从五谷道场的兴衰看中小企业突围
从五谷道场的兴衰看中小企业突围
中华品牌管理网，2009-8-18，作者：林岳，访问人数：50共有(0)条评论我要评论
标签：中小企业营销策略
本文2009年6月首发于《中国食品报》，转载请注明出处。
不可否认，五谷道场的“非油炸”方便面是近几年来国内食品行业少见的成功策划案，品牌的差异化定位和大刀阔斧的宣传攻势，使得五谷道场在短短的一年时间做到了5亿多的销售额，荣登2006年“中国成长企业100强”的榜首，但是随后因为盲目的扩张和融资的失败而导致资金链断裂，演绎了一场中国式品牌“快起快落”的传奇。五谷道场从无到有、从兴到衰的经历都是值得我们中小食品企业学习和研究的，虽然目前的世界经济深不见底，但中国仍然是最具发展潜力的市场，面对消费行为越来越成熟的消费者，以及信息化程度越来越高的互联网社会，中小食品企业想靠炒作一个新概念来突围是不切实际的。
认清颠覆性产品的优劣
改革开放三十多年来，方便面市场一直是康师傅、统一、华龙等油炸产品的天下。
直到2005年年初，美国加利福尼亚州政府对肯德基等企业提出诉讼，原因是其油炸产品含有可能致癌的丙烯酰胺，尔后我们国家卫生部也发布公告，建议公众减少食用油炸类食品，避免丙烯酰胺可能导致的健康危害。一则看似普通的食品安全新闻，却被嗅觉灵敏的策划人任立捕捉到了商机，一个大打健康牌、非油炸的绿色产品硬生生地在方便面市场中创造出一个新品类来，随着陈宝国代言的广告在央视等媒体狂轰乱炸，五谷道场品牌随即响彻大江南北，销量也节节攀升。
颠覆性的创新是最具影响力的创新，但同时它也是最具破坏性的创新。
五谷道场靠“非油炸”的概念劈开了一个新市场，但却得罪了整个方便面行业，成为油炸巨头们的众矢之的，到最后连国家相关部门都站出来为油炸方便面说话，更加使五谷道场健康的概念失去了核心竞争力和公信力。实际上，任何企业的成长都需要良好的行业环境，同行应该是合作共赢一起来做大市场蛋糕，而不是靠“攻击你、成就我”来达到目的。这和丰田大花财力物力投资亏损的普锐斯混合动力车是一样的，节油环保的绿色汽车是一种发展趋势，但其较高的价格和不够大气的外观显然很难得到中国消费者的青睐，同样的，对于更关注口味的方便面消费者来说，价格高且不够鲜美和筋道的五谷道场是不是真的“健康”，还需要一定时间的引导甚至是其他品牌的共同培育，才会使这个市场变得成熟。“非油炸”让五谷道场成为了行业和政府敌对、孤立的品牌，如果当初在炒作出品牌知名度之后，转而在“五谷杂粮健康面”的概念上做文章，也许五谷道场能走得更远。
非油炸方便面在日本有超过四十年的历史，但其市场占有率一直低于20%，原因是其制作工艺较繁琐、成本较高，而且非油炸方便面遇开水不容易变软，口味也没有油炸的清爽、鲜美，所以消费群体只有那些想控制脂肪摄入量的高血脂患者和爱美女性等。这从一个侧面说明颠覆性产品虽然很时尚，但却容易远离消费的主流而被视为另类，鉴于此，中小食品企业在创新的时候，可以创造出自己在主流市场的“支流”，利用事件营销、口碑营销去做市场教育、引导消费，但一定要注意不能“逆流而行”，在破局之后必须找到安身立命之本，否则就容易精疲力竭而溺死。
营销策略的计划与执行
以王中旺为首的五谷道场管理团队显然高估了项目的投资回报率，“只求成功、不计成本，只求整死对手、不想自己未来”的营销策略显然是失败的另一个重要原因。五谷道场在上市的半年多时间里，烧掉了4亿多的钞票，仅广告支出就接近2个亿，还有其他巨额的扩大生产线投资、渠道费用、进场费用、增加员工的费用等等，但现金收入却只有3亿元，严重的入不敷出使得五谷道场陷入了资金危机，之后的挪用经销商货款、扣押供应商货款和员工工资更是一种恶性循环，只能让其堕落得更快。
导致五谷道场这样狼狈不堪收场的，正是中国成长型企业的通病——急功近利和盲目扩张。
从一开始的品牌定位、产品定价和营销手段，五谷道场就已经存在弊病，大肆的媒体宣传不仅仅花掉了巨大的资金，还把自己引入了行业非主流的牛角尖，估计五谷道场的高层们都没有考虑过：广告打了以后有没有效果？消费者食用后口碑如何？重复购买率怎样？产品在终端的分销覆盖率如何？渠道投资回报率有多少？有哪些方法可以激励经销商多铺货？可惜那一刻他们已经被短期的胜利冲昏了头脑、失去了理智，甚至认为自己的品牌已经有了巨大的价值，开高价拒绝了一些财团的融资，其结果显而易见，同行和投资者都在等着看五谷道场的笑话。
所以，成长型的企业一定要时刻关注自己营销策略的计划与执行，对于资金有限的企业就更是如此。一个营销策略的制定，必须考虑产品定位、目标人群、不同地域、不同渠道、不同宣传媒体的差异，选择适合自己的发展路线。例如在渠道上，五谷道场选择与康师傅等强势品牌正面博弈，必然在进场费用等渠道费用上花费巨大，加上自身资金和人员的有限，必定陷入进了场却没货可供的尴尬境地。五谷道场如果一开始别那么大手大脚，选择个别央视频道和一些收视率较高的省级卫视打广告，先从一线城市周边的二三线城市开始，选择“4-15个收银台”规模的中小型超市进行重点攻击，在“非油炸”的概念出名之后，对沃尔玛等大型连锁超市实行直接供货，把资金用在终端陈列、终端促销和团队建设上，并多做一些类似健康饮食咨询和科普方面的活动，引导消费者逐渐向更健康的“非油炸五谷食品”靠拢，相信五谷道场发展的脚步会稳健许多。
资金链及价值链管理
五谷道场有很大的野心，但在内部管理上却不那么用心。广告费用和渠道费用的肆意挥霍，使得五谷道场的资金链很快就紧张起来，一方面生产线无法开足马力，终端出现大面积断货，另一方面被拖欠工资的员工大量离开，一个用中型企业的斤两在做大品牌的企业瞬间崩塌。
对于中小食品企业来说，老板的做事风格和用人能力是非常重要的。曾经是华龙经销商的王中旺虽然草根出身，却深谙四两拨千斤之道，但这种特殊的能力显然用得过了火：广告费赊账、各种固定资产投资的贷款、资金紧缺却仍继续投资生产线甚至还给学校捐款，也正是因为拥有太多不良负债的原因，王中旺很难在出现资金窘境的时候成功融资，一直靠“借鸡生蛋”发展起来的王中旺显然已被投资者列为信用较低的对象。
五谷道场靠颠覆性概念风靡一时，但却倒在了资金链和价值链的断裂上。一个成长型的食品企业一定要在健康的资金链上建立一条良性的价值链，企业的成功不是靠一个概念或是一个创意，更不是靠铺天盖地打广告所取得的知名度，而是靠一条环环相扣、紧密配合、合作共赢的价值链来获得的。从供应商、经销商、终端商超、消费者，再到内部的研发、生产、质检、物流、营销等员工团队的建设，都不得马虎随便，只要这个链条当中的任何一个角色出现利益冲突，那么整个链条就很容易分崩离析，再好的创意也没法变成实际效益。
结语
与其说五谷道场的失败是资金运作的失败，不如说是企业营销策略的失误和执行的天马行空所导致。中小食品企业要在激烈的行业竞争中突围，一定要有清晰的战略规划，以及基于市场和价值链利益的创新，步步为营、稳扎稳打，多关注每个项目的投资回报率，做到把有限的资源集中用到最有收益的项目上去。另外，中小食品企业也要重视职业经理人的绩效和考核，职业经理人和企业分手的大部分原因是因为与老板的意见不和，一方急于见到业绩，而另一方又觉得老板水平太低，归根结底都是因为双方对项目的进展预期不足，没有清晰的计划和步骤、没有想到最坏的情况所致。建立一套基于营销战略的绩效考核体系显然也是非常重要的，这是中小企业发展的根基。
企业的经营是一个“内外兼修”的过程，任何急功近利和短视的做法都会把企业葬送在乐极生悲的路上。
中小企业新产品上市十启示
中华品牌管理网，2009-7-30，作者：孟庆亮，访问人数：305共有(0)条评论我要评论
标签：中小企业新产品上市
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一、市场调研、发现商机
探寻企业的成功，一般来说有三种模式，机遇性成功、创意性成功、规范化管理成功，国内目前成功的模式前两种较多，但是随着国内市场的竞争加剧及市场的国际化程度提高，规范化管理所带来的成功模式将是成功模式的发展方向，但是中国市场又不同于欧美市场，欧美市场更多的是成熟稳定的消费环境，而中国市场由于处于快速发展当中，消费环境趋于多元化，因此在考虑成功模式时，既要发现机遇，制造创意，也要考虑规范化的成功模式相结合，尤其是产品上市前的市场调研，要通过必要的数据进行论证，发现商机，但调研也要务实、简单、快速，切不可盲目照搬西方营销学理论，一定要和国情、企业多方面务实接合，如脑白金前期的市场调研论证就非常值得国内企业学习，市场调研一般分为三个阶段，一是产品调研，包括已有产品的上市调研和研发产品的调研，主要通过定性定量的调研方法确定出产品、品名、定位、定价等课题，二是新产品上市前的市场测试调研，主要是针对消费者展开试用、首次重购、采用和购买频率的调研；三是对企化方案的调研；而此处针对主要是对产品商机的论证。总之，经过调研就是要论证自己的产品商机是填补市场空白，而不是填补企业空白。
二、立足长远，规划品牌
中小企业要立足长远发展的最重要的就是要必须实行品牌经营。在实行品牌经营的过程中要清楚的知道，品牌的规划是和企业发展战略相联系的，同时要清楚产品品牌和企业品牌的关系，这对企业的长期品牌计划非常重要，一般地说产品品牌是企业品牌的基础，如果一个企业的产品品牌都
没有成功，企业品牌是难以有影响的，宝洁公司曾做过一个这方面的调研，发现有一定比率的消费者仅然不知道其最知名的品牌飘柔出自宝洁，更何况中小企业，因此中小企业在品牌传播上,如果产品品牌与企业品牌不同，就应以产品品牌为主，切忌平均分配传播费用，当然，产品品牌和企业品牌相同除外。
另外在实行品牌经营时要注意以下原则：
1、品牌的命名、规划及法律保证是品牌经营的核心；
2、进行市场调研论证品牌的命名和规划的科学性；
3、运用产品周期论进行品牌的阶段性运作是品牌运作的步骤；
4、品牌经营有量变到质变的过程，要眼光长远，步步为营；
5、合理的低成本市场传播是稳健的品牌传播策略；
6、加强对渠道秩序的稳定及利益保证是关键；
7、良好的产品售后服务是品牌生命力长青的保证；
8、产品的全面质量管理确保消费者利益；
9、产品的系列化和产品的升级可保品牌的发展后劲；
10、要考虑品牌的国际化运作，取一个好的洋品牌；
中小企业只要在这十个方面扎扎实实，立足长远，一定会造就坚实的品牌。
三、规划体系、整合资源
对于任何一家中小企业来说，不管是完全的第一次新产品上市，还是二战产品上市，都会面临缺人才、少资金的状况，而且一般这种状况时间会较长，因此如何在缺人才，少资金的状况下开拓市场便是中小企业面对的一大难题，其第一步解决的高级市场策划管理人才，如何招聘和任用高级人才，关键在产品、老板、机制三大方面，尤其是后两者非常重要，因为如果高级人才连产品都不认可，其也不会到贵公司来工作，因此老板更为重要，常言道：老板的胸怀有多大，他的事业便有多大。建立一套快速沟通的决策系统和责权利对等的机制是高级人才发挥作用的前提，一般来说，高级人才推荐为佳，但是从学校一出门就一直在外资工作的人才要慎用，主要考虑的是水土不服，当然如果老板把现状告之，高级人才有灵活的市场策略除外，善于区分国内与国外企业的区别，能招到有多体制企业成功经验、并善于沟通的人才则是企业之福。对于高级人才以专职为主，对于市场一线人才就不要局限于是否企业员工或专心跟随企业做，关键是企业自身要多想办法，让他们把资金、网络、时间多向企业方向靠。
无论是第一次产品上市，还是二战产品上市，企业都要考虑营销模式的变革，恒量的唯一标准就是是否有利于市场的低成本快速发展并保持较好市场秩序，只要能做到这一点，企业就可以单体系，也可多体系并重，关键是企业一定要制定一套可行的管理办法，要保证市场的秩序，保证各级投资者，操作者的利益。
四、目标确定、控制推进
任何一个商业市场计划，目标的确定都是非常重要的，在制定计划的时候一定要务实，任何凭理论来测算市场规模的做法都是不可取的，但是确实有部份中小企业的老板却是这样来测算，尤其是有过成功历史的，在快速消费品及医药保健品行业，一般地说，一个好的产品在不同的行业要做到一个亿左右的水平，大部分经营较好的企业都要花上三至五年的时间，其中有许多还在没做大之前或死掉，或停滞不前，只有极个别企业能做得较大，因此作为老板一定要考虑到你的产品、资源、网络、体系及竞争等多种原因，如果是一个全新概念
的产品更要谨慎从事，如某公司开发了一个较好的新产品，的确会有一个大的市场，老板也坚信能做大，但是产品是一个全新的概念，由于其产品线的负责人也盲目乐观，便大胆地设计了一个以预算制单独的营销模式，第一年投入500万，产生3000万的市场目标，但是运作一年下来，投入了400多万，最后销售不到20万,并且无一分钱回款，由于对产品的预期过高，不管一切的进行投入，又缺乏对过程的良好控制，不但最后新品种没有推起来，而且拖垮了老产品和网络，目前这个企业已陷入困境。
因此，在一个新产品的上市过程中，我们要做一年短期、三年中期和长期的目标规划，尤其是第一年的短期目标的制定最重要，常言道万事开头难，作为目标制定的高层管理者一定要知己知彼，将目标详细化为可操作的行动计划及费用预算，要考虑竞争及各种风险，同时在运作过程中要对目标进度要进行流程规范化管理，及时纠错。当影响目标的各种要素发生改变的情况下，要调整目标，既不可以夜郎自大，盲目乐观，也不可谨小慎微，浪费战机。同时对所有新开市场前六个月的目标要以占领终端为主，销售为辅，后六个月要两个目标同时考核，另外费效比和销售回款周期也是两个较好的管理参数。另外在制定目标时还要清楚赢亏平衡点在哪，要根据财力状况快速度过起动期，长期亏损的目标体系是不能适应绝大多数国内中小企业的。
五、以点带面、步步为营
在中国做市场必须正视中国市场国土面积大，城市化程度低，多民族，消费行为的多层次及地域文化的差别等市场环境的特点，除极个别企业和产品外，任何一个企业和产品要想在中国市场做大做透都是不现实和不可能实现的。因此，企业在上市新产品时必须根据企业资源、产品、体制、网络等多种情况来开展营销推广，对于全新的公司推全新的产品，企业最好在打造样板市场后进行招商或向外部拓展，以便避免营销方案的失误造成无法挽回的损失。对于老企业上市新产品，切忌将新产品导入已有所有网络，在上市前一定要将产品理念及市场推广计划告之网络操作者，没有认同是很难做好新产品的，同时要分析你的网络可利用程度，分析你的市场经理的能力、知识和认知情况。任何一个不到位，都难以让新产品卖好。因此在操作过程中，先集中力量，在全国市场中选几个不同类型市场的区域市场，先帮助他们获得局部成功，然后再总结经验，对整个全国市场进行宣传，尤其是多体系并存，需要融底价承包人或代理商的资金和网络的就更重要，再导入其他不同市场，通过不断总结，不断开拓，最终将新产品推广开来。
六、重点突出，有所不为
这里指的有两个方面，一是指产品结构调整，二是不可做的地区坚决放弃。
所谓产品结构的调整，主要指的是企业多产品的上市，一定要主导产品突出，不能没有重点，另外是必要的产品退出。如笔者所在的企业在上市好娃娃系列产品时就及时退出了一些生产量少，销售量更少的产品，由于及时对产品线进行调整，好娃娃系列产品成长很快，并迅速成长为公司的明星产品。因此，在上市新产品时有一条铁律须记住，当企业的产品线太长时，企业明星产品的地位必将变得脆弱。同时对于做销售来说，最大的目的就是通过扎实的产品经营，获取最大的销售回款，进而获得最大的利润。因此在产品的推广过程中如何减少应收款，如何防止呆帐和死帐的发生便是新产品上市应当考虑的。在推广中能现款的尽量现款，不能现款的地区如果商业回款环境极差，没有把握，该放弃就放弃，待做出影响后，
让你的重点客户去覆盖。有所为，重点突出推广某一产品固然重要，但是在合适的时机进行产品结构调整，区域市场调整，有所不为，主动退出某一产品，或是某一不营利的较知名产品；或是退出某一不利市场区域对企业发展更重要，因为只有赢利才是中小企业上市新产品的唯一选择。
七、利益分配、合理稳定
根据企业的销售体系的多元化，在利益分配上也要实行多元化，差异化。概括性地说：风险大，利益空间大；投资大，利益率高；反之，则小。企业在没有能力开拓全国市场的情况下，一定要根据实际情况，销售体系的情况让利给别人，一般地说，现款的底价代理其销售利润空间最大，铺货的底价承包次之，企业又铺货，又投资的利益空间最小。通过利益的合理分配，充分激发各级人员的投资信心，从而达到全面整合社会各种资源的目的，促进产品迅速占领市场。
如果要达到这一点，还有一点是应当考虑的，即投入的回报周期，一般来说，一个产品的正常经营情况是“一年亏，二年平，三年赢”，也就是说，一个会做市场，
孟庆亮，中国十大杰出营销人，一个从基层到高层、一个在多种体制企业实战、经念极为丰富、敢于创新及善于整合的人。做过的企业中有中国百强“湘钢”、世界百强“亨氏”、天士力制药、南山乳业、正清集团正好制药、太阳石药业等，担任过多家制药企业、医药公司、健康食品的营销顾问及管理顾问（130******** /E_mail:dnmqL2008@https://www.wendangku.net/doc/5311604153.html,）
民营中小企业的战略选择
中华品牌管理网，2009-7-30，作者：巍然，访问人数：90共有(0)条评论我要评论
标签：民营中小企业战略选择
近几年，民营企业家谈论最多的话题之一就是如何把企业做大做强，这方面有不少成功的例子。但是就整体而言，中小型尤其是小型民营企业依然占绝对多数，大型企业数量少。如果再仔细分析一下就不难发现，与“规模小”联系的另一个鲜明特点是“地方性”。例如：我国有酿酒企业3．7万家，几乎每个县，甚至许多乡镇都有白酒厂、啤酒厂。即使最大的几家酿酒企业，全国市场占有率也很低。
这其中不排除有制度的原因，不能否认我国目前市场分割的状况还普遍存在，国内统一大市场在许多行业尚未形成。但我们同时也必须看到另外一个事实，那就是在同样的制度环境下，类似联想、海尔、长虹、希望集团等企业能够发展壮大的一个共同原因，就是它们都有明确的战略选择。柳传志先生就曾把“搭班子、定战略、带队伍”视为联想发展的三要素，其中含义值得深思。
这里，我们看一家小企业制定正确的战略从而快速发展的例子。星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司，公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等10几个领域，经营的产品多达500余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。具体体现在5个方面：
1．善于在大企业未涉足的领域中求生存。小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的，也是没有生命力的。小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的。小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。
2．充分利用中关村科技人才资源优势。星际公司在企业文化中有一个非常强烈的观念：科技人员素质低，就不能研制、开发高质量的新产品，在市场上也就没有竞争力。小企业尽管规模小，但必须用一流的科技力量从事开发工作，以求在最短的时间内把产品推向市场。星际借助中关村科技人员，凝聚了一批高素质的科技人员，公司不断推出符合市场需求的新产品，并紧紧抓住几种核心产品进行连续生产，迅速扩大了市场规模，站稳了脚跟。
3．成本控制。小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因，极易使综合成本高于大企业。因此，小企业必须比大企业更加严格地进行成本和价格核算。在核算中还要注意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。对此，星际公司的产品定价策略始终坚持科学理性的原则，对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判断。这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利能力。
4．横向联合，依附发展。在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，那就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。小企业除了应生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。
5．资本运作。2001年，星际公司又抓住了企业网络信息化的市场需求，除生产可靠的网络安全产品外，还提供一整套基于企业全面应用的网络销售方案，受到企业用户的普遍欢迎。在对市场规模进行认真评估的基础上，星际公司积极与国外的客户进行合作磋商，就全面开发企业网络化应用软件寻找理想的投资伙伴，两个月后，依靠多年来星际在业界建立的的良好声誉，吸引了美国著名的世威尔系统有限公司为星际注资1000万美元，共同成立了星际集团。由于有了这样一批稳定的大企业作为长期客户，使星际公司的未来高速发展有了更为坚实的保障。
北京中关村“电子一条街”5000多家民营企业，生存超过5年的只有不到500家，超过8年的企业不到150家。星际公司就是在这样一种大背景下脱颖而出的，这其中的关键就是战略选择得当。眼下，民营中小企业的成活率很低，平均寿命只有2.9岁。企业不怕小，怕的是不能利用船小好调头、机制灵活这种优势。星际公司正是在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，采取了诸如特别适合小企业的“夹缝”中求发展型战略，及依附型经营战略，并不断降低成本，严格核算，吸引高素质的科技人员，不断研制开发新产品，增强自身竞争力，从而在竞争空前激烈的的中关村以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点。
那么在中国目前的制度和市场环境下，究竟有哪些战略是可供民营中小企业选择的呢？
1．资源导向性战略
所谓资源导向型战略是指中小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地区的特有资源，如旅游资源、矿产资源、人才人力资源。企业可以具体从事地区资源开发、旅游服务业、特产品及工艺品的开发生产及贸易活动。
2．产业结构导向型战略
所谓产业结构导向型战略是指中小企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在于企业是否能抓住产业结构中空缺或薄弱之处，使本企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。一般可有以下几种选择：
（1）根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的产业、行业部门，确定企业的生产经营方向；
（2）根据本地区产业结构的特点和发展来确定企业的发展方向；
（3）进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇；
（4）根据产业结构调整的政策导向确定企业的发展战略。
3．依附型经营战略
依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附”就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。
选择、采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。
4．“夹缝”中求发展型战略
现实中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部分或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。
5．联合竞争型战略
横向联合是全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为中小企业，在市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业进行竞争是不可能的，市场的法则就是竞争与优胜劣汰；中小企业也要不断增强竞争能力，增强自身抗御风险的能力，必须采取有效方式解决单个中小企业在经营发展方面的势单力薄的弱点与不足，求得生存与发展。
民营中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：
1、企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；
2、企业具体环境与经营战略一致原则；
3、企业潜在核心能力与经营战略一致原则；
4、多种类型最优化选择原则。
二十一世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争，唯有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问这还是一个战略决胜的时代。那些根本还来不及谈论战略的企业和企业家，失败的机会总是随时随地都有的。我们必须重新审视并更加重视战略在企业生存发展中的主导作用，因为战略是不能出问题的，战略出问题企业就会有灭顶之灾。