位员工提供一个充分施展才华的舞台，并通过不断创造个人的发展机会，让各类人才都拥有获取成功、实现自我价值的机遇和平台。在用人上，×××坚持尊重人才、尊重创造的理念，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人看业绩，看能力，看潜力。通过建立公平的竞争机制和良好的文化环境，充分调动每一位员工的积极性、主动性和创造性，让员工爱其职而尽其能，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。二、共同发展，共享成功没有员工的努力，就没有企业的成功，没有企业的成功，也不会有员工的成功。让员工和企业共同成长，共同发展，是×××一贯坚持的人才发展观。×××鼓励员工将自身发展与公司长期规划相结合，为员工提供多种成长途径和发展模式。作为员工发展、提升、实现价值的平台，×××努力为每一位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供广阔的发展空间，使员工都能发挥出最大的潜能，实现员工与企业的共同发展。 ×××坚持人人平等、关爱人才的理念。人与人之间没有地位的差异，只有职责的不同。公司尊重员工的个性和追求，鼓励员工提升自身能力，认同员工所取得的成绩。同时，坚持发展靠员工，发展为员工，发展成果与员工共享的观念，注重企业与员工双方的利益兼顾，倡导企业与员工团结合作，在工作中共同创造和分享价值，最终实现企业与员工之间共同发展，共享成功的双赢局面。以人为本---公司员工视为支撑企业的基本力量，实施人才战略，致力建设一支充满激情、懂业务、懂技术，会经营能吃苦的有素质的综合性人才队伍。鼓励员工自学成才，自强自信。强化对员工培训教育，运用各种工资分配鼓励办法，让员工从公司中获得安全感，归属感，成就感和生活经济保障，充分调动和体现员工自我人生价值。诚信做事---诚信应成为公司和全体员工精神品质的基本特征。诚信是公司员工的为人之本，做事之则，处事之道，以诚信精神经营企业，做好公司每一份工作和每一件事。以树立诚信为本，诚信为荣的企业形象和员工个人形象。

如何制定企业人力资源发展战略

如何制定企业人力资源发展战略企业的竞争力归根结底是的企业人才力量，企业的竞争就是人才的竞争。一个企业有了优秀的管理人才，有了优秀的技术人才，有了高素质的基层员工，这个企业几乎就是战无不胜的。其实关于招揽人才，用好人才这一观念，古今中外成功的政治家、军事家、企业家们都是认识很高，运用得法的。有些因此留下千古佳话，比如：中国人都知道的刘皇叔“三顾茅庐”的故事；比如平原君招纳“三千食客”的故事；比如萧何月下追韩信的故事。反面的例证是不善招揽人才，不善使用人才，甚或嫉妒人才者，其事业可能就因为缺少能人的帮助而失败。比如“无颜见江东父老”的楚霸王项羽，比如“宁可我负天下人，绝不让天下人负我”的一代奸雄曹孟德。现代的政治家、企业家、仍然面临着如何招揽人才，使用人才的问题。对于一个企业，除了要借鉴古今中外用人的成败经验和教训，制定具有科学性、现代性、前瞻性的人力资源发战略是至关重要的。因为不同的历史年代，不同的国度和民族，有着各自不同的人文环境，政治环境，及物质、思想环境。且越离现在久远的年代，用人的理念，用人的机制, 用人的策略，越是具有个人色彩和随意性，所谓：“一人定天下，一计定乾坤”。而现代是个科学化程度极高、信息化程度极高、民主化程度极高的法制社会。所以用人机制、用人理念和用人策略应具备法制化、规范化和科学化。否则，因某人的一点小小的得意之举，取得一点小小的成功，不能持久，更不能取得更大范围、更高层次的成功。

作为一个企业，制定好人力资源发展战略是企业取得成功的第一步，也是关键的一步。 F面，笔者就如何制定企业人力资源发展战略谈几点未必成熟的看法。、树立现代化人力资源观。历史上的人力资源观大体经过两个阶段的发展，首先是如何发现人才，招揽人才，发现人才又包括识别人才。识别人才一直作为一个重要课题，也是一个难题，为人们谈论，人们不是常常慨叹“千里马常有、伯乐不常有”吗？后来人们开始注意集团内部人才的挖潜和培养。旨在造就适合本部门职能特色，工作性质的人才，并从而提高本部门，本单位成员的整体素质。在用人观念上则一直围绕“人尽其才，才尽其用”，否定“任人唯亲”，肯定 “任人唯贤”而展开。这些既是古老的话题，也是现代难以回避的问题，但现代化的人力资源发展战略，绝不能再纠缠这些浅层次和陈旧的内容，而应开掘全新的领域，树立全新的理念。由这些新理念生发出现代的具有科学性和超前性的人力资源发展战略。二、树立新的人力资源储备理念。旧的人力资源储备理念，大团体追求“大而全”，小部门追求“小而全”，这完全是封建社会农业生产观念和小手工业经营理念的翻板，这也和建国以来，国营企业“独裁统治”管理模式和条块分割体制的必然产物。随着改革开放的不断深入，中国进入世贸组织，各行各业逐步与国际接轨,

企业人才管理的论文

企业人才管理的论文随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。一个企业要想成功，必须注意以下几点： 1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

医院人才体系建设方案

一、人才的招募对于一家处于高速成长期的企业来讲，当然医院也不例外，为了满足公司按照计划进行业务扩张的需要，人才的招募是首当其冲的一件工作。作为一名不熟悉医院这个行业的hr，个人认为人才招募可以从以下几个方面考虑： 1、社会招聘。对于基础岗位及一般岗位，社会人才市场本身就有一定的流动性，所以，可以采取传统的企业社会招聘的方式进行； 2、校园招聘。针对比较集中的岗位，比如护士岗等类型，可以在毕业季在一些对口的医学类大学中进行集中招聘； 3、关系人/熟人推荐。针对公司短缺的岗位，鼓励公司员工推荐，也可以通过认识的一些机构人员，比如药品销售人员、分管医疗的有关部门人员等，进行有关岗位人员的引荐。 4、猎头。针对公司或缺的一些关键性岗位，如果通过以上方式很难满足需求，可以考虑通过猎头进行引进。 5、聘请名誉员工或者医学顾问。针对一些稀缺性岗位人才，可能医院直接聘用该人员不够现实，那么可以采用合作的方式进行，聘请对方担任名誉院长、名誉主任或某类科室专业顾问等等，通过一定经济利益的绑定和对方单位或者个人建立起比较稳固的关系，增强医院的专业技术能力或者知名度和影响力；

6、建立公司自己的基础岗位人才培养基地。与有关院校合作办班，从大二（或研二）开始建立公司自己的员工储备班。通过学生在校期间的不断理论知识考试、业务能力考核、医院实践考核等方式，进行多次优胜劣汰的选拔，确保把优秀的毕业生选拔进来。二、人才的培养与开发人才招募只是人才建设工作的起点，人才培养与开发才是使得人才进入后能够适应医院各项规定要求，在岗位工作中为医院提供满意服务的关键。 1、培训体系的建设。培训体系的建设在人才培养中有着举足轻重的作用，企业的培训工作建议遵循“以终为始设立课程目标，以用导学设计课程体系，学以致用贯穿运营实践”的原则，以求达到预期目标。新员工的入职培训。针对新入职员工，都要进行入职培训。培训内容可以分为三个部分，医院有关企业文化及规章制度的培训、专业技术的培训、综合素质的培训。本着适用性原则，针对不同序列、不同岗位有些培训可以适当调整。培训后要有相应的测试或者考核跟进，以确保培训效果和质量。岗位晋升/转换的培训。针对一些员工因为周期考核或者因为医院需要进行晋升或者转岗的情况，这些人员要进行一定的专业培训，这类培训内容侧重新岗位所应该着重掌握的新技能，以其新岗位的上级领导作为主培训人，人力资源中心起到组织、协助、监督的作用。任务性/临时性培训。针对公司阶段性任务目标的要求，或者新启动的业务内容，

核心业务盈利才是企业发展的根本

核心业务盈利才是企业发展的根本中国企业多元化经营的种种尝试往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势之下的一种本能反应，或者是理解成只要有钱赚的项目都应该考虑。而对多元化经营的适合企业、业务组合、管控模式、运用时机等关键的战略要素知之甚少。简单地期望通过一个全新的业务就能为企业带来新的规模扩张及盈利回报，抱有俗称“撞大运＂的投机心态。即便某个业务可能拥有一时的辉煌，但是由于企业缺乏长期的战略部署、资源投入及能力提升，面临日益激烈的市场竞争新业务也只能无奈地趋于萎缩，成为企业的包袱。在总结经验教训时，有些管理者往往会强调原有核心业务所处的行业竞争激烈、成本上升、利润率下降、行业处于衰退等客观因素，采取“专注”战略的风险极高。殊不知，只有“夕阳”的产品，没有“夕阳”的产业，只要人们的需求还存在，符合该需求的产业也将存在，真正衰退直至消亡的产业少之又少，千万不要“喜新厌旧”。此外，还有些人会提出核心业务所处的市场规模太小，难以支持企业规模的扩张。其实，任何一个细分市场都足以让一家企业获得长足的发展，尤其在大部分中国企业目前业务规模不大、尚未处于全球行业领导地位的阶段，更应当脚踏实地做好做强核心业务。在尚未做好做强核心业务的前提之下，任何盲目的多元化经营都是一种本末倒置，更表明了企业缺乏一种勇于直面挑战的信心与雄心，也就很难成为一流的优秀企

业。就企业运作而言，企业一般分成投资型企业（投资为主、生产为辅）和经营型企业（生产为主、投资为辅）。纵观世界５００强企业，除个别投资型企业之外，绝大多数从事产业竞争的企业都是依靠其强大的核心业务发家、发展，直至领导整个行业。如沃尔玛的连锁超市、英特尔的芯片、微软的操作系统等等。从核心业务盈利已经成为西方企业取得持续增长的重要战略。具体上说，即在明确界定的核心业务上积累市场力量，其核心业务不仅成为企业竞争优势的重要来源，也是企业成功扩张最可行的基础。而那些偏离核心业务进行大规模扩张的企业往往难以取得成功。近期，关于中国大型上市公司的一项调查也表明，共有十家企业在过去的六年里其平均业务收入及利润增长都超过十三个百分点，而这十家公司都是“专注＂于经营其核心业务，同时努力拓展与核心业务相关的业务领域，以此利用和加强核心业务的竞争优势，最终成为各自核心业务领域的行业领导者。可见，中国企业应当首先确定自己的核心业务（一般不超过两个），并专注核心业务的经营，集中资源加大投入，培育核心业务的核心竞争力，通过业务流程重组等管理变革切实提高核心业务的盈利能力，努力促进核心业务的规模扩张。在做强核心业务的基础之上，适机进入与之相关的关键业务领域，以此进一步强化原有的核心业务。为了实现上述总体的战略方向，中国企业可以考虑以下三种具体的战略途径

人才对公司发展的重要性和意义

人才对企业的重要性随着我国加入世贸组织,以及企业重组和各项改革的深化,我们在迎来机制创新和企业发展的同时,也处于更趋激烈的竞争环境中。目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。企业人才是指忠诚于企业,能把个人事业的发展与组织目标的实现相统一,在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用,具有较强的不可替代性的人。人才是企业的骨干力量,特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才的的竞争。就公司而言,所处的工作环境和产业性质,对吸引人才、留住人才不具任何优势,但公司要生存、要发展,又必须吸引一批优秀人才,用好、培养好现有人才。因此,在现代企业管理下,盘活现有人才,实施人才经营战略,减少人才管理风险是十分重要的工作。川庆钻探工程是新组建的钻探公司,又是集团公司最大的钻探公司,要实现公司“五四三二”发展战略,为建设一流的综合性油气服务公司提供坚强的人才支持和组织保证,公司各级领导干部都必须把培养人才、吸引人才、留住人才作为单位工作的头等大事;公司各级组织人事部门要把培养人才、吸引人才、留住人才作为人才管理工作的重头戏,常抓不懈,切实抓出成效来。在全公司营造用好人才、吸引人才、留住人才的良好环境,形成尊重知识、尊重人才、善待人才的氛围,加快建立有利于各类人才脱颖而出、人尽其才的机制,才能为公司的生存、发展提供强有力的人才支撑。一、强化激励机制,增强人才活力川庆钻探工程公司现有干部11 971名,其中拥有教授级高工,高级技术职称1 069名,中级技术职称4 375名,集团公司技术专家2名,公司技术专家63名,基层单位自聘专家81名。企业的发展一是前沿

人才队伍建设战略规划

人才队伍建设战略规划为适应将****建设成为世界一流的总体目标,建设一支适应企业发展的高素质人才队伍，根据区委、区政府提出的发展战略和****建设发展的实际，制定本规划。一、公司目前的人才状况（一）基本情况截止 2010 年9月公司共有在岗员工 **人，其中：经理以上领导**人，财务人员**人，办公室人员**人，规划建设人员**人，后勤保障人员**人。公司员工学历结构为：本科及以上**人，占**%；大专生*人，占**%；高中及以下**人，占***%。公司员工年龄结构为：平均年龄***岁，其中45周岁以上****人，占****%；35-45周岁***人，占***%。35周岁及以下***人，占****%。公司员工专业技术职称结构为：初级职称？人，中级职称？人，高级职称？人。（二）公司当前存在的问题目前公司刚在原有基础上组建成立，在人力资源结构、人员的选拔、培养和激励机制等方面还存在着一些问题，必须采取有效措施，转变思维观念，加强人才队伍建设，缓解目前面临的人力资源配置的压力。 1、人才培养机制还不完善 2、缺乏相关专业的技术人才

3、缺乏有效的奖惩制度 4、企业文化缺失 5、岗位设置不清晰二、公司人才队伍建设规划（一）指导思想以企业稳步发展为指导，以“人才强企”为战略，完善企业人才培养、引进、使用机制，建立一支综合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应企业经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。以高层次人才和急需人才引进开发为重点，加快形成适应公司发展的人才群体和梯队，提高我公司人才整体素质和企业的综合竞争实力。（二）发展原则在加快公司人才队伍建设过程中，必须坚持以下几项原则： 1、坚持高起点、高标准的原则人才高地的核心是高层次、高素质、高效用的人才。大力培养具有本科及以上学历，对企业发展具有较强适应性和支撑性的高层次人才。重点培养理论功底扎实，实践经验丰富，工作业绩突出的高级企业经济管理人才和工程技术人才，初步形成公司高层次人才群体。 2、坚持目标明确、重点突出的原则以公司经营结构战略性调整对人才的需求为原则，重点围绕****创建，**项目引进、土地开发等****发展的具体抓手为目标调整专业结构，以有组织地引进、培养、选拔专业

以提高员工素质为根本促进企业发展

现代市场竞争，归根结底是人才的竞争、素质的竞争。企业的基础是员工，因为企业的一切经营生产活动都需要通过员工来实现，员工是企业生产力中最活跃的因素，所以必须把提高员工队伍的整体素质作为企业建设与发展的根本。何谓素质？素质是一种能力，一种责任，一种胸怀，一种自我约束能力，对自身要不断提出新的进取目标，对企业要具有强烈的事业心、责任感和奉献精神。高素质的员工队伍就是企业的财富，是知识经济及高新技术的人力资本和无形资产，也是促进企业与生产发展的动力及基础。列夫·托尔斯泰说过：“人生的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。”一个人具备了丰富的知识才能，形成良好的个人素质，才能在当今的社会上立足，体现其个人价值。事实证明，企业在现代市场竞争中生存、发展，关键取决于员工队伍素质的高低。只有高素质的员工队伍，才会有强烈的责任感、进取心、严谨的科学态度和熟练的劳动技能；只有高素质的员工队伍，才会形成企业精神并作用于生产、管理等各方面；只有高素质的员工队伍，才能有企业发展的大手笔、大生存。不仅是普通员工、企业管理层素质的提高也是一项长期的任务。短板效应“一只狮子可以带好一群绵羊，而一只绵羊则可能带垮一群狮子。”这个道理说明在整体上能否搞好，一个素质高、有作为、有成就的管理层起着至关重要的作用。企业整体素质出现差“半拍”现象，就很难适应现代企业发展和市场竞争的需要。“人的资源是唯一能够扩大的资源。”企业要始终坚持人是现代企业发展的中心，以人为本才能使员工的创造性、能动性、驱动力更大地发挥出来，从而成为企业生存和发展的力量源泉。怎样有效地提高企业员工的素质呢？开展职工素质教育不失为一个行之有效的方法。根据员工文化教育终身化、技能培训市场化、岗位培训企业化、再就业培训多元化的特点，组织对思想、业务知识、技能水平等各方面的教育培训，使员工及时掌握先进生产技能，提高技术创新与实践应用能力，能适应产业优化、升级、调整、更新和生产现代化、科学化、信息化程度不断提高对高素质员工的需求。我们公司高度重视人力资源开发和员工的教育培训工作，把培训工作规划纳入企业的整体发展规划之中。近几年公司把实施“人才工程”战略作为公司可持续发展的重要措施，把优化人员结构提高职工素质与企业发展目标紧密结合，今年更是以“信用交通深化年”活动为载体，大力开展“员工素质提高年”活动。公司所进行的一切工作，既着眼于员工现实的物质文化生活的需要，又着眼于促进员工素质的提高，努力促进员工的全面发展。公司强调人才与企业之间的良性互动，与公司一起成长进步，公司发展每上一个台阶，要求员工的综合素质水平也随之上一个台阶甚至超前，以人才牵引企业发展，以企业发展推动人才脱颖而出，最终相互促进，向前发展。员工整体素质的提高，直接表现在企业市场竞争力的提升和经济效益的增长上。产品企业以提高产品的质量来提升企业的市场竞争力，而我们客运服务性企业则是以提高服务水平业提升企业的市场竞争力和增长经济效益的。公司的工作始终围绕经营服务这个中心开展，以服务为先导，以过渡旅客为中心，以我市经济发展为大局，创服务精品，拓服务内涵，用服务开拓市场，创新优质服务理念，并把这种理念形成一种共识、一种向心力、一种企业发展的动力。

企业发展必须培养高素质人才

企业发展必须培养高素质人才现代企业的竞争，本质上是人才的竞争。人才是一种特殊的经济资源，是生产过程中能动的生产要素。一个企业能做多大、做多强，并不取决于它获得了多少物质资产、多少资本，更主要取决于它的经理人、它的员工。企业兴衰乃是常事，但究其原因，无外乎都是“得人才者昌，失人才者败”。企业的人才资源区别于企业其它资源因素的最根本点，就在于它是人性的力量，具有其它资源因素所没有的能动性和创造力。其它资源因素也只有与人有机地结合起来，才能真正的发挥作用。企业的经营者、企业的高级管理人员则是人力资源中与其它资源因素结合得最紧密的部分，他们的职业素养和职业道德水平，无疑是左右企业发展壮大的重要因素。何为人才？似乎很难有一个严格的界定标准。但如果我们按员工的职业素养层次的不同，可以把人才划分为技能性、经验性和智慧性三类：一、技能性人才是指有某方面技术专长，并具备一定开发和创新能力的人，如IT业的软件工程师。他们全面性不够，缺乏对市场、品牌、消费行为的认知。经验性人才一般都是从行业底层做起，熟悉产业链的全过程，有丰富的行业经验，但他们通常没有足够的新知识，学习能力和提升能力差，应变能力和创造能力也较差。二、智慧性人才是一个复杂的群体，我们可以首先来为“智慧”定义，善于用哲

学的角度去洞察知识，谓之智慧。知识是所有才能的源泉，但有知识并不等于有技能；同时，有经历也不等于有经验。因此，智慧性人才应该是一个有知识、有技能、有经验的复合体。他们有敏锐的市场洞察力、有全局观和操控全局的能力、有创新精神和创新能力、有非凡的应变能力和良好的团队协调能力。他们是高素质人才。三、高素质人才是企业最重要的资源，这已成为许多企业价值体系中的首要内容。但多数企业对如何获取或如何培养这一“资源”，并没有做过科学的、有效的和长远的规划。纵观现阶段我国企业，高素质人才的来源渠道主要有： 1、从别的企业“挖人”； 2、直接招收MBA毕业生； 3、从企业内部培养提拔。 “挖人”解决不了根本问题合理的人才流动是必要的。“挖人”也是企业中无可厚非的竞争手段。但“挖人”的首要前提是：有人可挖。即要有适度的人才供求关系。否则，只有两种结果：一是“奇货可居”；二是“以次充好”。前者带来的后果是：企业的人力资源成本增大、人员的不安定因素增加；而后者给企业带来的则可能是灾难性的危害了。事实上，目前我国虽然有不少优秀的职业经理人才，但不可否认，相当部分的中、高级经理人才的综合商业素质是有较严重缺陷的。首先是知识结构的缺陷：如缺少人文和社会学知识、缺少政策法律知识、

人才评价体系方案

人才评价体系方案一、建立人才评价体系目的建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展提供人力资源支持。二、人才评价范围公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等）。三、人才评价周期每半年开展一次。四、人才评价原则 1、客观、公正原则； 2、定期化、制度化原则； 3、可行性、实用性原则。五、人才评价组织 1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配等）。 2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位评价模型。六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标：知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等；能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360°测评、专项测评机制。（1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。（2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序

如何构建人才选拔体系

一、如何构建人才选拔体系（一）明确人才需求，完善人才岗位需求说明 1、设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量以及如何为人才规划自身发展路径等政策性内容； 2、建立完善岗位说明书，工作分析要准确到位，对实际工作要求与职务说明、任职资格说明不符的，及时进行评估、再调整。（二）人才引进 1 、严格按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划，计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案； 2、建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评估渠道效果，为渠道选择提供依据； 3 、结合岗位工作特点，制定合理的招聘流程，规范招聘实施过程，策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具，保证每一步都有效执行并能统一考评结果；招聘形式上结合岗位特点：如专业技术强的岗位进行题目测试、外交型的岗位进行即兴演讲、管理型岗位进行多对多的座谈交流等等。（三）人才选拔 1、任职能力评估。对进入人才库的每个人都进行仔细评估与分析，甚至进行模拟测试，从而判断其是否有足够的工作能力和承压压力，考察其在面对以后有可能会出现的各种管理难题之时将会做出何种反应； 2 、对内部人才进行选拔任用，组织选拔储备干部，从考核优秀、有特别成绩贡献的干部中选拔重点培养对象； 3、选拔培养对象实行用人单位及联合体提名的方式，要结合品德、能力、成绩、用人单位意见（考虑一般员工的意见）、个人意见（谈话了解思想动态、家庭情况及职业发展规划等），慎重选拔出培养对象，对其进行干部谈话、提出明确要求，重要岗位签订承诺书； 4、建立储备人才追踪档案，及时了解其工作环境、思想动态、工作

情况、想法，及时准确掌握其工作特点、不足，帮助其创造积极的因素，纠正不足，督促教育。（四）人才管理 1 、建立完整的人才档案管理制度，专人进行档案的收集、整理、查阅等，对重要岗位人才进行背景调查，并记录保存；对当时未录用的人才档案也要备档，建立人才信息库，以备后需； 2、任用考核。根据不同岗位特点、人才特点制定不同考核时间、考核内容、考核形式。同时用专业的工具提高对人才甄选的准确性，如；胜任力模型、胜任素质模式等； 3、试用期考核。对试用期满的人才进行试用期考核，考核人才试用期内的工作业绩、工作态度，同时了解人才工作困难及下一步的工作计划。 4 、职中考核。配合岗位绩效考核方案进行职中考核，考察人才阶段性工作业绩、胜任力，有依据、有结果、有反馈、有谈话；建议对中层干部及连续两年考核优秀的基层干部（含储备干部）增加一次年中考核，加强对人才的考核密度，及时掌握工作业绩。为培训教育提供及时性、针对性的支持，同时起到鼓励进步、保护利益、及时挽救问题发生的作用； 5、跟踪分析。通过考核产生的结果及平时的工作情况了解，对人才进行综合评价分析，对其展现出来的技能、知识、素质、态度、能力、业绩与岗位进行匹配分析，对其任职的目的、价值观、实际收入需求进行匹配分析，得出结论、有针对性的指导人才培养教育工作。二、如何加强联合体干部队伍的建设，并提高干部的执行力？（一）完善干部结构，充实干部队伍，建设适合企业发展的干部梯队 1、分析现有干部结构层次、包括文化水平、年龄、专业、岗位胜任力、任期历年业绩、岗位前瞻性要求等，找出现有干部队伍的漏洞，对

企业实现转型跨越发展根本在人才

企业实现转型跨越发展根本在人才摘要：摘要：随着宏观经济环境的改善和经济开放程度的提高,人才已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键。企业只有从战略高度重视人才,树立正确的人才观念,才能有效地避免人才流失,减少企业的经营和管理风险。关键词：关键词：人力资源企业发展职业规划随着国内外经济环境的瞬息万变和经济开放程度的提高,人才已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键。企业在加快转型跨越发展步伐的过程中，必须扎实推进人才强企战略。因此，企业只有从战略高度重视人才,树立正确的人才观念,才能有效地避免人才流失,减少企业的经营和管理风险，立足或拔萃于业间。自古就有道，“贤才，国之宝也”，人是生产力中最活跃的因素，人才是一种战略资源，是人才战略的本质。把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出重大的、宏观的、全局性的构想和安排。人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人，“得人才者得天下”，人才是企业发展的第一资源，这就需要企业、慧眼识珠辨贤才、运筹帷幄用贤才。转型跨越根本在人才，慧眼识珠辨贤才。没有优秀的人才，就不会有优秀的企业。所以企业要有明确的发展战略目标,让每一个员工都感到企业有希望、有发展、有方向,让每一个员工都有自己的明确的工作(任务)目标,并尽可能地考虑下面两点:一是要考虑员工的兴趣和特长,二是要考虑有一定的创新和挑战性。另外,基层企业也要帮助人才保持并不断提升其能力,并在企业内部建立人才培养和流动机制,以实现其职业生涯规划,职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要人力资源管理工具:从员工层面上讲,使员工借助职业生涯规划,准确认识自我,确定职业目标并采取行动实现目标的过程;从企业层面上讲,企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标,并为员工提供相应培训机会,使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来,建立起企业与员工间的双赢关系,实现企业更快更好的发展。 1、重视员工职业生涯规划,有利于员工潜力的发挥,有利于企业实现合理的人力资源配置,实现人尽其才、才尽其用,最终实现企业的可持续发展。让员工参与公司决策,为其提供一个晋升的平台,协调员工个人的职业生涯目标与企业发展目标,这不仅有助于增加企业的稳定性和凝聚力,也会更有效地调动员工的积极性和创造性。通过对员工职业生涯管理,企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。因为,企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,提高员工认同度,降低员工流失率,实现企业的持续发展,达到企业生存发展的目标。 2.体系是保障。在任何社会、任何体制下,个人职业设计更为重要,它是人的职业生涯发展的真正动力和加速器。职业生涯规划帮助你树立明确的目标与管理,运用科学的方法,切实可行的措施,发挥个人的专长,开发自己的潜能,克服生涯发展困阻,避免人生陷阱,不断修正前进的方向,最后获得事业的成功。 3.培训是组织与员工为提高员工知识、技能和能力而进行的一系列努力的过程。企业人才培训是企业综合能力提升、向前发展的动力。人才培训要体现企业发展和员工自身发展两方面的需要。加强对企业员工的教育培训,特别要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利,一个不能提高人才的技能和观念,没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。人力资源是高增值性资源,它能在使用过程中不断实现自我补偿和发展。只要他们在企业工作的时间愈长,企业得到的回报就愈大。 4.员工职业生涯发展是企业发展的基础,只有充分发挥员工的主观能动性,在企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系,帮助每个职员实现自我价值,通过做好职员的职业生涯开发与管理,把企业的人力资源最大限度的变成人力资本,企业才能最终实现未来的愿

人才发展战略是企业战略致胜的关

人才发展战略是企业战略致胜的关----也谈人力资源的开发与经营摘要：拓人才市场，挖人才潜力，培养跨世纪的人才，成就跨世纪的企业发展战略。中国计算机世界出版服务公司（CCW）成立于1980年9月，由电子工业部科技情报研究所与美国IDG集团合资创办，是新闻出版署审批的唯一一家新闻出版合资企业，同年，公司创办了中国第一家计算机行业报──《计算机世界》周报。18年来，CCW已由当初十几个人创办的小公司发展成为以《计算机世界》周报为龙头，以《国际电子报》、《微电脑世界》周刊为骨干，以计算机世界展览为重点、以在线服务为新的经济增长点，以与电子情报所合作创办的《IT经理世界》半月刊及多家商情网为外延的国内规模最大、实力最强的IT类新闻出版企业。 1997年广告营业额达到亿元，跻身中国报业广告营业额十强，1998年可望实现营业额亿元。近年来中国信息产业以高达40％的年平均增长速度迅速发展,产业的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年公司在人力资源管理制度作了大胆的探索和改革。跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点，CCW制定了人才发展战略：

以实现良好的社会经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化IT报人队伍，全面实现公司发展战略及员工个人发展战略。简而言之，其特点为： 1、一个环境：氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境。 2、二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。 3、三个规律：遵循报业经济发展规律、市场经济规律、IT高科技产业发展三大规律。 4、多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂IT技术与产品，更懂得信息技术市场与经营的复合型人才，以保证新闻的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。建立高效灵活的人力资源管理制度根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立符合IT报业发展的高效灵活的用人机制，简称为“三定两制五环节”。 “三定”即“定任务定机构定编制”，公司对人力资源管理实行宏观控制，公司人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。

关于公司发展及管理建议

关于公司发展及管理建议高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。建筑装饰工程公司如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及发展战略规划的制定等一系列问题。锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。但是在公司发展的过程中，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想：一、发展战略规划---制订战略，明确目标，实现企业可持续发展二、三、“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，编制公司5年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。四、二、发展战略规划---突出主业、多业并举发展五、目前甚至将来一段时间，公司虽然有良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出装饰工程、装饰设计和机电安装这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：

领袖的素质和企业人才发展战略

领袖的素质和企业人才发展战略中国在21世纪初加入WTO之后，市场上呈现出历史上前所未有的竞争局面。国有企业、外资企业、民营企业、合资企业在市场中展开了从产品到服务、从技术到金融的全方位、多层面激烈竞争。产品、服务、技术竞争的核心和实质，归根结底是人才的竞争。在中国企业已经纳入全球商业和网络体系、发达国家的跨国企业蜂拥进入中国、大批中国企业走向海外之时，行业之间、企业之间的人才之战就愈发凸显。历史经验值得注意，当一个民族经济起飞之时，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企业所面临最大、最严峻的战略挑战。美国在19世纪末期大公司诞生之后对专业人才追逐的历史，日本二次大战之后经济起飞所带来的企业人才流失的现实，给中国企业提供了丰富的经验。调查：53％的高管人才准备在两年中离开公司 2004年时，北大国际MBA和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作，对来自不同行业不同企业不同职位的350多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法，并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业，职位包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现，91%的被调查者承认，企业在中国进入WTO之后不具备管理人才储备。调查还显示，当前中国企

业急需各类高级管理人才，包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才，但64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状极为严峻，不仅招不到优秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被访者认为人才问题是企业的核心问题；另一方面，被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司，只有12%表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争如此激烈的大背景之下，企业却不能留住自己的高管人才，特别是在企业各个方面发挥重要的决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。分析：高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现，决定两年内离开公司的被调查者认为，公司的内部管理，特别是高管的领导风格和人力资源体系不完善，是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言，78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业发展中没有进展，丧失了发展空间和个人的潜能，这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励和绩效评估体系看，也分别有70%和69%的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”，55%认为企业只有进入机制，却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度，使公司不但没有对管理人才进行必要的激励，相反大大挫伤了他们积极进取的动力，导致了大部分人萌生去意。