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班组是企业最基本的生产单位

班组是企业最基本的生产单位,也是企业管理的最终落脚点,班组管理的好坏直接关系到企业的执行力和竞争力,关系到企业生产任务的完成和各项经济指标的实现。而实施班组精细化管理是班组管理的重要内容和要求。为进一步改进班组管理、提高管理水平,宁波港集团镇海港埠有限公司在实施班组精细化管理方面进行了一些尝试和探索,现将有关情况总结如下,供大家参考。

一、人员管理精细化

人员管理精细化首先表现在了解、关心职工的精细化。公司精心选拔班组长,各位班组长能主动了解班员的性格特点、健康状况、技能特长、社会背景、家庭成员和生活情况,主动关心班员的所思所想、所悲所乐;尊重职工,不以势压人;有事多同班员商量,征求班员的意见,集思广益。公司有位班组长,名叫单志祥,他对待每个班员就象亲兄弟一样。经常上门家访谈心,了解每个班员包括多元化用工的困难和需求。有一名多元化用工班员因病回老家三门住院治疗。他不顾路远,登门看望,还发动全体班员为他捐款,使这名多元化用工感激万分,并表示要以加倍努力的工作来回报。公司机械队流机三班班长何志龙创造了“六小”管理工作法,就是在本班组推行“小规矩,小楷模,小竞赛,小座谈,小点子,小惩罚”,通过集体讨论,树立规矩来细化班组管理;通过精神激励和经济考核相结合的手段,努力营造一种家庭般的团结和谐、健康向上的良好氛围,进一步弘扬正气、激发活力、增添干劲,促进生产任务的顺利完成。

人员管理的精细化还体现在员工技能培训的精细化。随着多元化用工的增多,公司各班组普遍推行了导师带徒和“1+1”结对培训计划,创新培训方法,取得了较好的效果。如库场队理货三班针对小包装货种点垛、堆垛的难点和新招收的多元化用工素质相对较低的实际,实施了生动直观的模拟教学法,他们制作了三百多包“迷你”型小沙包,可以根据需要在任何时间任何地点进行桌面的模拟点垛、堆垛培训,从而克服了这个叫人头疼的培训难题,提高了理货员特别是多元化用工的工作水平和实战能力。公司港机厂流机修理班班长、宁波市劳模胡耀华则编写了《流动机械设备常见故障原因及排除方法汇总表》,供班组全体成员学习参考,提高他们日常排查故障的技术水平和维修效率;还从部分多元化用工底子薄、对机械修理有畏难心理的实际出发,自行制订实施了“111”培训计划,即在一年时间里,每一星期利用一小时的时间,对年轻的多元化用工人员,系统传授专业理论知识和多年的维修经验。这一培训计划的实施,迅速提高了班组全体人员的专业理论水平和实际操作维修技能,同时形成了钻研技术的良好氛围。

此外,公司还编印杂志《虹》、《镇司信息》、《镇司工会信息》下发到班组职工手中;化工队、库场队、港机厂等基层厂队也通过内部刊物加强职工的教育培训。多管齐下,全面提高了职工队伍的整体素质。

二、工作安排精细化

公司自从开展“三精”品牌创建以来,精细化管理的意识辐射到每个班组。各班组在工作安排中做到细致周详、精益求精。比如,煤炭队硫化班为了减少物耗,养成了重复使用旧皮带的良好习惯。他们在拆卸旧皮带之前,通过现场观察其宽度、厚薄和磨损情况,预先设计好它的用途,并量好尺寸;卷筒存放后,做好记录和记号,以便下次按照它的长度等具体情况有选择地使用:或者用到装船机、供料皮带机上,或者加工制作成防尘橡皮、导料橡皮、缓冲块、车辆挡泥板等。车队维修班则利用自己开发的汽车维修计算机管理软件系统来把工作做得高效、精细。这个系统首先是一个信息系统,它记录和监控着车辆档案和每次维修任务、维修过程的配件使用以及单车的修理成本等,为维修作业和成本控制提供了充分详实的数据,同时相关职能部门也实现了信息共享。这个系统还是一个业务处理系统,它使该班组从接任务、派工、领料到修理完工的管理流程程序化,实现了工作标准化,提高了工作效率。这个系统更是一个管理和通讯系统,使队领导和调度员能随时掌握现有车辆的故障情况,正确指挥和有效控制车辆的维修过程,为车辆调度和最佳配置提供科学依据。而修理人员在工作需要时能随时查看物资仓库现有配件的产地、数量、价格情况,

从而及时与相关职能部门交流信息,更好地为港区装卸生产提供保障。

三、安全教育精细化

公司去年广泛开展的安全格言征集、查找安全隐患和危险源活动,由于形式新颖、发动面广,取得了相当好的效果。不少职工至今还津津乐道,认为这确实是职工自我教育的好形式。在此基础上,各班组不断创新,不断提高安全教育的精细化程度。比如,化工队在不断完善队领导、党员骨干与班组安全学习挂钩制度的同时,又采取了一种好做法,那就是让全队220多名班组职工将自己信奉的安全座右铭贴在班组候工室每个人的候工橱上。这样,每天上班换工装时,至少接受两次安全教育,潜移默化之中,使安全意识深深扎根心中,从而为确保作为重中之重的化工区的安全奠定了牢固的基石。

公司库场队特别强调提高理货员的自我保护意识,为此他们出台实施了“安全友情提醒”制度。规定班组长在工前就有关安全规程、安全注意事项都要提醒到;巡视中根据各作业货种的特点、场地照明、人机配合、天气变化的不同情况提醒班员注意安全;作业结束后,还要将有关安全问题反馈给调度。与此同时,理货员从关爱工友出发,相互间也开展安全友情提醒。有时就是简单的几句话,效果却很好。反过来,班组长该提醒的没提醒过,若产生安全隐患或险性事故苗子,那就必须负连带责任。

这里值得一提的还有公司机械队去年以来切实抓好安全教育的一些做法。首先他们把以安全操作规程为重点的一系列规章制度和考核规定进行查漏补缺,重新整理汇编成6大类21项312条,发到班组,供职工自学。随后分机种全面实施安全培训。安全培训先后请了7名经验丰富的技术员、调度、老司机主讲,要求大家“学全、学深、学细、学透”,培训成绩分别与绩效考核(多元化用工)、奖金(全民职工)挂钩。其次,他们改变了过去单纯依赖扣奖罚款的做法,而注重在班组安全学习会上请违章的当事人“现身说法”——当事人自己讲述事情经过、自己找出违章原因,自己提出下一步打算。随后其他班员、班组长一道帮助分析解剖,取得了明显的效果,养成了“我要安全”的好风气。如今每个月被各级查到的违章违纪寥寥无几。

四、考核评比精细化

公司按照集团要求,建立了一套精细的可操作性强的班组考评办法。同时各厂队、班组也结合各自实际出台实施了一系列富有特色的班组评优考核制度。其中的一大特色是班组每月将职工的受奖受罚情况进行公示,这样,到了年底,先进属于谁自然就清楚了。

这里要特别提一下煤炭队的推耙机班。这个班组主要由多元化用工组成。他们在对保养工资实行二次分配的基础上,从05年开展了班组先进职工的评比。评比依据安全、生产、卫生、修理、设备定置管理五个方面的要求,在班组长全面讲评一年来大家的工作情况并进行适当引导的基础上,采取全体班员(不得缺席)无计名投票的方式进行。评出的6名先进职工,分三个等级,分别给予奖励。同时,这个班组还从定人定机的实际出发,开展了设备定置管理先进小组的评选。每年在5个小组里面产生1个先进小组,给予奖励。通过先进评比,激发了班组职工特别是多元化用工的工作积极性。大家自觉遵章守纪,自觉保养设备,主动钻研修理操作技术,提高了设备的完好率和班组的战斗力。几年前,人还是这么些人,工作量没有现在多,有时还显得忙不过来;如今面对煤炭接卸量增加带来的繁重工作任务,却是兵来将挡、水来土掩,不在话下。

公司车队的做法也值得肯定。他们针对多元化用工驾驶员多数来自偏僻农村,小毛病比较多的实际,从去年4月份开始,在全体自卸车和单斗机司机中开展了“星级驾驶员”评比活动。通过评比来提高素质、稳定队伍。为增强可操作性,专门制定了《星级驾驶员达标竞赛活动实施办法》和相应的《考核扣分细则》。《细

则》规定得特别细,共分7大类108条。比如说,上岗作业迟到10分钟以内,扣0.5分;轮胎不正常损坏,扣1分等等。考核每月进行,只有未被扣分的司机才有“评星”资格。每个季度产生6—10名“三星级”驾驶员、年底评出3名“四星级”驾驶员。当未扣分人数超过设定名额时,还要经过民主测评、补充考核等进行筛选。当选的“星级驾驶员”要在全队职工大会上披红带花,进行表彰奖励,还要登记入档。这样一来,产生的激励作用是显而易见的。

我们体会到,班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程,需要现场管理的班组长自身具有较高的素质、强烈的事业心和责任感,既要懂生产、精技术、通安全、会管理,又要有一套灵活的工作方法。为提高班组长素质,几年来,公司多次组织班组长到兄弟公司、兄弟港口班组学习取经,同时年年在本公司组织班组经验交流会。今年5月,更有幸邀请到浙江大学教授、长江学者郑强到我公司为全体班组长举办创新讲座。在班组施行精细化管理,还要依靠上一级的职能部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况,淘汰过时的标准、制度,与时俱进地补充新标准、新制度。