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组织行为学案例分析6

案例介绍与答案(本、专科共用)3

二、案例分析举例

(四)陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂

陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家,他的乡镇蚊香厂,生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效,牌子打得很响,市场上产品供不应求。奇怪的是,陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网,似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开,本省的市场也未占全;陆没有继续扩大生产规模,而是强调质量是生命,决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科,还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变,品种不多;他坚持生产陆家一绝这种传统产品,服务对象也是“老”主顾们。不久前,曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发,来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番,还想投资入伙。但他说陆振华太保守,不敢开拓。他认为牌子已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量,向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化,只适于常规生产,不适应变化与发展;各职能部门局限于本领域,看不到整体和长远,彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构,按不同产品系列来划分部门,才能适应大发展的新形势,千万别坐失良机。但陆振华听不进去,反生反感,两人话不投机,争执激烈,互相讥讽,终于使他表哥拂袖而去,不欢而散。

问题:(1)根据钱德勒的组织结构理论,陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?

(2)鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?

案例分析提示:

(1)我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现,陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用,对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分,许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

(2)根据钱德勒的组织结构理论和权变思想,一个组织的外部环境变化,需要有效地运用它的资源时,必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革,否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展,就应不失时机地抓住市场需求,扩大生产规模,改变原有的直线职能制的组织结构,实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强,它按某种产品的特定要求,把各种专业人员调集在一起,集思广益,加强协作,加快实现创新项目;它打破了传统的一对一的管理模式,加强了组织中纵向的和横向的联系,使集权和分权很好地结合在一起,适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差,易于变化;由于人员的经常调动,有时也给正常工作带来一些影响。

(五)贾厂长的困惑

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平,其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远

的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东,要摆渡上班。碰上塞车停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。所有这些,使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他,莫轻举妄动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,三次罚30元。我厂才扣1元,算个啥?

但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道:“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办,贾厂长断然说到:“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:“罚了你,服气不?”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。小郭悻悻然扭头道:“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说:“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那儿像啥样子?”

贾厂长默然。他想:“我是男的,怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块儿去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使。贾厂长想,全厂194名女工,分两班也每班有近百人,淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了……

下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任定的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤销对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?……

贾厂长皱起了眉头。

思考题:

(1)贾厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?

(2)如果你是贾厂长,你该怎么办?

案例分析提示:

该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就作出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。

鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用管理方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。

(六)建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”,试图以此来增加企业的凝聚力,为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”,却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。

香港新鸿基证券有限公司,是1969年由冯景禧所创办,该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上,占有30%的份额,公司年盈利额达数千万元,冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩,主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说:“在冯景禧的掌管下,公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作,成就肯定比别的机构大。”

实际情况正如谭宝信所说,冯景禧的“大家庭”式的经济哲学,不但使本国职工感到和谐,而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样,一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。

为了实施“大家庭式”的经营哲学,在管理方式上,他十分重视人的作用,强调发挥人的创造性。他曾声明:服务行业的资产就要靠管理,而管理是靠人去实行的。

新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣,而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。

冯景禧的管理哲学和用人艺术,既有西方人的科学求实精神,又有东方人和谐情趣的气氛;既有美国现代化管理原则,又有日本人的以感情为核心的人际关系,融东西方优点于一炉。

在管理原则上,他十分强调团结的力量,注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前,总是广开言路,尤其是重视反面意见,然后加以集中,再向全体员工解释宣传,使大家齐心协力。

他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”,而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职,他首先会询问是否有亏待过他的地方?如有,就诚恳道歉、改正,并全力挽留。因为他知道,失去一个人容易,但培养一个人难。

在管理作风上,他注重以身作则,平易近人。为了使员工心情愉快,他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛,如组织业余球赛,在周末用公司的游艇观赏海景,亲自参加员工们的“国语”学习,等等。

许多企业的职工“吃里爬外”,对企业不负责任,“大家庭式”的管理,不失为医治这种病症的良方。

问题:(1)冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?

(2)香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施?

案例分析提示:

冯景禧是以民主的方式来管理企业的,使职工感受到大家庭的温暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则、宽严相济,注重团结,营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些,使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。这个案例告诉我们,一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义,在管理中,坚持以人为本的哲学,注重发挥人的作用是一个组织成功之本。

(七)张林这个人

张林,1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候,文化大革命开始了,他不得不中断学业,后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考,他考入了某财经学院。毕业后,在某市的一家造船厂做成本会计,一年半后,他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位,三个半月后,他被解雇了。在谋求新的工作岗位时,他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议,测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作,任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作,在那里干了一年半。后来,他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作,便向该药材公司申请,并在1984年被雇用。进入20世纪90年代,他的女儿长大并考入一所著名大学,但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化,他也变得有点工作狂了,因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告,找了一位著名的心理医生,作了一系列的咨询诊断。

问题:(1)他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?还有其他什么工作适合他吗?

(2)张林的职业生涯设计与开发存在什么问题?

案例分析提示:

(1)从文中看,张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就,但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的,但与他的某些个性倾向是有矛盾的,也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。

他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型,具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的,但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾,而且他自己对单位给的报酬也不甚满足,所以产生苦恼。

张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认,努力寻找独立发挥自我能力的机会,希望有较高报酬的

并且不与自己价值观念发生冲突的工作。

(2)张林开始做成本会计工作虽然是专业对口,但与他外向、独立的个性是不适应的;他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足,但与他正直、善良的价值观是有冲突的;他在推销员的岗位上是胜任的,但也要谋求更大的发展,获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人,他也许更适合做教师或社会工作者。

(3)张林的早期职业生涯设计是不甚合理的,关键是他对自己个性特点和各种职业特点缺乏深入分析和了解,如果满足于现状,不利于把个人目标与组织目标结合起来,也不利于自我的发展。但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人,虽已年过50,他还是可以在对自己和职业有较深了解的情况下,做出适当调整,取得更大的成就。

(八)揭榜的积极性有多高

厂里正式张榜招贤,宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题,就发给奖金8000元,决不食言云云。小吴看了,在心里捉摸开了:这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目,来厂后自己对它又很感兴趣,私下搜集了一些数据,查过一些参考文献,对解决它有了一些蒙眬的设想。当然把握并不太大,别人已干了好几年没解决,人家就是“废物”?所以只能说有一半把握吧!可是,就算我解决了又怎么样呢?不错,既然出了告示,这8000元奖金大概跑不了,可是自己并不缺钱用,不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献,但跟他的抱负比,只能算小事一件罢了。去钻研这问题,要费一番脑筋,倒是有点吸引力的,还能接受锻炼、长知识。不过,估计这方面的收获也不会太大……对了,最要紧的是这事的成功与否,对他跟组里同事的关系会有什么影响,对这一点小吴是十分关心的。啊呀,真要搞成了,那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”?坏了,多半会有人妒忌我、讥讽我、暗里给我一下子,那就得不偿失了。不过,我真攻下了这一关,全厂闻名,广播站也会报道。但这又有啥了不起呢?切不可图虚名而招实祸呵!何况,若失败了,多么丢脸,人家会笑话我“不自量力”的……他反复推敲斟酌,拿不定主意:去揭榜,还是不揭?

现在根据他这一番考虑,用期望论模型的术语和概念来加以表达,归纳在下表中:奖酬R取值范围给国家建

设作贡献工作本身兴

趣与挑战荣誉与同事

关系奖金绩效期望

E10~10 5奖酬期望

E2i-1~+10 20 30 5-0 81奖酬效价

Vi0~10 80 50 210 2问题:小吴到底会不会揭榜?积极性有多高?请用期望理论加以分析。

案例分析提示:

M=E1× i=I5 E2iVi=0 5\[0 2×0 8+0 3×0 5+0 5×0 2+(-0 8×1)+1×0 2\]=-0 095

一番计算的结果,激励水平是一个负值,说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是,他太重视跟同事的关系,又估计干成之后多半(八成)会把他所珍视的同事关系搞坏。

为什么E1取值范围未包括负值在内?因为估计即使难题没解决,也不至于造成事故或损失,所以不会出现负值。

(九)如何激励制药厂生化室主任

实例:某制药厂生化室主任,是20世纪60年代上海科技大学的毕业生,曾因家庭出身不好被下放到农村,1979年才落实政策回城。他来药厂后不久,厂领导就让他带队到省外某兄弟单位搞科研。领导的信任与重用,使他大吃一惊。厂领导便鼓励他:“你不用担心,科研成功了是你的功劳,失败了由我们负责。”领导这番话,使这位饱经风霜的知识分子,放下了思想包袱,轻装上阵,圆满地完成了科研任务,并多次获得了国家和省部级科技成果奖。

问题:(1)根据需要理论说明这位主任是如何受到激励的?

(2)根据Y理论说明厂领导的领导行为。

案例分析提示:

生化室主任由于下放农村,其社会地位发生了变化。对于这个知识分子来说,社会尊重的需要和事业方

面成长和发展的需要曾一度得不到满足。回城到了制药厂以后,由于领导充分信任和放手使用,使他在满足尊重的需要和自我实现需要方面得到了机会,因而表现出很高的积极性。经过努力奋斗,圆满地完成了各项科研任务,并使其研制的产品达到了国际同类产品的先进水平,既为工厂带来了利润,也为社会创造了财富,还为国家填补了科技空白。这使他得到了社会的尊重和发展了事业,从而实现了自我价值。

该厂领导充分信任下属,并放手使用他们,这既体现了他们的民主管理作风,也符合Y理论对人的一般性假设。Y理论认为:工作是人们的一种自然活动,就像娱乐与休息一样。严格地控制与惩罚性威胁,并不是使人们干活的唯一办法;如果给每个人委托一定的目标,那么他们会非常愿意朝着他们的目标去工作;大部分的人具有较高的想象力和创造力,能够解决组织的各种问题;人们愿意承担责任。实践证明,Y理论的这些观点和民主作风越来越被人们重视和使用;同时也说明这种领导行为在帮助人们满足自我实现的需要和尊重的需要方面,最为适宜。

(十)实验室里的小陈

前进研究所的实验室,只有两名工作人员,一个是30岁的小陈,另一个是45岁的女工程师。这个岗位技术性强,工作环境幽雅。一般人认为,年轻人能到这里工作该心满意足了。但是,小陈对这里的工作兴趣不大,工作几年没有什么进步。

小陈这个人精力旺盛,善交际、善言谈,好动不好静。他走进安静的实验室就坐不住。特别是在工作量不大的时候,那位女工程师利用时间看书学习,他却安不下心,有机会就出去转。因而他给人留下了工作散漫的印象。

有一次,一种新研制出来的防腐涂料急需进行各种性能测试,因为有些设备供应不上,眼看影响到工作。这时,小陈主动提出筹办此事。他不辞劳苦,多方奔走,终于在短期内完成了任务,保证了试验工作按计划进行。这种事使人们认识到小陈是有事业心的,而且颇有“外交”才能,肯吃苦,办事效率也高。于是,后来进行机构改革时,领导上把小陈调到供应科,专搞科研项目的设备材料供应工作。小陈到那里后如鱼得水,工作相当出色。

问题:(1)从个性心理特征分析小陈做不好试验室工作的主要原因是什么?请简要说明。

(2)小陈调到供应科后工作出色,说明领导在用人问题上应注意什么?

案例分析提示:

(1)实验室工作的性质不适合小陈的个性性格,小陈的性格属于外向型,气质属于多血质和胆汁质类型。如好动、善言谈、好交际。因此做需要持久、耐心、细致的实验室工作,不感兴趣,不愿意去钻研,所以做不好。

(2)小陈调供应科工作,这工作的性质正适应了小陈性格气质能力的特点,所以工作出色。由此可知,领导在用人问题上一定要知人善用。首先要知人,了解掌握每个人的特点,然后针对他们的特点而安排相适应的工作,真正做到扬长避短,发挥人才的最佳效益。

(十一)“唯旗是夺”的最佳精神

某新任厂长一上班,就为该厂提出这样的企业精神:“一是当家作主的主人翁精神;二是实事求是的科学精神;三是锐意改革的探索精神;四是亲密无间的合作精神,五是…唯旗是夺?的最佳精神。”口号一提出,全厂上下立即面貌换新。他们对“唯旗是夺”的最佳精神更感兴趣,不管是来自何方的奖状锦旗,都要拼搏夺回。在这个口号激励下,该厂各方面工作都得到了发展,获市级以上的奖旗、奖状各209面。但在1992年时因为两项工作未能夺到红旗,便被全体职工视为两项“厂耻”。这其中一项是厂变电所因一分之差在该地区评选红旗变电所活动中落选;另一项是厂劳动服务公司所属的一消防器材分厂,在全省统一检查验收时,被评为不合格单位。于是全厂上下同心协力,奋起雪耻。一年后,变电所被评为地区和省的红旗变电所,消防器材分厂被评为全省同类工厂的第一名。

问题:(1)该厂职工在夺旗过程中是如何对待挫折的?

(2)为什么他们只要是夺旗就能精神抖擞,而不是见钱才能眼开?

案例分析提示:

(1)该厂职工在“唯旗是夺”的口号激励下,认为夺到各项工作的红旗和把各项工作做得非常好是其奋斗目标。但到1992年,在实现其目标的道路上,有两项工作没有夺到红旗,使其受到了挫折,并产生了挫

折感——耻辱感。但他们并没有向困难低头,而是全厂上下同心协力、奋起雪耻,一年后夺得了这两项工作的红旗。这是正确对待挫折的表现,是一种坚持行为中的积极进取的行为反应。

(2)该厂职工在其企业精神的激励下取得了很大成绩,这说明他们在生存需要得到基本满足之后,都十分关心自己企业的社会名誉,注意寻求尊重需要、成长和发展需要等方面的满足。而这些并不是金钱所能满足的。所以他们才觉得“唯旗是夺”是企业的最佳精神。他们通过夺取各项工作中的红旗,来得到别人对他们的尊重和获得成长与发展,把实现企业的目标当成实现自己的人生价值,从而满足自我实现的需要。

(十二)小张的挫折

刚进厂不到一年的学徒张勇嫌车工活儿太苦,但因进厂时间不长而不好意思向领导提出换工作一事。于是称“病”休假外出游山玩水去了。哪知厂领导去他家中看望,揭穿了他的鬼把戏。他回厂后害怕处分,感到压力很大,产生了一些消极情绪和表现。厂长便写了一首激励他的诗歌作为礼物赠给他,小张非常受鼓舞,并且心服口服地接受了处分。从此积极工作,转正后第一年就被评为厂级先进工作者。

问题:请用挫折理论来分析这个案例。

案例分析提示:

(1)厂领导揭穿张勇的鬼把戏后,他害怕受处分,感到压力很大,甚至言语、行为均有些反常表现,这是将受“处分”这个外部条件的强烈刺激产生的消极激情。因此“处分”这一惩罚性的强化,使张勇产生了消极行为表现。

(2)厂长向小张赠诗,改变了他的认识,扭转并端正了他对待处分和工作的态度,使他心服口服地接受了处分,也能积极工作。并且在一年之后,张勇被评上了厂级先进工作者。在这里厂长的诗作为一种积极的强化物对张勇进行强化,使他能改变原来的消极情绪,产生积极情绪并达到升华的地步。

(十三)大明服装厂的平均奖

大明服装厂因市场疲软,经济效益有所下降,厂长赵茹面对这一困境,认真分析各种原因,积极寻找出路。在分析中她发现从去年3月份开始发给每人的每月150元平均奖,并没有提高职工的劳动生产效率,她便决定取消这笔奖金,以减少生产成本。可是消息刚一传出,广大职工便怨声载道,生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况后,一边撤销了这一决定,一边派人贴出招贤榜,分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来,生产效率大增,销售量也大增,从而使全厂经济效益全面回升,使企业走出了困境。

问题:(1)平均奖与献计奖有什么不同?

(2)用权变理论来分析赵茹的领导行为。

案例分析提示:

(1)平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素,后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来看,该厂从去年3月份起每人每月150元的平均奖已成为职工的保健因素,尽管职工的劳动生产率并未因之而提高,但一旦被取消就会导致职工的不满意,严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上,按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励,就会使他们感到满意,从而产生出更大的积极性。

(2)服装厂厂长赵茹的故事,说明她是一位依据组织内外环境的变化,来寻找解决问题的有效途径,这样一位成功领导人,首先根据市场变化来寻找问题的根源,这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态,便决定撤销原决定,增设献计奖,这是考虑了企业内部环境的特点,按照豪斯的途径——目标理论,她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起时难以对付的情况下,常常发动职工群众献计献策,团结奋斗,共度难关,夺取胜利。

(十四)小李的个性

文静、心细的小李从财会学校毕业后,被厂长安排到供应科当材料采购员。一连两个月下来他只觉得浑身疲倦,累得发慌。他总觉得自己对搞好采购工作没有把握。买回来的材料不是价钱偏高,就是质量差了些,给厂领导和同事留下了不好的印象。而他自己则更难受,于是整天沉默寡言,与同事之间自觉难处。不久,厂领导班子进行改选,新上任的领导将小李调到财务处工作,这下子小李可高兴啦,可以用上自己所学的专业不说,还可以借此机会改头换面,重新给领导和同事树立一个良好的形象。果然,到

财务处后,小李工作认真、心情舒畅。在清理“三角债”的活动中,他为厂里追回了160万元的欠款,为此厂领导还嘉奖了他。

问题:(1)小李是一个什么性格、气质特征的人?

(2)厂领导应如何调动人的积极性?

案例分析提示:

(1)从实例可看出小李是属于内向性性格和粘液质、抑郁质两种气质类型的人,因为文静、心细、沉默寡言,是内向性格和粘液质的特征,而他不善于外交,累得发慌,自己觉得难与同事相处,缺乏自信心等特征又说明具有抑郁质。

(2)根据个性理论,不同性格和气质的人在不同的工作岗位上,其成就和生产效率是不一样的。从实例中小李的一段生活历程可以看出,由于他这种内向性格和粘液质、抑郁质的人来说,安排他去做会计工作是对的,而派他去搞采购,则是学非所用、人非善用。因此厂领导应该像新选的那位厂长一样,根据一个人的性格、气质、能力等个性特征来恰当地安排职工的工作岗位,这样才有利于调动他们的积极性和创造性,做到人尽其才,知人善用。

(十五)研究所的骨干怎么会留不住

编者按:这本是哈佛案例库中较优秀的一个经典性案例,题为“鲍勃·诺尔敦”,是阿利克期·巴维拉博士撰写,由余凯成改编,现荐予读者们,并附有根据大连培训中心使用实践写就的简单使用说明。

鲍尔敦一个人在实验室外侧的办公室里坐着。屋里静悄悄的,组里其他人全走光了。刚才曾有位女实验员走过他桌前,停下来聊了几句她丈夫要出一趟长差事,最后她也走了。老鲍把坐的姿势调整一下,使自己坐得更舒服点,眼睛不无得意地瞅着桌上那套光子元件头一轮测试结果的记录。

他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。他对被任命为这新的课题组组长这件事至今还觉得新鲜,仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住眼前的图表,可是脑海里闪现的,却是他这研究所副所长,德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话:“在咱们所,如今你满可以指望能有大展雄图的机会。海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。你有多大本事就全使出来吧。想干啥就能干到啥,可以说没什么能限制你才能的发挥的。”想到这,老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。他自言自语地说:“好,这下子老子总算搞出了点名堂来了!货真价实,可不是跟谁开玩笑的。”

他是五年前调到这个应用物理研究所来的。有一回,他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中,忽然灵机触动,想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后,很重视也很热心,很快就拨出了几个人成立了一个单独的课题组,专门负责这项目的研究,想进一步开发这种装置;他荣任这个课题组长,就是理所当然,众望所归的事了。对老鲍来说,这接着一连串发生的连锁反应式的事,都似乎是有点像奇迹那样。看来,老鲍是时来运转了。

他终于摆脱了这些胡思乱想,静下心来,想埋头查阅手头的实验记录,好好地思索一番了。就在这时,他听见有谁进了屋来,而且站到他身后了。他带着期望扭头一看,满心以为准是季副所长。因为季老也常呆到很晚才走,有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。每回遇上这种情况,总使老鲍觉得那天过得特别愉快。

可是这回却不是季老,而是一位陌生人。他三十刚出头吧,个子高高瘦瘦的,脸庞黑中透红,似乎曾经风吹日晒,像个农民,但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。他穿一件旧的部队的草绿上衣,脏脏的显得不太修边幅。最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包,下边带有穗子的那种。后来老鲍爱人小杨曾说,这准是朝山拜佛的香客才挎的那种,总之,有点不伦不类。

这位陌生人微笑了一下,就自我介绍说:“我是费士廷。请问您是鲍尔敦同志吗?”老鲍说正是,于是相互握了握手。“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题,我对您这里搞的这项研究很感兴趣。”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手,示意请坐。

这位老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人:不像大学或兄弟研究所来的,也不像是仪器仪表公司来的,更不像上级部门来的。老鲍指指桌上那堆纸说:“喏,这是我们搞的试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头,可还没弄懂是怎么回事。还没搞完,不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。”

老费于是接过那堆材料,专心致志地看那些图表。过了一会儿,他抬起头来,嘴上挂着有点古怪的笑意,

微微露着牙齿,说:“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛,是不是?我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂,你想必准是懂得这些的啰。”老鲍有点发懵,他对老费说的那些东西其实根本一无所知;可是他却未置可否地以含糊的一笑作答。但他随即感到有点不安,就说:“来,让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。”说着就领头向实验室走去。

老费终于走了,鲍尔敦把桌上图表、材料往边上一推,心里感到一种莫名其妙的烦恼。然后,就像突然拿定了什么主意似的,他赶忙把房门锁上,故意绕了一圈路,好打季副所长办公室门前走过。可是那办公室门已经锁上了。老鲍有点怅然若失,心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块儿走的。

第二天上午,老鲍就上副所长办公室去找季老,谈老费昨天作为不速之客来谈话的事,还问这老费究竟是何许人也。

季副所长说:“来,先坐下。我正想找你谈谈费士廷的情况。你觉得他这个人怎样?”老鲍如实谈了自己的印象说,他觉得老费好像很聪明,可能工作能力也挺强。季老听他这么说,看来也挺高兴。他说:“我们正在调他来这里,基本上没啥问题了。他在好几个研究所干过,底子相当好。对于咱们正在搞的课题,他好像有些新点子。”老鲍听了点点头,但心里却在说,千万可别把他安排到我这个组里来呀。

季老接着说:“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好,不过好像对你们组搞的题目很感兴趣。我想可以让他跟你们一块儿干上一阵子。要是他挺合适干这活,再正式算你们组里的人。怎么样?”老鲍心事重重地点了点头,说:“那好吧,他好像肚子里事先就藏了些点子了。我们希望他能呆下去;有了他,我们挺高兴。”

鲍尔敦朝实验室回头走时,心境复杂矛盾,可说是酸甜苦辣,百味俱全。他对自己说:姓费的来,对我们组是有好处的;他是个能干的人,准能帮我们组搞出些名堂来的。可是,他马上又想起季老上回说到过的一段话,他说:谁在这个课题攻关里能搞出比较好的成果,谁能走到最前头去,所里就提拔谁。”这话如今听起来,好像就带有几分威胁色彩了。

过了三四天,老费到那天下午才露面。他解释说,头几天他都忙着搞调进手续,今天上午一直在跟季副所长谈话,还一块儿吃了午饭,谈的是应用物理的发展动向,所里应当开拓的方向,还有究竟派他到哪个组来最妥当的问题。老鲍说:“这问题我跟季老也聊过,我跟他都觉得你还是先跟咱们一块儿干一阵子再说的好。”

老费微笑了一下,说:“我倒很愿意在这儿干。”他带着一种胸有成竹的自信神情,就像那天他谈起那个什么“詹宁斯函数”时的神情一样。

老鲍于是把他介绍给本组其他组员认识。老费挺随便地跟大家一一握手,只有跟林克不知怎的,马上一见如故,大有相见恨晚的样子。这小林是两年前从一所名牌大学数学系得了硕士学位分配来的,数学方面是很强。他跟老费才谈了几句,就十分投机。那天下午他俩一直都在讨论一种数学分析模型,津津有味,这正是小林近来总在操心着的事,这下可遇上知音了。

那天晚上,鲍尔敦离开所里时,已是满街灯火,都快七点了。其实这一整天他都在急切地盼望着下班的时刻早点到来,等着大家全走光,他好静悄悄地独自留下来,松弛一下,把事情好好地想过一遍。他问自己:“把什么事情想过一遍?”他自己也说不上来。好不容易熬到下午五点,人们纷纷离去,可是偏偏费士廷留下来没走。“这小子想干什么?这不是有意跟我过不去,把我所向往的一天中最平静的一段时间给毁了吗?”老鲍心中升起了一股无名火。

费士廷似乎并没觉察也不在乎鲍尔敦的情绪,他稳稳当当地坐在靠窗的桌旁细心地读着刚搞到手的这个课题去年进展情况的总结报告,一点没显露出就要走的样子。“他倒稳坐钓鱼台呢,哼!”老鲍闷声不响地坐在自己的办公桌旁,随手在一张废纸上乱涂画着。他憋着一肚子闷气,觉得时间过得太慢。“简直像要决斗似的,有他没有我!我偏要跟他顶住牛,看谁先走。”他不时斜眼瞄一下老费,见他看得那样聚精会神,那样仔细,有时又翻到前面已看过的段落,似乎是在核对什么,他心中的紧张更增加了。“他妈的,且看你能从里面找出啥岔子来。”

可是老鲍究竟是有涵养的人,终于都忍住了。他自己也奇怪:“见鬼,我这是怎么回事?”

六点四十多了,老费终于合上材料,站起身来。于是他们俩一块儿离开了实验室。老费把材料带着,说是晚上回去再研究研究。

老鲍恢复了平静。他问老费,这总结是不是把去年的活动全写清楚了。老费回答着,脸上带着明显的诚

恳:“太棒了!这总结写得真好,它的内容也好。这是了不起的实验!”

这评价有点出乎他的意料,老鲍如释重负,松了一口气。当他在大门口跟老费握手道别时,他的情绪竟似乎有点变得兴高采烈起来了。

鲍尔敦一边骑车回家,一边琢磨着费士廷的情况。他开始对老费来本组抱着积极赞许的态度了。老实说,以前小林对这课题也做过不少数学分析,他一直没能闹懂。要是小林搞的有啥毛病,如今来了老费,准能看出点问题的。“可是这个老费,他至少在待人接物、处事为人方面,算不上什么老练的。”他喃喃自语道。

他一到家,就把费士廷的情况,向他爱人小杨生动地描述了一番。他对老费挎的那黄挂包觉得挺可笑。“那可是朝山进香的乡下老奶奶、大嫂子才背的呀。”她吃吃地笑着说。老鲍也笑着说:“他拜不拜菩萨,这倒无所谓;我怕的是那种专爱逞能,一天要当两回天才人物的人。要真是那样,这组里的日子可就不好受啰。”

老鲍已经睡了好几小时了,忽然被呯呯的敲门声惊醒。他一边披衣起床,一边暗暗地骂着什么该死的傻瓜半夜三更打门。他睡眼惺松地开门一看,原来是老邻居,所里总务科张科长,他家装有这一栋楼里唯一的电话。老张也没好气地说:“你们组新来的那个姓费的来电话找你,我说等天亮不成吗?他说有急事,非让叫你不可。”老鲍走进张家的过道,拿起了话筒。

按说半夜惊扰人,总得先说一声对不起,可是这老费没道一声扰,马上就兴奋的谈起他读着报告,突然来的灵感。他先把小林写的那一段分析作一番评论,然后又突然转而谈起光子耦合器设计中一种完全不同于现有方案的新主意来了。老鲍强打精神,不想让对方感到他无动于衷,甚至有点像泼冷水,所以尽量耐着性子。可老费没完没了,似乎毫无倦意,没顾到这是凌晨两点,老鲍一边半睡半醒地打着盹,一边听老费眉飞色舞地谈着他的新发现,心里老大不快。这也许算不上什么了不起的新主意。不过老鲍心里也暗地承认,老费说的确也显示出他们以前所做实验的内在弱点,说明实验所依据的逻辑路线肯定是说服力不太足的,有毛病的。

当他终于回到床前,准备再睡时,小杨充满睡意地问:“是谁?啥了不起的事,这时来电话?”老鲍瓮声瓮气地回答道:“还会有谁?不就是刚来的那位天才!”

第二天上午,本定要开例行的课题组全体组员会议,但费士廷急于要介绍自己昨晚对小林所作分析论证的新看法,于是整个上午都用于他和老费、小林三人之间的讨论了,他们一块儿把老费昨晚所做的分析再仔细检查了一遍。

随后好几天。费士廷都是一个人坐在分给他的后面一间专门房间里的写字台前,埋头细读过去半年实验研究工作的进展总结,别的啥事也没干。老鲍不断提醒自己,老费说不定又会耍出什么意料不到的花招来,可得留点神才对。但他对自己的情绪确实觉得有点反常,显得有些神经过敏。他一直注意约束自己,要自己韬晦些,要显得谦虚谨慎;不过他心里对自己这小组在光子测量器械方面开拓性的进展却一直是十分自豪的。现在,突然一下子,他没有啥把握了;看来费士廷可能轻而易举地就揭露出他原来的研究所遵循的思考路线是靠不住的,破绽很多的,甚至是缺乏想象力的。

老鲍这个组有一种惯例,就是全组要定期开全体成员会议,所有人都来参加,包括那些年轻的、文化甚低的见习实验员在内。在这种会上,要向大家介绍和解释本组课题的进展情况,包括已取得的成就和下一步打算。尽管有些人听不懂,甚至一些对基础性知识也不了解,必须进行补课,但老鲍觉得决不应轻蔑地把群众斥为“外行”,群众中蕴藏着巨大的智慧,“三个臭皮匠,顶得一个诸葛亮”嘛。对于本组重视发挥集体力量,把大家凝聚成一个和谐协作的“团结战斗小组”的光荣传统,他是由衷地感到自豪的。

老鲍觉得这种小组会于他还有另一层意义。他承认要是光凭他一个人动脑子来领导这个组,他总觉得没什么把握。如今有这么一个小组会来撑腰,有这么一条强调集体作用的原则来指导,就觉得信心倍增了。这回又照例开这种课题组会了。老费是头回参加。他正在跟小林就什么数学模型谈得起劲。组里另几位资历较长的助理研究员文远达、伍立斌、乔天俊都默默地等待着;那边则是被叫做“老大姐”的实验员李芬和两位年轻的见习实验员王晓玫和马艳霞。

老鲍先提出了今天的讨论题目是改进一种线路的问题。老文马上提出异议说,就是个老大难,已经讨论过几次了,都解决不了;情况已经相当清楚,按组里现有实验设备和其他条件,这问题目前组里还解决不了,再研究也没啥用处,不如讨论别的问题。

谁知费士廷一听“解决不了”这句话,马上就来劲了,就像给注射了一剂兴奋剂似的。他刨根究底地要了解这问题的详情,并且走到墙上挂的小黑板前,一边听大家介绍,一边在黑板上列出人们七嘴八舌谈出的情况和论据的要点来了。

才听大家谈不了几句,老费就独树一帜,明确表示不同意这个问题解决不了的说法了。他开始振振有辞滔滔不绝地分析下去,使人觉得他似乎早经周密准备似的,尽管老鲍知道他不可能事先就知道这问题,更不会知道今天要讨论它。随着老费说服力极强的论证,大家都感到原先想放弃它不搞下去的理由是站不住脚的了。老鲍不由得在心中赞叹“老费这小子是真有两下子”,对他那种有条不紊、逻辑严密地表达出自己想法的方式,有了深刻的印象。

不过老费忽然话锋一转,评论起这种小组会形式本身的方法论方面的缺陷来了。他说人们十分推崇的这种群体思维型的分析方法,未见得总是最好的。他承认集体的结论多半会优于全体个人见解的平均水平,但却未见得比集体中优秀人物的见解高明;因为真理有时在少数人手中,先进人物的思想不为多数落后的群众所理解,反而有被大家以集体压力压制甚至扼杀的危险。他说话带有一点诡辩的气味,让人很难反驳。他不无讥讽地说,这种“群体决策”的方式是一种中庸之道,往往导致“不解决任何问题的老生常谈和十分平庸无奇的结果”。

这话当然对老鲍十分刺耳而感到恼火,他发现小林故意两眼盯住地板,老乔皱起双眉,老伍和老文则相继对他投来意味深长的一瞥。于是他又感到了几分沾沾自喜:看来群众是不接受老费这套奇谈怪论的,而且他是跟所领导一贯倡导的集体主义精神格格不入的。

后来老费又回到那个老大难问题,坚持认为它是可以解决的。他说他愿意把这问题带回去,让自己再去好好想想。

上午会议快结束时,由老鲍作小结性发言。他强调这个会还得继续开下去,因为仅是一个原来以为解决不了的问题,如今在会议上发现了有解决的可能这一事实本身就已经雄辩地证实了这种会议的价值。老费听了,马上声明说,如果开会的目的是向全组吹风通气,让大家对情况与进展有所了解的话,他一点也不反对开这种会。不过他仍坚持认为,要想取得创造性的突破性的进展的话,这种会恐怕是没多大用处的;因为这种进展只有靠那些对问题有透彻了解,全部身心都跟那课题结合在一起的人,才可能搞得出来。

于是老鲍便对老费说,他对老费能谈出这些见解来感到很高兴,他又说,老费作为一个初来者,旁观者清,可以对本组的研究所依据的基础进行彻底的重新审查和质疑,这肯定对课题的进展有好处。老鲍还表示同意个人的努力当然是可能成为重大进展的基础的;不过小组会议的作用还是不容忽视的,它不仅能把大家团结在一起,而且能帮较弱的组员一把力,使他们能赶上较强的同伴,共同前进。

这样,小组会便按传统方式继续定期开下去了。人们发现老费显然也喜欢起这种会来了,因为在这种会上,总见他口若悬河,剖析推敲,旁征博引,头头是道,简直是鹤立鸡群,众所瞩目,无疑是最突出、最聪明的一个。对讨论的问题,他也总是准备得最充分。他是全组中的佼佼者,比别的任何人发展潜力更大。这点已毋庸争辩了。鲍尔敦因此也变得越来越忐忑不安,因为他很清楚,小组的实际领导权已经被悄悄地夺走了。

老鲍有时遇见季副所长,季老总要关怀地问起费士廷近来的工作表现。老鲍只能如实反映老费所表现出的杰出能力。但老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安,却总是欲言又止,觉得难于启齿。因为他怕这样一说,反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点,何况季老必然通过亲自考察及其他渠道,对老费的情况已有了深刻的印象。

渐渐地,老鲍开始怀疑对本组来说,费士廷的加入究竟是不是一件好事了。他虽然聪明过人,才华出众,从智力上加强了本组;但这似乎不足抵偿他对本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极作用。例行小组会名存实亡,成了少数人甚至是个人的垄断。除了小林一人以外,其余的人几乎全不在费士廷眼下。他变得越来越明显的粗暴无礼,他把人家的意见斥为无知妄说,不屑一顾,甚至嗤之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季副所长面前也有些表露,这是老鲍根据自己与季老的偶然谈话而推测出来的;因为季老某次曾问及老文、老伍和老乔的表现和能力,并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务,却偏偏未问到小林。这使老鲍怀疑季老是受了费士廷对他们能力的不良评价的左右。

老鲍已经感到,费士廷的到来有点得不偿失,已经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、老伍和老乔

的个别谈话中,都已感到他们对老费明显的不快甚至反感。老鲍并没有煽风点火、添油加醋,是他们自己提出的抱怨,说小组会上老费夸夸其谈,深奥费解;想追问一下,请他详细深入地解释一下,并补充点有关背景知识吧,他又马上显出不耐烦,甚至讥嘲别人“这还不懂?”是“小学生也该明白的常识”,使人家下不了台下次干脆免开尊口了。当然小林在跟老鲍个别谈话中,没反映过这种情绪。

大约在老费来光子仪器课题组半年左右后,所领导向老鲍布置了一项任务,说是上级单位对这个课题项目十分重视,决定下月中旬要在本所开一次现场会,国内有关的兄弟单位将来人参加,甚至还邀请了科学院几位知识学者莅临领导,要组里认真准备汇报材料。

按照惯例,这种会上是该由课题组长,也就是鲍尔敦本人来汇报的,材料也应由他准备和执笔。可是随着会期日益临近,他越益觉得不让自己去当这汇报人可能更明智些;因为材料中不能不写进费士廷贡献的新论点,特别是那些高深的数学分析。说实话,对这些内容老鲍自知领会得不透彻;且不说介绍得不可能完整深入,而且在客人们提问质询时,更难应对裕如。更糟的是,如果他汇报得不全面、不确切的话,老费自己准会站起来补充或纠正;而且按这老兄的性格,他可不会给你留面子,很可能评头品足、吹毛求疵甚至痛快淋漓、极尽其挖苦讽刺之能事,使他十分难堪,当众出丑。报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报会,都是不现实的、办不到的,也是说不过去的。这使老鲍颇费踌躇,举棋不定。

于是老鲍找机会去跟季老私下谈一次话,试探一下本所这位年高德劭的元老的意图。他吞吞吐吐地对季老说:按照惯例,这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的,老费作为一般研究人员本是不够列席资格的。可是鉴于他对本课题所作过的特殊贡献,他本人可能也很乐意能够出席,所以拟请他参加为宜。不过老鲍又转而委婉嗫嚅地补充说,光让老费来而将组内其他同志排除在外,他们不但也作贡献,有些资历更深,担心会觉得这有欠公允,挫伤他们的积极性。季老听罢,眉梢一扬,略显惊愕,说:“这不至于吧,他们谁都清楚费士廷在这课题开发中的特殊作用和地位,是会理解的。你们组的同志一贯都是比较通情达理的嘛。”他然后用十分肯定地语气补充道:“这次汇报会无论如何得让费士廷来列席。”老鲍听了,马上跟着说,他也正是这种想法,而且他还觉得应当让老费而不是他自己来向来宾们汇报,因为这课题的进展他的贡献最大;让他汇报,正表现了对他才能的尝识,也是一种奖励,何况老费正迫切希望人们能认识到他的能力和功劳。季老听了,沉思了一下,点点头,说:“好,就这么办吧。”事情就这样定下来了。费士廷在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功,他的清晰的表达和精辟的分析如此精彩,一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力,会场鸦雀无声,全神贯注,完全被他的讲演主宰了。介绍完毕,掌声雷动,然后是一连串热烈而兴奋的评论与提问。老费答疑时得体而中肯,自信而诙谐,顾盼自如,语惊四座。谁都不能否认,他完全可以称得上是这会上的“明星”。

当然,所里举行了一次招待会,酌备茶点。不仅来宾们应邀参加,所里许多工作人员都来了,其中包括老鲍的课题组的全部组员。老费左右总围了一大圈人,如众星捧月;有的继续探讨他的论点,有的谈论他的理论可以应用的方向,也有人好奇地探询他的来历,还有的人则极力赞扬他的才能。这后者中便有老鲍在内。

汇报会开完后两周左右,季副所长出国去了。他是应邀去国外参加一个国际学术会议的,属于短期出国,仅去三周多便回来了。

抵家的当晚,行装甫卸,还未及到所里去,他心中已急切想了解所里的近况,特别是那个光子仪器组项目的进展,便到他的芳邻,所党委书记老陈处去打听一下。

老陈一面给他泡了一杯茶,一面从容跟他说:“你出去不到一个月,所里还会出什么了不起的大事呢。不过你问起的光子组,近来倒是出了一个意想不到的变化——那位组长鲍尔敦调走了。”季老闻说大吃一惊,忙问:“什么?什么?你是说老鲍离开我们所了?这怎么可能?他上哪儿去了?所里怎么没有挽留他?”老陈说:“后来我们才了解到,早在一个半月以前,他已经自己去市政府人才流动调剂办公室去登过记;很快又听说新疆要成立一个同类型的研究所,急需人才,尤其缺中年骨干;那边求贤若渴,待遇优厚,他就通过市支边办公室跟人家挂了钩,这整个过程事先完全没向所里任何人透露过,而且办得果断迅速,叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已经办妥,生米快成熟饭了,才向所里谈。市委组织部事先来过文,转来省里指示——干部自愿支边,一律不得阻挠,只能支持鼓励。我们不是没找他谈过,婉转劝阻,好言挽留。但他去志已坚,好像再没谈话余地,我们还能咋办?他三天前已经离此远去玉关之西,到那天山融雪、大漠飞沙之处去另谋高就了。”

季老回到家里,感到沮丧、寒心、意外而困惑。这么说,他正是在开汇报会左近时间去活动调出的啰?鲍尔敦来所已五年多,季老自忖与他私交甚笃,对他的才能也甚为看重。倚为骨干,多方提挈培养,他似也颇感激,有时戏称自己为“恩师”;他平日也显得老实忠厚,对工作也挺满意,干得也很积极,确实也出了不少成果,在这里前程远大,那又为什么要挂冠而去,而且这样突然,这样坚决呢?……“支援边疆”当然冠冕堂皇,无可厚非,但还有什么别的具体理由,使他对自己不告而别呢?季老百思不得其解,觉得这行为十分古怪,不尽情理,也挺不负责任的。一夜辗转反侧,未得安眠。

次晨上班,季老发现桌端有老鲍留呈自己一封信。信颇简短,略谓他此次去新疆,是为了支援边疆建设,响应号召。走得很急,未及面辞,深觉歉疚。来所多年,对季老的关怀照拂,帮助指引,衷心铭感,将永远记住他这位仁厚善良的导师与长者。又说光子组有费士廷在,定能对这小组所需领导工作愉快胜任,比他自己强胜十倍。有关事务已向组内交接清楚,今后还有什么觉得遗漏不清处,他愿写信说清云云。季老阅毕,觉得怅然若失。他知道所里不久前承接了航天部一项新课题,属国家重点攻关项目。在个别征询老费意见,看他愿意留在光子组,还是去搞这新课题时,他毫不犹豫地选了后者,很快就要正式发表他担任这航天课题组长的任命了。在国外时,季老就曾觉得棘手,该怎样把老费将另有重用的消息告诉老鲍,因为老鲍一直声称老费的到来,于他们组是巨大而及时的支持;他对老费的才能和对该组及他本人的帮助,也赞不绝口。现在突然要把老费调离该组,一时又没类似人才可以顶替,老鲍可能会舍不得,想不通。季老正觉难于启齿呢……如今原来如此!

光子仪器组的工作自然蒙受了沉重打击。暂时只好先指定林克同志代理组长,说明一旦物色到适当人选,便要来正式就任组长的。

本案例使用参考简介

读者阅毕此案例,想必会同意这是一个引人入胜的案例,发人深省,编写得较成功。

它原来取材于美国的事实,但人物和情节都有普遍性,使中国读者读罢也觉得“似曾相识”,会马上联系到自身经历中的所见所闻去。

此案例中涉及到三个主要人物,都是在科研单位工作的专家型知识分子,其中两人还分别位于不同级层的领导岗位上,担负一定管理职责。他们都不是“高大全”的理想的英雄;相反,他们都有不同的鲜明个性,有七情六欲,有优点,也有缺点。正因如此,他们才栩栩如生,真实而典型,令人相信,也使人感到亲切。因为,现实生活中的千百个芸芸众生,正是这样有血有肉的真人。

在当前向“四化”进军的新时代里,知识分子已与工人、农民并肩站在一起,成为社会主义建设的依靠力量之一。对于他们,曾经存在着许多右的和左的偏见。但无论如何,在各条战线里,如何正确地管理好广大的知识分子队伍,帮助他们克服缺点,发扬优点,妥善安排他们的工作和生活,充分调动他们的积极性,已经成为当前亟待解决的问题。和其他任何阶层一样,知识分子也绝非千人一面,特征划一,必须具体分析,区别对待。这无疑也是我们必须提高与改进广大干部的管理水平与领导艺术的原因之一。这个案例较具综合性,它既涉及到人的个性激励,又与组织中的沟通密切关联,还牵涉到干部对人的管理与领导方法。它可以用在“组织行为学”、“管理心理学”和“领导科学”的教学中,配合有关理论教学,供学员个人分析或集体讨论用。

由此例可见。好的案例并不一定要介绍成功的经验或失败的教训,它只需平直地提供一种典型的管理情景,成为学员个人借助所学的理论和概念,利用个人经历中所积累的经验,去分析发掘,总结提高自己知识与能力的“媒介”和“工具”;成为学员相互间讨论、争辩、交流、互助的“焦点”、“基地”、“桥梁”、“舞台”和“触媒剂”。

下列参考启发题,可能有助于把学员迅速而条理地引向积极而深入的思考:

(1)鲍尔敦、费士廷、季澜德这三个人的个性特点是什么?

(2)鲍尔敦出走的原因是什么?

(3)本案对我们的启示是什么?

案例分析提示:

在当代社会中,由于社会分工复杂,相互协作配合关系密切,随着科学技术的发展,人与人之间相互联系交往越加广泛,使管理中人的因素显得更为重要。作为任何单位任何层次的领导者和组织管理者,都

要了解和掌握部属各自的个性特征(包括:知觉、情绪、意志、气质、能力、性格、价值观、需要、动机等),并根据他们不同的特点安排相适应的工作,以及采取最有效的领导方式和方法,取得最好的领导效果,这是组织行为学应该研究的重要问题。《研究所的骨干怎么会留不住》这一案例,虽然主要只涉及三位重要人物:课题组长鲍尔敦、研究人员费士廷和研究所副所长季澜德,但是他们各自具有鲜明的个性特点,因而有很强的代表性。因为本案例中的背景和这三个人的心理和行为特点,在知识分子聚集的地方颇具典型性,对提高和改进领导管理工作很有现实意义。现应用组织行为学的原理分析如下:

1 对鲍尔敦、费士廷、季澜德三人个性特征的分析

(1)鲍尔敦的个性特征

1)从理想和价值观来看,鲍尔敦是一个有理想和较高成就感的人,他的价值观更偏向于对权力和地位的需要,尊重需要强烈,也比较爱虚荣、爱面子。他总希望得到领导的重视和表扬,以达到他步步高升的愿望。

2)从气质类型来看,鲍尔敦是属于粘液质和抑郁质的混合型,其特点是:稳重,情绪不易外露,甚至内心想的和他外表说的不一致,因此心理很矛盾。但是他总是想方设法抑制、约束和控制自己,涵养性好,善于忍耐,特别是当费士廷半夜打电话干扰他,他都不发火,他喜独处。

3)从性格类型来看,鲍尔敦是属于内向高忧虑理智性格的人。他内心有很多想法并没有表露出来。特别是当费士廷来到他的课题组,他是一种矛盾的心理,一方面感到费士廷很有才能,准能帮助这个组搞出些名堂来;可是他又感到紧张、忧虑和不安,担心费士廷的成果会夺走他成功和晋升的机会,对他构成威胁,他经常忧心忡忡,甚至有些神经过敏。

4)从能力来看,鲍尔敦有组织管理的才能,能协调集体力量,善于创造课题组内融洽、和谐的气氛和保持集体协作精神,能发动全体成员献计献策、发挥集体才智,是民办协商型的领导作风。但他的研究工作能力不算是很强的,主要由于他的基础理论功夫不够扎实,影响了他们组研究成果的进一步深化。特别是到汇报会时,他显得有些不能完全胜任。

(2)费士廷的个性特征

费是一个不拘小节、不修边幅的纯事业型的研究人员。

1)从价值观来看,费是个有理想、有抱负,进取心、事业心极强、成就需要高,以探索科学真理、发明创造为乐趣,是属于以知识真理为中心的理性价值观。他是从工作中得到满足的内激励型知识分子。

2)从气质类型看,费是属于胆质汁和多血质的混合型,他直率、热情、精力旺盛,反应迅速。

3)从性格类型看,费是属于外向低忧虑型性格的人,他敢想敢干,无所畏惧,独立性强,求真求实,对事不对人,自信心很强,敢冒风险,不怕超出习惯的界限,过于相信自己而有些不相信群众的集体智慧,不善于与人合作相处,容易得罪人。

4)从能力来看,费是一个很有创新能力的拔尖研究人才。知识面广,理论功底扎实,又有很强的开拓精神,不断探索新问题、解决新课题,他特别喜欢从事疑难问题的研究和解决。当他听说组内的“老大难”线路问题解决不了时,他马上来劲了。就像注射了一剂兴奋剂,他刨根究底了解情况,并具有充分说服力地谈出了解决问题的方案,最后又在汇报会上最充分表现了他的才能,他剖析推敲,旁征博引,头头是道,简直是鹤立鸡群,是一个聪明的佼佼者。但是,他不善于做组织和发挥全体人员作用的工作。他个人虽然从智力、能力上为所在小组增添了力量,但对小组的协作精神和融洽气氛产生了消极影响,甚至有破坏作用。

(3)季澜德副所长的个性特征

季副所长,他是一个学者,是学术型的领导者。

1)他对人热情,能支持部属的创新思维,并且十分重视和爱护人才。

2)不善于做深入细致的思想工作,不能透过现象抓到人们内心的真实思想。

3)他运用的激励措施是:“谁在这个课题攻关里能搞出比较好的成果,谁能走到最前头,所里就提拔谁”。这是一种把奖酬与工作成绩效果紧密挂钩的做法。

2 鲍尔敦出走的原因是什么

鲍尔敦这个研究所的骨干、光子耦合器课题组组长的出走原因,概括起来有以下几方面:

(1)作为鲍尔敦的直接领导者季副所长对鲍的出走应负重要责任。按照组织行为学的领导权变理论,一

个领导者针对不同个性特点的下属,应采取不同的领导方式,不能一刀切。但季副所长对鲍尔敦和费士廷这两个个性差异极大的下属,均采取了以工作为中心的同一种领导方式和方法,没有广泛听取群众的意见,特别是没有做好深入细致的思想工作。他只了解鲍尔敦对费士廷赞赏的一面,而没有了解到鲍尔敦不愿意要费士廷到组里的另一面,没有及时地解除鲍尔敦的顾虑。特别是在处理到底让鲍尔敦汇报还是费士廷汇报上有些不妥,伤害了鲍的自尊心。最好的办法应该还是先由鲍尔敦汇报,因为他是该课题组的组长,他汇报完后再让费士廷作充分的补充和答疑。这样做才能使两个人的积极性均能发挥。

(2)鲍尔敦出走的第二个原因是缺乏正常的思想沟通和情况交流。例如,当所里又接了一个国家重点攻关项目——航天部的新课题,季副所长在个别征询费士廷的意向时,看费愿意留在光子组还是去接航天部的那个课题时,费士廷已明确表示愿意去新课题组,而且所领导上也已决定让费士廷去担任新课题组的组长,这些情况没有及时与鲍尔敦通气,特别是季副所长一直未了解鲍的真实思想,他还担心鲍尔敦会舍不得把费士廷放到新课题组去。

(3)鲍尔敦出走的第三个原因是由于他本人个性上的弱点,他虚荣心强,缺乏竞争意识,过分疑虑,患得患失,权力欲太重,没有完全从工作出发的思想。本来费士廷充实他的光子组对课题组工作是极有利的,正好对他本人的理论功底不是很强起到互补作用,他作为课组长应该容得下比他自己强的人。可是当汇报会后,他发现他比不上费士廷时,他采取逃避现实的做法。所以他自己也应负责。

3 案例对我们的启示是什么

(1)对不同阶层的人员应采取不同的领导方式。知识分子一般事业心强,成就需要强烈,自尊心和好奇心强,因此领导上应该为他们施展才华,实现抱负创造较好的条件,在工作中尽量注意不伤害他们的自尊心。

(2)对同是知识分子阶层中不同个性特点的人也要注意采取不同的领导方式和方法,切忌采用一刀切的做法。

(3)加强沟通、促进理解,是留住人才的重要手段。第七部分试题与答案四川广播电视大学期末考试

一、案例介绍:成都顺利奔驰房地产经纪有限公司是一家全国连锁的房地产中介公司,在成都拥有60多家连锁分店,据称是成都市最大的房地产经纪公司,公司总部位于天府绿州,公司员工为500多人。公司各连锁分店有统一的标识“自行车”图案,有统一的蓝底白字颜色的装修,员工统一着装灰兰色工作服,每店统一配有两辆“奔达”牌电瓶车,店内配有颜色、样式、规格统一的桌椅、电脑、复印机、电话。公司有统一的经营制度、奖励制度、分配制度、组织纪律制度、财务制度等,其中分配制度是每位员工底薪500元,再根据工龄、职位、文化程度及销售收入提成分级分等进行分配。公司对外的宣传口号是“顺利奔施是永远值得您信赖的朋友”,并推行“限时、限价代卖”制度,公司经常在报刊上打广告,宣称其讲信用、无风险、价格透明、深得消费者信赖。但该公司张总经理在全公司员工大会上讲话是这样说的:“企业的最高目标就是赚钱,企业的第一目标是赚钱,企业的全部目标还是赚钱,这是我们公司的信条,各位员工必须切记、牢记在心。我们公司是搞房地产经纪的,如果仅靠买卖房子的几个佣金,公司是不能赚大钱的,你们的收入也不会高。要想做大做强企业,就要敢想敢干,要用非常的手段做非常的事情,大家都要动脑筋想办法。比如坐地买卖,虽然省市建委、房管局明令禁止,有什么了不起,行业内都这样做,我们就是不做人家也要做,所以,不要怕,只要能赚到钱,有什么不能做?问题是要做得有艺术、有技巧,要让客户吃亏说不出来,要让他们找不到、抓不到“辫子”,有冤无处伸。现在这个世道,就是弱肉强食,我们要做龙头老大,这样谁也不敢惹我们,谁也惹不起我们……”

该公司红运店店长滕三军是张总经理的得力干将,滕三军大学毕业后四年,前后换了四个单位,前面都因为嫌工资低而辞职,好不容易成为店长,小伙子一表人才,长得1.72米的身高,虽然有点口吃,但人挺精神、帅气,他非常崇拜张总经理,并且按张总的“指示”认真地做。有一次滕店长遇到一个文质彬彬的客户马大哈,马大哈看了《成都商报》上顺利奔驰公司的广告,便认定这家公司有实力、讲信用,他急着想卖掉几年前买的红运花园的一套三住房,用此钱给女儿出国留学用。滕店长一见马大哈,感觉今天遇到兔子了,心中一阵窃喜。马大哈带滕店长一同去看房,滕店长进

房考察以后,便历数该房的几大缺点,要求马大哈在原报价15万元的基础上降到13万元,否则卖不出去。马大哈第一次卖房,他是1996年以7万多元买的房,如今能卖13万元,他心里也算满足了。他自己并没有卖房经验,自己也拿不准这房子值多少钱,所以他想找一个有信用的公司,他认为顺利奔驰公司无疑应该是这样的企业,否则为什么人家做成老大第一了呢?于是,他接受了13万元的价格卖出,第二天,滕店长便通知马大哈到店里与一个叫刘金梅的姑娘签定了买卖合同。一周以后,马大哈在《居周刊》上看到他的房子以15.6万元的报价在广告中登出。二周后,马大哈从市房管局获知,他的那一套住房以15.3万元价格成交卖给一位姓何的女士。马大哈后悔不已,白白少卖了2.3万元。(本案例情节若有雷同,纯属巧合)

问题:

1、顺利奔驰公司的组织文化(企业文化)的内容是什么?请从组织文化的三个层次来回答,并请你分析这种组织文化的危害性。

2、马大哈在对顺利奔驰公司的社会知觉上犯了什么错觉?

答案要点:1、组织文化是指组织成员共同的价值观体系,它是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为组织全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为准则和规范的总和,它使组织独具特色,区别于其他组织。企业文化渗透在企业的一切活动中,它是一种文化现象,价值观、哲学思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围;它又是一种管理理念,即肯定人的主观能动性,以文化引导为手段激发员工的自觉行为。企业文化是以管理为目的的文化和以文化为载体的管理理论的有机结合,是企业灵魂的所在。组织文化由物质层、制度层和精神层三个层次组成。该公司的物质层包括统一的标识、装修、设备、工作服等;制度层包括它的经营制度、奖励制度、分配制度、组织纪律制度、财务制度等,精神层包括它的价值观念、经营思想、心理状态、精神风貌。

该公司的精神文化层主要通过张总经理的讲话和滕三军店长的行为中表现出来。该公司的组织文化只强调经济效益,为达到此目的,不择手段,不讲信用,企业形象与行为不相吻合。这也是我国当前很多企业的通病,房地产企业尤为严重。这种企业文化只会导致企业的短期盈利,最终将会失去市场、失去消费者。这种企业文化败化社会风气,使社会失去诚信,导致企业无序竞争。

2、马大哈在对顺利奔驰公司的社会知觉方面犯了刻板效应。它是由思维定势产生的对社会上各类人、事所持有的固定看法。他认为该公司形象宣传好,又是行业第一大公司,便自然认为此公司可信任。

二、案例介绍:

张林,1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候,文化大革命开始了,他不得不中断学业,后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考,他考入了某财经学院。毕业后,在某市的一家造船厂做成本会计,一年半后,他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位,三个半月后,他被解雇了。在谋求新的工作岗位时,他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议,测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作,任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作,在那里干了一年半。后来,他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作,便向该药材公司申请,并在1984年被雇用。进入90年代,他的女儿长大并考入一所著名大学,但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化,他也变得有点工作狂了,因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告,找了一位著名的心理医生,作了一系列的咨询诊断。

[思考题]

1 他现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?还有其他什么工作适合他吗?

2 张林的职业生涯设计与开发存在什么问题?

本题案例分析提示

1、从文中看,张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成

就,但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的,但与他的某些个性倾向是有矛盾的,也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。

他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型,具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的,但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾,而且他自己对单位给的报酬也不甚满足,所以产生苦恼。

张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认,努力寻找独立发挥自我能力的机会,希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。

2、张林开始做成本会计工作虽然是专业对口,但与他外向、独立的个性是不适应的;他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足,但与他正直、善良的价值观是有冲突的;他在推销员的岗位上是胜任的,但也要谋求更大的发展,获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。

他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人,他也许更适合做教师或社会工作者。

3、张林的早期职业生涯设计是不甚合理的,关键是他对自己个性特点和各种职业特点缺乏深入分析和了解,如果满足于现状,不利于把个人目标与组织目标结合起来,也不利于自我的发展。但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人,虽已年过50,他还是可以在对自己和职业有较深了解的情况下,做出适当调整,取得更大的成就。

三、案例介绍:北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。

公司创办之初非常艰难。没有资金,就向亲属借了5万元钱;没有场地,就从别的公司的营业场所中租了一张桌子,作为自己的营业场所;没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干,辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机,当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来,经营情况还很不错。

第二年,租了一个门市,就招了一名员工帮助进货,业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年,微机和外设的销售量都有了明显的增长,人员增加了不少,公司有了自己的独立门市,并有点HP专卖店雏形的味道了。

1998年又是一个转折点,公司办公从临街门市搬到写字楼,同时又吸收一名合作者加盟,任销售部经理,公司与他毛利润二八分成。这样,整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分,各有一名合伙人负责,权责分明。

从公司的发展过程来看,还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展,公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少:公司各个部门之间各行其事,除去加盟者之外,其他员工士气和热情不高,公司除了物质上的刺激外,再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是,像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大,因为利润率已经很薄了,这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实,即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。

请问:该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?

案例分析提示

案例可用期望理论、公平理论、组织发展理论来分析。

根据M=V·E ,原因在于V太小。改进办法:增大V1和V2

四、案例介绍:

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班,她就注意到了阿苏,阿苏总是表现

得冷漠疏远。开始,她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位,她在公司的快速提升,或者是她的雄心壮志。但是,明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系,因此她邀请他出去吃午饭,一有可能就表扬他的工作,甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命,所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位,并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列,因为他没有研究生文凭,但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅,但是她的部门现在已成为公司的核心部门,而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信,若阿苏好好推荐的话,她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西,明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了,使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为:“讨厌先生”,因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱,这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测:阿苏对决策的作出施加了重大影响之后,她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来,持续了一个多月,阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动,他们之间开始互不交流,仅用不署名的小便条进行交流。最后,他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛,把他们两人召集到一起开了一个会,“我们要呆在这,直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道,“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

明娟开始不承认,她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的,只得说道:“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴,吭哧了半天,却什么也说不出来。

威恩告诉明娟:“部分是由于阿苏的功劳,马德被安全的踢走了,而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话,你应该知道阿苏说了许多你的好话,并指出如果我们把你埋没到中西部去,这个部门会变得有多糟。加上分红的话,你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话,你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

明娟感到十分尴尬,她抬头向阿苏看去,阿苏耸了耸肩,说道:“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候,明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的,并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏:他看到她的优秀和效率,结果他非常小心翼翼,惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天,办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了:明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思考题:

①明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

②威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

案例分析提示

1、由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

五、案例介绍:

案例《王义堂现象说明了什么?》

不到两年换一个,换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业,却在一个农民手里起死回生。1994年5月,当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时,该厂亏损123万元,到年底,王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下,仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损,再任命谁为厂长呢?难!有人说:“让王义堂试试吧!”。王义堂?这提议让大

家一愣,他是水泥厂所在地的农民,他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨,认为王义堂有本事,他和人合伙开办的公司,个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金,企业亏损,抵押金没收;企业盈利,退还抵押金本息,还可按30%的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况,王义堂至今记忆犹新:全厂413名职工,其中行政管理人员113人,厂长一正八副,各自为政。一个科室有五、六个人,天天没事干。来三五个客人,是一、两桌相陪;来一个客人,也是一、两桌相陪,20个月吃掉30多万元。

上任后,王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉,但对原来的规章制度,没有改变,只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定,职工犯错误只允许三次,第四次就开除。不过,他到底也没开除一个人,倒是有二、三十个光棍汉主动调走了,因为实行计件工资后,这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是,企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。

起初,有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意,但王义堂早上5点钟就上班,一天在厂里呆十几个小时,他的责任心,最终让职工认可了。

针对王义堂现象,一位经济学家评论说,这是一个有普遍意义的典型个案:厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题,在目前企业存在亏损的情况下,关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

1 王义堂现象说明了什么?

2 在当前,研究王义堂现象有何现实意义?

案例分析提示:

1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质,即真才实学很重要。

同时还说明,王义堂采用的专制管理方式,在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下,具有很好的效力。

2、在当前研究王义堂现象,有以下现实意义:

A、国企改革应首先从企业领导人入手;

B、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行,落到实处;并根据客观实际情况,适时调整领导人的管理方式。

C、国企改革要进行制度创新,要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。

六、案例介绍:某面包公司的组织结构变革

某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房,开设一间商店。到1980年因经营得法,又开设了另外八间商店,拥有十辆卡车,可将产品送往全市和近郊各工厂,公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业,他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图,明确公司各部门的权责,使管理更有条理。唐却认为,由于没有组织图,他才可能机动地分配各部门的任务,这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式,使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983年,唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图,见图1。由于感到很不合理,没敢对父亲讲。

总经理(唐济)

─────────────—-

助理经理副总经理经理助理

(唐文)(唐妻)(唐武)

┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐

信会工零采情设配人汽

贷计厂售购报备制事车

主师批商主主总主部队

任│发店任任监任主队

三部经│││任长

名经理二二二││

会理│名名名一 12

计│九助机厨名名

员一名理械师助司

名店师理机

助主

理任

图1:1983年的组织结构图

1985年唐济突然去世,家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理,掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构,经过反复思考,设计出另一张组织结构图,见图2。他自认为这一改革有许多好处,对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题,例如将家庭成员从重要职位上调开,可能使他们不满(尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言)。于是他准备逐步实施这项改革,争取用一年左右的时间去完成它。

总经理

────────────

法律顾问顾问委员会

(家族成员及某些高级职员)

┌──┬─────┬────┬───┐

人财产品销产品设

事务售及情制造备

部部报部经部经部

主主理理主

任任┌─┬─┐┌─┐任

工商情生采┌─┐

厂店报产购设汽

批管处处处备车

发理保队

处处养

│处

图2:1985年设计的组织结构图

试分析以下三个问题:

1、唐文为什么要把组织结构该成图2的样子,原先的结构有什么问题?

2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题?他应当如何分步骤地予以实施?

案例分析提示:

1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制和管理,所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构:它包含了直线关系、参谋和委员会,管理层次分明。且具有集中领导,便于调配人力、财力和物力;职责清楚,有利于提高办事效率;秩序井然,使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题:

①来自公司上下员工观念上的阻力;

②因地位变化的产生阻力;