跨文化商务沟通案例
阻碍全球企业成功的人事及企业文化冲突类
案例一
Mike Burgess（布格斯）是来自德州的一位项目经理，主管印尼的一支多元文化团队。周五早上开会时，要求其团队成员9点到会。然而，直到9点20分，6位印尼成员中的最后3人才露面，而且每人带来3名不速之客。本来会议已晚开半小时，但迈克还得重新布置会场，以安排这9名额外与会者就座。
尽管会议协调员另外搬来9把椅子，迈克注意到4位日方成员还是调整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高级成员布迪先生来做会议开场白。当他终于到场时，却又将原定5分钟的讲话拖长到10分钟，结果9点钟的会议到9点45分才正式开始。迈克宣布了会议议程并邀请各位提问。令他惊讶的是，无人愿意首先提问。这时他才意识到应先请布迪先生发言。果然，布迪先生讲话之后，他的团队成员才一一开口。
起初，迈克还能较好控制讨论，但他很快发现印尼成员私下开起小会，迈克对此感到很气恼。通常，他希望会议应集中精力商讨团队的发展目标及其最终结果。讨论进行到一半时，迈克与美方技术总监罗伯特产生分歧。两人之间的激烈争执，使来自印尼和日本的团队成员颇感吃惊。10点30分，印尼与日本的团队成员气愤地提出休息。休息期间，印尼的团队成员对迈克只准备咖啡而没有提供点心的做法表示惊讶。奇怪的是，迈克已在印尼工作数月，竟没有注意到这个最基本的印尼习俗。
重开会议之后，迈克想以一项表决结束会议。迈克已开始与美方成员一起准备就他们长期讨论的议程进行民主表决，但他还是希望日本的团队领导能投赞同票。但这位日本领导请求给他一周时间以便他与东京总部协商，结果使迈克的项目日程不得不推后一周。这令迈克很灰心。但这位日本的团队领导却认为这是报复迈克让他难过的好机会，他当面质问迈克为什么他们二人同在一间办公室，两人相距不过25英尺，却只是一个劲地给他发送电子邮件，而不亲自找他面谈。
这个例子充分说明美国人与日本人在价值观方面的冲突。美国人崇尚个人主义、直率且时间观念强，日本人则喜欢面谈和集体协商。冲突的核心在于任务导向和流程导向的文化价值观念的不同。美国人参加业务会议时，对会议内容已有充分了解，有备而来，期待会上能坦诚对话。他们希望采取行动并分派职责。
相反，日本的合作伙伴则更注重团队合谐及讨论建议与采取行动的必要性，所以很少即时决断。他们喜欢集体坐在一起谈，带着10个问题来开会，会后却留下20多个问题。他们是在取得一致意见后才做出决策。
而印尼的团队成员则认为，重要会议应由一高级人员负责开场和结束。他们希望会议期间能多休息几次，让他们喝喝咖啡、吃些点心。另外，印尼人可能还会邀请本部门的其他人员参加会议，如会议所讨论议题方面的专家。在商讨要点时，他们并不介意开小会。当然，他们喜欢按资排座或应邀参与和发言。
随着上述美、日、印尼三种不同价值观念影响的不断增强，彼此的文化冲突也会加剧。一旦文化问题引起团队成员之间的个人冲突，团队协作就会遭到严重破坏。
案例二
案例介绍：飞利浦照明公司人力资源副总裁（美国人）与一位中国员工交谈。中国员工的回答令副总裁难以理解，甚至不耐烦。飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。将了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总有些大惑不解，没等他说完已经有写不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住想人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也想甲谈苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力想双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。
这是一个很典型的跨文化焦急的例子。首先，我们看到这位副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。既然出生于两个不同的国度，那他们的思维方式、生活习惯、教育程度、文化差异等众多方面都存在着差异。正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在交流、沟通过程中产生一系列障碍。其次，“中国员工并没有正面回答问题”，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答问题的原因。比如说由于语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意；或者说副总的文化方式让中国员工产生了误解；亦或是中国员工有意回避从正面回答。以上原因都知识我们的推测而已。下面我们给出一个假设。假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。比如，中国员工回答：“……想在五年之内作到营销部经理的职位。”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。恰恰相反，美国人一向简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。
由此看来，中国人似乎没有一个明确的奋斗目标或规划，只是做一点算一点，得过且过的心理，而美国人则做某意见事总是事先作好精心的策划，然后在一个明确的目标的知道下去采取行动。这样，中国人的那种思维习惯容易给企业领导留下不良印象。再次，美籍副总裁询问这位员工对于自己未来五年发展的打算，及想要在飞利浦作到什么样的职位。由此可见，美国人很注重个人在企业的发展状况。通过个人才华的施展和努力来取得企业的辉煌业绩和达到理想目标。这也许与美国一贯提倡的人权问题有着莫大的关系。而从中国员工的回答来看，基本上是“从集体到个人”的单一模式。他先谈论的是与公司有关的一些情况，如公司未来的发展方向、晋升体系；接着才说到自己在公司所处的位置等。一个好的集体是由每一个优秀的个体所创造和组成的。中国人的思维方式是习惯于从集体得到更多，而自己付出甚少。
以上问题都是由跨文化差异所造成的，长期可能或造成不良结果。第一，怀恨心理；如案例中副总裁的“不耐烦”、中国员工说副总“咄咄逼人”，这些很容易造成冲突双方的怀恨心理；第二，过度保守。文化冲突严重影响企业领导与员工之间的关系的和谐，领导只能以固有模式操作企业，对员工愈加疏远；而员工则亦按照固有模式做工作，缺乏创新精神；第三，感情用事。领导与员工不能正确处理存在的文化冲突时，双方便容易感情用事，使误会和矛盾加深；第四，当双方的误会和矛盾经过积累达到一定程度时，过同就有可能自然中断，由此可能造成企业在决策施行上的巨大偏差。
企业重组类案例
案例三.TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔
2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T＆A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL 在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。
同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。
案例四.联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美
在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。
中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往
通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的问题。
新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，如何让美国员工接受中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要问题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进管理经验的同时，注重在新企业中不断地融入中国文化的优点。
案例五．阿里巴巴：未雨绸缪的典型
中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。
阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。
阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。
阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲相爱一家人”大联欢在并购宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘宝、支付宝的员工和近700名在北京办公的雅虎中国员工身着印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。事实上，在阿里巴巴与雅虎的谈判进入到实质性阶段的同时，阿里巴巴已经在计划让雅虎中国的中层以上的员工到杭州来参观的计划。这种未雨绸缪的精神实在是中国企业文化整合的楷模。
跨文化沟通障碍类
案例六．足协揽责到底该负什么责任? 3宗罪令国足再度折戟
新浪体育讯中国男足再一次无缘亚洲区十强赛，不仅将刚刚有所起色的中国足球重新打入低谷，也伤了许多关心中国足球的球迷的心。对此，中国足协不止一次的站出来揽责，于洪臣在国足输给伊拉克队之后就说：“输球的责任不应该由队员和教练承担，中国足协应该承担输球的责任。”这种敢于面对问题的精神固然可嘉，但是他们到底该负什么样的责任呢？一宗罪：临阵换帅多诟病
中国队无缘十强赛，首先被人们指责的就是临阵换帅。在高洪波执教期间的中国男足从低谷开始一点一点往上爬，杀进了亚洲的前五名，并在20强赛中获得了一个不错的分组形势，很多人都认为这是自2001年十强赛之后，中国队最好的分组。但是中国足协却冒天下之大不韪，在20强赛即将开始之际，高薪聘请了西班牙名帅卡马乔来指教，尽管卡马乔是世界名帅，但是临阵换帅却是兵家大忌，卡马乔的上任也被认为是足协的最大败笔之一。
在换帅的问题上，到底是万达要换掉高洪波，还是足协要请来卡马乔，至今并不明朗。目前主流的声音是赞助商大连万达集团是换帅的主导，而中国足协更多的是一种被动的顺从，其实这看上去更像是一种不作为。同时，中国足协认为换帅并没有错：“我们一直认为，如何将训练能力转化到比赛能力，这才是一个教练员水平的高低体现。现在给卡马乔的时间很短，但这是从中国足球的长期考虑，而不是只是单纯地为了这一届世界杯的20强赛或10强赛而考虑，竞技体育是有周期的，我们要从长计议，要做到有备而战，而不是做无备而战。”但是这样的说法显然并不合理，如果说为了长远考虑，早不换晚不换，为何偏偏要在20强赛开始之前换？中国足协始终没有从专业的角度上解释临阵换帅的危害。
二宗罪：翻译业余未解决
外教虽然执教水平高，但是在语言沟通上的障碍往往使得球员无法准确了解教练的战术布置和意图。而特别是当翻译水平太菜的时候，这种矛盾就更加凸显出来。卡马乔上任之后，中国足协为其配备的翻译周毅似乎并不给力，据许多球员抱怨翻译无法准确的传达卡帅的意图，在训练这一个环节上，中国队就屡屡出现问题。而在比赛中，卡马乔经常冲着球员大喊大叫，球员们却听不懂，而翻译却在替补席上无动于衷。
虽然问题摆在眼前，但是中国足协却迟迟没有为卡马乔找到一名合适的翻译。曾经在卡马乔执教的本菲卡队效力的于大宝是唯一一个可以和西班牙语与卡马乔交流的队员，因而在训练中，于大宝经常客串翻译的角色，但显然这并不是长久之计。在坊间流传着这样一个笑话，在客场对阵伊拉克的比赛中，卡马乔看到中国队队员下半场表现不佳，便大喊：“Use your head！”中国队的球员们在场上相互招呼“多起高球，教练让咱们多打头球。”其实卡马乔的意思是让球员们动脑子踢球。虽然这样的说法有待证实，却显示了中国足协在翻译问题上的不作为。在长达两个月的时间里，足协一直没有在翻译的问题上有所进展，这样的效率实在不敢令人恭维。
三宗罪：足协卡帅闹不和
中国足协虽然在接受媒体采访时总是对于西班牙人卡马乔毕恭毕敬，但是在私下里，足协其实与卡马乔的矛盾并不少，他们之间的矛盾有许多次甚至被公开，很多足协内部人士的抱怨更是被直接搬上了媒体，这样的做法也显示了中国足协一些工作人员的不专业。
虽然中国足协放话要将权利全部放给卡马乔，但是根据以往国足聘请洋帅的历史证明，中国足协从来没有放弃过对于国家队的掌控权，这已经形成一个习惯和模式。而在现实中足协的做法也的确印证了这一点。首先在队长的选择上，固执的卡马乔一直希望李玮峰成为球队的队长，而中国足协却极力推荐杜威，虽然最终李玮峰成为了队长，但是卡马乔和足协的矛盾并没有就此结束。在中国队与阿联酋的热身赛中，卡马乔的阵容就遭到了某足协人士的炮轰。而中国队客场出战伊拉克之前，本来是有一场热身赛的计划，但是卡马乔针对球员体能不足的情况要求取消，中国足协只好取消了比赛。
个人评论
在世预赛中，国足彻底无缘亚洲区十强赛，提前与巴西世界杯说再见。对于卡马乔来说，上任后执教6场比赛便面临如此局面，可谓是噩梦。国内顿时掀起了对卡马乔的批判热潮，板砖不停砸像主帅卡马乔，甚至有呼声要西班牙人下台。我个人觉得国足的失败不能过分的怪罪于教练卡马乔，国足本身已经先于一个恶性循环的系统中，你能指望一个来华才几个月的外国人马上改变中国足球几十年的沉疴？显然这是不可能的。但是我们要清醒的认识到其中文化差异与沟通障碍造成的影响。卡马乔仓促上任时距离20强赛开战仅有1个月备战时间。对于一位不了解中国与亚洲足球的教练来说，这时间上的难度显然是无法克服的。文化的差异，沟通的障碍，这些都深深地制约着卡马乔与中国足球的切合。要使卡马乔更加本土化，消除水土不服必须跨越文化与沟通的鸿沟。
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