什么是淡马锡模式

什么是淡马锡模式

淡马锡模式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。

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淡马锡治理模式

根据估算。淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元。其管理效率令人叹服。在管理效率的背后是淡马锡公司优质的治理模式，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。

1.特殊的董事会构成

淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。

1991年11月，经股东会特别决议通过。淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需

要重视的是有关董事任免更替的规则：

第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。

第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。

第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。

但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。

2.分层递进的控制方式

淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。另外，淡马锡叉分别通过产权投资活动.下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。淡马锡多层次宝塔型的产权结构决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制。

首先，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，其主要事务仅包括任命淡马锡董事会的主席和董事，审阅淡马锡每年提交经审计的财务报告，不定期召集淡马锡或其管理的关联公司会议，讨论公司的绩效和

计划。以及参与特定关联公司股份的并购和出售决策。

其次，淡马锡控股有限公司董事会在内部运营管理方面有权决定公司的经营方针、股息分配及配股等事宜。并在投资决策、资金使用等方面也享有完全自主权。不受财政部的制约。

再次，虽然淡马锡控股有限公司的直属子公司都独立经营、自负盈亏，由本公司董事会负责决策和管理日常经营活动，但是淡马锡董事会作为政府的产权代表，基于保证资产增值的责任，对其直属子公司的总体经营状况仍然实施了全面监控。一般而言。淡马锡控股有限公司对于直属子公司基于产权关系的管理和控制主要是通过委派子公司董事会成员；保留子公司资金增加审批权：控制子公司重大产权经营决策问题等方式得以实现的。

最后。直属子公司以下各个层次公司的组织结构与淡马锡控股有限公司没有直接关系。主要是通过直属子公司逐级实施产权管理。事实上。这些公司企业完全依照市场规则运营，经营机制与一般私营企业没有明显区别。

3.约束机制。淡马锡控股有限公司的约束机制主要包括所有权约束、内部监督约束和外部监督约束三方面。

首先,所有权约束是指淡马锡控股有限公司通过国家控股的方式拥有众多上市和非上市公司的股份，淡马锡受到的所有权约束与一般企业类似，国家作为股东拥有财产所有

权、剩余索取权和控制权，特别之处只是国家股权并不隶属于特定的自然人或者法人，而是由行政机构确定的产权代表代为管理。

其次，内部监督约束主要指产权代表机构对经理人的监督和约束。淡马锡控股有限公司的经营目的是通过获取盈利实现资产增值。为了保证自己的利益。国家通过任免董事会人员及总经理来实行有效的监督。董事会的职责是制定战略方针，挑选经理人员，对下属子公司的经营活动监督管理以保证资产增值，若经理人不能有效履行职责，则也会被董事会罢免。

最后，外部监督约束主要是来自产品市场、资本市场和经理市场竞争的约束。在淡马锡控股有限公司，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式.从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是依市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。这与一般企业的外部约束机制相类似。

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淡马锡模式的成功经验

淡马锡创造了国企赢利的全球神话，其独特的经营模式已成为世界各国公司治理的一个典范，其经验对深化中国国有企业改革具有十分有益的启示作用。总结其成功经验，主

要有以下三点。

(一)明确界定新加坡政府与淡马锡的责权

淡马锡总裁何晶在淡马锡成立30周年时说，政府一开始就让国营企业独立运作，不让政治干涉专业经营与策略的制定，这是新加坡国营企业成功的最大原因。

新加坡政府授权淡马锡和下属公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国营企业的管理与商业决策，给了淡马锡相当的自主权，政府对淡马锡只行使出资人的职权。

政府作为产权终极所有者，与企业的地位是平等的，政府从出资人的角度来运作企业，包括对出资企业进行科学的治理，出资人与企业的界限很清楚。政府对淡马锡及淡联企业行使社会管理者的职能时，也是按照普遍适用于各类企业的公开平等的规范进行的。淡马锡管理的国有资产，主要属竞争性领域，淡马锡投资更多的是按照市场化和资本效益最大化的原则进行的一种资产组合投资控股，新加坡财政部对淡马锡的影响并不大。

同样，淡马锡与下属公司也是责权分明，实行有所为、有所不为的运作管理模式。作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督下属公司，但不参与所投资公司的商业运营。淡马锡和其他投资者行使权利的主要方式是审读及时完整的财务报告。因此，淡马锡与下属公司的关系如同与其他机构

投资者的关系一样，都是商业关系。

(二)多元化平衡的董事会

淡马锡成功的原因是多方面的，其董事会治理模式无疑在其中起到了最为核心的作用。董事会是整个淡马锡控股最为重要的组成部分，新加坡政府正是通过对董事会的直接管理来达到高效管理淡马锡控股和淡联企业的目的。

新加坡财政部通过淡马锡董事会来实现国家的经济战略。淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上确保了监督权和管理权的分离。淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方人员共同组成。董事会成员皆是各个行业或政府的精英人物，来自于不同的商业领域，具备丰富的投资和管理经验，能确保淡马锡控股正确的发展方向。董事会中的公务员，代表了政府出资人的利益，更多的是考虑到国家宏观的公正因素；而另外富有经验的民间企业人士及专业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率，使得董事会更具专业化的特质。还有，政府只派一位财政部官员担任淡马锡董事，显示其遵循不介入淡马锡商业运作的原则。在这样“多元化”平衡的董事会中，三类成员在合作时互相制衡，较好地实现了国家股东与董事会的平衡，实质也是国家控制和市场运作之间的平衡。

此外，淡马锡也和外部专家保持了良好的合作关系，进行广泛的交流，综合公司内外部专家的意见，使淡马锡能够

有效监督和判断下属公司的经营业绩。

(三)商业价值导向的企业化经营

淡马锡的宗旨是“以投资者与股东身份，积极参与成功企业的建设，确保股东的最佳长远利益”；其使命是“作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值的不断增长”。无论是宗旨还是使命，从根本上说，淡马锡控股非常类似于一个严格遵循商业原则的私人公司，其两大任务就是投资和控股。

淡马锡之所以能够实现“全球国企中赢利的神话”，关键之处在于其基本以市场原则进行运营。新加坡政府作为淡马锡的唯一股东，根据股东利益最大化原则，指引淡马锡以商业价值为导向。公司的经营业绩才是符合国家长远利益的根本指针，也是自身绩效评价的最终标准，确保股东利益的实现与增值。自始至终，淡马锡控股作为一个商业机构，所有的活动都是基于商业原则，对各企业或增加投资或决定退出，都完全是根据商业利益来作出判断，淡马锡的所有投资都只用一个指标来衡量，那就是投资回报率。为了确保赢利，进行投资时，公司及其子公司都有选择项目的自主权。任何投资项目都要经过事先评估，若不能赢利，则不予考虑。若该项目确属国家需要，政府有关部门提出要求，政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，保证淡马锡赢利目的得以实现。如果商业化原则面临非商业化的压力，淡马锡的董

事会就会以其强大的抗干扰能力维护淡马锡坚持商业性的经营原则。而政府高官在淡马锡董事会的存在则在客观上强化了其抗干扰能力，从而发挥了保护层的作用。

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淡马锡模式对中国国有企业改革的影响

(一)加快政府职能转变

国有企业改革的核心是政企分开，而政企分开的关键是政资分开。政企分开就是政府不直接干预企业经营活动，但政府作为国有企业的所有者又不能不过问企业的经营状况，所以还要使政资分开，也就是使政府的两种职能即行政管理职能和国有资本出资人职能相分离。可以说，国有企业改革的深化过程就是政府职能的“二元”分离过程，政府职能转变的程度决定了国有企业改革的深化程度。

目前，一种已被广泛认同的观点是：中国的国资部门代表政府仍然行使出资人和监管者的双重职责，在出资人和监管者“二元论”的指导下，国资部门的角色定位既像老板又似婆婆，国企在发展和竞争力的提升中相对于非国企而言，往往会遇到更多的限制与束缚，难以同其他企业展开平等的竞争。

因此，政府的所有者职能与其他职能必须分离。没有这种分离，国有企业的目标依然是多元的和相互冲突的。要政府既不直接干预公司经营，又使得其作为出资人的控股职能

到位，建立国有控股公司是唯一的出路。从淡马锡公司成立的背景来看，与中国目前的情况较为相似，都是面临着政企职责分离的问题，都存在国有资产需要企业化管理的问题。

中国政府可以借鉴淡马锡的成功经验，也成立类似淡马锡的国家控股公司，使得国家真正成为裁判员，行使监督权力，而不是既是裁判员，又是运动员，还要行使企业才具有的经营权。

(二)建立健全国有企业董事会

党的十四届三中全会曾明确指出中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。自20世纪90年代后，国有企业开始建立现代企业制度，希望通过国企建立完善的法人治理结构完成企业的转制。但在这一过程中，中国国企的法人治理结构建设出现了很多问题，包括股东大会与董事会关系问题、董事会与经营管理层关系问题。而解决这些问题的关键是现代企业制度的核心——董事会制度问题。国资委主任李荣融曾在多个场合强调，建立和完善中央企业的董事会制度，是国企改革的第一要务。这样国资委才能真正行使出资人的角色，而将企业的具体工作交给董事会。一旦董事会成立，国资委将会进行授权，由董事会对企业的管理人员和经营负责。

而目前，中国大部分国有企业虽然设有董事会，但是基本上都是由经营层出任，董事会与经营管理层交叉重叠，董

事成员与经理人高度重合，未真正实现决策权与执行权的分权制衡，董事会未能独立于管理层面作出判断和选择。在人事管理方面还是官本位制，任意安排不乏照顾色彩而缺乏竞争。这些都使中国国有企业面临着一般性竞争领域效率低下、政府对国企监督不到位等问题。

健全的董事会制度是完善国有企业法人治理结构的核心。国有企业应该设立职责清晰、任期明确、具有独立性的董事会。应借鉴新加坡经验按照德才兼备的标准，严格慎重地选聘董事会成员。在董事会成员构成上，要充分考虑到合理的专业知识结构、从业背景等，要实现能力互补性和权利的制衡性。

同时也要建立健全外部董事的引入机制，充分发挥外部董事的独立性与制衡性。

(三)实行以价值为导向的企业化经营模式

中国和新加坡有着不同的国情，中国的大多数国有企业承担了如解决劳动力就业等众多的社会责任。能否减少或摆脱这种重负，使企业真正地成为一个追求利益最大化的集体，即企业的定位问题，是目前中国国有企业改革所急需解决的伺题。

因此，中国应进一步强化国有企业的独立法人和市场主体的地位和意识，下决心使国有企业的经营目标商业化，实行以价值为导向的企业化经营模式。中国的国企在承担诸如

促进就业、构建和谐社会等稳定经济和社会的部分政府职责的同时，政府应借鉴新加坡的有益做法，提供相应的经济补偿，以保证国有企业作为独立法人的正当经济利益，维护国有企业的赢利和竞争能力，促进国有企业的可持续发展。

中国对国有企业，最开始强调的是“国营企业”，改革开放后变为“国有企业”，再到后来的“国有资产”，从这一称呼的变化就可以看出，国家对国有资产的管理方式也在不断改变。其实，无论管理方式如何变更，无论管理手段如何演进，中国国有资产改革的重中之重只是两点：坚持政企分开、政资分开；坚持市场化运作，遵循现代企业发展规律。随着新一轮国企改革的启动，学习并引进“淡马锡模式”，使得政企真正实现分离，政府着力打造公正公平的宏观环境，企业则自主地进行市场化经营，对不断促进中国社会主义市场经济体制的完善有着重要的意义。

新加坡淡马锡国有资产管理模式

案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究 1.淡马锡公司简介 （1）淡马锡模式的介绍 第一，淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 第二，淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。

淡马锡的公司治理

淡马锡的公司治理 淡马锡(私人)有限公司(以下简称“淡马锡”)是新加坡财政部的全资国有控股公司。1974年成立之初，旗下35家公司(以下简称“淡联公司”)的业务仅限于本土，资产总计仅3. 5亿新元。截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值达到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡的表现可谓出类拔萃，令他国的国有企业不能望其项背。 据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。 为借鉴淡马锡管理国有资产的成功经验，中国国资委曾多次派员到新加坡对其公司治理模式进行全方位考察。 虽然2004年6月国资委的通知规定试点企业董事会的外部董事不少于2人，但对于内、外部董事人数比例并无要求。到了2005年10月宝钢、神华成立董事会时，外部董事人数均超过半数。随后加入改革的诚通、国旅、国药、铁通也承诺逐步增加外部董事的人数，使之超过内部董事。淡马锡影响隐约可见。 那么，淡马锡到底有什么成功经验值得中国国有企业借鉴呢？我认为，可以从三方面来看：1)淡马锡和股东(政府)关系；2)淡马锡公司治理；3)淡马锡和下属公司关系。

政府不介入淡马锡商业决策过程 新加坡建国初年，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限。因此，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下。 政府授权淡马锡和淡联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。 新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。 淡马锡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头，各政府部长及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。 为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。 淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报。不定期和财政部审查股息发放政策，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。 制定投资和其他商业决策是淡马锡董事会和管理层的职责，总统和政府不介入决策制定过程。 只有一名内部董事

苏南模式变迁中的小城镇发展及其思考_罗小龙

苏南模式变迁中的小城镇 发展及其思考 罗小龙　张京祥　江晓峰 提要　苏南模式曾经为苏南地区的繁荣乃至全国农村的发展积累了典型经验,作出了贡献。但到了20世纪90年代中期,苏南模式在社会、经济背景转换和自身缺陷的作用下面临种种困境,开始了跨世纪的嬗变。本文对苏南模式变迁中小城镇发展存在的问题进行了剖析,并对小城镇的进一步发展作出探索。 关键词:苏南模式 变迁 小城镇 思考 苏南模式是苏南地区农民为谋求幸福生活的伟大创举,是苏南农民集体智慧结晶,并曾一度成为最具特色的具有普遍意义的农村工业化、城镇化样板。它在对该区域社会经济发展巨大推动的同时,也极大地促进了地区小城镇的不断涌现。但到20世纪90年代以后,在社会经济的不断变革之中,苏南模式开始陷入困境,甚至穷途末路。与之相伴而生的小城镇也不可避免地暴露出许多新问题。本文通过对苏南模式变迁的剖析透视了苏南小城镇发展,希望在这次历史性的变迁中为小城镇探寻新的出路,使小城镇建设进入一个新的发展阶段,再铸苏南辉煌。 1　苏南模式变迁中小城镇面临的问题 1.1　苏南模式的困境与出路 当前苏南模式的困境,主要体现在日趋激烈的市场竞争中乡镇企业的优势有所减弱,经济效益滑坡,亏损企业也有增无减。困境的原因有以下主要方面: 1.1.1　国内的宏观经济环境对苏南模式的巨大冲击 国内的宏观经济环境不容乐观。首先,经过改革开放20年来经济的持续高速增长,我国告别了短缺经济而进入了买方市场,出现了生产能力过剩。乡镇企业在短缺经济时代的优势因此而丧失殆尽,产品的市场空间逐步萎缩。其次,乡镇企业中技术平平,产品水平一般的乡镇企业不能面对消费者消费方式,观念的变化和消费结构的升级而面临被市场淘汰的危险。第三,随着市场经济体制在我国逐步确立,国家对乡镇企业在财政税收、金融、物价等方面的优惠政策的废止,对苏南模式更是雪上加霜。 1.1.2　经济多元化使苏南模式步履艰难 进入20世纪90年代以后,国有企业的逐步搞活,个体私营企业的不断壮大以及在经济全球化和全球地域劳动分工的作用下外资企业的大量涌入,使他们与乡镇企业一起在苏南地区开始群雄逐鹿,瓜分市场份额。乡镇企业竞争的压力日益增大,但乡镇企业“论实力不如国有企业,论效率不如外资企业,论活力不如个体私营企业”,因此,乡镇企业在国有企业、外资企业、个体私营三者的夹缝中步履艰难。 1.1.3　苏南模式自身制度上的缺陷是其陷入困境的内因 苏南模式是在计划经济体制向市场经济体制转变下形成的过渡型经济模式,在这特定的历史时期起到了巨大的作用。到1993年,中国开始在市场经济的阳光大道上昂首阔步,苏南模式的弊端弱点就逐步暴露出来。乡镇企业虽然以市场为导向,但其对政府的依赖性极大,成为乡镇政府创办的“小国企”。同时,所有权和法人财产权模糊,组织形式和经营形式不够多样化,机制运行举步艰难,不能够真正作到自我经营、自负盈亏、自我发展和自我约束,从而逐步陷入困境。 苏南模式正是在以上内外因的共同作用下而前景黯淡。1995年以后,苏南乡镇企业进行了一场波澜壮阔的产权制度改革,到1999年苏州市90%以上的乡镇企业完成了企业改制,使产权人格化、经营者获得了大部分企业的所有权、乡镇政府退出了对企业的实际控制,切实增强了企业活力,使苏南模式得到改善和发展。 1.2　小城镇发展面临的问题 苏南地区的小城镇经过80年代、90年代初的普遍繁荣之后,在国际、国内的宏观背景下,苏南模式开始寻找新的出路,小城镇在苏南模式的变迁中存在着多种问题。 1.2.1　城镇规模小、建设标准低达不到规模效应 苏南模式带来了城镇的普遍发展,但存在着城镇规模小、建设标准低等普遍问题。苏州市建制镇密度大,全市平均每37.4km2就有一个建制镇,但城镇建设标准低、规模小,全市154个建制镇中还有28个建制镇的镇域人口不足两万,镇区人口不足2000人,建成区面积过小,基础设施和服务设施匮乏。从经济学角度看,过小的城镇规模起不到产业集聚、人口集中和促进第三产业发展的充分作用,而且也为以后产业结构的调整带来了困难。据1996年苏州市农业普查资料显示,办在农村集镇的乡镇企业占全市乡镇企业总数的41.3%,集镇第三产业从业人员只占就业人数的12.7%,小城镇的产业支撑不足,集聚效应难以充分形成,大多数乡镇人气不足、街道冷落。随着苏南模式的终结和社会经济变动使这一问题的解决出现了一线希望。 1.2.2　苏南模式变迁中城镇人口回流和地区人口负增长使小城镇前景不容乐观 近年来,小城镇对农民的吸引力逐渐消失,农民的户籍观念也在淡化,许多小城镇出现了人口回流农村的现象。这主要有两方面的原因:一方面小城镇就业空间狭

淡马锡国有资产管理模式研究

淡马锡国有资产管理模式研究 一、淡马锡公司简介 （一）淡马锡模式的介绍 1、淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称"淡马锡"）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT-LINKEDCOMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 2、淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达 8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进

淡马锡公司及其治理模式

高级财务管理作业：淡马锡和中电投公司治理的比较 一、淡马锡公司及其治理模式 （一）淡马锡公司简介 淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。 （二）淡马锡董事会治理结构 1.董事会成员构成。淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。董事会一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。因此，淡马锡身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。淡马锡主要是运用股东的权利来影响下属企业的业务和策略方针，绝不干涉下属企业日常运作和商业决策。官员董事这个群体内部也存在相互的制衡。淡马锡现任董事会的官员包括总统府资政、财政部常务秘书等人。在新加坡宪政体制下，作为国家象征的总统超脱于总理领导的政府之外，所以总统代表一定程度上可以克制政府的私立，而政府内部不同部门的代表也形成了部门利益的制衡关系，从而降低了官员董事实行集权专制的可能性。 2.董事会成员的激励约束机制。淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由总统批准，一旦批准便给予其充分信任，同时也赋予其相应的责任。除财务报表须定期报送财政部审阅之外，政府则只在关系淡马锡某个关联公司股份的并购和出售问题时参与企业的决策，不干涉企业的日常经营。在适当考虑政府产业政策的前提下，淡马锡以市场为导向，以盈利为经营目的，依绩效指标进行资的运营。根据新加坡法律，如果淡马锡董事会认为政府指令不合理，有权予以驳回。其他的董事由淡马锡按照市场原则进行不同物质激励，为了割断与公司之间的利益关系，保证公正性和中立性，董事会中的官方成员不从淡马锡领取物质薪酬，为了激发这些官员董事的工作积极性，新加坡实行“经营优而升迁”的激励机制，依据公司经营状况对委派的董事实行职务升降，其他的董事则一般按照市场原则进行物质激励。 为了达到保值和增值的目的，董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度运营预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。淡马锡董事会为其管理层提供指导和方针。董事会决定各个委员会、总裁和管理层的授权范围，批准经审核过的年度报告。在总裁回避的情况下，董事会审核其业绩和360度评估报告。 中国电力国际发展有限公司-公司治理 中电投公司管理结构主要从以下几个方面进行分析： 一、董事局

淡马锡管控模式研究教材

淡马锡管控模式研究 一、淡马锡模式的内容 新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。 1、管理体制 在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。 2、法人治理结构 法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营

其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 3、国有资产经营 在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。 4、企业风险防范 控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。 为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡

对新苏南模式下经济转型升级问题的思考

对新苏南模式下经济转型升级问题的思考-经济 对新苏南模式下经济转型升级问题的思考 文/黄玺 【摘要】随着工业化和城镇化的迅速融合，苏南经济快速发展模式的弊端也日益显露，高耗能、高污染、低效益的粗放发展模式和少数行业的产能过剩，导致各种社会矛盾日显突出。面对新的问题，新苏南经济发展模式应运而生。如果说，改革开放的前20 多年苏南经济发展模式追求的是又好又快，那么新苏南经济发展模式更加注重的是提质增效。本文就新苏南经济模式下如何加快转变方式调整结构，提出一些建议和思考。 关键词新苏南经济模式；经济转型升级 【作者简介】黄玺，江苏省中小企业发展中心，硕士，研究方向：中小企业发展。 以开放型区域经济社会发展模式为标志, 新苏南模式是由传统意义上的苏南模式演变而来的，它是一个动态的发展模式，其演变发展过程包含以下几个方面。 一、新苏南模式形成的动因 在上世纪80年代，苏南地区（江苏省苏州、无锡、常州三市）就通过大力发展乡镇企业从而完成了工业化进程，其主要特征是凭借乡镇政府来主导乡镇企业发展，利用集体资本兴办企业，让一些地区和一部分人先富起来，然后再走共同富裕道路，以先工业化后市场化的经济运行方式和以城乡一体化为核心的社会发展方式，构成了苏南模式特定的内涵，这与当时的时代背景相适应，在相当长的历史时期内创造出了前所未有的辉煌。

进入21世纪，苏南5市（含江苏省南京、镇江两市）抢抓历史发展机遇，顺应市场经济改革发展需要，从本地区实际出发，因势利导、因市制宜，从人的观念上、从经济发展的总体目标上，坚持走中国特色“四化”互动并进的道路，以促进产业结构优化调整，统筹苏南各市合理空间布局，将苏南经济融入到全球经济一体化的大格局中去发展，形成新苏南模式特有的多元结构，如以国资、民资、外资经济为主的混合所有制经济结构；以产业集聚、园区经济为载体的先进制造业和现代服务业的产业结构；以市场管经济、政府管社会发展的制度创新结构等，充分展现了新苏南模式下市场化改革的深入和创新。 二、新苏南模式发展的现状 传统的苏南经济从纺织、电子、化工等行业起步，新苏南经济则是以先进制造业和现代服务业为基础，而新苏南模式是以不断优化产业结构来实现的，主要体现在以下几个方面。 一是经济总量不断扩大。在改造提升传统产业的同时，新苏南模式更加注重经济增长速度、质量和效益的“三位一体”，仅以2012 年为例，苏南5 市地区生产总值达到33381.66 亿元，占全省地区生产总值比重的61.8%。二是规模企业不断发展。江苏在“十二五”时期年营业收入在2000万元以上的规模企业即将发展到5万家，形成大、中、小企业合作共赢竞相发展的新格局，这些规模企业铸就了江苏国民经济和社会发展的核心动力，以骨干龙头企业为引领，打造配套齐全、关联性强、产业集中度高的优势产业集群。仅以2012年为例，江苏规模以上企业达到43383万家，总量居全国第一位，仅苏南5市就有24600家，占江苏省规模以上企业总量的56.7%。三是产业结构不断优化升级。产业结构优化升级给苏南5 市在产业集聚、结构调整、龙头企业培育、人才集聚、

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了淡马锡在新加坡的国有企业管理体系中具有特殊地位。一方面，淡马锡代表政府管理国有资产，采取市场化的方式运作国有资本。另一方面，淡马锡作为股东，与新加坡国有企业及其他投资组合公司的董事会和管理层积极沟通，促进稳健的公司治理，由公司董事会和管理层执行企业自身战略和日常管理，淡马锡集团则定期审核其所管理的国有企业和投资组合公司的运营状况，以保持充分灵活性。 新加坡的发展模式属于国家资本主义，政府和国有经济在经济发展中占据了重要地位。与众不同的是，新加坡国有经济和国有企业的运营管理都十分高效，国有企业资本雄厚、技术装备好、人才云集、产品竞争力强。值得称道的是，新加坡国企中罕有腐败现象，企业治理结构完善，经营和盈利状况甚至好于一些私有企业和国际跨国企业。 三个层次的监管体系 新加坡的国有企业管理分为三个层次：第一层是政府部门，第二层是政府控股的资本管理和投资公司，第三层是国有企业及其下属的分公司和附属企业。政府是国有资产的拥有者，主要职责为制定经济发展战略及行业规范等政策法规；政府控股公司以淡马锡控股公司为代表，还包括政府投资有限公司、新加坡科技控股公司等，主要负责代表政府运营国有资本，管理国有资产，完成投资和保障资本增值；国有企业则在政府控股公司的领导下，开展具体的经营活动，完成盈利目标。新加坡政府是政府控股公司的唯一出资人，对控股公司的管理主要体现在人事权、财务监督及重大事项的审批上。政府控股公司董事会成员及公司主要管理人员的任命都要经过财政部审核，由总统最后批准。董事会则在政府控股公司系统中起到了承接的关键作用。一方面，政府控股公司通过董事会隔断政府的干预，并通过所属企业董事会隔断政府控股公司对旗下企业的过多干预，划清各自管理边

苏南模式演进历程回顾

苏南模式演进历程回顾 冯鹰 “苏南模式”这一名称是费孝通先生在1983年所写的《小城镇·再探索》中提出来的。当时的苏南地区主要是指苏州、无锡、常州三个地级市及昆山、江阴等九个县级市。①十一届三中全会以后，这一地区经济发展速度快，发展持续时间长，在具体的路径选择上具有明显的特征，因而有了“苏南模式”的提法。经过30多年的发展，“苏南模式”经历了由诞生、异军突起，到自我改制、创新发展的艰难历程，始终随着改革开放的深入而不断发展、不断进步、不断完善，成为引领江苏经济社会又好又快发展的一面旗帜。 一、苏南模式的诞生 苏南模式诞生于苏南乡镇企业，而乡镇企业的兴起有其独特的地理优势和历史条件。地处长江三角洲的苏南，交通方便，运输畅通；商品生产起步早，历史上是商贾云集之地；人口密度高，人均耕地少，有寻找新的就业门路而致富的客观要求；矿产资源少，除农副产品加工外，工业性加工必然依靠横向经济联系，“供销两头在外”；集镇星罗密布并紧靠上海，易于城乡沟通和发展工业；多年来的高积累、低分配，使乡村有一定的经济实力办工业。上述苏南农村的区域性特征，集中地表现为这一地区具有较强的商品经济的开拓性，所以早在60年代苏南就有社队企业（乡镇企业的前身）萌芽。但是，在“以阶级斗争为纲” 的思想指导下，农村搞家庭副业也要作为“资本主义尾巴”割掉，因此，在党的十一届三中全会召开以前，苏南社队企业的发展十分缓慢，苏南得天独厚的区域优势和人文条件所蕴藏的发展优势和潜力，迟迟得不到充分的开发。 1978年5月开始的关于真理标准问题的大讨论，恢复了实践标准的权威和我们党实事求是的思想路线。邓小平同志《解放思想，实事求是，团结一致向前看》的重要讲话，针对“左”的思想严重禁锢着人们头脑的现实，强调只有解放思想，坚持实事求是，一切从实际出发，理论联系实际，才能根据实际情况确定现代化 ①《“苏南模式”的变革研究》，黄福宁，《江苏统计》，2005年第1期。

淡马锡项目管理启示

淡马锡项目管理启示 目录 一、淡马锡公司简介 (2) 二、淡马锡公司内部管理 (4) （一）、公司定位 (4) （二）、组织结构 (4) （三）、人力资源制度及政策 (5) 1、人才招聘 (6) 2、人才考核与激励 (6) 三、项目管理 (8) （一）、职责及权利 (8) 1、行使出资人监管职责 (8) 2、权利与义务 (8) 3、投资与决策分离 (9) 4、启示 (9) （三）、有效管控经验及制度 (11) 1、内外监管制度 (11) 2、对子公司的管理控制 (12) 3、对子公司的监管 (13) 4、建立完善的内控体系 (14) 四、成功经验及启示 (15) （一）、有明确的发展战略及目标 (15) （二）、重视以人为本 (15) （三）、重视内部控制及风险防范 (16)

一、淡马锡公司简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。 截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。 世界银行专家说，“与国际私营部门同类公司相比，淡马锡控股的‘与政府有联系的公司（GLC）’，在股本收益率方面表现要更好”，其业绩表现、企业管理素质、廉洁程度等都不比其他私人同行业都逊色。

二、淡马锡公司内部管理 （一）、公司定位 淡马锡控股公司的主要职能是资产经营和管理，重点是资本投资的评估、控制和财务管理。公司的宗旨是"培育成功企业”。 在战略定位上，淡马锡控股公司始终代表投资方管理资产、依靠产权纽带管理控制所持股的公司，主要通过对所持股企业的人事任免、经营绩效的考核、财务控制，实现经营目标。（二）、组织结构 淡马锡结构组织体系是一种从政府到到母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构：

什么是淡马锡模式

什么是淡马锡模式 淡马锡模式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。 [编辑] 淡马锡治理模式 根据估算。淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元。其管理效率令人叹服。在管理效率的背后是淡马锡公司优质的治理模式，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。 1.特殊的董事会构成 淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。 1991年11月，经股东会特别决议通过。淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需

要重视的是有关董事任免更替的规则： 第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。 第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。 第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。 但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。 2.分层递进的控制方式 淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。另外，淡马锡叉分别通过产权投资活动.下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。淡马锡多层次宝塔型的产权结构决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制。 首先，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，其主要事务仅包括任命淡马锡董事会的主席和董事，审阅淡马锡每年提交经审计的财务报告，不定期召集淡马锡或其管理的关联公司会议，讨论公司的绩效和

旅游文化的整合_创新及其启示_以无锡市为例

旅游文化的整合、创新及其启示———以无锡市为例 郭　胜 内容提要　旅游文化的整合是文化发展的内在依据，整合是为了创新，重新创造新的旅游文化，旅游文化的创新又可以促进文化整合，两者是交融的过程。无锡旅游文化资源形成的历史时间久远，不仅是见证城市演变历史的“年轮”，而且是蕴含了城市个性与特色的丰富“基因”。 关键词　旅游文化　整合创新　启示 郭　胜，无锡商业职业技术学院教授 ２１４１５３ 文化是一个动态的开放的系统，每一个地区的文化在发展过程中都要与周边区域文化进行交流、融合形成新的文化。这种新的文化既保留了原来优秀的文化，又注入了新的时代精神，这就是文化的整合和创新。无锡的旅游文化资源丰富，散布在城乡各地，较为完整地记录了无锡城市起源、发展与变迁的全过程。无锡旅游文化资源形成的历史时间久远，经过不断的整合和创新，代表了不同阶段的文化发展成果，不仅是见证城市演变历史的“年轮”，而且是蕴含了城市个性与特色的丰富“基因”。 一、旅游文化的整合 整合是文化的重要机制，旅游文化在自身漫长的发展过程中，通过吸收外部优秀的文化成果，淘汰不利于自身发展的文化因子，完成文化的整合，促进文化的创新。［１］ 旅游文化的整合是东方文化与西方文化，传统文化与现代文化融合的过程。在这一过程中既要继承本地优良的文化传统，又要体现时代精神，展现文化生态的多样性。文化是旅游的灵魂，旅游是文化的载体。旅游是一种经济活动，更是一种文化活动。一次难忘的旅游，必定是一次文化之旅、精神之旅。［２］旅游者在游览过程中所得到的不仅是一种高层次的精神享受，而且能感受到整个时代的变迁和文化的发展脉络，造成一种心灵的激荡，留下深刻的印象。旅游文化的整合是文化发展的内在依据，整合是为了创新，重新创造新的旅游文化，旅游文化的创新又可以促进文化整

“长三角”地区机制体制创新的经验与启示

“长三角”地区机制体制创新的经验与 启示 “长三角”地区机制体制创新的经验与启示2007-12-15 23:30:18第1文秘网第1公文网“长三角”地区机制体制创新的经验与启示“长三角”地区机制体制创新的经验与启示(2)学习借鉴“长三角”经验推进“十大体系”建设 ――“长三角”地区机制体制创新的经验与启示 =月==日—==日，由市政府办公厅率团，组织县（市、区）十大体系办主任，赴长三角地区进行了学习考察，重点参观考察了宁波、苏州、昆山三市。考察团全体成员,边听边思考，边看边讨论，通过看现场、听介绍，大家对长三角地区经济高速发展之谜有所破解，对赣州实

施“对接长珠闽，建设新赣州”战略和市委、更多请登录市政府作出建立完善“十大体系”战略决策有更深刻的认识，进一步增强了做好“十大体系”建设工作的决心和信心。一、宁波、苏州、昆山三市经济社会发展基本情况 宁波是全国==个副省级计划单列市之一，====年实行市管县体制，====年经国务院批准为计划单列市。宁波在国家经济图地位举足轻重，以全国=.=％的土地面积和=.=％的人口，贡献了=.==％的生产总值和=％的进出口，比全国提前近==年实现小康。====年城市居民可支配收入和农民人均纯收分别居全国第=位、第=位。高中阶段教育入学率达==.==,高等教育毛入学率为==。《中国城市竞争力报告》显示，宁波的城市综合竞争力在全国一路超先，====年、====年、====年、====年、====年的=次评比排名分别为第==名、==名、==名、==名、=名。苏州====年实行市管县体制，====年被国务院批准为较大的市。苏州是经济发

《解读淡马锡》读书笔记

淡马锡旗下公司董事会的构成状况与淡马锡董事会相仿，基本上是政府公务员与民间企业家各占一半的比例。 淡马锡成立于1974年 ，由新加坡财政部合资拥有的大型国有控股公司。员工总数只有250多人，经营费用不到3000万美元。 “一臂之距”：股东对企业的经营活动监管但不干预，重大事项审核但不承诺。以实现所有者与经营者的分离，提高了企业的活力。 新加坡民营化，战略撤资（1985-1995） 原因：居于垄断地位的公共企业的高工资和高定价政策使新加坡失去了国际竞争力，政府的角色应该只是提供一个优良的商业环境和必要的基础设施，从外部来促进企业的健康发展。2 应该将企业的所有权交给大众，让新加坡人民分享国家经济增长的成果3发展资本市场4政府最好逐步脱离那些自己干不了也干不好的具体商业活动，交由民间企业去办，或者降低原国企中的持股比例。 一流企业:寻求困境中的出路 打造一流企业和海外扩张 具备五大素质：国际化的人才 高素质的董事会 集中关注核心竞争力 员工具有竞争力的薪酬 在经济增加值 资产收益率股本收益率方面的财务绩效最大化。 淡马锡控股的成功说明 在一定的约束条件下，国有资产不仅可以管理好，而且国有企业也可以高效率地运作。

淡马锡可以完全根据商业原则管理其投资，而不是关注公众利益的政策制定者和市场监督者。 财政部的职责：负责派遣政府公务员到淡马锡控股任职，负责淡马锡董事会人员以及淡联企业主要领导人的任免，负责经营业务范围的审定，负责重大投资项目的审批，负责财务报表的审核。 对淡联企业的管控模式：审阅子公司的每次董事会备忘录，审阅子公司的财务和管理月报、季报和年报，定期审阅子公司有关投资和贷款的报告，委派人员进入子公司董事会，子公司的所有增资计划要经控股公司批准。 淡马锡并不谋求政府给予淡联企业任何形式的津贴或保证，而是让企业在市场竞争中经历风雨。 在选择总裁接班人的工作上，每家淡联企业的董事会都有它们的领导接班人研讨小组，由他们来制定筛选的准则，由董事会成员来亲自选拔未来的总裁。淡马锡控股主要是从旁协助和确保每家企业的董事会能够明确地、全权地行使这一项重要的职责。 “抓大放小”政府通过抓班子（领导班子）、定指标、框范围、看效益等手段和措施。 新加坡实行严格的反腐倡廉法律和法规。由于舆论监督的无孔不入，任何违规的冒险都将付出很高的成本和代价。 除了对关系到国家安全和发展战略有重大影响的企业实行独资经营外，国家对大部分控股企业不

淡马锡公司治理及启示

淡马锡公司治理及启示 《董事会》杂志 秦永法 编者按：中国国有企业董事会建设需要借鉴各国成功和成熟的做法，淡马锡治理的成功无疑为我们提供了一个学习的榜样，其很多经验值得我们学习和借鉴，但同时我们也要注意到淡马锡治理实践所依托的文化、法制、社会环境和我国有很大的不同之处，在学习的同时勿忘探索自己的路子 淡马锡简况 新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称淡马锡）是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974 年6 月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18% ，以股东权益计算则达到17% ，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4 亿新币的资产，到2007 年3 月31 日止，投资组合总市值已经达到1649 亿元新币。 新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项；政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。 与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。

淡马锡及淡联企业董事会结构 目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5 位独立董事，一位来自财政部的常任秘书；2 名执行董事中，一位兼任总裁。 淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11 人左右。一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事（简称股东董事）数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。 淡马锡及淡联企业十分重视董事会的独立性，股东董事和来自管理层的董事极少，一般只有总裁一人，首席财务官、首席运营官等高级管理人员不进入董事会，独立董事实际上占董事会的绝大多数，各级淡联企业董事会中约有600 多个关键性董事职位（主要指提名、审计、薪酬等委员会）由独立董事担任。他们认为，独立董事占绝大多数是最佳运作董事会必备的结构和实现条件。淡马锡早期的董事会股东董事的比重比较大，后来逐步转变为以独立董事为主。 淡马锡和绝大多数淡联企业，董事长与总裁两个职位由两个人分别担任，董事长是外部董事（多数为独立董事，下同）；极个别企业由于特殊原因董事长兼任总裁，如吉宝集团有限公司。但是，即使由内部人担任董事长，董事会中必然自然形成或由董事会指定一名外部董事（或独立董事）为首席独立董事或副董事长，在执行董事不参加的情况下，召集非执行董事研讨内部人不宜参加的公司有关事务。 淡马锡及淡联企业董事会均设有专门委员会，上市公司专门委员的设

借鉴淡马锡模式的成功经验打造符合中国特色的国有资本投资运营公司(下)

借鉴淡马锡模式的成功经验打造符合中国特色的国有资本投资运营公司（下） 2019年07月23日 ■淡马锡模式成功的经验与不足 淡马锡模式有效地做到了政企分开、政资分开，对其参与投资的企业，突出了以管资本为核心，始终秉承市场化理念、恪守商业原则，化解了国有企业经营者惰性、积极性、决策科学性、监督等治理难题。 （一）高效的外部治理是淡马锡模式成功的前提 新加坡自由竞争的市场体系，较为完备的要素市场、经理人才市场、并购市场、控制权市场和金融市场，同时，法律制度也较为完善，且执行有力，形成了淡马锡高效的外部治理。这是新加坡财政部实现无为而治，淡马锡与淡联企业之间保持“一臂之距”的重要基础，是淡马锡模式成功的重要根源之一。 （二）盈利能力较强的资源持有夯实良性运作的基础 新加坡政府将能源、矿产、电信与媒体等关系国计民生又具有一定垄断性的项目授权淡马锡经营和发展，如新加坡能源有限公司、新加坡电信媒体与科技公司、新加坡电信有限公司、新加坡港务集团，等等。这些垄断性资源收益良好而稳定，为其良性运作奠定了坚实的基础。 （三）优秀的董事会建设是国有资本成功运作的关键 淡马锡的董事会建设构筑了政府与淡联企业隔离带。在淡马锡的股东治理层面，新加坡财政部对公司（董事会）的监管，严格按照所有权与经营权分离的原则进行，政府有效地将“社会管理职能”与淡马锡经营经营性资产以增值为目的的企业职能分开。同时，由于新加坡财政部作为淡马锡的出资人实行无为而治，实际上有且只有淡马锡及其董事会履行淡联企业的出资人职责，较好地做到了政资分开，也进一步保证了政企分开。面向全球聘请的高素质独立董事使淡马锡始终能够以商业原则来投资运营国有资本。 （四）市场化选聘及薪酬激励是国有资本绩效提高的重要保障 淡马锡投资企业的经营者完全市场化选聘，有一套行之有效的人力资源开发制度，强调从国际市场上选聘人才，同时薪酬也与国际上接轨，保证了能够获得高素质的管理者，并保证经营者有足够的积极性。另外，还建立了与长远绩效挂钩的高管薪酬机制，避免企业短期行为。极富竞争力薪酬机制是淡马锡吸引高级人才的重要手段。 （五）允许失败的容错机制提高了经营者的主观能动性 淡马锡以长期业绩而不是以短期得失，以多个项目的综合收益而不是以单个项目的成败来衡量执行层和决策层的业绩。这一容错机制，提高了经营者的业务创新能力和积极性。2008年淡马锡投资美林银行亏损了45亿美元左右，只是从市场风险和回拨机制的总体上进行考量，没有决策层和执行层人员受到问责。 （六）不断的创新投资提供了发展的不竭动力 淡马锡在依托新加坡港口资源丰厚的比较优势基础上，与时俱进不断创新。从组建以来，在其国内依托港口并充分利用港口船舶停歇、转拨的机遇，发展石油冶炼、仓储、配送等在劳动密集型产业，并随着资本的不断积累，发展资本密集型产业，成为世界航运中心、贸易中心、金融中心，现在开始重视科技密集型、资本密集型的投资，所有这些无不体现出创新的因子。随着全球化的发展，在国外始终关注新兴的经济体、日益增长的中产阶级、强化的比较优势、新兴的龙头企业，投资创新动力强劲。其中，淡马锡投资了我国的阿里巴巴，且收益丰厚。 在看到这些经验的同时，我们也发现，淡马锡模式存在以下三个方面的主要问题： 一是政治背景影响其海外战略。当前，淡马锡的新增投资淡出其国内市场，加大对海外经济的投资布局，逐步演变为主权财富投资公司。这一点非常类似于我国当前提出的国有企业“走出去”战略。尽管新加坡的海外投资布局已非常成功，但国有的政治背景依旧给其带来了诸多困扰。曾一度被马来西亚、印度尼西亚等邻国视为“不受欢迎的入侵者”。 二是淡联企业的协同效应亟待提高。由于淡马锡、淡联企业及其淡联企业之间存在“一臂之距”，各自都是一个独立的主体，他们之间的规模经济、范围经济的协同效应没有得到更好发挥。 三是层级链条较长，委托代理成本较高。淡马锡金字塔控股层级达到六级，实现了较高的国有资本放大效应，但是代理成本较高，经营企业的信息不对称程度加大，风险防范的难度也在加大。随着网络技术、信息技术的发展，综合信息的采集和对标的难度逐步在降低，大型公司构建扁平化的管理架构的发展趋势也越来越多。 ■对打造一流国有资本投资运营公司的启示 在国土面积、人口、资源禀赋、国民经济结构、公司内部治理以及外部治理面临具体环境，我国与新加坡之间存在较大差异，学习淡马锡模式不能忽视其发生作用的外部治理环境，也不能不注意其在发展中存在的主要问题；同时，学习淡马锡模式，还要紧密结合我国部分大型国有控股公司，因管控“缺位、越位、错位”而导致巨额国有资产流失的实际，但新加坡淡马锡成功管理和运营国有资产的做法，对于我国国有资本投资运营公司的打造具有极为重要的借鉴意义。 一要构建好国有资本管理体系。我国国有资产规模庞大，涉及的政府部门和出资人也各有不同。在现有的国有监督管理体制下，取得了较好的业绩，但也存在诸多问题：（1）政企分开问题并没有得到根本解决。（2）国有资产管理主体不一。（3）国有资产管理考核还不尽完善。 目前对国有资产管理考核主要围绕投资回报率和经营收益，如何考量正常业务经营中的风险仍未取得突破等。针对上述现象，笔者认为，要以问题化解为核心，构建好国有资本管理体系，在政府对不同功能国有企业分类划分基础上，完善经营性国有资产管理体制，推进经营性国有资产向以管资本为主转变，进一步完善授权经营机制，推进政府社会管理者职能和国有企业出资人职能较好的分开，推动政资分开，建立较为规范的现代企业治理结构，确保国有资本投资运营公司以商业原则科学地管理和运营国有资本。结合当前的国有资产管理实际，就构建国有资本投资运营公司而言，在政府与国有资本投资运营公司的关系上，要突出政府以管资本为主，防范越位和错位风险；而在国有资本投资运营公司与其投资企业的关系上，要突出管控能力，即要体现出“大集团、小公司”的特点，防范缺位风险。 二要着力推进以董事会为核心的治理机制建设。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础。可以推荐政治素质高、业务水平强的党员，进入国有资本投资运营公司担任董事，同时也可吸引优秀的职业经理人加入了党员队伍中并进入董事队伍中来。国有资本投资公司在相应党委和政府的支持下，加大聘请具有专业水平和全球视野的高素质人才进入董事会