中美史克PPA事件危机管理案例
中美史克PPA事件危机管理案例
项目主题：从“危机”到“商机”
项目主体：中美史克天津制药有限公司
项目执行：中国环球公共关系公司
获奖情况：第五届中国最佳公共关系案例大赛危机管理类金奖
项目背景
中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月投资建厂以来，年生产能力23亿片（粒、支）。其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康得、百多邦等在中国已家喻户晓，其中康泰克为支柱性产品，年销售额在6亿人民币左右。
美国一项研究表明，PPA即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。
中国国家医药监督管理局(SDA)于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA所发健康公告仅隔10天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。
康泰克进入中国市场已有11年历史，由于其独特的缓释技术和显著的疗效，在国内抗感冒药市场具有极高的知名度，可谓家喻户晓。中国SDA通告一出，顿时引起社会的极大关注。媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。
中国环球公关公司受中美史克天津制药有限公司的委托，迅速启动危机管理工作系统，通过实施危机期间的媒体关系管理方案，有效控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，有效保护了品牌，更为史克重返感冒药市场奠定了良好的舆论基础。
PPA事件289天之后，即2001年9月3日，中国环球公共关系公司又鼎立协助史克公司紧紧把握市场商机，充分利用康泰克原有品牌效应，成功地将新康泰克推向市场。
项目调查
中国环球公共关系公司在接受中美史克的委托之后，迅速对史克公司面临的状况进行了全面而周密的调查研究，其目的在于：
?全面了解事件的性质与史克公司的关系
?评估危机事件的后果
?为制定危机处理策略提供依据
——资深新闻记者（通讯社、电视台、中国医药专业媒体等）
——业内人士
——国家药品监督管理局
——消费者、经销商
——访谈
——资料收集
——热线电话反馈
* 中美史克生产的康泰克一直是中国感冒药市场的第一品牌，康泰克在国内上市11年以来，累计销售已超过50亿粒，其品牌形象深入人心。这样一个有着高知名度和美誉度的药品品牌被中国政府禁止无疑会引起轩然大波，媒体报道势不可当。
——美国FDA发出公共健康公告仅十天，中国政府就发布了《关于暂停使用和销售含苯丙
醇胺药品制剂的通知》，行动迅速，态度坚决。
——中国政府医药监管部门SDA以红头文件发文发至有着政府背景的中国各大媒体，依中国政治体制要求，中国各大媒体必登无疑，而由于康泰克的品牌知名度，定会引起媒体全方位的关注。
——红头文件中使用的苯丙醇胺这种专业术语一般老百姓看不懂，但提到康泰克则众人皆知，康泰克将成为PPA的代名词，因此，中国媒体在报道PPA事件时必然提及康泰克。
* 中国政府实行非处方药管理的时间不长，而康泰克作为非处方药又有着极高的品牌知名度，因为副作用被中国政府所禁，会产生一系列的棘手的问题。比如：作为非处方药在被暂停使用和销售后是否要进行回收？怎样处理回收非处方药等等，如果不能及时与媒体进行有效沟通，必将成为被炒作的重要题材。
* 《通告》发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售康泰克对史克公司可以说是致命的打击，因此，史克公司对中国药监局这一决定的态度无疑将会引起新闻媒介的密切关注，把握不好，便会引发更深层的危机。
* 中国药监局虽以红头文件通知暂停使用和销售康泰克，但作为企业，史克公司不会因一次危机就退出市场，史克下一步将做如何打算更是媒体的兴趣所在。
* 目前，中国已经成为全球十大医药市场之一，其中，非处方药市场正在迅速膨胀，而城镇居民在非处方药的消费上，感冒药占到85%，属当然的第一。康泰克如果被逐出市场，会留下近6个亿的市场份额，这无疑将是感冒药市场重新洗牌的大好时机，这是康泰克面临的又一险情。
经过全面周密的调研分析，中国环球公共关系公司与史克公司共同认识到：
* 中国政府主管部门和中国各大媒体均已直接或间接介入此次PPA事件，危机管理是否有效取决于对舆论的引导，社会舆论只能引导，不能控制，更不能使其产生抵触情绪，而做到这一点的关键是对中国媒体关系的把握。
* 进行有效的舆论引导，避免媒体的进一步炒作，全力协调中国媒体关系的最终目的是保护品牌，更是为康泰克重返市场奠定基础。
项目策划
* 让公众了解：史克公司为了人民的健康，坚决支持中国SDA的决定，立即停止销售和生产康泰克。
* 以积极、负责的态度面对中国媒体，在与中国媒体的合作中有效传播企业信息，保护品牌，以确保不再引发新的危机。
* 稳扎稳打，为史克重返市场进行有效媒体关系铺垫，鼎力协助史克公司的品牌重生。
* 媒介：
?通讯社
?中央级媒介
?全国及重点城市重点媒介
?各地大众类媒介
?医药类专业媒介
* 中国医药主管部门、中国SDA
* 消费者
*经销商
通过中国媒体有效传播并强化史克公司在PPA事件处理过程中的坚定态度：
*坚决支持中国政府主管部门的决定
*史克公司视消费者利益为上，视中国人民健康为上
——SDA作为中国医药的政府主管部门，对保护中国人民的健康有着当然的责任，这种责任和作为医药企业的史克公司以及康泰克多年来在中国市场的品牌追求一致。
——中国媒体作为政府的耳目喉舌，对政府的决定和人民的健康有着当然的责任，这种责任也是史克公司和康泰克品牌的责任所在。
——消费者是康泰克的上帝，品牌属于消费者，对消费者的责任和对人民健康的态度是保护品牌和品牌重生之关键。
迅速反应，争取主动
?迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回答记者来电，管理信息进出渠道。
?适时进行新闻发布（媒介恳谈会），迅速主动阐述事实真相，表明史克公司从消费者健康利益出发，坚决支持中国国家药监局的决定。
1.选择新闻发布的准确时间：
定在2000年11月20日（星期一）下午，即药监局发布通告后第四天，从而能对媒体态度有较深的分析，为恳谈会做充分准备。
2.选择新闻发布的最恰当地点：
地点选在国际俱乐部饭店。虽然中美史克天津制药公司的总部在天津，但北京的媒体相对集中，又是许多国内外主流媒介的所在地，新闻发布地点选在北京，有利于更全面、更直接地与记者进行沟通。
3.选择新闻发布的最有效名称：
经过反复推敲与分析，中国环球公共关系公司凭借良好的背景优势和对中国国情、特别是对中国媒体的了解和理解，确定了新闻发布会的名称为媒介恳谈会。与媒体恳谈，一方面可以传播企业的亲和力；另一方面，更能有效表达史克实事求是面对。
危机并真诚与媒体沟通的态度，以赢得记者的同情与支持，并为以后进一步的沟通打好基础；再者，恳谈会可以帮助史克把握主动权，更有效管理危机期间的信息传递，确保对社会舆论的引导。
密切监测，防患未然
?全面监控国内的各类媒体、网站及史克的竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报，及时汇总有关媒介报道的情况，以便准确评估事态发展程度，为下一步的行动提供依据。
?由中国环球公关公司统一接听和处理媒体来电，对每一敏感问题准备准确的答案，同时，确定统一的对外信息发布渠道、发言口径及发言人。
以诚相待，积极沟通
?在恳谈会前后，尽可能充分地与媒体沟通，及时对媒体的提问和要求给予及时解答和说明，态度要诚恳，以增加媒体对史克的理解与同情。
?对重点媒介进行重点沟通工作，提供充足的资料并尽量满足采访要求，广交朋友，以此为史克公司进一步争夺市场作一个良好的铺垫。
项目执行
媒介恳谈会前
?媒介遴选：细分中国媒体与记者。在媒体恳谈会记者的选择上，我们主要从以下几方面进行了管理：
1.首先选择积极要求采访史克的记者，这批记者对PPA事件与康泰克和史克公司均抱以极大的兴趣，准备就此大写特写，这一部分记者是史克要迅速沟通的重点。
2.积极邀请与史克公司有着长期、良好合作关系的记者。
3.对于外地媒体，妥善接待、安排邮寄和传真各种资料
?确定新闻发言人
中国环球公共关系公司特别建议新闻发言人由中美天津史克制药有限公司总经理杨伟强先生担任，杨伟强先生在中国工作了近20年，非常了解中国国情，具有出色的沟通能力，并讲一口流利的普通话。
?提供敏感问题的标准Q&A
在危机期间对于敏感问题的回答至关重要。统一标准答案不仅可以使史克对来自媒体的提问有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无误，以达信息管理的有效性。?迅速开通热线电话
国家药监局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》后的第二天，即11月17日（星期五）中国环球即开通了媒介咨询热线，解答所有来自全国各地的媒介咨询电话。
?准备文件夹资料
为慎重、缜密起见，确保媒介恳谈会的顺利进行，环球公关工作人员专程几次赴天津，与中美史克共同认真研究，确定了恳谈会的内容以回答记者提问为主，并最终决定提供少而精的资料作为本次恳谈会新闻夹的内容：
——中美天津史克制药有限公司关于PPA问题的声明
——康泰克简介
?严格的会前演练
由于处在危机的敏感时期，PPA事件媒介恳谈会的成功召开尤为关键，稍有差错，将会给史克公司带来更大的不利影响。为此中国环球公共关系公司对恳谈会的每一个细节都反复推敲，并在恳谈会召开前夕进行了特别演练。旨在保证此次媒介恳谈会的万无一失。
媒介恳谈会现场
媒介恳谈会于2001年11月20日在北京国际俱乐部饭店召开，来自中国56家媒体参加了会议，其中文字媒介共47家（中央级媒介29家、地方媒介18家；北京当地媒介14家、外埠媒介7家）、电子媒介共7家（包括CCTV东方时空等8个栏目）
?现场执行
在现场执行期间我们特别注意了以下问题：
——外地记者由专人接待，大报小报、年轻与资深记者一视同仁。
——对未被邀请而来的记者单独登记，并做到及时沟通，态度热情、诚恳。
——与会记者纷纷就康泰克是否已经停产、中美史克如何看待这次PPA事件、对消费者与各级经销商有个怎样的说法等问题进行了提问。由于会前做了充分准备。史克对外发言人的回答给与会媒体留下深刻印象。
例如：当生活时报的记者问道如果消费者目前有康泰克是否可以退货时，杨伟强先生的回答是这样的：“这个问题是很多消费者都关心的问题。首先，现在政府的要求是暂停销售和使用，因此消费者应该停止使用。其次，在政府组织专家对有关的问题进行论证，得出结果之后，中美史克会跟进这方面的工作，目前消费者可以暂不考虑这方面的问题，因为国家目前还没有这方面进一步的结论，但应该暂停使用。”杨伟强先生的回答在当时中国政府后续政策尚不明朗的情况下，即安抚了广大消费者，解答了他们的疑虑，同时又为史克今后的措施留有余地。
——在恳谈会开始前一个小时，CCTV东方时空栏目组突然来电，希望采访史克公司。环球认为这对史克公司是极好的机会，应该充分利用。电视媒体具有传播受众广，时效好，且图文并茂等特点。特别是东方时空栏目作为中央电视台的名牌栏目，更应有效发挥其作用。中国环球公共关系公司迅速行动，协调了史克公司，成功地安排了CCTV东方时空栏目组
对杨伟强先生的专访。会后，东方时空对PPA及康泰克均做了客观公正的报道。
媒介恳谈会后
?CCTV新闻：
中国环球公共关系公司特别协调了CCTV晚间新闻栏目组客观公正播发电视新闻节目。?座谈会：
为把问题讲透，中国环球公共关系公司特别安排了由天津今晚报、天津日报、北京晚报、北京晨报、科技日报、羊城晚报、新快报等记者参加的PPA事件座谈会。史克公司对外发言人杨伟强先生一一解答了记者的提问，并在解答中有效加入了史克公司对中国人民健康负有责任的企业形象的宣传。
?专访：
恳谈会结束后，为满足天津电视台、天津有线电视台及广州日报、羊城晚报、新快报的记者的强烈采访要求，恳谈会当日中国环球公共关系公司又专门安排这些媒体对杨伟强先生及中美天津史克制药有限公司进行的特别专访。
?协调未出席记者：
为满足那些因故未出席本次恳谈会的记者，更为保持日后的联系，中国环球公共关系公司在恳谈会当日又将中美史克的声明及康泰克的简介通过传真等方式发给各大媒体。
?会后媒体监控与沟通：
继续开通咨询热线，集中处理与本次危机事件有关的后续新闻采访，持续不断地向媒体通报事件动态，并在与媒体积极的沟通过程中，向其传递积极合作的态度，广交朋友。
从康泰克到新康泰克
有危机也会有机会，危机中蕴藏着机会。康泰克因PPA事件而遭受重大挫折，但从市场调查了解到，由于前一阶段的有效处理，消费者对康泰克品牌仍怀有情结，因此，“新药”重返市场时仍取名康泰克，但加上一个“新”字。PPA事件289天后，史克公司将新康泰克产品推向市场。中国环球公共关系公司再一次接受中美史克公司的委托，鼎立协助康泰克重返市场。
新康泰克的上市犹如一把“双刃剑”，由于先前有PPA事件的重大影响，新康泰克上市期间的媒体关系更为关键，稍有闪失，必然会引起媒体的负面报道，因此上市推介活动前与媒体的沟通就显得重之又重。
中国环球公共关系公司对媒体及版面、记者的选择都进行了仔细研究与推敲，通过记者电话访谈等方式与媒体进行了细致的会前沟通工作，再次通过中国媒体传递有效信息，从而有力地保障了媒体对新康泰克上市进行积极有利的报道。
?充分利用PPA事件危机处理期间赢得的良好媒体关系，在中国媒体间进一步表明史克公司为消费者利益和为中国人民健康着想的态度。
?康泰克有以往的辉煌，而新康泰克既是康泰克重返市场，又是一个新品牌进入市场。把不含PPA的新康泰克向消费者讲清楚，教育中国媒体是当然的第一步，而充分利用康泰克以往的影响力亦是有效推出新康泰克的关键。
《文汇报》2001年9月3日电：无PPA新康泰克将面市
“康泰克在改换成分后即将面市。商品名成为了‘新康泰克’。新康泰克采用的是不含PPA的新配方，而用了盐酸伪麻黄碱，即PSA取代了PPA。PSA是一种在世界都广泛使用的鼻黏膜减充血剂，能有效抑制感冒引起的鼻部症状，同时新康泰克还保留了原有的扑尔敏成分。另外，新康泰克采用了全新缓释技术，保留了12小时持续特点，使药效平缓的释放。”新康泰克广告语如是说：
“中美史克全新奉献”
“新康泰克抗感冒，再出击，更出色。”
“国家药监局验证通过新康泰克，新配方，不含PPA。OK！确认无误！”
“新康泰克还是早一粒，晚一粒。远离感冒困扰。”
?新康泰克上市新闻发布会：
2001年9月3日（PPA事件289天后），同样在北京国际俱乐部饭店，中美史克召开了“新康泰克上市北京新闻发布会”。会议共邀请了包括CCTV、CETV、BTV等媒体在内的69家媒介，共计73名记者，其中三分之二的记者均参与过PPA危机事件的报道。
?记者招待会：
发布会后，北京上市新闻中国环球公共关系公司又鼎力协助史克公司在上海、广州和成都召开了记者招待会。招待会的目的不仅仅在于为新康泰克的上市发一则消息，而集中在与媒体进行面对面的交流与沟通。中美史克天津制药有限公司总经理兼对外发言人杨伟强先生在每次与媒体见面，特别是当面对那些参与过危机事件报道的记者朋友们的时候，都紧紧把握机会向媒体传递史克公司有效信息。
项目评估
有效的媒体关系管理帮助史克度过危机；有效的媒体关系管理使康泰克这一品牌在经历挫折后再度重生。
?迅速而有效的信息披露
——“中美天津史克制药有限公司媒介恳谈会”共邀请了56家媒介的60多位记者，大多数媒体对恳谈会进行了如实公正的报道，使消费者及公众对史克的立场和态度有了一个比较清楚的了解。
工人日报2001年10月21日电：
“康泰克进入停产程序。中美史克天津制药有限公司愿意全力配合国家药政部门的有关后续工作，以切实保障人民群众的安全用药。”
——经调查，中国媒体和中国SDA，包括许多消费者均认为此次恳谈会的召开及时有效；中美史克在会上所表示的立场以及对消费者负责的明确态度更是值得称赞。
?有效的媒体关系管理达到预期效果
——通过恳谈会及一系列的媒介沟通与协调工作，史克公司有效控制了局面，从而避免了进一步危机的发生。中国SDA《通告》发出之后的那种铺天盖地的报道基本得到平息。恳谈会及时地与媒介进行了有效沟通，赢得了媒体的支持和同情，在第一时间内将史克的声音传达给公众，有效引导了舆论，使其向着有利于史克的方向发展，避免了危机连着危机。
——史克公司对媒体的真诚态度，极大地感染了记者。媒体在发布中国药监局通知的同时，也向公众传达了史克公司视消费者为上的坚定态度，史克公司积极按照中国药监局管理部门的要求，宁肯损失自己，也要对公众健康负责。中美史克天津制药有限公司在中国SDA 发布通知后，立即停止销售和生产康泰克，销售降至零点，而为改进康泰克配方，史克公司又投资了几个亿上马新的设备。
——中美史克天津制药有限公司在危难中与中国媒体建立了良好的合作关系，调查表明：中国媒体认为史克公司在此次PPA事件中所采取的应对策略准确、行动迅速、态度真诚。通过恳谈会，史克公司帮助媒体对其企业有了更全面的了解，有效的媒体关系为康泰克品牌保护，更为史克重返感冒药市场打下了坚实的基础。
——恳谈会的召开给危机中的史克公司带来了喘息的机会，利用这一机会史克公司与内部员工和股东进行了有效的沟通，为团结一致，共同渡过难关做了充分的思想和行动上的准备。
?新康泰克成功上市
自2001年9月3日，新康泰克已陆续出现在全国各大药店，并取得了难得的销售业绩（SDA发出通告后至新康泰克上市前史克公司康泰克销售降至零）。
近日又获悉，史克公司仅广东新药上市头两天即拿到几十万元订单，这份订单表明分销商对史克公司和新康泰克的信心；这份定单也证明：有效的媒体关系管理帮助史克公司走出“PPA”阴影，更为康泰克的品牌保护，以及新康泰克重新赢得昔日“老大”地位奠定了坚实的基础。
由于有了危机中建立的良好媒体关系，截止新康泰克上市北京新闻发布会结束的一个月内，共收到相关报道及各地转载报道的文字剪报314篇；CCTV、BTV、中央人民广播电台、北京人民广播电台、北京交通台等电子媒体也对新康泰克的上市进行了积极的报道。
危机管理案例分析-危机处理程序案例分析
危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要 随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。 企业简介及其危机管理能力分析 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。 肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。 劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等
危机公关杜邦特富龙vs中美史克ppa终审稿)
危机公关杜邦特富龙 V S中美史克P P A Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
危机公关：杜邦“特富龙”VS中美史克PPA 7月8日，美国环境保护署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。消息一出，在中国仿佛投下了一颗定时炸弹，人们纷纷谈“不粘锅”色变，而早已被弃入“冷宫”的铁锅又重新得宠。这不禁让笔者想起了4年前中美史克公司的康泰克被控含PPA事件，同样是跨国公司，同样是在中国，同样是面对重大了公关危机，两者处理方式又有何不同呢 1、应对速度 中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即停止制售含PPA成分的药物。 16日上午，成立危机管理小组，发布危机公关纲领。 17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。 18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全。 20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会
21日，15条消费者热线全面开通。 杜邦： 2004年7月8日，美国环保署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。 7月12日，杜邦（中国）公司网站上出现公司对美国环保署指控的回应。而事实上，在美国环保署指控的当天（7月8号），杜邦公司总部就已经做出回应。威吓这一回应直到4天后才出现在杜邦（中国）公司的网站况且，这一回应并非针对中国市场的。 7月15日杜邦中国集团公司常务副总裁任亚芬在新浪正式接受采访时，各种平面媒体的早已铺天盖地，全国各地的不粘过市场已处于一片混乱状态。 7月20日，杜邦公司正式召开新闻发布会，距事发已整整12天。 点评：处理公关危机的目的在于，尽可能控制事态的恶化和蔓延，把造成的损失减少到最底限度，在最短时间内重塑或挽回原有的想象。比较两个公司的反应速度，显然杜邦公司在公关危机处理上，“起跑”就已经慢了一步。 2、立场 中美史克：中美史克在接到要求停止制售含PPA的药物的通知后，立即向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售，并通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
品牌危机案例分析报告
品牌危机案例分析
撰写人：陈艳方 专业：08市场营销 学号：0811020373 指导老师：胡礼文 前言 在瞬息万变的产品竞技场上，我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。然而，市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实：那就是对品牌危机的处理。本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施，以及对危机的利用等。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。危机并不可怕，关键的是如何利用危机，化“危”为“机”。总之，“创品牌难，保品牌更难。谁不珍惜品牌，最后只能倒牌”。品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复，希望企业能在危机中抓住契机，实现涅磐。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更
隆 目录 一、什么是品牌危机..................................................................... ４ 二、品牌危机的成因..................................................................... ５ 三、品牌危机的内容..................................................................... ５
（一）危机预防 (5) （二）危机处理 (5) （三）危机利用 (6) 四、危机总结................................................................................. ９ 五、案例分析................................................................................. ９ (一)案例一：失败的危机处理——SK—II（官司虽胜，市场犹败） (7) (二)案例二：成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10) 一、什么是品牌危机 品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打
公共危机处理的案例分析
公共危机处理的案例分析 ——厦门市人民政府应对二甲苯化工项目（PX）危机案例分析 2011级MPA班袁泉 一、案例背景 一个投资高达108亿、年产80万吨、可能给一座城市带来800亿元年GDP的“手续完备、程序合法”的工业项目，在科学家、政协委员和广大民意的推动下，最终“暂缓建设”。沸沸扬扬的厦门二甲苯化工项目（下称“PX项目”）事件于2007年5月30日有了实质性进展：5月30日上午，厦门市文化宫八楼，厦门市常务副市长丁国炎正式宣布了缓建“海沧PX项目”（PX，又称对二甲苯，化工原料，属危险化学品和高致癌物）的决定，并称市政府已委托新的权威环评机构在原先的基础上扩大环评范围，进行整个化工区区域性的规划环评。 二、案例描述 1、PX项目的立项审批 1990年1月，经国家批复，厦门海沧开发区确定了化工产业区。台商王永庆欲在此投资一电厂，后来几番论证，因为担心酸雨造成环境破坏，尤其怕影响以鼓浪屿为代表的旅游产业，最终投资未能如愿，电厂后来迁到漳州。海沧化工开发区因此在相当长一段时间内处于待开发状态，仅有翔鹭化纤等少部分化工企业进驻，化工业未充分形成气候。 2000年前后，海沧成为厦门地产的新热点，地方政府加速了海沧地块的地产开发，着力要将其打造成厦门的“浦东”，政府背景的海沧投资发展有限公司开发的“未来海岸”楼盘，直接起了带动作用。 2001年，翔鹭化纤向厦门市提出在海沧建设80万吨PX项目，该项目自2004年2月经国务院批准立项后，历经国土资源部建设用地的预审、国家环保总局于2005年7月审查通过项目的环境影响评价报告，而项目环评期间，厦门市并未进行全市公开听证，环评也没有公众参与。国家发改委将其纳入“十一五”PX产业规划7个大型PX项目之中，并于2006年7月核准通过项目申请报告。2006年11月17日，项目正式开工建设，预计2008年建成投产。 2、政协提案引发的PX项目争议 海沧PX项目刚刚动工，就遭到了中国科学院院士、厦门大学教授赵玉芬等人的反对。今年“两会”期间，赵玉芬等105名全国政协委员联名提交“关于厦门海沧PX项目迁址建议的议案”，对PX项目的选址与安全隐患表示了质疑，这使PX项目进入了公众视野。这份全国政协头号议案指出，海沧PX项目离居民区仅1.5公里，距离厦门市中心和国家级风景名胜区鼓浪屿均只有7公里。作为危险化工原料的PX在距离主城区之近的海沧，如此大规模生产，将会直接影响到厦门的生态环境，必须紧急叫停项目并迁址。
危机管理中美史克PPA事件危机管理案例(1)【精选资料】
中美史克PPA事件危机管理案例 主题：从“危机”到“商机” 项目主体：中美史克天津制药有限公司 项目执行：中国环球公共关系公司 获奖情况：第五届中国最佳公共关系案例大赛危机管理类金奖 项目背景 中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自198 7年10月投资建厂以来，年生产能力23亿片（粒、支）。其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康得、百多邦等在中国已家喻户晓，其中康泰克为支柱性产品，年销售额在6亿人民币左右。 美国一项研究表明，PPA即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。 中国国家医药监督管理局(SDA)于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA所发健康公告仅隔10天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。
康泰克进入中国市场已有11年历史，由于其独特的缓释技术和显著的疗效，在国内抗感冒药市场具有极高的知名度，可谓家喻户晓。中国SDA通告一出，顿时引起社会的极大关注。媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。 中国环球公关公司受中美史克天津制药有限公司的委托，迅速启动危机管理工作系统，通过实施危机期间的媒体关系管理方案，有效控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，有效保护了品牌，更为史克重返感冒药市场奠定了良好的舆论基础。 PPA事件289天之后，即2001年9月3日，中国环球公共关系公司又鼎立协助史克公司紧紧把握市场商机，充分利用康泰克原有品牌效应，成功地将新康泰克推向市场。 项目调查 中国环球公共关系公司在接受中美史克的委托之后，迅速对史克公司面临的状况进行了全面而周密的调查研究，其目的在于： ·全面了解事件的性质与史克公司的关系 ·评估危机事件的后果 ·为制定危机处理策略提供依据 ——资深新闻记者（通讯社、电视台、中国医药专业媒体等） ——业内人士
最新十大经典危机公关案例分析整理
十大经典危机公关案例分析 更新时间：2012-7-19 1、UT斯达康行贿事件 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃” 3、恒源祥商标侵权风波 4、蒋海松“吻别门”事件 5、百度被黑事件 6、谷歌“关闭门” 7、茅台乔洪受贿事件： 8、雪碧“汞毒门” 9、强生召回与商业贿赂案 10、丰田汽车召回案 1、UT斯达康行贿事件： 2009年12月31日，美国司法部和证券交易委员会发布消息称，电信设备制造商UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。据称，UT斯达康为了商业利益，花重金邀请中国电信有关公司官员出国旅游，所到之地包括纽约、拉斯韦加斯和夏威夷，UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。 至今，UT斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。 事件点评： 借助行贿的非正常手段来开展商业活动，UT斯达康的作法既违反了有关法律，也触犯了有关商业道德的底限，受到有关方面的惩罚是很自然的。从危机公关应对的角度来看，作为纳斯达克上市公司，UT斯达康方面至少有正视问题、做出正面事件回应的勇气，以此来承担事件责任，争取获得广大公众的谅解，度过行贿事件给企业带来的难关。 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃”： 2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震，直接重创了国内乳制品产业的健康发展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”阴影再次笼罩国内乳品市场。近日，全国食品安全整顿工作办公室曝光上海熊猫乳业有限公司、陕西金桥乳业有限公司等5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。 虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”，并在第一时间内收回并销毁了问题奶粉，但却让消费者敏感的神经再度绷紧。 事件点评：
公关危机处理案例分析
今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。 首先来了解这三家企业的违信行为： 麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。 家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。 中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。 再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施： 麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。 （2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿
和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。 （3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。 （4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。 家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。 （2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” （3）信用保证：家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒，在工商部门的要求之下进行认真地整改，欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理，加强对员工的培训，通过内外监督机制，保证我们所有规章制度能合理实施，我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。 （4）接受监督：家乐福（中国）中西区副总经理张震表示，今后将成立专门团队，每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食
危机公关：杜邦“特富龙”VS中美史克PPA
危机公关：杜邦“特富龙”VS中美史克PPA 7月8日，美国环境保护署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。消息一出，在中国仿佛投下了一颗定时炸弹，人们纷纷谈“不粘锅”色变，而早已被弃入“冷宫”的铁锅又重新得宠。这不禁让笔者想起了4年前中美史克公司的康泰克被控含PPA事件，同样是跨国公司，同样是在中国，同样是面对重大了公关危机，两者处理方式又有何不同呢？ 1、应对速度 中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到XX市卫生局传真，要求立即停止制售含PPA成分的药物。 16日上午，成立危机管理小组，发布危机公关纲领。 17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回XX总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。 18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯，做出准确专业回答以打消其疑虑。带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全。 20日，中美史克公司在召开了新闻媒介恳谈会 21日，15条消费者热线全面开通。
杜邦：2004年7月8日，美国环保署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。 7月12日，杜邦（中国）公司上出现公司对美国环保署指控的回应。而事实上，在美国环保署指控的当天（7月8号），杜邦公司总部就已经做出回应。威吓这一回应直到4天后才出现在杜邦（中国）公司的？况且，这一回应并非针对中国市场的。 7月15日杜邦中国集团公司常务副总裁任亚芬在新浪正式接受采访时，各种平面媒体的早已铺天盖地，全国各地的不粘过市场已处于一片混乱状态。 7月20日，杜邦公司正式召开新闻发布会，距事发已整整12天。 点评：处理公关危机的目的在于，尽可能控制事态的恶化和蔓延，把造成的损失减少到最底限度，在最短时间内重塑或挽回原有的想象。比较两个公司的反应速度，显然杜邦公司在公关危机处理上，“起跑”就已经慢了一步。 2、立场 中美史克：中美史克在接到要求停止制售含PPA的药物的通知后，立即向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售，并通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。 为了更好地处理这次危机，公司专门培训了数十名接线员，负责接听来自客户消费者的咨询，并做出准确专业的回答，使之消除疑虑。 在召开新闻媒介恳谈会时，总经理表示将继续投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始自终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法。”的立场和决心。
旅游危机管理案例分析
旅游危机管理案例分析 篇一:危机管理案例分析 危机管理案例分析 ————以三鹿为例 市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家 政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据 自 我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的， 在 企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普 观 中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是 很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本，运用目前 的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施， 指 出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三 鹿
集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第 三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看 法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持 股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一 度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。
公司战略与风险管理案例分析
公司战略与风险管理 期末考试 班级： 姓名： 学号：
关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述： 香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。 而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法
公共危机管理案例
公共危机管理案例 公共危机管理案例:突发事件应急处置的典型分析 [平装] ~ 王敬波 (作者), 何毅亭 (丛书主编) 基本信息 出版社: 研究出版社; 第1版 (2009年3月1日) 丛书名: 新视野书系 平装: 295页 正文语种: 简体中文 开本: 16 ISBN: 7801684524, 9787801684523 条形码: 9787801684523 商品尺寸: 23.8 x 16.4 x 2.2 cm 商品重量: 481 g ASIN: B002124JJ8 网络舆情及突发公共事件危机管理经典案例 [平装] ~ 丁俊杰 (编者), 张树庭 (编者), 李未柠 (编者) 基本信息 出版社: 中共中央党校出版社; 第1版 (2010年12月1日) 平装: 320页 正文语种: 简体中文 开本: 16 ISBN: 9787503543975, 7503543973 条形码: 9787503543975
商品尺寸: 23.8 x 16.8 x 2.6 cm 商品重量: 540 g ASIN: B004O6XDPU 公共危机传播管理 [平装] ~ 廖为建 (作者) 出版社: 中山大学出版社; 第1版 (2011年2月1日) 丛书名: 公共传播学文库 平装: 504页 正文语种: 简体中文 开本: 16 ISBN: 9787306038203, 7306038206 条形码: 9787306038203 商品尺寸: 24.2 x 18.4 x 3 cm 商品重量: 739 g ASIN: B004S49JEW 用户评分: 抢“鲜”评价此商品 企业危机管理与媒体应对 [平装] ~ 单业才 (作者) 出版社: 清华大学出版社; 第1版 (2007年9月1日) 平装: 355页 开本: 32开 ISBN: 9787302161912 条形码: 9787302161912 商品尺寸: 22.6 x 15 x 1.8 cm 商品重量: 481 g
危机管理案例及分析
危机管理案例及讨论阐述 案例： 5月12日四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动，全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前，这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。去年，万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。 与此同时，万科董事长王石，这位在中国知名度极高的企业家却对捐款作出了一番“惊人”的解释。地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，王石在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”一石激起千层浪。王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈。”更有网友指出，万科8.2级的”地震”从此开始。 分析： 一、万科公关危机的原因 1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德 国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。 2、企业领导人的道德缺失 我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。 3、遭受网民的舆论炮火
王石在博客中与网友发生争执而触犯众怒。王石的个人言论迅速传播放大，扩大成了一个巨大群体的不满，谴责和抵制对万科的企业形象造成了巨大的破坏，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂 新闻媒介的舆论报道对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前，需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。万科危机的产生，与媒体沟通断裂是紧密相关的。 5、企业公关理念淡薄，没有危机管理和防范意识 万科在国难面前毫无社会责任感，一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，企业缺乏危机传播管理的意识、管理者没有正确的公关理念。同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。 二、万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 2、诚挚的道歉以求原谅 3、与公众媒体重新建立沟通 4、将设新闻发言人制度 5、保持媒介沟通利用传媒引导公众 6、坦然面对危机重塑品牌形象
危机公关处理案例分析
危机公关处理案例分析—— 麦当劳、家乐福和中国电信之信任危机处理 今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。 首先来了解这三家企业的违信行为： 麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。 家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。 中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。 再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施： 麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。 （2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。 （3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。 （4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。 家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。 （2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” （3）信用保证：家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒，在工商部门的要求之下进行认真地整改，欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理，加强对员工的培训，通过内外监督机制，保证我们所有规章制度能合理实施，我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。 （4）接受监督：家乐福（中国）中西区副总经理张震表示，今后将成立专门团队，每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食品的质量进行巡查，并面向广大消费者聘请社会监督员等具体举措来杜绝此类问题再次发生。 中国电信——中国电信集团公司3月15日在其官方网站发布声明称，对央视315晚会曝光的垃圾短信问题高度重视，已成立专门小组对曝光涉及的违反集团公司相关规定的基层企业进行认真调查处理。
危机管理案例分析.
危机管理案例分析 ————以三鹿为例市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢？应该采取何种方法转危为机呢？这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。 第一部分三鹿简介 石家庄三鹿集团股份有限公司（简称三鹿集团）是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 第二部分三鹿集团危机处理过程分析 三鹿应对危机的过程回顾 三鹿领导集团总经理：田文华副总经理：王良玉杭志奇
2021年危机管理案例分析
危机管理案例分析 欧阳光明（2021.03.07） ——肯德基冰块事件的危机管理 摘要 随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。 企业简介及其危机管理能力分析 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模
范。 肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。 劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等大问题，都无一不是对企业危机管理能力的考验； 机会（Opportunity）:
富士康公司危机公关案例分析
富士康公司危机沟通案例分析 市场经济条件下，各种危机层出不穷，对企业处理危机沟通的能力提出很大的挑战。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注，更体现了企业危机沟通的重要性。 一、危机及危机沟通的内涵 危机指一种十分紧要的危险关头，危机通常具有突发性、破坏性、不可预见性、紧迫性、信息不充分、资源严重缺乏、挑战性、情绪失控、舆论关注等特性。危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。根据危机的形成和发展的不同阶段，可以分为危机前的沟通、危机初期至危机中的沟通和危机后的沟通。 二、富士康的危机沟通回顾及分析 2010年1月23日4时许，19岁的员工马向前在富士康华南培训处的宿舍死亡；2010年3月11日晚富士康龙华基地内的生活区,一男子从五楼坠亡；2010年3月17日8时富士康龙华园区，新进女员工田玉从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤；2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，23岁；2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴坠楼，仍在医院治疗，18岁；2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁；2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康男员工身亡，22岁；2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，24岁；2010年5月11日龙华厂区女工祝晨明从9楼出租屋跳楼身亡，24岁；2010年5月14日龙华厂区北大门附近的福华宿舍，晚间一名梁姓员工坠楼身亡； 2010年5月21日凌晨5时许，龙华员工宿舍一名男子坠楼身亡，姓南，20岁。面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。5月26日富士康发生第11跳楼事件之后，郭台铭抵达深圳龙华开始进行危机公关，在记者会上向员工、家属和社会鞠躬致歉，并带领200多人的媒体团队参观龙华厂区，对记者的提问有问必答，这一系列的举动在富士康和郭台铭来说都是首次。除次之外，郭台铭还下令组织修建爱心防护网、建立相亲相爱小组、设置举报奖励制度等等，来尽可能地阻止跳楼事件的发生。虽然之后富士康又发生两起跳楼事件，但是实际上郭台铭这次
中美史克PPA事件危机管理案例
中美史克PPA事件危机管理案例 项目主题：从“危机”到“商机” 项目主体：中美史克天津制药有限公司 项目执行：中国环球公共关系公司 获奖情况：第五届中国最佳公共关系案例大赛危机管理类金奖 项目背景 中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月投资建厂以来，年生产能力23亿片（粒、支）。其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康得、百多邦等在中国已家喻户晓，其中康泰克为支柱性产品，年销售额在6亿人民币左右。 美国一项研究表明，PPA即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。 中国国家医药监督管理局(SDA)于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA所发健康公告仅隔10天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。 康泰克进入中国市场已有11年历史，由于其独特的缓释技术和显著的疗效，在国内抗感冒药市场具有极高的知名度，可谓家喻户晓。中国SDA通告一出，顿时引起社会的极大关注。媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。 中国环球公关公司受中美史克天津制药有限公司的委托，迅速启动危机管理工作系统，通过实施危机期间的媒体关系管理方案，有效控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，有效保护了品牌，更为史克重返感冒药市场奠定了良好的舆论基础。 PPA事件289天之后，即2001年9月3日，中国环球公共关系公司又鼎立协助史克公司紧紧把握市场商机，充分利用康泰克原有品牌效应，成功地将新康泰克推向市场。 项目调查 中国环球公共关系公司在接受中美史克的委托之后，迅速对史克公司面临的状况进行了全面而周密的调查研究，其目的在于： ?全面了解事件的性质与史克公司的关系 ?评估危机事件的后果 ?为制定危机处理策略提供依据 ——资深新闻记者（通讯社、电视台、中国医药专业媒体等） ——业内人士 ——国家药品监督管理局 ——消费者、经销商 ——访谈 ——资料收集 ——热线电话反馈 * 中美史克生产的康泰克一直是中国感冒药市场的第一品牌，康泰克在国内上市11年以来，累计销售已超过50亿粒，其品牌形象深入人心。这样一个有着高知名度和美誉度的药品品牌被中国政府禁止无疑会引起轩然大波，媒体报道势不可当。 ——美国FDA发出公共健康公告仅十天，中国政府就发布了《关于暂停使用和销售含苯丙
个人危机管理经典案例讨论
个人危机管理经典案例讨论 -------一次别开生面的危机公关案例分享 天津财经大学在职研究生班的课程已进入“个人能力”提升模块（基础理论模块、专业理论模块、增值服务模块）的讲座，2011年3月26日开始了危机管理的第一次讲座，参加人员已拓展到统招研究生和优秀本科生，天津财经大学边翠兰教授以多年对公共关系的深入研究和三十多年的教学经验，有效地针对在职研究生面临的实战需求和残酷的竞争态势，对公共关系及危机管理的基本理论以最风趣的演讲传授给学生，课余时间，大家纷纷与老师交流并认可这种教学风格和方法，其中，最精彩的是用身边刚刚发生的个人危机事件（郭德纲抢占绿地事件、周立波与网民对骂事件），将所学理论应用与案例讨论之中，学员们以各自不同的身份（工作2-5年的本科生、在校统招研究生、本科生）和视角，探讨人生中的成长与关系问题，个人发展与关系成本问题，讨论气氛之热烈，观点之鲜明且彰显理论功底，已过下课时间，学员们仍沉浸在讨论思索之中，一致认为这是一次难忘的讨论和提升。 这种案例分享课程作为系列课程将会持续四周的时间，每次课程都会对理论与经典案例进行分析探讨，同时会组织班内同学以及本科生进行职场感悟和个案分享研讨会，大家会将自己在职场工作中遇到的问题、得失与大家分享，采用互动的方式，使大家与发展同步，与成长共赢。同时，作为成功的案例，这种授课方式将会在天津财经大
学在职研班级课程中持续下去，我们也会及时的做出课程实况记录，利用先进的多媒体、摄像机等数码设备记录下每一次课程的精华，以与更多的朋友分享。请大家随时关注我们！以下就是系列讨论课程的第一堂讨论的内容精华总结摘要。 案例一：郭德纲圈占绿地 ---引发徒弟打人门风波 事件回放（略） 思考1：郭德纲面对媒体的强硬是在犯低级错误吗？ 思考2：如果换个方式面对媒体，还会损失千万吗？ 思考3：“道歉”放置事件发生时，还会停演整顿吗？ 讨论精选： 主要有两种对立观点。一种观点认为郭德纲的处理没有错误，这是由郭德纲的性格决定的，是一种相声演员的本能放映；并且从郭德纲在受众心目中的形象得到提升，郭德纲在“德云社”内部树立起威信等几个方面论述了郭德纲在此次事件处理上的正确性。 而另一种观点却认为：郭德纲在此次处理公关危机中存在不足之处。主要是由于，郭德纲在对媒体发起反击时，打击范围过大而树敌太多；然后，在此次事件中，他应对有误，造成了不必要的损失；更重要的一点，郭德纲没有站在德云社，站在企业整体利益上考虑问题，而仅仅是个个人的性格、本能来处理这件事，有一定的不足之处。 具体的讨论过程如下：（认为郭德纲处理有误的一方为正方；而支持郭德纲处理得当的一方为反方） 反方：我认为：郭德纲徒弟打人事件，这件事是件突发事件，是郭德纲所不能控制的，而郭德纲对整个事件的回应则是郭德纲的一种策略。即通过这件事件来提升自己和德云社的知名度。因为，从徒弟打人这件事发生到郭德纲做出强硬的回应，这期间有几天的间隔，郭德纲完全有时间来深刻得思考，如何更好得处理这件事。而且，从事件发生后几天郭德纲的沉默，到他对媒体发出强硬得回击，再到最后向北京电视台道歉并与之和解。从整个事件发展过程，可以看出郭德纲与北京电视台达成了一种默契，而郭德纲是将这件事情等作了将计就计，当作了