项目成本管理重点

项目成本管理重点注意事项与流程

一、成本管理总体方案

①定位阶段②设计阶段③招投标阶段④施工及结算阶段⑤后评估阶段

成本管理总体思路

目标成本管理是主线，通过定位测算、限额设计、成本指标责任人分解、招投标管理、施工管理、洽商管理、合同管理、结算管理等各个阶段的管理手段的使用，逐步落实目标成本管理思路，确保目标成本的实现。

二、成本管理制度体系

三、各阶段相关成本管理工作要求

①定位阶段

省略，详见公司流程

②设计阶段

·《设计阶段目标成本指导书》编制

1、成本管理中心依据公司已经批准的《项目定位报告》、定位阶段《产品标准定位跟踪表》、方案设计成果文件、城市公司总经理负责组织讨论确定的专项设计、机电系统

配置标准、装修标准的建议等会议纪要，组织造价咨询公司提供工程造价经验数据并提供咨询和审核意见，编制《设计阶段目标成本指导书》。《设计阶段目标成本指导书》是后续设计工作、项目实施工作的纲领性文件。无特殊原因该指导书确定的总成本指标不能突破。

2、技术部负责提供经评审通过的建筑方案设计成果文件、方案阶段《产品标准定位跟踪表》，为该阶段目标成本制定提供技术支持。

3、工程技术部应同步进行专项方案设计的准备工作，并对专项方案设计及机电系统、精装修配置标准等进行优化比选，具体包括但不限于：园林工程设计档次标准、泛光照明工程、公共区域及室内精装修工程的档次和配置标准(含：洁具、橱具、家电、家具、墙面、地面、顶棚的主要材料档次标准等)等进行讨论和研讨，调研市政条件，以会议纪要形式明确，作为该阶段目标成本指导书的制定依据。（项目产品定位标准表）

4、合约预算部全程参与上述工作，动态了解设计工作的进展情况，并提供不同档次配置标准的价格数据，为该阶段目标成本制定提供专业支持。合约预算部负责根据审批确定的《设计阶段目标成本指导书》，组织编制《初步设计分项成本限额》，按《授权手册》规定权限审批后下发工程技术部，作为指导初步设计的文件。参与各专项设计的评审工作；将评审结果与《设计阶段目标成本指导书》的相关内容进行动态核对，为《项目实施阶段目标成本控制书》的制定积累数据。

《项目实施阶段目标成本控制书》编制

1、初步设计成果完成审批后，合约预算部根据各专项方案设计成果、初步设计成果及初设概算、方案阶段《产品标准跟踪定位表》，对《设计阶段目标成本指导书》的成本指标进行复核和细化，修订并编制《项目实施阶段目标成本控制书》(成本指标分解至

三级或以下科目)，经细化调整后的本版总成本目标应控制在成本中心下发的《设计阶段目标成本指导书》范围内，不得突破

2、合约预算部将讨论、修订后的《项目实施阶段目标成本控制书》初稿，按授权手册规定组织召开评审会，根据评审会意见修改完善后正式报批。经总部总经理审批的《项目实施阶段目标成本控制书》，是城市公司施工图设计及后续工作的依据；是贯穿项目实施全过程的控制性文件。

3、施工图设计成果审批后，合约预算部组织编制施工图预算，根据预算结果与《项目实施阶段目标成本控制书》的成本科目进行对比，不同科目间成本指标有偏差的，可在二级科目以下的成本指标间进行动态调整，调整总额度不能突破一级科目，调整结果报城市公司总经理审批；审批结果报成本管理中心备案（并注明二级科目之间调整版）；成本管理中心对成本指标动态调整的合理性进行分析，若发现因此调整影响到项目品质或原产品定位标准等不合理情况的，应及时向城市公司提出处理建议，并视情况上报总部相关领导进行决策。

按权限审批调整后目标成本各科目指标，是指导项目实施的成本依据。

进行限额设计

成本管理及控制工作要点

1、成本管理中心（或合约预算部，按工作阶段分别主控，下同）应在设计过程中预见性地从成本角度提出成本控制、优化建议，对不同方案进行成本比较分析，技术部（工程技术部）配合提供比较方案和技术支持。

2、设计过程中的成本控制、优化建议和专项成本比较分析须编制书面报告，经部门经理审核后以邮件形式提交总部技术部、城市公司工程技术部、合约预算部、主管设计和

成本的城市公司副总或其他高层、城市公司总经理、主管副总、运营副总和总经理，作为公司决策的依据。此主要针对大型技术方案，其余在沟通中解决。

3、总包招标和专业分包招标工作开始前，合约预算部会同造价咨询公司结合招标策划和合约规划工作对设计成果进行集中会审，列出全部工程内容清单，对项目全部工程内容进行核对，列出设计遗留项和不清项。并按公司流程保证问题解决和落实。

4、合约预算部在设计过程和设计评审中应对设计成果中可能导致招标采购唯一性、排他性的材料、设备选型等提出书面否决意见。

5、为优化结构设计，在结构计算书完成后，结构配筋开始前，由工程技术部组织专业人员或专家顾问对设计单位的结构计算书进行专业论证，根据论证意见修订合理后再据以进行结构设计，以确保结构设计及配筋的合理性；实现过程造价控制。此阶段性工作要求应在施工图设计任务书中明确。

6、合约预算部在各阶段设计过程中，参与过程审核工作，并负责提出成本建议，由工程技术部提交设计单位；一旦出现超限额指标的情况，应及时反馈工程技术部，工程技术部应督促设计单位及时调整。

设计阶段工作环节中的问题及注意事项

1、因属三边工程，出图后包括过程图纸及时转发合约预算部（合约预算部应关注设计工作进程），便于合约预算部及时进行核算，落实限额设计要求。

2、因设计组织框架比较复杂，配合单位较多，做好设计组织工作。如TT未复核抗拔锚杆问题。

3、设计单位提供概预算书必须达到可以验证成本核算的要求，否则无法判断限额设计是否可以落实（如不提供主材价格等）。设计部协助落实工作要求。

4、落实设计交底工作。保证设计要求及成本管理要求能被设计单位全面的理解和接受。

5、加强设计评审工作，适当预留评审时间。设计成果需按要求提供，否则影响评审效

果。如精装初设评审缺效果图、材料样板等。

③招投标阶段

合约预算部负责加强招标过程管理，保证招标技术条件、标准与产品选型定位标准的一致性，通过招标有效控制成本，以保证目标成本不被突破。

公司控制性文件为《项目采购合约管控表》

《项目采购合约管控表》编制

第一版：

编制依据项目定位、建筑方案和项目设计阶段目标成本指导书；项目建筑方案设计经过公司审批通过后开始编制，总包招标文件报审且初步设计（深化方案）出图前，完成审批。指导初步设计（深化方案）、电梯项下的部品选型、指导总包招标工作等；

终版：

在外立面、精装修等专项方案设计经过公司审批通过后，专项招标文件报审且精装施工图（如为毛坯房应在建筑施工图）出图前，完成编制和审批。指导精装施工图（如为毛坯房应在建筑施工图）、指导部品选型、指导专项招标、二级计划（招标部分）的编制及执行依据、、项目实施等；

城市公司总经理负责组织合约预算部为主控部门，工程技术部、项目部、经营开发部为共同参与部门总部相关部门参与评审，公司总经理参加成果评审会纸质文件进行审批会签

分项招标

重点招标项目成立招标小组，并召开标前准备会，编制《招标方案》

明确招标小组工作计划和职责

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确定评标方法（原则上工程承包类和供货+安装类招标应使用综合评价法。技术标准明确、统一的材料设备采购可以使用最低价法）

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确定技术标打分原则

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确定本招标重点关注项

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其他需明确的事项

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1、资格预审文件收集结束后，由合约预算部组织工程技术部参加对提供资格预审文件

的报名单位进行实地考察（考察人员至少为两个部分两人或两人以上），完成《供方企业实地考察评分表》

2、招标图纸

采控表中规定了招标图纸提交的时间；

招标图纸要求设计主管及其部门经理在首页签字；

招标图纸存档

3、选型定板（定板封样）（此项工作非针对单项招标进行，而是针对所有需要选型定

板的系统和材料一次性完成定板）

主控部门：工程技术部；配合部门：合约预算部

定板工作依据：《项目产品定位标准表》、设计要求及图纸、技术研究和材料设备调研成果、材料设备厂商提供样品、合约预算部的成本分析意见等

定板评审会：工程技术部牵头，合约预算部、项目部、主管副总、城市公司总经理参加，确定系统及材料设备的选型

4、所有材料设备定板工作需在终版《项目采购合约管控表》编制完成之前完成并在采

控表中体现结果，如无法在此阶段完成的定板工作，必须在该项材料设备招标之前完成。

定板封样材料设备由城市公司工程技术部负责组织签认后，移交合约预算部；合约预算部根据定板封样进行招标采购

成果输出：定板会议纪要；实物封样；文字或图片封样等。

5、招标文件

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招标文件的编制职责划分

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招标文件的标准文本（组成）（OA管理中心）

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技术标文本可参照

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技术标标准评标表格(OA评标管理办法模块)

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技术标准

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技术研究成果

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6、招标文件

应注意的几个问题

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清单招标

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公开开标

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招标人重点关注项设置原则

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选择综合评价法或最低价法

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是合同的组成部分

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7、清标

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技术标澄清

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经济标澄清

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项目经理和项目班子述标（总包、机电总包、幕墙、电梯、精装修、空调等专业招标需进行述标会）

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8、评标

初步评审：合格性评审，不进行打分

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技术标评标

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技术标标准评标表格

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重点关注项评审原则

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技术标打分原则

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合作伙伴评价及考察打分原则

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技术标“综合评述”栏填写

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技术标评标情况综述：包括排名和建议

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经济标评标

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对于总价和分项报价的综合分析与成本指标进行对比

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经济标评标情况综述：包括排名和建议

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评标情况综述：推荐两个中标候选人

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评标结果的内部审核：技术标；经济标均应相关部门经理审核签字

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评标报告模板：《附件1：初步评审记录表》、《附件2：技术表评标记录表》和《附件3：经济标评标记录表》填写《附件4：评标情况汇总表》

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9、定标封样

工程技术部根据中标单位的样品组织进行定标封样

填写《定标材料设备封样清单》

连同实物样品一并移交城市公司项目部进行书面交接

材料设备到场后，项目部负责对比封样的样品，并按照《材料设备验收管理流程》的规定进行进场验收

职责划分：概念方案、建筑方案设计类邀请招标由技术部负责，其他设计类邀请招标由工程技术部负责，工程和材料设备类邀请招标由合约预算部负责，咨询类邀请招标由业务部门负责

邀请单位的来源：公司战略合作伙伴邀请供方、ERP供方信息库中的合格供方及相关部门推荐等，可不在公司外网公告。

邀请招标招标文件的编写可参照公开招标招标文件的编制

邀请招标的入围、发标、答疑、评标、定标和招标资料管理与公开招标相同

10、议标

议标范围

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《项目采购合约管控表》中审批为议标的项目

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50万元以下的工程招标、材料采购和咨询类招标

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战略合作执行通知书规定为具有“优先议价权”的战略合作伙伴采购

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采购合约管控表中审批为应进行公开招标或邀请招标而要变更采购方式的，应由责任部门填写《免招标申请表》，按授权手册审批后方可进行议标

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采用议标时，责任部门会同相关部门收集供方信息并进行资格预审，确定不少于两家议标对象，参加议标的全部单位不得由同一个部门推荐

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议标结论形成后由责任部门填写《定标会签单》，以《议标对比表》和《附谈判记录》作为附件，按《授权手册》审批定标

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11、直接洽谈采购

直接洽谈采购范围

战略合作执行通知书规定为直接洽谈签约的

《项目采购合约管控表》中审批为直接洽谈采购的

采购合约管控表中审批为应进行公开招标或邀请招标而要变更采购方式的，应由责任部门填写《免招标申请表》，选择直接洽谈采购方式并说明原因后，按授权手册审批后方可进行直接洽谈签约

直接洽谈采购可以直接与一家企业洽谈价格并签认《谈判记录》。之后按《合同管理作业指引》报审合同，合同会签单需要以批准为直接洽谈采购的《免招标申请表》、《谈判记录》和经过我方审核的报价文件作为附件一同报审

12、问题集中点

1、考察评分表填写不及时

2、技术标编制欠缺

3、技术标评标欠缺

4、选型定版影响进度

④施工及结算阶段

施工组织、质量、进度、安全控制、验收等工作详见公司工程管理流程

变更洽商管理

1、概要

目的：对城市公司变更洽商工作进行规范，使变更洽商能得到及时有效的处理。

适用范围：适用各城市公司所有项目变更洽商管理

主导主控部门：总部成本管理中心（主导）、总部客服中心（客户洽商主导）、城市公司项目部（主控）、城市公司经营开发部（客户洽商主控）

2、分类：

设计变更：因补充设计内容、设计错漏等原因产生的变更；

工程洽商：处理合同外施工中的突发事件或为满足现场施工条件等产生的洽商；

甲方变更：为满足我公司需要调整产品标准或施工安排，引起的变更和洽商；

客户洽商：因客户购房提出产品修改要求而产生的变更。

3、表单介绍（《设计变更通知单》、《工程洽商记录》、《变更（洽商）工程量确认单》、《变更（洽商）审批单》、《变更（洽商）费用月报表》）

4、授权手册中与变更洽商相关内容

施工图交底后发生的集中设计变更城市公司工程技术部发起审批

变更（洽商）的审批项目部发起审批

变更洽商费用审定

5、操作要点

设计变更也必须由项目部按公司流程报审，不得直接签发到工地，更不能对图纸直接替换。替换图纸视同于设计变更。

设计变更通知书和洽商记录单不能直接对变更洽商金额进行确认。

5万以内变更洽商可以纸质文件在现场审批，项目部主管工程师每月20日前将已经审批的变更洽商按合同以“正式变更”形式进行ERP集中登记。（注意是登记，不是重走一遍流程）将在ERP上自动生成的变更单号（流水号），填写在纸质《变更（洽商）审批单》上。

公司内部审批完毕后，由项目经理代表公司签署《设计变更通知单》或《工程洽商记录》。（注意项目经理是我司在工程合同上唯一甲方代表，别人无权签署）

6、操作要点

需核定工程量的项目主管应召集合约预算部主管、监理工程师、施工单位相关人员共同到现场测量确认，填写《变更（洽商）工程量确认单》。

项目部主管将洽商执行情况书面填写到项目存档的《变更（洽商）审批单》“执行情况”栏中，合约预算部复核签字手续是否齐全。在《变更（洽商）审批单》中未填写“执行情况”栏内容的《设计变更通知单》或《工程洽商记录》不能作为结算依据。

项目竣工并开始办理集中入住后，再发生变更洽商的，按《授权手册》中“集中办理入住后变更（洽商）”规定权限审核后，报公司总经理最终审定后

7、操作要点

城市公司项目部及合约预算部应在3个月以内审定变更（洽商）费用预算。《变更（洽商）费用月报表》中单项费用因特殊情况暂时无法与施工单位达成一致的可以甩项审批，但须在审批意见中写明，并将该项删除。

对应每份合同的变更（洽商）费用审定金额累计超过合同金额的10%时，施工单位可按形象进度将变更洽商完成工程量部分，并入应付款审核，按合同约定的付款方式支付工程进度款。

8、操作要点

工程竣工验收完成，对方结算资料报送我司之后，不得补办已完工程的变更（洽商）审批。结算后确需工程改造的，需签订合同，并按公司合同管理作业指引规定执行。

根据项目进展，对于进入施工期的项目，合约预算部经理每月至少组织召开一次现场洽商处理工作例会，参会人员为项目经理、项目部主管、合约预算部经理、预算主管、工程技术部相关人员，会同施工单位、监理工程师，共同解决已上报洽商审核确认中遇到的问题，并将会议确定内容记入会议纪要。

联检中的问题

1、施工过程中以替换图纸形式进行图纸变更，未按要求进行设计变更审批；

2、变更洽商签发人为工程师或设计人员，未按要求由项目经理统一签发；

3、变更洽商存档缺失、多版本、发放不及时；

4、《变更（洽商）工程量确认单》签字不全，无合约预算部成本主管签字；

5、洽商月报审批未按作业指引要求时限完成；

6、5万以下变更洽商纸质审批完成后，未及时在ERP登记，或登记后未反写流水号;

7、洽商事项先实施后审批,且未按作业指引要求于变更实施后五个工作日内，补齐所有手续。

合同管理需注意的问题

1、合同交底：

由合约预算部与合同经办部门在现场组织合同沟通交底会，视项目具体情况对多个合作伙伴集中或分别组织，合约预算部、工程技术部、项目部、监理公司、总承包商、承包商等相关人员参加，对合同范围、分界、合同变更、洽商、进度款、重点技术要求、违约责任及处理方式、合作伙伴评价等事项进行交底和答疑，各参会部门及单位需书面签到。

合同交底会事项应以会议纪要形式记录，经合约预算部经理审核后签发，会议纪要由合约预算部下发至各参会部门及单位,参会单位需签收确认。

合同交底会签到表、会议纪要、签收确认单由合约预算部行政助理存档备查。

2、合同范围调整：

工程、材料、设备、设计、咨询类合同：当合同范围外增加的内容，预计金额超出50万以上的，一律签订补充协议。

3、往来文件：

合同执行过程中，对影响合同履行的事项及决定（包括工期变更、技术质量要求变更等）应以书面形式记录并由经办部门（设计类合同为技术部或工程技术部，工程类合同为项目部或工程技术部）负责人签字确认，经办部门存档，同时发合约预算部一份备案。公司发出文件时，应以法律规定的有效方式发送，并要求对方工作人员签收并保留发出的凭证；如对方拒收应立即改为挂号、邮政特快专递方式重发，填写邮政特快专递时在备注中写明函件的简要内容，并将发送凭证报部门行政助理存档；传真不具备法律约束力，仅可作为工作联系之用。

接收对方文件时，要求来文单位对其文件（包括附件、附图）加盖有效印章，如不能盖章则必须由其负责人签字方能作为有效文件，经办部门负责在接收时进行验证。对不满足有效性的文件，要求其纠正后再发。经办部门在收文过程中仅为签收，不可对收文的内容作任何确认。如果需要在文件上签收，经办人需加注“收到”字样，以防来文单位以我司职员签字做为对其收文内容的签字确认。

4、结算：

工程验收通过后，项目部负责督促施工单位按规定时间编制、整理与施工实际相符的结算资料，填写《工程结算申请表》交项目部，项目部对提交的结算资料（两套）的完整性与有效性进行审核并填写《工程结算资料审核表》。主要审核内容有：工程施工合同、设计图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录单（原件）、打桩记录表（原件）、工程结算书（原件）、其它有效证明文件等。

项目部对施工单位的结算资料审核完毕并签字确认后，填写《工程结算资料移交单》将相关结算资料移交合约预算部。

合约预算部组织结算审核和核对，根据审核情况，编制《项目结算审核（阶段）情况分析表》，并组织项目结算情况（阶段）汇报会，会议主要汇报结算审核情况，并就审核

过程中的问题、分歧等进行讨论，讨论确定内容以会议纪要形式记录，签发后作为结算审核、谈判的依据。因各合同结算上报时间、审核进度存在一定差异，结算审核汇报会可依据实际情况，分批次组织安排。

各合同按照《授权手册》规定的分类标准，其中A、B类合同的结算汇报会，应由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理、总部成本管理中心、主管副总、运营副总、总经理参加；C、D类合同的结算汇报会应由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理、总部成本管理中心参加；E类合同的结算汇报会由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理参加。除总价包干合同、按实结算且无争议的单价合同外，其余合同结算须在通过结算情况汇报会后，合约预算部方可与对方单位最终确认结算金额，并发起结算报审。

各合同按照《授权手册》规定的分类标准，其中A、B类合同的结算汇报会，应由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理、总部成本管理中心、主管副总、运营副总、总经理参加；C、D类合同的结算汇报会应由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理、总部成本管理中心参加；E类合同的结算汇报会由城市公司合约预算部、项目部、经营开发部、财务部、城市公司副总、城市公司总经理参加。除总价包干合同、按实结算且无争议的单价合同外，其余合同结算须在通过结算情况汇报会后，合约预算部方可与对方单位最终确认结算金额，并发起结算报审。

结算金额与合同有效签约金额（含补充协议）未发生变化时，不再单独进行结算报审，由合约预算部成本主管在ERP系统中完成结算金额登记并说明情况。

工程结算分析：竣工结算完成之后，对典型工程案例应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，形成可借鉴的经验数据指标，发成本管理中心审核后纳入成本造价信息库。并总结项目目标成本控制的经验和教训，纳入项目后评估报告。

合约预算部负责以每个合同为单位，在各阶段工作成果完成后一周内将与每个合同对应的图纸、招投标文件、答疑文件、合同、补充协议、预算、洽商变更、来往函件、反索赔资料、会议纪要、备忘录和洽谈记录、结算等合并集中存档；与上述内容相关的资料，相关部门应主动提交并做好本部门的存档。。

⑤后评估阶段

省略，详见公司流程

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/5914713749.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者：赵晓芳 来源：《科技创新与应用》2013年第36期 摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词：项目管理；成本管理；成本控制 前言 任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划

项目成本管理制度 (1)

中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；

（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企

如何进行项目成本管理

如何进行项目成本管理 究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。 成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。 项目成本或投资估算 成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。 美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。 参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。 PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。 项目的现金流分析 项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。 通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 （1）财务内部收益率（FIRR） 它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。 （2）财务净现值（FNPV）

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。

工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文 浅谈工程项目的成本控制与管理 摘要：建设工程项目的成本控制和管理工作关系到建设工程企业的盈亏，决定着企业在竞争激烈的市场上的生死存亡，所以建设工程项目的成本控制与管理是工程项目管理的三大目标之一。本文将从简要介绍成本管理开始，谈一下我国建设工程项目成本控制工作的现状及存在的问题，进而提出完善这一工作的建议。 关键词：建设工程项目、成本控制、管理 1.概述 1.1概念 所谓建设工程项目的成本控制与管理是指在保证工程项目的施工进度和施工质量的前提下，将建设工程项目的实际成本控制在预算范围内。实际上，成本控制与管理与质量管理和施工进度管理共同构成了工程项目管理的内容，而且这三者在一定程度上是“鱼和熊掌”的关系：对于任何其中一个管理目标的极致追求都会导致另外二者的管理目标不能完成。例如为实现工程项目的尽快完成而追求最快的施工进度，但这样的话就势必会增加更多的施工机械，更多的人员参与到施工中来，其结果就是施工成本上升，有可能导致超出预算成本，这就意味着成本管理的失败；而同样的道理，过于追求施工质量则可能导致施工进度的耽搁，对于成本的极力压缩有可能导致偷工减料的

发生，进而印象施工质量。总之这三个管理目标之间是存在一定的矛盾的，但它们却都是服务于工程项目的，我们必须在规定的完工时间内以适当的施工成本达到质量要求，这样才能实现工程项目施工企业的企业价值。所以，对于这三个管理目标应该采取折中的态度，而要实现建设工程项目的成本控制与管理则必须处理好与施工进度和施工质量的关系。 1.2建设工程项目成本控制与管理原则 建设工程项目的成本管理与控制原则包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则和责权利相结合的原则。所谓成本最低化是最好理解的，作为建设工程项目实施主体的企业，本身就是追求利润的市场主体，成本的最低化才能保证利润的最大化。但必须注意的是，对于成本最低化的追求必须保持在一定的限度以内，这个限度就是达到施工质量要求，否则最低的成本必将造出最低劣的工程。全面成本控制原则是指工程项目的成本控制需要在施工的全过程和所有施工参与人员的范围内做到全面控制。施工项目的成本控制是一项综合性很强的指标，涉及到了施工的全部阶段和全部部门、单位、人员。如果只有某一个工序贯彻了成本控制原则而其他工序对之却没有提起应有的重视或者各个工序之间各行其是不考虑合作来达到成本控制，那么成本控制只能是一句空话。目标管理原则是一种贯彻实施既定计划的一种方法，将总体的目标分解成几个阶段或者分配到具体的实施者头上，可以有效地提高工作效率。最后，责权利相结合的原

(企业管理手册)项目成本管理操作手册最全版

（企业管理手册）项目成本管理操作手册

项目成本管理操作手册 第1节总则 1项目成本确定 1.1项目成本的编制 1.1.1可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。 1.1.2目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。 1.2项目成本编制应具备的条件 1.2.1可研成本 1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。《项目内联单》需包含以下内容 a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）； b）土地价款的支付方式； c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）； d）项目各业态销售价格； e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。 2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。

1.2.2目标成本 确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料: 1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》； 2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件； 3）合同台账和已签订的主要合同； 4）当地的主要材料设备价格。 1.3项目经营决策文件的会签和交底 1.3.1项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。 1.3.2《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。 1.3.3《项目经营决策文件附件》由股份公司成本控制部、股份公司财务部、股份公司项目管理中心分管业务的副总经理会签。 1.3.4《项目规划经济技术指标》由股份公司规划院项目主管工程师和分管该项目的副院长会签。 1.3.5《项目投资计划表》和《项目成本计划表》由项目公司分管成本的副总和股份公司成本控制部分管目标成本的副总会签。 1.3.6《项目经营决策文件》会签完毕后，由股份公司相关部门组织对项目公司整个领导班子成员进行收入、成本、现金流等方面的联合培训，使项目公司在项目实施前完整掌握《项目经营决策文件》，实施过程中自觉进行控制。 2项目成本过程管理

成本管理计算题

和本月发生的费用为：原材料费用2900元，加工费用1350元。 要求：（1）计算该种产品两道工序的完成率。（2）计算该种产品月末在产品的约当产量。（3）按约当产量比例分配计算完工产品和月末在产品的原材料费用和加工费用。（4）计算完工产品和月末在产品的成本。 （1）该产品两道工序的完工率：第一工序70%×50%=35% 第二工序70%+30%*50%=85% （2）月末在产品约当产量：第一工序300×35%=105件第二工序300×85%=255件 月末在产品约当产量合计=105+255=360件 （3）原材料费用分配率=2900/（140+360）=5.8元完工产品原材料费用=140×5.8=812元 在产品原材料费用=360×5.8=2088元加工费用分配率=1350/（140+360）=2.7元 完工产品加工费用=140×2.7=378元在产品加工费用=360×2.7=972元 （4）完工产品成本=812+378=1190元在产品成本=2088+972=3060 2、某企业生产A产品，本月份产量及其他有关费用的资料如下：产量及其他有关材料

要求：根据上述材料，采用因素分析法分析各因素变动对材料费用的影响程度。 分析对象：2956800-3000000=-43200元 计划材料费用=200×30×500=3000000 第一次替代=220×30×500=3300000 第二次替代=220×28×500=3080000 实际材料费用=220×28×480=2956800 由于产量变动对材料费用的影响=3300000-3000000=300000元 由于材料单耗变动对材料费用的影响=3080000-3300000=-220000元 由于材料单价变动对材料费用的影响=2956800-3080000=-123200元 三个因素变动对材料费有的影响程度=300000-220000-123200=-43200元 3、根据下列表中资料，运用连环替代法计算确定各有关因素变动对材料成本的影响。 甲产品材料消耗资料表 运用连环替代法计算各因素影响如下： 材料计划成本=200×300×15=900000元材料实际成本=190×320×20=1216000元 分析对象：1216000-900000=316000元计划指标：200×300×15=900000元 第一次替代：190×300×15=855000元第二次替代：190×320×15=912000元 第三次替代：190×320×20=1216000元 由于产量减少，使材料成本下降了45000元；由于单耗上升，使材料成本上升了57000元；由于材料单价上升，使材料成本上升了304000元。以上三个因素共同影响，使材料总成本上升了316000（-45000+57000+304000）元。 4、某企业第一车间每月需要甲零件2000件，该零件既可以自制又可以外购。如果自制，每件发生直接材料30元，直接人工10元，变动性制造费用4元，分配固定性制造费用12元，另外还需购置一专用模具，需支出2000元。如果外购，外购单价为46元。要求：（1）做出自制或外购的决策。 应自制甲零件。 （2）如果该零件外购后，闲置的能力可以承揽零星加工业务，预计获销售收入10000元，发生变动成本4000元，每件分配固定成本2元。做出自制或外购的决策。 应外购甲零件。 5、某企业生产甲产品，原材料在生产开始时一次投入，月末在产品完工程度估计为50%，甲产品本月完工100件，月末在产品为20件。月初在产品成本和本月发生费用如下表所示。要求按约当产量法计算完工产品成本和在产品成本，并将计算结果填入下表中。 6元，锅炉车间本月份直接发生的费用金额为5032元。各辅助生产车间提供的劳务数量及各受益单位耗用量如下： 要求：根据上述资料，采用直接分析法分配辅助生产费用，并将计算结果填入下表中。

成本管理在工程项目管理中的作用

浅谈项目成本管理在建筑工程项目部中的作用 (2011-04-23 23:41:08)转载 分类：建筑工程基础知识 标签：成本管 理 工程项目管理 项目部 成本考核 成本控制 房产 摘要：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。 关键词：项目成本管理建筑工程成本控制 项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理

项目成本管理的制度、原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

项目成本管理复习题及答案(必看)

《项目成本管理》课程复习题 一、不定项选择题 1.项目的基本特征是（ ACD ） A．一次性 B．重复性 C．约束性D．目标性 2.项目资源中属于软件资源的是（ C ） A．人力B．资金C．技术D．时间 3.在受资源约束的项目中（ B ） A．项目经理需要资源的时候，职能经理不分配所要求的资源数量 B．项目必须尽快完成，但资源使用不能超过某一特定的水平 C．项目必须使用尽可能少的资源在某一时间完成 D．分配到项目的资源执行能力有限 4.以下属于期间费用的是（ BCD ） A. 折旧费 B. 管理费用 C. 销售费用 D. 财务费用 5.应对各种环境变化而进行的预算调整称作：（ B ） A．初步调整B．综合调整C．提案调整D．收尾调整 6.通常用来计算决定项目的获利力的技术包括（ ACD ） A. 净现值 (NPV) B. 风险评估模型(RAM) C. 投资回收期 D. 内含报酬率(IRR) 7.需要专家见面的方法是（） A．智暴法B．书写意见法 C．德尔菲法D．分合法 8.如果在一条75%的学习曲线上第1个单元需要600小时，前两个单元需要的平均时间 是（） A．400小时B．450小时C．525小时D．600小时 9.项目经理通过检查累计成本曲线可以调整（ C ） A．挣值B．计划价值C．成本差异D．成本绩效指数 10.WBS分解的核心特点是（ D ） A．功能或技术分解原则 B．组织结构原则C．责任人原则D．100%原则11.在进行成本估算时，你必须考虑直接成本、间接成本和应急费。以下（ BCD ）是 直接成本。 A. 融资费用 B. 设备费用 C. 项目所用的材料 D. 项目经理的工资 12.根据学习曲线理论，当重复生产某样东西时（ C ） A．生产设备操作员培训减少，从而降低单位成本。 B．单位成本随生产率的提高下降 C．随着产量的增加，单位成本有规律的下降 D．培训成本随着自动化程度的提高而

成本管理计算公式

成本管理计算公式： 1、三角分布： 可用来估算时间和成本 期望=（乐观+最可能+悲观）/3； 2、贝塔分布、PERT三点估算： 可用来估算时间和成本 均值/期望值=（乐观+4*最可能+悲观）/6，；标准差=（悲观-乐观）/6 3、进度偏差： SV=EV-PV； SV<0进度落后； SV=0符合进度； SV>0进度提前； 4、进度绩效指数： SPI=EV/PV； SPI<1进度落后； SPI=1符合进度； SPI>1进度提前； 5、成本偏差： CV=EV-AC； CV<0成本超支；

CV=0符合成本； CV>0成本结余； 6、成本绩效指数： CPI=EV/AC； CPI<1成本超支； CPI=1符合成本； CPI>1成本结余； 7、完工偏差： VAC=BAC-EAC； 8、ETC 完工尚需估算： 1）非典型偏差：ETC=BAC-EV； 2）典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI； 9、EAC完工估算： EAC=AC+ETC 1）非典型偏差：EAC=BAC-CV； 2）典型偏差：EAC=BAC/CPI； 10、利用SPI预测完工时间： 1）典型：EACt =原计划完工时间/SPI； 2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间； ★关于典型与非典型的区分： 1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；

2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差） 11、TCPI完工尚需绩效指数： 完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。 1）基于BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于BAC） 2）基于EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)； 例1：在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为75,000美元，但项目总预算为100,000美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了60%。委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？ A.135,000美元 B.166,667美元 C.175,000美元 D.125,000美元 参考答案：D 解析：题干关键字“保持在当前的绩效水平上”，说明这是典型偏差，我们利用典型偏差的公式来计算此题：EAC=BAC/CPI。活动完成了60%，EV=100000*60%=60000，AC=75000，CPI=EV/AC=60000/75000=0.8，EAC=BAC/CPI=100000/0.8=125000。 例2：以下是为项目计算的：

浅谈工程项目成本管理

浅谈工程项目成本管理 摘要：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理在项目施工生产形成过程中，能对整个工程施工所消耗的人工、材料、机械等费用的开支，进行指导、监督、调节和限制。及时纠正项目在实施工中发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的受控。目前，工程项目成本控制的基本做法，都从降低成本、增加收入两方面入手。笔者，结合近几年来的工作实践，针对铁路工程项目成本管理，浅谈几点体会和建议。 关键词：铁路工程，施工成本，控制要点 一、铁路工程项目经营特点 铁路项目具有投资大，管理跨度大，综合性强等特点，一般很难建立一一对应的收支关系，个别支出项目计取收入的难度较大，结算程序复杂，通常要经过设计院多次施工图检算，铁道部鉴定中心的概算清理和Ⅰ类变更的审查等多道结算程序。加之铁路工程多为国家投资，结算的清理和审计时间长，很多铁路项目都在投入使用后很长时间才能完成结算清理工作。无形给施工单位带来巨大的资金压力和成本风险。 二、当前项目成本管理的现状分析 成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和生产资源的配臵，而不

单纯是工程预算和财务管理，他是一项系统工作，涉及项目管理的全过程，必须具有清醒的认识。长期以来，由于受计划经济的束缚，对项目管理在认识上存在误区和偏差。 1、对成本管理认识上存在误区 市场是导向，创造市场是我们更高的追求。工程项目管理是创造市场，占领市场的保证。不能简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门，而是要一条主线必须贯彻到底，否则，缺乏有效的管控机制。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作。唯独没有了成本管理责任。形成管理责任两张皮。由此可见，财务及预算人员只能算作是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。 2、缺少成本管理的责、权、利相结合的有效措施 坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目成本管理工作健康发展的动力，是做强企业的可靠保证。成本管理由于制度不健全，规章制度执行不力、责任落实不到位，而造成无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；或者即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位的做法，给成本管理工作带来工作上的不利，甚至给项目施工生产造成人为的损失。 3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策专业集装箱运输管理 姓名王浩 指导教师谢小淞 2011年5月20日

浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策摘要:建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。 关键词:建筑工程项目成本管理

目录 1.项目管理成本管理释义 2.建筑工程项目成本管理的重要性 3.项目成本管理中存在的问题 3.1成本管理意识不强 3.2人员素质不高，责任心不强 3.3材料管理不严，浪费现象严重 3.4成本核算留于形式，指导意义不大 4.加强成本控制管理的措施 参考文献

1.项目管理成本管理释义 工作一般有业务和工程，两者有时会互相交迭，他们有许多共同的属性，如:由人来完成，受限于有限的资源，可计划、可执行、可控制。业务是正在进行的可重复的活动。而工程是临时的且努力完成一个唯一的产品或服务，有一个渐进的过程。什么是项目管理?项目管理是为适合项目需要运用知识、技能、工具和技巧方法来实施的项目活动。项目管理包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目协调管理、项目风险管理和项目获得管理。 项目的各种管理从时间上看都有一个开始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期都会经历初始阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中计划、执行和控制是一个循环反复的过程，制订计划，按照计划执行，执行中进行控制，不行则返回修改计划，修改后继续执行，直到成功完成该项目。项目的核心过程有范围管理、时间管理和成本管理。成本管理是为了保证项目在核定的预算下完成。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有输入、工具技术和输出。 2.建筑工程项目成本管理的重要性 2.1项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。推行项目法管理，就是要彻底突破长期以来的计划经济体制所形成的传统管理模式，将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程承包合同为依据，以满足业主对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的方面来。施工项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上看，施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。假如一个项目缺少成本管理，或者一个企业不重视向项目转移成本管理的责任，下放成本管理的权力，不仅称不上是一个真正的、

工程管理部成本管理制度手册

X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日

目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................

成本管理计算题(本科)

1. 某车间生产甲、乙两种产品，共耗原料2000千克，单价20元，原料费用合计40000元。本月投产甲产品300件，乙产品200件。甲产品单位消耗定额10千克，乙产品为25千克，要求采用材料定 答：材料费用分配率=40000 ÷ (300×10+200×25)=5元/千克 甲产品应分配负担原料费用＝3000×5=15000（元） 乙产品应分配负担原料费用＝5000×5=25000（元） 2、某种产品经两道工序完成，原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为：第一道工序70%，第二道工序30%。月末在产品数量为：第一道工序300件，第二工序300件。 要求：（1）计算该种产品两道工序的完工率。（2）计算该种产品月末（3）按约当产量比例分配计算（4）计算完工产品和月 答：（1）该产品两道工序的完工率： 第一工序 70%×50%=35% 第二工序 70%+30%×50%=85% （2）月末在产品约当产量： 第一工序 300×35%=105（件）第二工序 300×85%=255（件） 月末在产品约当产量合计=105+255=360（件） （3）原材料费用分配率=2900/（140+360）=5.8（元） 完工产品原材料费用=140×5.8=812（元） 在产品原材料费用=360×5.8=2088（元） 加工费用分配率=1350/（140+360）=2.7（元） 完工产品加工费用=140×2.7=378（元） 在产品加工费用=360×2.7=972（元） （4）完工产品成本=812+378=1190（元） 在产品成本=2088+972=3060 1. 某企业只产销一种产品，本年单位变动成本为6元，变动成本总额为84000元，获营业利润18000元，若该企业计划下一年度变动成本率仍维持本年度的40%，其他条件不变。 要求：预测下一年度的保本销量及保本销售额。 答：本年销量＝84000/6＝14000（单位） 本年销售收入＝84000/40%＝210000（元） 单价＝210000/14000＝15（元） 固定成本＝（15－6）*14000－18000＝108000（元） 保本销量＝108000/（15－6）＝12000（单位） 保本额＝12000*15＝180000（元） 2. 某企业每年需用A零件2000件，原由金工车间组织生产，年总成本为19000元，其中，固定生产成本为7000元。如果改从市场上采购，单价为8元，同时将剩余生产能力用于加工B零件，可节约外购成本2000元。 要求：为企业作出自制或外购A零件的决策。 答：依题意编制相关成本分析表如下：相关成本分析表单位：元 方案/项目自制A零件外购A零件 变动成本19000－7000＝12000 2000*8＝16000 机会成本2000 0 相关成本合计14000 16000 因为14000元＜16000元，所以应自制A零件，这样可以使企业节约2000元的成本。 决策结论：应自制A零件。 1、某企业生产A产品，本月份产量及其他有关材料费用的资料如计算的结果如下：产量及其他有关资料 项目计划数实际数 产品产量（件）200 220 单位产品材料消耗量（千克）30 28 材料单价（元）500 480 材料费用 3 000 000 2 956 800 要求：根据上述资料，采用因素分析法分析各种因素变动对材料费用的影响程度。 答：分析对象：2 956 800-3 000 000=-43 200（元） 计划材料费用=200×30×500=3 000 000 第一次替代=220×30×500=3 300 000 第二次替代=220×28×500=3 080 000 实际材料费用=220×28×480=2 956 800 由于产量变动对材料费用的影响=3 300 000-3 000 000=300 000（元）由于材料单耗变动对材料费用的影响=3 080 000-3 300 000=-220 000（元） 由于材料单价变动对材料费用的影响=2 956 800-3 080 000=-123 200（元） 三个因素变动对材料费用的影响程度=300 000-220 000-123 200=-43 200（元） 2. RT公司可比产品的有关资料如表下：计划产量：甲产品60吨，乙产品48吨计划降低任务：降低额1 200千元，降低率12.5% 要求：采用连环替代法对可比产品成本降低任务完成情况进行分析。答：RT公司可比产品成本降低任务完成情况分析 （1）实际降低额=10 000—8 600=1400（千元） 实际降低率=1400/10000×100％=14％ （2）分析对象降低额=1400—1200=200（千元） 降低率=14％—12.5％=1.5％ （3）因素分析 各因素影响计算表单位：千元 影响因素计算方法 步骤产量品种构成单位成本降低额降低率 1 计划计划计划1200 12.5% 2 实际计划计划12.5%×10000=1250 12.5% 3 实际实际计划10000－8700=1300 1300/10000×100%=13% 4 实际实际实际1400 14% ②—①：产量影响1250－1200=+50 0 ③—②：品种构成影响1300－1250=+50 13%－12.5%=+0.5% ④—③：单位成本影响1400－1300=+100 14%－13%=+1% 合计+200 +1.5%

浅谈项目管理及项目成本控制

浅谈项目管理及项目成本控制 毕业论文 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力.根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求.项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在各个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不

能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1、项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2、项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。