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美的董事长方洪波-中国所有家电企业的商业模式全部失效

美的董事长方洪波：中国所有家电企业的商业模式都已失效

2015-11-30

互联网时代美的所面临的三个挑战，美的的三大对策，美的准备如何“用互联网+的思维来改造企业的命运”——包括组织改造、自我革命、合伙人文化。

下面我就讲两个课题。一个是我们现在怎么面对时代的挑战，怎么进一步转型。第二个就是职业经理人的模式在美的发展的现状。

美的在全世界已经有一席之地，营利的状况看上去也还不错，2014年公司总营收1423亿元，净利润105亿。因为我们有一些合资企业，公司净利润率已经超过8个点，今年的一季度达到9个点，这在传统制造业里面确实已经算不错。

行业的边界已经消失

现在我们面临的挑战是非常严峻的，主要就是三个方面。

一个是静态的看，所有的中国家电企业的商业模式已经失效，跟整个中国的经济结构发展一样，以前大规模、低要素成本的模式已经失效。现在规模也增长受限，所有的要素成本也受到了很多限制。我们必须建立一个新的竞争能力和商业模式。以前我们什么都靠价格竞争，在海外更是这样。我们的商业模式的调整跟中国新常态经济结构的调整转型是一样的道理。我们现在的商业模式，核心就是要做差异化，作为一个千亿企业，你的产品和100亿的企业有什么差异，你不能和人家做一样的东西。

第二个就是整个时代的巨变，影响深远。整个行业的边界已经没有了，以后谁是做白电的企业，谁是家电企业，谁是做空调的，这个边界都已经在发生变化。新技术的应用也使整个产业要重构，比如我们以前做销售，有代理商、分销商、零售商，层层传递。现在有互联网的工具，用户跟企业直接连接起来，中间层你要去改造。同样，企业内部的系统也要改造，以前就是生产大量的产品出来，然后慢慢发到全中国，不管它好不好卖，你都生产出来；但是现在我们必须要根据用户需求去做大规模的定制，一切围绕着用户来。过去家电30年的一些管理经验和方法突然失效了，现在进入这个领域的人确实不是以前的家电企业，比如说小米，甚至360都在做跟家电相关的产品，他们从小的产品开始，慢慢可能就做一些大的产品，随时都会发生颠覆性的改变。

第三个挑战就是我们必须要做全球经营，我们有40%的业务是来自于海外，其中有一半是OEM或者ODM，我们必须向OBM（注：自有品牌生产）转型，否则成本做不过一些小企业。现在的劳务工成本，在整个南亚和东南亚只有新加坡比中国高，连台湾都跟中国大陆是一样的，东欧很多国家也是比中国便宜，甚至在葡萄牙一些南部的偏远地区的直接成本也比中国大陆低。

我们一定要技术领先

面临这样的一个挑战，我们现在怎么办呢？围绕三大主轴坚定不移地推动深化转型。

首先，我们要建立一个新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径。现在每年我们有60亿、80亿的固定资产投入，三年以前是买

土地、建厂房、买设备、扩大产能，现在全部投在技术和产品，我们未来一定要技术领先。

第二就是效率驱动。我们最高的时候有20万人，现在大概是11万人不到，现金流也发生了根本性的变化。2014年一年赚的钱，就是盈利的绝对数，是2012年的3倍，也就是一年赚了以前3年的钱，同样的这个资产，同样的这个业务。

第三是全球经营。现在全世界的新兴市场都布局了，像巴西、埃及、印度、东欧……我们要把更多的产能转移到这些国家。发达市场怎么办呢？在欧洲和美国我们走并购的道路，2008、2009年是最好的时候，但是我们当时没有能力，现金流没有，资本也没有，企业发展自身有很多问题。现在有很多钱，有很多银行还可以继续融资，但是资产太贵，欧美也很贵，一般是25到30倍。但我们还是要积极寻找并购对象。把用户的权益放在至高无上的地位

我们通过最大的力度以互联网+的思维来改造企业的命运。我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造。去年上半年我去了阿里，问马云，传统企业怎么能互联网改造。他就说了一句话，他说关键取决于你——董事长，你董事长想改就改了，你董事长不想改就永远改不了。

1、所有的组织结构围绕着用户来设计

以前我们这种行政的体制，以我为主的这种体制，我们要彻底把它改造成用户为主。所有的组织结构围绕着用户来设计，所以我们总部以前是叫经营管理部、人力资源部、各种部，未来就形成以用户为中心，

可能就是一个产品中心，所有的跟产品相关的职能，围绕着放在产品的这样一个平台上来，然后用户和市场一个平台，流程IT一个平台，所有的这些平台把它平台化，就是打破以前传统的这种部门制。那么在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，他没有层级结构，没有说总监下面还有高级经理，全部都是打破，打乱的。包括事业部制也都是要进行改造。

2、企业前移—移动端

一个是企业前移。未来企业内部所有的东西都在移动端，我们内部已经开发了一个美信系统，未来小的报销，大的几亿的项目审批，全部在手机移动端。未来我们每天的销售数据，终端和零售的数据全部在手机端，这几年手机端投入了20来个亿。现在美的商城已经上线，未来消费者买了东西，安装用移动端，维修在移动端，购买也可以在移动端。所有跟美的发生往来的供应商、代理商、零售商，包括苏宁、国美、京东、阿里，都在手机移动端。所有的结算，包括政策、法律都在移动端。

3、建立全价值链的大数据系统，建立用户中心

我们还建立全价值链的大数据系统，通过这个数据系统我们知道东北消费者喜欢哪一个产品的型号，那我们就把这个型号的产品发到东北的仓库里面去。后端的供应链也是这样。我们还要建立用户中心，所有的组织改造未来是以用户为中心。消费者任何东西坏了，维修必须要24小时之内解决，不用去打电话，用户报修后，消费者在手机端可以察看进展到什么程度，真正把用户权益保证起来。

4、产品合规

这些年我们在产品合规性上面也是投了几十个亿，美的生产出来的任何一个产品，说明书跟它的实体一定是吻合的。三年前，很多是打擦边球，一说就是行业都这样做，现在我们宁愿做老实人，老实人不会吃亏，就是建立用户的口碑。我们现在把用户的权益真正放在至高无上的地位。

5、平台化建设—只有一个平台

另外我们推平台化建设。以前是多元的事业部，各种渠道相互独立，空调有空调维修，冰箱有冰箱的维修，现在就是建立平台化，只有一个平台，所有的维修网点都在那个平台上。消费者只有一个接口，美的在后端，平台外部可以有多元市场、多元渠道、多元服务商，内部有多元的经营主体。以前每个产品单独设物流，现在我们构建了一个大的平台化物流，美的所有的产品到全中国任何一个角落由它统一完成，快速反应。现在我们的物流企业能够做到大小件的全中国的配送都自己做，现在天猫旗舰店上所有的配送都是我们自己做的。

6、去中间化

制造上面大家经常讲的中国制造2025，核心就是自动化、信息化、智能化，大规模定制，然后去中间化。未来代理商会慢慢的消失，中间层会去掉。

组织改造不了，互联网改造就是空的

这些东西都是配合接下来一两个月翻天覆地的组织改造。我们自己认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要。组织改造不了，互联网改造都是空的。正如马云讲的，你既然承认到了一个新

的时代，把旧时代的方法和思维想延续到新的时代是肯定不行的。所以我们不能妥协，不能等待，不能观望，现在的核心就是以用户为中心。设计以用户价值、用户体验来保证它的体系。未来美的所有人的薪酬体系激励都是以用户价值和用户体验这个指标来考的，而不是以你赚了多少钱，卖了多少东西。

另外我们要大把选拔有创新能力和互联网思维的先进人才。我们在内部就提出来，每一个层级必须要配备80后和90后的管理层，这是硬指标。并且规定，营销体系的人的平均年龄不能超过30岁。马云说年轻人最相信未来，因为他没有过去，所以我们就要用年轻人，能够适应这个新的时代。

在这样的基础上，文化重构，共同合伙。原来我和主要的管理层有一个专门的电梯、有小食堂。2012年我把这些都取消了。过去三年我们在平等化上做了很多工作。未来很多的层级可能都没有，平台上有一个头，其他的人只有工资的差异，没有级别的差异。这是一个关于互联网+的改造。

另起炉灶，自我革命，内部竞争

现有的业务、跑道，把它加固、翻新、拓宽、延长。同时要有第二跑道，主要是几个环节。

一个是我们建立外部的创投平台和内部的创业平台。外部的创投平台我们注册在前海，投智能硬件、智能系统、机器人这些相关的产业，不以财务投资为目的。

二是建立内部的创业平台.你想创业，我们认为你这个东西是可以的，那你工资、奖金都保留，当然也有硬件的办公场地。另外还有一个全球创新中心，这也是要投十几个亿。以前老的总部有400多亩，本来是政府要收回去，但我们自己还投资几十个亿进去改造，变成完全现代化的创业空间和创新中心。创新中心干什么，就是另起炉灶，自我革命，内部竞争。

第三个是寻找新的业务，跨界业务。一切正常的话，可能7月底、8月份就签约了，我们会跟一个外国的企业合资，成立两个合资企业，一个做产业机器人，一个做家庭机器人，这是我们选定的一个方向。新的业务的标准就是面向未来、高附加值。

开放也有合作，美的也是开放的文化，跟小米、阿里、京东等所有的都能够合作。我们把自己当成一个模块，嵌入到外部不同的平台之上。现在谁也说不清楚未来物联网是一个什么样的标准，什么样一种运行的商业场景。既然不清楚我们就看，现在苹果的我们加入了，谷歌的系统我们也加入了，所有的系统我们都加入。

细我们是合伙人文化

美的首先是一个民营企业，或者说他是一个家族企业，但是家族完全退出了美的的运营。创始人现在连董事都不是，创始人家族也没有一个人现在在美的企业里面工作，连亲戚都没有。

美的是一个移民文化，这一点跟万科很相近。不是说好和不好，而是先天就形成了，都是来自全中国，现在越来越多来自全世界：德国、荷兰、英国、爱尔兰、日本、韩国……

1、股权激励分步走，制度化

美的集团的创始人在职业经理人激励方面一步一步地规划，前后分几次进行股份转让。

第一次是2007年，拿了当时美的集团16个点的股权，转让给管理层。

第二批又拿下来3个点，按照净资产做价，都是在上市之前。现在按照市值大概是30个亿，这50个人也有30亿的财富，这是一个股权的激励。

在这之后，去年的年初我们又发起了2个点的期权。

今年我们又发行了2个点，给到了1431人，核心的骨干参与。

我们是合伙人文化，你必须是干到多少年，你的目标等各方面要能达到。未来想把它制度化，明年可以再发一两个点，以后每年我们都会发一两个点的期权，以后国家进一步的放开期权的发放，会更加的方便。但是同时为了保持股权结构相对要保证大股东的利益，我们就是适当进行回购。过去一年我们把国内、国际，尤其是美国的股权激励方案都拿来研究了，万科的我们也是反复去研究，后来制订了比较符合美的特色的东西。

2、合伙人计划

我们搞了一个核心管理团队，31个人。31个人自己不掏钱，公司从管理费里面拿了资金在市场上买股票授予这31个人。三年内你必须要达到你的业绩目标才能回赎，这是在他现有的奖金工资之外，是公司

额外拿出来的一部分。三年之后再锁定两年，也就是五年。如果你干满五年下来的话，这还是一个非常大的数字。

更重要的是我们通过这个计划去激励骨干的增值，你要产生增值的空间，收益就会更大。这个计划纯粹是我提出来的，但是创始人大股东完全支持，按道理是影响了他的利益，但是他是一点异议都没有，非常支持。并且大股东表态，他按照银行的利息借给我们，对我们合伙人计划非常支持。我们以后是每年持续推出，并按净利润1%进行。就是我们净利润越高，这个比例就越大。

以上是我的介绍。一个是净利润，一个是企业面临转型的挑战。那么我们跟万科已经有比较好的合作，不仅仅是从业务上面合作，业务之外我们都非常愿意跟万科合作。

传统家电连锁企业的竞争新优势在哪

传统家电连锁企业的竞争新优势在哪？十年前，被视为宏观经济发展“风向标”的家电零售业在入世“狼来了”的洗礼下完成华丽蜕变，进入快速发展期，建立起民族品牌的话语权，创造了十年辉煌；如今，来自电商的竞争不断冲击着传统家电连锁企业的经营模式，中国家电连锁企业未来如何健康快速发展，能否实现战略嬗变，打造出新的“黄金十年”？传统家电连锁企业的“领头羊”国美电器集团又有着怎样的思考和谋划？打造家电业新的差异化竞争优势：服务家电连锁的商业模式曾经为国美创下辉煌，它打破了传统的百货商店模式和价格联盟，为消费者赢得了议价的空间。26年间，国美也由此从一个初创的小企业成为一个市值数百亿的大公司，拥有平均每年1000多万件产品进入消费者家中的销售业绩，被进军该领域的外资企业称为中国的“钱袋子”。但时至今日，内需低迷困扰整个家电行业，来自电商的竞争不断冲击着传动家电连锁企业的经营模式，对于国美乃至中国整个家电产业来说，如何重现过去十年的辉煌，打造全新的“黄金十年”？国美总裁王俊洲认为，这需要站在经济进入稳定增长期的视角来设计企业的商业模式，需要更加仔细地钻研消费者需求甚至主动培养他们新的消费习惯。 “消费者是花钱对产品进行投票的，国美需要进一步满足消费者对产品多样化、便利化以及性价比上的需求。”在王俊洲看来，在完成了中国家庭家电普及的基本历史使命后，服务才是家电业最大的差异化竞争。 “伴随互联网的崛起以及移动支付的渗透，未来国美将打造线上线下协同的多渠道营销模式，进一步整合供应链体系，充分发挥国美供应链上的多重优势，建立基于产品特性及消费者需求特征的协同平台，以此打造企业的核心竞争力。” 王俊洲告诉记者。环境变化会催生企业的战略改变，而趋势更会影响企业对商业路径的选择。王俊洲表示，国美以客户需求为导向的战略，既是对其过去二十几年来“实现消费者利益最大化”核心目标的升华，更是对品牌资源的一次全新整合，以及生产要素的重新分配。大动作：一项“改革到毛细血管的调整” 刚刚过去的“双十一”期间，针对线上冲击，国美在实体门店推出“同品同价”获得不少消费者青睐。不仅如此，目前国美倡议“线上比价，线下下单”的全新消费模式，让线上线下不同类型的消费群体能够共享产品和服务资源，已得到市场良好反馈。在王俊洲的谋划中，这还只是一个开始，更为清晰的战略路线图是：未来5到10年，致力于推动线上线下一体化发展模式，借助20多年来积累的线下优势，实现“平行发展，双向领跑”，把线下积累的硬件和品牌优势向线上移植，最终实现“B2C＋实体店”相融合的电子商务运营模式。 “也就是要实现线上线下的对接和协同，通过库存共享、物流共享以及信息共享所打造的供应链优势，最大限度地降低成本，提供最及时的供应和最完善的服务。” 王俊洲说。按此部署，未来国美整个产业链上的角色都会发生微妙的变化。比如，通过线上线下的信息终端反馈，国美将帮助生产商根据需求制订包括商品选型、厂商定制产品、个性化服务、售后跟踪在内的各种计划，尽量减少生产资源的浪费，最终来推动整个商业服务模式的转型。王俊洲告诉记者，在国美内部，这被称作一项“改革到毛细血管的调整”。抓住消费者的需求是国美战略谋划中的第一步，如何进一步刺激消费者的需求、实现零

2017年1-12月中国铜矿砂及其精矿进口数据分析

据中商产业研究院大数据库显示：2017年12月中国铜矿砂及其精矿进口量为165万吨，同比下滑1.2%。2017年1-12月中国铜矿砂及其精矿进口量为1735万吨，与去年同期相比增长2.3%。数据来源：中商产业研究院整理 12月中国铜矿砂及其精矿进口金额28.6亿美元，同比增长36.2%。1-12月，我国铜矿砂及其精矿进口金额达263.9亿美元，同比增长26.3%。

数据来源：中商产业研究院整理2017年中国铜矿砂及其精矿进口情况一览表数据来源：中商产业研究院整理

以上数据及分析均来自中商产业研究院发布的《2018-2023年中国铜矿砂及其精矿行业发展前景及投资机会分析报告》。中商产业研究院简介中商产业研究院是深圳中商情大数据股份有限公司下辖的研究机构，研究范围涵盖智能装备制造、新能源、新材料、新金融、新消费、大健康、“互联网+”等新兴领域。公司致力于为国内外企业、上市公司、投融资机构、会计师事务所、律师事务所等提供各类数据服务、研究报告及高价值的咨询服务。中商行业研究服务内容行业研究是中商开展一切咨询业务的基石，我们通过对特定行业长期跟踪监测，分析行业需求、供给、经营特性、盈利能力、产业链和商业模式等多方面的内容，整合行业、市场、

企业、用户等多层面数据和信息资源，为客户提供深度的行业市场研究报告，全面客观的剖析当前行业发展的总体市场容量、竞争格局、进出口情况和市场需求特征等，对行业重点企业进行产销运营分析，并根据各行业的发展轨迹及实践经验，对各产业未来的发展趋势做出准确分析与预测。中商行业研究报告是企业了解各行业当前最新发展动向、把握市场机会、做出正确投资和明确企业发展方向不可多得的精品资料。中商行业研究方法中商拥有10多年的行业研究经验，利用中商Askci数据库立了多种数据分析模型，在产业研究咨询领域利用行业生命周期理论、SCP分析模型、PEST分析模型、波特五力竞争分析模型、SWOT分析模型、波士顿矩阵、国际竞争力钻石模型等、形成了自身独特的研究方法和产业评估体系。在市场预测分析方面，模型涵盖对新产品需求预测、快速消费品销售预测、市场份额预测等多种指标，实现针对性的进行市场预测分析。中商研究报告数据及资料来源中商利用多种一手及二手资料来源核实所收集的数据或资料。一手资料来源于中商对行业内重点企业访谈获取的一手信息数据；中商通过行业访谈、电话访问等调研获取一手数据时，调研人员会将多名受访者的资料及意见、多种来源的数据或资料进行比对核查，公司内部也会预先探讨该数据源的合法性，以确保数据的可靠性及合法合规。二手资料主要包括国家统计局、国家发改委、商务部、工信部、农业部、中国海关、金融机构、行业协会、社会组织等发布的各类数据、年度报告、行业年鉴等资料信息。

(完整word版)上海工业企业500强名单

上海工业企业500强名单 2宝山钢铁股份有限公司33,876,608.0 3上海市电力公司21,708,600.0 4上海石油化工股份有限公司19,972,560.0 5上海通用汽车有限公司18,562,970.0 6中国石化股份有限公司上海高桥分公司14,627,090.0 7上海烟草（集团）公司14,188,640.0 8上海西门子移动通信有限公司10,718,930.0 9达丰(上海)电脑有限公司8,050,490.0 10上海贝尔阿尔卡特股份有限公司7,363,480.0 11飞利浦电子元件(上海)有限公司5,759,360.0 12上海三钢有限责任公司5,251,520.0 13宝钢集团上海五钢有限公司5,160,340.0 14上海光明乳业股份有限公司5,021,500.0 15宝钢集团上海第一钢铁有限公司4,851,600.0 16上海汽车股份有限公司4,769,240.0 17惠普计算机产品(上海)有限公司4,347,470.0 18上海永新彩色显像管股份有限公司4,283,840.0 19上海惠普有限公司4,060,680.0 20上海汇众汽车制造有限公司3,896,420.0 21上海申达股份有限公司3,842,390.0 22上海三菱电梯有限公司3,707,870.0 23惠普科技（上海）有限公司3,681,580.0

24上海振华港口机械（集团）股份有限公司3,255,430.0 25上海电力股份有限公司3,220,220.0 26江南造船(集团)有限责任公司3,137,660.0 27伟创力电子制造(上海)有限公司3,080,770.0 28英业达（上海）有限公司2,971,230.0 29上海广电信息产业股份有限公司2,902,680.0 30沪东中华造船（集团）有限公司2,873,900.0 31上海贝尔阿尔卡特移动通信系统有限公司2,638,980.0 32上海索广映像有限公司2,435,990.0 33上海焦化有限公司2,332,140.0 34上海宝钢益昌薄板有限公司2,286,830.0 35上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司2,269,970.0 36上海氯碱化工股份有限公司2,247,720.0 37上海延锋江森座椅有限公司2,196,460.0 38上海吴泾第二发电有限责任公司2,163,500.0 39上海外高桥发电有限责任公司2,092,080.0 40上海索广电子有限公司2,081,820.0 41上海柴油机股份有限公司2,061,030.0 42远纺工业（上海）有限公司2,010,360.0 43中国石化上海高桥石化公司1,994,480.0 44联合汽车电子有限公司1,938,280.0 46上海旭电子玻璃有限公司1,903,060.0

家电企业流通渠道战略修订版

家电企业流通渠道战略修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

家电企业流通渠道战略转换尾崎久仁博（胡左浩翻译）一问题提起流通大变革的时代已经到来。在商流领域，折扣店（Discount Store）以及进口业者的出现，大量建设以大型店铺为主的购物中心（Shopping Center）的计划，便民连锁店（Convenience Store）在全国各地渗透，这些新型零售业态的涌现正引起流通领域发生根本性的变化。例如，1～2人的零细零售店从1985年以来持续地减少，中小型零售店存在的基础也在不断地消失。同时，以实现多频度小批量配送物流为目的的批发商间的共同配送物流，以避免缺货和减少库存为目的的物流据点的集约化和大型化，商流与物流的分离，使物流系统大幅度合理化和效率化。各个企业认识到使物流系统的合理化和效率化不仅对物流领域的管理有好处，而且，还是提高生产和销售有效性的决定性因素，因此积极在物流领域进行投资。支持商流和物流，特别是物流变革的基本前提是信息流的变革。POS，VAN，SIS和CIM等信息系统的导入在现阶段还不能说是非常完善，但它们带来了信息流的高度化。今后对信息系统的充分利用将使得企业内部，企业之间的商流和物流的全面集成管理成为可能。在这个流通构造变革的时代，作为推动这种变革力量一方的企业在渠道战略方面发生了什么样的变化，以及正在发生和将要发生什么样的变化。本论文以家电企业为中心对最近企业流通渠道的变化进行分析探讨。家电行业是战后企业对流通渠道进行系列化管理的代表性行业。但是，随着量贩店的成长，现在大型零售集团对家电企业拥有一定的对抗实力（Bargain Power）。近年来，

全国大中型煤炭企业名录加简介

一、华北地区： 1、山西煤炭运销集团山西煤炭运销集团有限公司是经山西省人民政府批准，由省国资委和11个市国资委出资，在原省煤炭运销总公司的基础上重组改制，组建的以煤炭生产、运销为主业，辅之于煤炭加工转化、煤化工、发电等为一体的现代大型煤炭产业集团，于2007年7月20日正式挂牌成立。新组建的山西煤销集团注册资本101.56亿元人民币，总资产406亿元，集团公司下设11个市分公司，98个县区公司，25个控股企业，有员工4万多名。经过二十多年的发展，山西煤销集团已建成遍及全省各地的煤炭生产、储运和行销全国26个主要省市的煤炭销售网络，年产运销煤炭近3亿吨。并与交通、光大、民生等银行，国家五大电力集团，中国神华、中煤集团和铁路、港口等国内大型企业建立了长期友好的战略合作关系。截止目前，集团公司已累计销售煤炭31亿吨，实现利税270亿元，上缴煤炭专项基金750亿元，是我国最大的煤炭运销专业企业，在中国企业500强排名中位列第92位，连续4年位居中国煤炭企业100强第3名，山西省100强企业第2名，被中国企业联合会评为“中国优秀诚信企业”，被列入全省“十一五”期间企业优先发展的“第一方阵”，省重点扶持的年产5000万吨大型煤炭生产企业之一。下属煤矿：晋神能源有限公司、山西三元煤业公司、下霍煤业公司 2、山西焦煤山西焦煤是中国规模最大、品种最全的焦煤企业，是集煤炭开采加工、电力、焦炭化工、商贸服务等产业于一体的多元化大型集团，同时也是是中国最大的优质炼焦煤生产基地，公司下辖西山煤电、汾西矿业、霍州煤电、山西焦化、华晋焦煤等九家子公司，其中有两家为上市公司。山西焦煤总部设在山西太原市，公司地跨省内7个市的26个县（市区）。现有34座煤矿和24座洗煤厂，年产原煤量8821万吨，洗煤厂的年入洗总能力为6825万吨，企业资产总额达825亿元，职工16万人。其中西山煤电是全国最大的炼焦煤生产基地，汾西矿业集团综合经济实力位居山西工业100强第24位，霍州煤电是全国少有的低硫焦煤基地之一，山西焦化集团为国务院确定的520户国家重点企业和山西省重点保护的优势企业之一。山西焦煤集团公司主要开采西山、霍西、河东、沁水、宁武五大煤田的煤炭资源，煤炭保有储量503亿吨，现有焦煤、肥煤、瘦煤、气肥煤、贫煤等多个煤种，以及被誉为“世界瑰宝”的优质强粘煤。古交电厂－全国最大的燃用洗中煤坑口电厂，规划装机容量装机容量3000MW，到2010年煤炭产能达到1.5亿吨以上，销售收入达到1000亿元以上。下属公司：西山煤电（旗下有10对生产矿井和一对年产3000万吨的基建矿井）、汾西矿业、霍州煤电、山西焦化、华晋焦煤。 3、阳泉煤业（集团）有限责任公司阳泉煤业（集团）有限责任公司的前身为阳泉矿务局，成立于1950年1月。经过60年的发展，阳煤集团已经成长为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业，铝电、建筑房地产、机械电气、贸易服务多元化强盛发展的国有大型企业集团，积累了数量超过800亿元的公司资产和丰厚的精神财富，拥有包括国阳新能和山西三维两个上市公司在内的148个子公司、分公司，在册员工13万人，2008年营业总收入达到343亿元，2009年荣列中国企业500强第179位，2009年营业总收入超过450亿元。

2017年中国企业500强全部名单

2017年中国企业500强全部名单名次企业名称 2016年营业收入 1.国家电网公司 20939.7168亿元 2.中国石油化工集团公司 19692.1982亿元 3.中国石油天然气集团公司 18719.0290亿元 4.中国工商银行股份有限公司 10152.6600亿元 5.中国建筑股份有限公司 9597.6549亿元 6.中国建设银行股份有限公司 8480.5200亿元 7.中国农业银行股份有限公司 7790.9800亿元 8.中国平安保险(集团)股份有限公司 7744.8800亿元 9.上海汽车集团股份有限公司 7564.1617亿元 10.中国银行股份有限公司 7554.0200亿元 11.中国移动通信集团公司 7116.1106亿元 12.中国人寿保险(集团)公司 6963.4318亿元 13.中国铁路工程总公司 6442.6089亿元 14.中国铁道建筑总公司 6302.9681亿元 15.国家开发银行股份有限公司 5887.5467亿元 16.东风汽车公司 5726.1266亿元 17.华为投资控股有限公司 5215.7400亿元 18.华润(集团)有限公司 5034.0782亿元 19.太平洋建设集团有限公司 4957.8589亿元 20.中国南方电网有限责任公司 4732.8148亿元 21.中国兵器装备集团公司 4726.7719亿元 22.中国交通建设集团有限公司 4700.2154亿元 23.中国人民保险集团股份有限公司 4433.2300亿元 24.中国海洋石油总公司 4377.4087亿元 25.中国邮政集团公司 4358.3636亿元 26.中国五矿集团公司 4354.5005亿元 27.中国第一汽车集团公司 4303.8158亿元 28.天津物产集团有限公司 4206.8435亿元 29.中国电信集团公司 4144.5834亿元 30.安邦保险股份有限公司 4139.7026亿元 31.苏宁控股集团有限公司 4129.5073亿元 32.中国兵器工业集团公司 4074.0610亿元 33.中粮集团有限公司 4070.0647亿元 34.北京汽车集团有限公司 4061.0384亿元 35.中国中化集团公司 3954.9504亿元 36.山东魏桥创业集团有限公司 3731.8332亿元 37.中国航空工业集团公司 3711.9722亿元 38.海航集团有限公司 3523.3153亿元 39.交通银行股份有限公司 3511.9183亿元 40.中国中信集团有限公司 3511.1397亿元

中国家电连锁行业浅析

南京大学毕业论文作者准考证号专业工商管理题目中国家电连锁行业浅析指导教师完成时间

题目：中国家电连锁行业浅析摘要：进入21世纪，在中国经济高速发展的背景下，以苏宁电器和国美电器为首的专业家电连锁已然发展成为中国最为成熟的商业模式之一，成了衡量社会经济发展的重要指标。中国的家电行业也已经从最初的零散状态发展到如今的规模化、连锁化、品牌化、市场化的经营业态，经历了从最初的原始积累、盲目扩张，到现在的品牌经营、制度建设、市场营销，逐步发展成为现代化的商业模式。关键词：苏宁电器、国美电器、家电连锁、商业零售

目录第一章引言 (4) 第二章中国家电连锁行业早期发展阶段 (4) 2.1 早期中国家电行业态势 (4) 2.2 国美电器简介 (5) 2.3 苏宁电器简介 (5) 第三章发展中的中国家电连锁行业 (5) 3.1 中国家电连锁行业发展现状 (6) 3.2 中国家电连锁企业的发展模式 (7) 3.3 中国家电连锁企业盈利模式 (8) 第四章中国家电连锁行业前景分析 (9) 4.1 中国家电连锁行业长期发展趋势 (9) 4.2 中国家电连锁企业在发展中期待成熟 (10) 4.3 在新时期的机遇和挑战 (10) 第五章中国家电连锁行业未来发展道路探索 (11) 5.1 加强厂商合作探索新的发展趋势 (11) 5.2 建立网络营销等新型营销渠道 (12) 5.3 整合商业资本跨行业发展 (12) 参考文献 (13)

代，那时彩电刚刚问世，全国只有几百台，冰箱也只是少数富人体现身份的奢侈品，最初能够买得起空调的更是少数派。在当时计划经济的时代背景下，普通家庭想购买彩电、冰箱等家用电器更是需要凭票托关系，才有可能买到。进行电器销售的多是百货商场、家电经营部、私营门市，整个家电市场正处在起步阶段，处于卖方市场的局面下，消费者处于绝对劣势的地位。当时的家电市场，产品主要以彩电、冰箱、空调、洗衣机等大家电为主，而小电器市场则主要以电水壶、电饭锅为主。电器的职能也仅仅是方便了人们的生活，初步改变了生活习惯，而提高人们生活质量的职能也是到九十年代时随着电器产品的丰富、家电连锁卖场的起步才开始显现出来。 2.2 国美电器简介 1987年元月一日，黄氏兄弟——黄光裕、黄俊钦在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主的“国美电器店”，其最初的经营面积不足一百平米。在当时那个卖方市场背景下，为了最初能够抢占市场，打开销售，采取"坚持零售，薄利多销"的经营原则，这也成了日后国美电器发展的根本指导原则。经过多年经营，国美电器已发展成中国最大的家电连锁企业。 2.3 苏宁电器简介 1990年12月26日，张近东辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为交家电，专营空调。1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象” ，并作为经典营销案例写进市场营销课程中。1996年，扬州苏宁挂牌，迈开了苏宁电器在全国连锁发展的第一步。第三章发展中的中国家电连锁行业

家电企业与家电连锁之间的恩怨情仇

大话家电企业与家电连锁之间的恩怨情仇随着这几年国美、苏宁等家电连锁快速扩张和迅猛发展，目前，连锁客户渠道已理所当然坐上了各家电企业客户排名簿中的头把交椅。各家电企业巨头们在感受和分享这种突出其来的快速分销能力所带来销售业绩增长的喜悦时，也逐步体会到已成大鳄的家电连锁与日俱增、咄咄逼人的霸气。家电连锁对家电企业永无休止的利润挤压，似乎家电企业就是永不干涸的泉水。被奶大的孩子，以其独特的方式获得了家电产业链上的话语权后，把上游家电企业把玩于股掌之中。从家电连锁分销模式在国内起步时的提携，到现在的欲拒还迎，家电企业的这种痛，是显而易见的，也是极其复杂的。与单纯的肚子痛或头痛相比，这种疼痛倒是更像来自全身的，你说不出明确部位，但确实感同身受那种隐隐作痛。这种郁闷中的疼痛含有丝丝庆幸的快意，但更多的是懊恼和压抑。这种懊恼和压抑，主要来自于家电企业逐步在产品销售环节中话语权的缺失。抢夺话语权的不是他们原本意义上的竞争对手，而是穿同一裤裆的合作伙伴，这个伙伴还曾是他们从襁褓中看护并奶大的孩子。并且这种抢夺也不是明刀明枪，你死我活，一招定胜负的血淋淋的争斗，而是在互相支持，互相依存，毫无防备的拈花一笑中完成。就像武林高手对决，战胜你的不是翻江倒海、威力无比的降龙十八掌，也不是削铁如泥、势不可挡的屠龙刀，却偏偏是吸尽你功力的吸星大法。勿容置疑，家电连锁在自身运作模式的不断提炼优化过程中，所摸索形成的优势营销盈利模式，是极为成功的。这种盈利模式使他们成为家电产业产品销售环节销售增值部分的首先的利益获取者，迫使家电企业真正的销售实现平台前移到终端卖场和零售柜台。尽管他们只是平台的搭建者，但是由于这个平台架构搭建得极为稳健，舞台也极为炫目，题材和内容也颇有创意，自然也能吸引到众多的消费者。在永远是买方市场、竞争十分激烈的市场经济时代的家电行业，平台搭建者成为最大利益获取者在产业中链的市场地位的突出，便是理所当然的了。从这点上，与其说家电连锁大鳄们是一个成功的经销商，而不如说是一个成功的策划大师。与当下富得流油的操纵演艺市场的穴头们相比，只是他们的舞台更大，眼光更远，渠道整合更独到，切入点最精准，消费市场更广阔而已。

中国矿业矿压真题整理版完整版权威版汇总

中国矿业大学(北京) 《矿山压力与岩层控制》历年真题答案标准版一、名词解释 1、矿山压力：由于矿山开采活动的影响，在巷硐周围岩体中形成的和作用在巷硐支护物上的力定义为矿山压力。 2、支承压力：在岩体内开掘巷道后，巷道围岩必然出现应力重新分布，一般将巷道两侧改变后的切向应力增高部分称为支承压力。 3、岩石碎胀系数：岩石破碎后处于松散状态下的体积与岩石破碎前处于整体状态下的体积之比。 4、顶板：赋存在煤层之上的岩层成为顶板或上覆岩层。 5、增载系数：老顶来压与平时来压强度的比值。 6、初次来压步距：由开切眼到初次来压时工作面推进的距离称为老顶的初次来压步距。 7、冲击矿压：聚积在矿井巷道和采场周围煤岩体中的能量突然释放，在巷道发生爆炸性事故，产生的动力将煤岩抛向巷道，同时发出强烈声响，造成煤岩体振动和破坏，支架与设备损坏，人员伤亡，部分巷道垮落破坏等。 8、支架初撑力：支架支设时，将活柱升起，托住顶梁，利用升柱工具和锁紧装置使支架对顶板产生一个主动力，这个最初形成的主动力称为支架的初撑力。 9、原岩应力：存在于地层之中未受工程扰动的天然应力称为原岩应力，也称为岩体的初始应力、绝对应力或地应力。 10、冒落带（垮落带）：岩层断裂后，岩块呈不规则垮落，排列也极不整齐，其破碎岩块的松散系数比较大（一般为Kp=1.3-1.5）的区域。 11、岩体：地质体的一部分，并且是由处于一定地质环境中的各种岩性和结构特征岩石所组成的集合体。 12、周期来压：由于裂隙带岩层周期性失稳而引起的顶板来压现象称之为工作面顶板的周期来压。 13、支架工作阻力：支架受顶板压力作用而反映出来的力称为支架的阻力，又称工作阻力。

全国大中型矿业集团简介

全国大中型矿业集团简介一、华北地区： 1、山西煤炭运销集团山西煤炭运销集团有限公司是经山西省人民政府批准，由省国资委和11个市国资委出资，在原省煤炭运销总公司的基础上重组改制，组建的以煤炭生产、运销为主业，辅之于煤炭加工转化、煤化工、发电等为一体的现代大型煤炭产业集团，于2007年7月20日正式挂牌成立。新组建的山西煤销集团注册资本101.56亿元人民币，总资产406亿元，集团公司下设11个市分公司，98个县区公司，25个控股企业，有员工4万多名。经过二十多年的发展，山西煤销集团已建成遍及全省各地的煤炭生产、储运和行销全国26个主要省市的煤炭销售网络，年产运销煤炭近3亿吨。并与交通、光大、民生等银行，国家五大电力集团，中国神华、中煤集团和铁路、港口等国内大型企业建立了长期友好的战略合作关系。截止目前，集团公司已累计销售煤炭31亿吨，实现利税270亿元，上缴煤炭专项基金750亿元，是我国最大的煤炭运销专业企业，在中国企业500强排名中位列第92位，连续4年位居中国煤炭企业100强第3名，山西省100强企业第2名，被中国企业联合会评为“中国优秀诚信企业”，被列入全省“十一五”期间企业优先发展的“第一方阵”，省重点扶持的年产5000万吨大型煤炭生产企业之一。下属煤矿：晋神能源有限公司、山西三元煤业公司、下霍煤业公司 2、山西焦煤山西焦煤是中国规模最大、品种最全的焦煤企业，是集煤炭开采加工、电力、焦炭化工、商贸服务等产业于一体的多元化大型集团，同时也是是中国最大的优质炼焦煤生产基地，公司下辖西山煤电、汾西矿业、霍州煤电、山西焦化、华晋焦煤等九家子公司，其中有两家为上市公司。山西焦煤总部设在山西太原市，公司地跨省内7个市的26个县（市区）。现有34座煤矿和24座洗煤厂，年产原煤量8821万吨，洗煤厂的年入洗总能力为6825万吨，企业资产总额达825亿元，职工16万人。其中西山煤电是全国最大的炼焦煤生产基地，汾西矿业集团综合经济实力位居山西工业100强第24位，霍州煤电是全国少有的低硫焦煤基地之一，山西焦化集团为国务院确定的520户国家重点企业和山西省重点保护的优势企业之一。山西焦煤集团公司主要开采西山、霍西、河东、沁水、宁武五大煤田的煤炭资源，煤炭保有储量503亿吨，现有焦煤、肥煤、瘦煤、气肥煤、贫煤等多个煤种，以及被誉为“世界瑰宝”的优质强粘煤。古交电厂－全国最大的燃用洗中煤坑口电厂，规划装机容量装机容量3000MW，到2010年煤炭产能达到1.5亿吨以上，销售收入达到1000亿元以上。下属公司：西山煤电（旗下有10对生产矿井和一对年产3000万吨的基建矿井）、汾西矿业、霍州煤电、山西焦化、华晋焦煤。 3、阳泉煤业（集团）有限责任公司阳泉煤业（集团）有限责任公司的前身为阳泉矿务局，成立于1950年1月。经过60年的发展，阳煤集团已经成长为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业，铝电、建筑房地产、机械电气、贸易服务多元化强盛发展的国有大型企业集团，积累了数量超过800亿元的公司资产和丰厚的精神财富，拥有包括国阳新能和山西三维两个上市公司在内的148个子公司、分公司，在册员工13万人，2008年营业总收入达到343亿元，2009年荣列中国企业500强第179位，2009年营业总收入超过450亿元。阳煤集团实施“强煤强化、五年千亿”的发展战略，煤炭与煤炭化工产业横跨晋冀鲁京渝5省15个地市。目前阳煤集团已经拥有煤炭产能4500万吨、煤矿基建技改规模6000万吨、

2008中国企业500强年度排行榜公布(全部名单)

2008中国企业500强在发布中石化居首(全部名单)世界500强：《财富》全球最大五百家公司排名 8月30日，由中国企业联合会和中国企业家协会评选的2008中国企业500强在银川发布。这是中国企业联合会、中国企业家协会在全国企联系统和有关企业的支持下，按国际惯例第七次向社会公布中国企业500强年度排行榜，中国石油化工集团公司仍然稳居排行榜榜首。具体名单如下：名次企业名称营业收入(万元) 1中国石油化工集团公司122786322 2国家电网公司101073254 3中国石油天然气集团公司100067727 4中国工商银行股份有限公司39003400 5中国移动通信集团公司35790506 6中国人寿保险(集团)公司33040422 7中国建设银行股份有限公司31418300 8中国银行31004900 9中国农业银行25905700 10中国南方电网有限责任公司25755016 11中国中化集团公司22973070 12宝钢集团有限公司22771594 13中国电信集团公司21187787 14中国第一汽车集团公司20073218 15鸿富锦精密工业(深圳)有限公司18738695 16中国中铁股份有限公司18050682 17中国铁建股份有限公司17748729 18上海汽车工业(集团)总公司17194895 19中国建筑股份有限公司16830580

20东风汽车公司16795159 21中国平安保险(集团)股份有限公司16520400 22中国海洋石油总公司16204043 23中国远洋运输(集团)总公司15851351 24中国五矿集团公司15605595 25百联集团有限公司15488739 26中粮集团有限公司15487213 27中国交通建设集团有限公司15205052 28联想控股有限公司14620055 29中国兵器装备集团公司14114846 30中国兵器工业集团公司13387505 31中国铝业公司13369068 32中国冶金科工集团公司13321765 33中国中钢集团公司12353117 34海尔集团公司11822731 35中国华能集团公司11560675 36江苏沙钢集团有限公司11550416 37华润(集团)有限公司11330190 38中国中信集团公司10935227 39首钢总公司10900000 40广州汽车工业集团有限公司10809320 41中国化工集团公司10749002 42神华集团有限责任公司10706758 43中国航空工业第一集团公司10481315

家电连锁企业与生产厂家代销合同书

家电连锁企业与生产厂家代销合同书代销合同书合同编号：：甲方（供方）丄注册地址：：经营地址：：法定代表人：— 乙方（需方）：北京xxt限公司注册地址：：经营地址：：法定代表人：— 第一节原则条款第一条本合同书经甲乙双方通过友好协商，本着优势互补、互惠互利、」同发展的原则，依据《中华人民共和国合同法》丄《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》等法律、仝规的规定签订。_ 第二节适用范围第二条本合同的甲方代表甲方及其所属的子公司、社公司、分支机构、、办事处。—乙方代表乙方及/或乙方的相关公司。_（详见附表一）亠因此亠合同中涉及的各项条款适用于附表一中所列的甲方的总公司及上述各地分公司、子公司、分支机构、办事处等机构

以及附表一中所列的乙方及其相关公司。乙方有权决定适用本合同的相关公司的增加或减少，_但乙方应书面通知甲方，—通知到达甲方后生效。第三条本合同约定的产品进入乙方全国地区所 Q门店进行销售（详见甲方或附件一中所列甲方相关公司与乙方或附件一中所列乙方相关公司签订的《供应商上（撤）店协议书》丄。乙方有权决定增加或减少本合同约定产品进入的门店，—但乙方应书面通知甲方,』知到达甲方后生效。— 第三节名词定义第四条产品：是指由甲方生产或经销的符合国家质量标准及双方约定的标准并不侵犯任何第三方知识产权和合法权益的合格产品。— 第五条销售支持:乜旨的是甲方在乙方销售甲方产品过程中」因乙方提供服务无条件给予乙方的优惠条件和资金、—物质支援。第六条供货价格:乜旨甲乙双方在甲方给予乙方销售所在地的所有经销商中最低真实价格的基础上进行协商，_取得一致的价格。第七条残次品:_J旨商品在售前、售中及售后本身固有的或发生的外观、￡能、逝量等任何一项不符合中国国家质量标准、—行业标准、^家标准、给同约定标准等任一标准的产品。— 第八条滞销产品:」旨乙方从甲方购进的产品经过15天的时间」肖量与进货量的比低于二分之一的产品。— 第九条商业折扣:丿旨乙方销售甲方产品后，甲方以乙方在甲方的进货额（或回款额）为根据，依照双方约定的条款给予乙方的进货折扣。—

矿产品检测

2015-2020年中国矿产品检测市场调研及发展趋势研究报告Report Description报告描述本研究报告由华经视点公司领衔撰写。报告以行业为研究对象，基于行业的现状，行业运行数据，行业供需，行业竞争格局，重点企业经营分析，行业产业链进行分析，对市场的发展状况、供需状况、竞争格局、赢利水平、发展趋势等进行了分析，预测行业的发展前景和投资价值。在周密的市场调研基础上，通过最深入的数据挖掘，从多个角度去评估企业市场地位，准确挖掘企业的成长性，为企业提供新的投资机会和可借鉴的操作模式，对欲在行业从事资本运作的经济实体等单位准确了解目前行业发展动态，把握企业定位和发展方向有重要参考价值。报告还对下游行业的发展进行了探讨，是企业、投资部门、研究机构准确了解目前中国市场发展动态，把握行业发展方向，为企业经营决策提供重要参考的依据。Report Directory报告目录第一章矿产品检测行业发展综述第一节矿产品检测行业定义及分类一、矿产品检测主要内容二、矿产品主要检测对象三、矿产品检测设备及仪器使用三、行业在矿业经济中的地位第二节矿产资源概述一、矿产资源状况二、资源形态三、资源分类第三节矿产品检测行业产业链分析一、产业链结构分析二、主要环节的增值空间三、与上下游行业之间的关联性四、行业产业链上游相关行业分析五、行业下游产业链相关行业分析六、上下游行业影响及风险提示第二章矿产品检测行业市场环境及影响分析（PEST）第一节矿产品检测行业政治法律环境（P）一、行业管理体制分析二、行业主要法律法规三、矿产品检测标准重点 1、检验主要参数指标 2、测试指标

2019全球家电行业市场行情解析-10页文档资料

2011全球家电行业市场行情解析前言相比较国内家电零售业从单店经营到连锁经营仅有十年左右的历史，欧美日韩等国外同行，连锁经营的历史则多达近半个世纪甚至更长。众所周知，上个世纪末才传入中国的连锁经营模式，其三大核心分别是：Simplication(简单化)、Specialization(专业化)、Standardization(标准化)，即连锁的3S原理，或称3S法则。所谓连锁的3S法则，简单而言便是：复杂的问题先简单化，简单化后专业化，而专业化后则标准化。相比较同仁堂等近现代药店，连锁萌芽状态的“分号”经营，现代连锁经营非但注重字号统一、服装统一、形象统一，更注重采购统一、陈列统一、行为统一等作业体系的统一性，从而保证连锁经营体系实现专业化分工和协调管理来维持经营系统的稳定性和高效率。从历史维度来看，从单店经营到连锁经营，已经被证明为中外家电零售业做大做强，通向成功的必由之路。但是，连锁经营并非可以保证企业长生不老的灵丹妙药，对于有些企业而言，一旦资金链断裂，甚至是加速其走向衰亡的速效自杀药。那么，对于近年来如雨后春笋般发展起来的国内连锁型家电零售企业而言，如何借鉴国外经验，吸取失败教训，既充分发挥连锁经营的威力，又能找到一条能够使企业走上一条可持续发展道路，打造百年老店的“永续经营”之路呢? 围绕这一课题，国内外家电连锁同行均做了大量的研究。但每家企业的实际情况不同，别家企业成功经验或失败教训，显然在借鉴吸收的过程中需

要一个因地制宜，为我所用的甄别取舍过程。因此，笔者仅提供所掌握国外家电连锁同行的相关资料，供判断取舍，而不是越俎代庖，自作聪明的为诸君指出一条所谓的星光大道。港澳台家电零售业概况相比较欧美日家电零售业，港澳台家电零售业与大陆家电零售业的基本情况比较相似。但比较而言，前者存在两大特点：第一，起源早。无论是香港的丰泽电器、中原电器、泰林电器(已破产)、镭射电子、张毛记电业等，还是澳门的金龙电器、太平洋电器，以及台湾的灿坤3C、全国电子、顺发3C、大同3C、上新联晴、雅光电器、真光电店、倍适得电器等，大都起源于上世纪60或70年代，因此在经营水平等方面相对于大陆同行而言，更为经验更为丰富，也更为成熟;第二，门店小。港澳台电器店大部分为60~100坪(180~300平米)小店，而台湾地区的倍适得电器、上新联晴、顺发3C、真光电店等大店型连锁商，门店面积也不过100~300坪(300-1000平方米)之间。其中，雅光电器1100坪门店便被媒体誉为家电店王，由此可见，相比较港澳台同业，大陆家电零售同行在门店物业资源方面的优势显然不言而喻。不过，笔者认为，港澳台同行在门店服务、信息化、工程销售以及国际化服务等方面，三十多年的经验，还是值得大陆同行借鉴。因此，加强两岸三地同业间的交流，实属必要。日本家电零售业概况尽管，目前日本很多家电连锁巨头拥有60年甚至70年的历史，但是直到上世纪60年代末，70年代初，日本家电连锁业才开始正式从厂家专卖店

中国百强煤炭企业

中国煤炭工业协会发布2010年全国煤炭企业100强名单中国煤炭工业协会日前发布了2010年全国煤炭企业100强名单。据悉该名单是以营业收入为指标进行排名，通过企业自主申报，经有关部门审核发布的。该名单是中国煤炭工业协会自2002年以来，连续第8年向社会发布的年度“中国煤炭企业100强”。 2010全国煤炭企业100强名单名次企业名称营业收入（万元） 1神华集团有限责任公司16124950 2河南煤业化工集团有限责任公司10409527 3中国平煤神马能源化工集团有限责任公司 8016013 4山西焦煤集团有限责任公司7747769 5山西煤炭运销集团有限公司7243878 6中国中煤能源集团有限公司7017192 7河北冀中能源集团有限责任公司5808577 8河北开滦（集团）有限责任公司5593860 9山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司5543456 10山东兖矿集团有限公司5261887 11山西潞安矿业(集团)有限责任公司4985778 12山西阳泉煤业（集团）有限责任公司4960041 13山西大同煤矿集团有限责任公司4254301 14山东新汶矿业集团有限责任公司3683000 15安徽淮南矿业（集团）有限责任公司3524321 16黑龙江龙煤矿业控股集团有限责任公司3261532

17陕西煤业化工集团有限责任公司3208783 18山东枣庄矿业（集团）有限责任公司2980688 19内蒙古伊泰集团有限公司2589482 20安徽淮北矿业（集团）有限责任公司2468663 21山西煤炭进出口集团有限公司2302888 22江苏徐州矿务集团有限公司1943083 23中国煤炭科工集团有限公司1760412 24河南郑州煤炭工业（集团）有限责任公司 1581097 25河南神火集团有限公司1480684 26河南义马煤业集团股份有限公司1416276 27山东淄博矿业集团有限责任公司1398781 28安徽省皖北煤电集团有限责任公司1351990 29重庆市能源投资集团公司1297985 30辽宁铁法煤业（集团）有限责任公司1287688 31福建省能源集团有限责任公司1109839 32辽宁沈阳煤业（集团）有限责任公司1021306 33内蒙古汇能煤电集团有限公司976541 34山西兰花煤炭实业集团有限公司904462 35山东临沂矿业集团有限责任公司809093 36北京京煤集团有限责任公司802130 37辽宁阜新矿业（集团）有限责任公司781216 38内蒙古伊东煤炭集团有限责任公司779427 39内蒙古蒙泰煤电集团有限公司778694 40四川省煤炭产业集团有限责任公司767022 41中煤矿山建设集团有限责任公司720431

连锁家电企业如何更好的进入二三级市场

连锁家电企业如何更好地进入二、三级市场（标准化管理篇）看到黄色方格装修的门面外墙，左上角酷是狗头的标志，以及新生活新电器的各类宣传招贴，又来到了一家永乐家用电器。国美、苏宁、永乐在一类市场建立了一系列标准化管理程序，日益影响市民的日常生活，据不完全统计家电连锁企业的销量已占据上海整体市场的百分之七十以上，并且还有不断扩大的趋势。家电连锁企业的这种标准化管理模式是否完整克隆到二、三级市场，这里有一个适应当地市场的过程。家电连锁企业加速进入二、三级市场，在2004年苏宁、永乐表现得特别抢眼，单是浙江的嘉兴地区，永乐家用电器公司就已经在嘉兴市区、海宁、桐乡、平湖分别开出了连锁店，同时苏宁在金华、温州、富阳等积极开店，这些现象体现了家电连锁企业管理者急于占领东部发达地区二、三级市场的某种战略。在具体操作中，门头及内部硬件的装修一致性是很容易做到的，但是要做到标准化管理的一致性，则面临如下一系列困难：单店成本增加的压力，人才转型的难题，市场消化不良的病症。一、家电连锁企业面临单店成本增加的压力二三级市场与一级市场不同，其销售潜力与一级市场不可同日而语，家电连锁企业在这些区域开店，销售总量只能维持在一定限度，服务水平如果保持一致，比如免费送货上门、调试，顾客收到货品不满意七天免费退货，十五天免费换货，质量问题三个月免费退货，其间所需成本与一级市场相比至少增加百分之二十。促销方面保持一致，比如彩电节、冰洗节、星光灿烂活动连绵不断，由于制造商对三级市场投入较少，其从制造商获得的资源有限，自身也不可能投入很多利润，可想而知活动效果会打折扣，活动影响力降低。人员配置方面，标准化管理所需的各类岗位全部得到满足，管理人员相对成本增加。二、家电连锁企业面临人才转型的难题家电连锁企业进入二三级市场以后，除了总经理、销售经理、财务经理等几个主要的岗位从总公司派驻，其他的众多岗位从当地的人才市场招聘，据笔者的观察，家电连锁企业的大部分员工都来自本地其他的家电商家，当我第一次走进嘉兴永乐家用电器公司的时候，第一反映是又走进了江南家电，都是一张张熟悉的面孔，同样笔者离开金华已有三