树立价值创造理念

树立价值创造理念引领升级发展之路

王世峰

进入“十三五”以来，面对我国经济进入中高速增长和国有企业深化改革的新常态，二航局结合自身优势和发展方向，明确提出了在中国交建“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的进程中走在前列，成为核心竞争力强、特色鲜明的主力子公司，这意味着在新一轮改革大潮中我们要敢于担责、主动转型、加快升级，做“五商中交”的先行者、开拓者和领先者。贯彻落实“五商中交”和公司“十三五”发展战略，提升企业发展品质，必须牢固树立“价值创造者为本”的理念，让机会和资源向价值创造者倾斜，提升价值创造能力，激发价值创造活力，统筹利用好内外部资源，努力迈向产业链中高端，推动价值链增值，实现公司在“十三五”时期的转型升级发展。

一、凝聚共识，深刻理解价值创造的内涵。

今年年初公司工作会上提出“以提高企业价值创造能力”为中心，就是在大幅增长经济总量的同时，坚持效益、规模动态均衡发展，就是追求有效益的规模和有规模的效益，就是通过转变发展理念和工作方式，用调结构的思路谋发展，在持续发展中调结构，不断提高企业的发展质量和效益。

——坚持质量、效益协调发展至少有三层含义。一是企业要走有质量的“效益兼顾规模”发展道路，增强盈利能力，提升综合实力；二是产品质量要过硬，要做精品工程、良心工程、品牌工程，增强企业的核心竞争力；三是员工要过上幸福、体面的生活，稳步提升工作生活质量，实现和谐发展。

——把质量和效益放在中心位置，并不意味着放弃对规模的追求。发展是硬道理，近几年公司的稳健发展离不开规模的支撑，每年保证足够的订单量和营业额，这样才能骑驴找马，促进良性循环；公司要保持一定的发展规模，保持增长速度高于行业内、集团内平均水平以上的增长，力争各项业务稳居集团第一梯队，这有利于公司在集团深化改革的进程中占据有利位置，有利于在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，有利于增强在本行业中的话语权。

——抢抓机遇，利用良好的品牌效应拓展市场。中央提出“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略，并坚定不移地推进西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先四大板块发展，更多新的需求增长点和区域增长带，将为企业发展提供新的机遇。“十三五”期间公司要抢抓机遇、加快发展，大力实施“转场、转商、转产”策略，充分发挥品牌效应，“桥品牌”向铁路和海外领域扩展，巩固提高“传统水工品牌”，强化“铁路建设品牌”，深耕“地铁盾构品牌”，打造桥梁维护、房建、钢结构、新材料等新品牌，进一步扩大市场份额，为管理提升和价值创造提供一个稳定的环境。

二、强化管控，着力提升价值创造的能力。

今后一段时期，公司要从管理的集约化、精细化出发，增强管理要素的活力、控制力和影响力，努力实现业务链条、管理环节的价值创造。

——强化运营管控，推动精益运营和协同发展。一是加强适应性组织建设，明晰公司总部、分子公司和项目部三级组织的管理体系，以及事业部、区经公司和分子公司三级营销的发展体系，梳理完善相关流程和制度，厘清一系列基于战略和运营控制的集分权关系和管理边界。二是推进分子公司专业化发展，明确分子公司产品定位和区域划分，强化战略协同和专业贡献度考核，通过分子公司专业化聚焦，构建差异化发展体系。三是强化核心资源管控，深入推进集采体系建设；采取多种形式和路径打造强有力的分包链，建立分包商评级和信息公开制度，专业配套体系尝试混合所有制改革；持续完善财务共享模式，推进会计核算和管

理增值服务。

——突出价值营销，加强商业模式和营销管理创新。首先，立足于工程承包商，拓展传统市场，突出桥梁和地铁盾构品牌，努力提升拳头产品的市场份额；依托产业链延伸，以优势业务为主轴，实施一体化战略，探索建立设计-施工企业合作联盟，加速培育EPC模式的运作和创新能力。其次，发力于投资开发商，灵活采用战略并购、投融资等多种方式，大力开发市政环保、城市管廊、水利水电、机场等新型业务，加快拓展PPP新领域；积极申报市政工程总承包特级资质和新型业务的专业承包资质，努力获取新市场的准入证。再次，精耕于资产（资本）运营商，不断优化投融资业务结构，累积长期、稳定、高回报的资产，积极向资产运营管理转型，跟上“五商中交”2.0版——由投资商向资产（资本）运营商升级的步伐。

——狠抓降本增效，促进利润水平和盈利能力的提高。进一步强化公司财务业务一体化管理，在持续推进资金集中的基础上，进一步提高全面预算管理的精细度和执行刚性，加强项目成本控制，降低企业管理费用，合理控制存货规模，继续推动“亏损治理”工作，提高项目二次经营效果；进一步加强财税谋划，改善资本债务结构，降低企业融资成本，合理控制投资规模，有效防范财务风险，不断提升资源使用效率和资本运行效率；进一步优化盈利模式，促进“全产业链创效、全价值链增值”，挖掘传统业务的盈利潜力，提升新兴业务的利润空间，积极培育新的经济增长点，切实提高企业的利润水平和持久盈利能力。

三、深化改革，全面激发价值创造的活力。

当前，公司全面深化改革的重点是在优化总部职能和岗位设置、完善考核激励机制、加强干部队伍建设上谋求突破，要以问题为导向，理顺体制、活化机制，充分释放改革红利来激发价值创造活力。

——优化总部职能和岗位设置。参照中交集团建设世界一流总部的要求，系统梳理公司

总部现有功能定位和职能职责，分析现有职能设计与集中管控模式的适应性及合理性；进一步优化职能部门、事业部的功能定位，进一步明确职能职责和管理界面；完善总部员工岗位编制和职责，定编、定岗、定员，科学控制总部人员数量和质量；坚持控放结合，做好控和放的平衡，精简审批流程，做到该放的权放开、该管的事管好。

——完善考核激励机制。各经营单位围绕价值创造，坚持效益优先，在注重企业规模的同时，更强调效益、效率和责任，考核指标体系更多关注企业占用资产的回报能力，关注企业的经营质量和效益，加大对总资产报酬率、净资产收益率和EVA等指标的引导力度，促使企业稳中求进，在注重规模发展的同时，兼顾效益和长远。同时要进一步完善与业绩考核相应的薪酬政策，形成合理的利益分配机制，充分体现向海外项目倾斜、向艰苦地区倾斜、向价值创造者倾斜的政策导向。

——加强干部队伍建设。以价值创造为核心，突出绩效导向，建立可量化的个人绩效档案，探索项目经理分级管理的可复制性；严格执行《中交二航局中层领导人员管理办法》和《中交二航局关于严格落实组织人事工作若干管理制度的规定》，深化公司干部人事制度改革，在企业内部营造忠诚企业、忠诚职业、忠诚岗位的价值导向，营造学本领、比贡献、讲奉献的价值导向，营造企兴我荣、企衰我耻、业绩论英雄的价值导向，打造一支“靠得住、能干事、在状态、善合作”的领导干部队伍。

四、突出重点，瞄准价值创造的着力点。

“十三五”期间，公司以价值创造理念为指引，依靠创新来驱动企业发展有三个关键词：产融结合、产信结合和技术引领，我们要找准着力点狠下工夫：

——合理运用杠杆，推进产融结合。公司转型升级的一项重要任务就是增强资本运作能力，国家现阶段大力倡导的PPP项目是企业参与资本运营的重要契机，要通过整合政府、银行、基金等社会资源，界定好自己的身份，找准自身的定位，提高在产业链中的地位和话

语权，提升企业盈利能力。同时，企业与资本的产融结合不仅仅是增加授信或是从银行借到低息贷款，形成简单的债权关系，而是要合理制定好交易规则，变债权为股权，降低债务风险。公司的资本运作意识和灵活操作手段至关重要，对于资金筹划的思路要更加开阔，充分运用社会上分包商、供应商的资源共同完成项目，把资金周转效率发挥到更高水平。公司要强化金融管理创新能力，相关人员应积极研究，如何从传统的融资模式中跳出来，合理利用各类杠杆，想方设法降低资金占用成本，切实发挥好国有资产保值增值的功能。

——重塑管理流程，加快产信结合。公司要以“信息化引领标准化，标准化促进信息化”的理念推动财务业务一体化信息平台建设，把产信结合作为管理提升的一件大事来抓。要充分考虑公司集中管控的需求，着眼于未来的经营战略和信息化管理方向，在现有管理架构的基础上，重新构建适应新形势下企业法人治理的管理体系、流程；认真梳理当前企业管理中存在的不足和漏洞，着力解决公司总部集中管控的系统性与分子公司个性化需求不同的问题，解决业务板块之间数据兼容性的问题，解决企业新业务转型与传统管理模式之间配置偏差的问题；集中精力啃“硬骨头”，想方设法突破系统对接的中梗阻，推进业务系统的互联互通，实现数据之间的共享增值，打造企业运营管理和项目管控的大数据库。公司一定要在集团推进信息化建设进程中走在前列，力争“十三五”末在产信结合上结出硕果。

——加强自主创新，凸显技术引领。随着市场形势发生的巨大变化，公司的技术研发工作不能囿于传统领域和原有方式方法，要契合公司“十三五”发展战略，立足行业发展趋势，把眼光放到空间更大、更重要的新技术、新方法、新手段的研发和创新上，组织精干人员，集中主要精力，形成以博士、技术研发骨干为核心的技术创新团队，充分利用好已有的技术创新平台，全力以赴投入到盾构施工、地下综合管廊、海绵城市、装配式建筑、海洋工程、BIM等新技术研发中，实现以技术创新推动市场、开拓市场、引领市场。同时，要继续加大研发投入，建立完善与科技创新、技术改造、专利使用配套的激励机制，通过自主创新培育

发展新动力；积极谋划补齐设计短板，尝试收购具备相关市政工程甲级设计资质能力的设计单位，完善产业链条，塑造更多先发优势来引领企业转型发展。

展望“十三五”，经济发展和国企改革两个新常态为企业发展提供了新的机遇，也提出了新的挑战。“惟其艰难，方显勇毅；惟其磨砺，始得玉成”。站在新的历史起点，我们肩负着实现“百年二航”梦的伟大使命，让我们把“提高价值创造能力”作为一种理念、一种标准、一种文化、一种境界，锐意进取，砥砺前行，共同谱写二航局改革发展的时代新篇！

抢抓机遇创新发展

做公司“十三五”转型升级的践行者

由瑞凯

今年是“十三五”开局之年，也是公司“十三五”发展规划贯彻落实的起步之年。公司印发的“十三五”规划是指导公司创新发展、转型升级、提质增效、精益运营的纲领性文件，描绘了“十三五”公司在中国交建“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的进程中走在前列，成为核心竞争力强、特色鲜明的主力子公司的宏伟蓝图。战略管理，重在执行。要实现公司战略目标，需要公司上下深化认同和认真执行到位。关于如何践行公司“十三五”发展规划，我认为要把握好以下三点：

一、直面问题，抢抓机遇，准确研判当前公司发展面临的形势和任务

进入“十三五”，公司面临的形势与任务、内涵和条件发生了深刻变化，需要我们正确认识、准确把握。

1. 要积极适应当前外部发展环境的深刻变化

在国内经济发展进入新常态，国家大力实施“一带一路”、新型城镇化等国家战

略，深化供给侧结构性改革和国有企业改革，突出“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，积极推进PPP投融资模式的的大形势下，公司所在建筑业的发展态势发生深刻变化：国内传统市场逐步下行，国际化发展步伐加速，项目建设模式快速变化，市场化程度显著提升，激烈的市场竞争向大型化、综合化、高端化、集团化转变趋势明显，互联网+、基础设施互联互通、创新发展和新兴业态成为亮点，投资活动和企业综合实力竞争将是公司生产经营的新常态。公司上下要深刻认知建筑行业的机遇和挑战，顺应变革，主动融入。

2. 要清晰认识公司科学发展面临的突出矛盾

我们要清晰认识到公司科学发展面临的主要问题和突出矛盾，创新发展和精益运营的需求紧迫，适应性调整、提质增效和转型升级需要进一步加快，产业链和能力链有待进一步完善。要加快推进和重点解决好深耕市场、新兴业务拓展、适应调整、转型升级与公司科学发展所需的思想观念升级、组织管控、资源整合、适应性人才培养不足的矛盾，规模扩展、提质增效与效益瓶颈、管理控能力相对不足以及管理标准化、信息化、精益化滞后的矛盾，“海外优先”与战略推进滞后、国际化能力不足的矛盾。

3. 要牢牢把握公司“十三五”发展的基本要求

公司发展面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战，但也处于“一带一路”国家战略和PPP浪潮的重要战略机遇期。在公司“十三五”的发展中，我们必须积极适应和把握引领新常态，深入贯彻“五商中交”战略和公司“十三五”发展规划，全面加强党建工作，坚持“集约化、标准化、精益化、信息化、国际化、专业化”的发展导向，突出创新发展，强化精益运营，着力在优化结构、提升能力、增强

动力、化解矛盾、补齐短板上取得突破，提高发展质量和效益，着眼于提高国内外市场竞争力，不断开拓发展新境界。

二、统一思想，提高认识，准确把握公司“十三五”规划的核心内涵

公司“十三五”规划高度契合“五商中交”战略和中国交建发展目标，揭示了公司未来五年发展的核心思想，指明了公司可持续发展的质效型发展路径。

1．明确一个目标：以“五商中交”战略为引领，将公司发展聚焦到“‘在中国交建全面建设具有国际竞争力的世界一流企业’的进程中走在前列，成为核心竞争力强、特色鲜明的主力子公司”这个中心目标上。

2. 强化两轮驱动：强化改革创新、精益运营在公司升级发展中的驱动作用和牵引作用，全面提升公司核心竞争力、抗风险能力。

3. 树立三者定位：以“五商中交”战略为指引，以工程承包商、投资开发商和资产（资本）运营商为公司基本定位，努力做政府与经济社会发展急所的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者。

4. 突出三项重点：以稳增长、强海外，优配置、精管控，提质效、谋升级为战略重点，努力实现主要生产经营指标与中国交建总体增速同步。

5. 坚持七个原则：即通过坚持党的领导、坚持贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念、坚持“大土木、多元化”发展方向、坚持文化引领、坚持改革创新、坚持能力提升、坚持精益运营等七个原则，显著提升公司发展质效。

三、创新发展，精益运营，积极践行公司“十三五”发展的有效路径

阿里巴巴集团主席和首席执行官马云说过，“战略不能落实到结果和目标上面，都是空话”。战略宣贯的密度和力度，决定了战略执行的深度和高度。这里，对公司上下宣贯和践行公司“十三五”规划提六点要求：

一是要深化五个认同，做公司发展战略的坚定践行者。

要深入理解和高度认同中国交建“五商中交”战略和公司“十三五”规划的科学内涵和指导意义，在公司上下全面深化“思想认同、战略认同、管理认同、文化认同和情感认同”，从本职岗位上和工作实践中积极投身和服务于公司的创新发展和精益运营，自觉为公司突破发展瓶颈、适应市场调整、完善产业链和能力链、提高发展质效贡献力量。

二是要坚持创新发展，做公司转型升级的有力推动者。

要主动适应经济发展新常态，突出创新驱动，准确把握公司转方式、调结构的方向和重点，大力推进经营创新、科技创新、组织体系创新、管理创新、商业模式创新、产融创新、产融结合、产研结合和产信结合；全面推进公司内外资源整合、新兴业务拓展、发展方式转变和项目前端后端能力培育，有力推动公司转型升级。

三是要强化公司管控，做公司精益运营的高效执行者。

要准确把握公司发展的主要矛盾、重要领域和关键环节，着力解决影响公司提质增效的主要困难、突出问题和管理痼疾，牢固树立“精益运营”的管理理念，以全面强化市场竞争能力、项目管控能力和执行力建设为重点，以“规范化、标准化、信息化、精益化”为抓手，进一步完善公司运营体系、优化资源统筹、规范公司管理和强化项目管控支撑，着力实现公司经营管理的精益化。

四是要突出责任意识，做公司科学发展的责任担当者。

要牢固树立勇于担当的责任意识和不进则退的忧患意识，努力做到在状态、敢担当、善谋划、有作为，以恪尽职守、不辱使命的责任感和紧迫感，切实承担起公司发展责任；要通过全面加强以目标管理为导向的绩效考核体系，突出执行力建设，明晰管理职责、量化全员指标、强化执行监督、弘扬执行文化，让制度守望公司运营，让责任承载企业发展。

五是要加强队伍建设，做公司廉洁勤政的积极示范者。

要坚持“靠得住、能干事、在状态、善合作”的干部标准，认真贯彻落实“以价值创造者为本”的人才理念，优化人才培养机制和干部选任机制，积极培育一大批适应时代潮流、公司创新发展和精益运营发展需要的人才队伍；要牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，严守纪律和规矩，忠诚组织，始终与党中央和公司党委保持高度一致，认真践行“三严三实”和“两学一做”，努力做廉洁勤政的示范者。

六是要全面加强学习，做公司改革发展的主动探索者。

要树立终身学习的意识和勤于思考的习惯，始终保持自我激励和追求卓越的精神状态, 自觉加强党章党规的学习，自觉加强习总书记系列讲话的学习，自觉加强新政策、新理论、新业务的学习，自觉加强公司战略、管理制度、企业文化和党性修养的学习，自觉加强国家战略和宏观政策、经济环境、市场动态、PPP 业务、海外业务和项目管理的分析研究，做到在学习中汲取营养, 在思考中得到真谛, 在实践中得到指引, 在管理技巧中得到升华，不断提高履职能力和管理水平，积极适应公司改革发展的需要。

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。公司“十三五”规划描绘了二航局未来的发展蓝图。让梦想照进现实，每一个二航人都应当承载起属于自己的责任和担当。我相信，只要我们做到目标同向、思想同心、工作同步，公司在中国交建率先建成世界一流企业的进程中，就一定能走在前列，再创佳绩。

财务管理中的基本价值观

财务管理中的基本价值观 第一节时间价值 一、什么是时间价值 （一）时间价值的定义 1、货币的时间价值（Time Value of Money） 美、英教材和国的部分教材均称“货币的时间价值”。 （1）CFA、ACCA、余绪缨等：货币随着时间的推移所形成的增值。 （2）财政部注册会计师考试委员会等：货币经过一定时间的投资和再投资所增加的价值。 2、资金的时间价值（Time Value of Fund /Capital） 国的部分教材称“资金的时间价值”

（1）道明等：是指资金在周转使用中由于时间因素而形成的差额价值。 （2）王庆成、郭复初等：资金在生产经营中带来的增值额。 3、我们的认识 “货币的时间价值”实质上是“资金（或资本）的时间价值”，为便于教学，以后统称为“时间价值”。它是一笔资金在不同时点上所表现出来的数量差额（如果有风险价值，还应扣除）。 （二）时间价值的来源 1、凯恩斯为代表的“节欲论”、“流动偏好论”、“时间利息论” （1）基本观点 ①“节欲论”：不将货币用于生活消费而进行投资，应对投资者推迟消费的耐心给予一定报酬，这种报酬的量应与推迟的时间正相关，故称时间价值。

②“流动偏好论”：放弃流动偏好所得到的报酬。 ③“时间利息论”：对现有货币的评价高于未来货币的评价所产生的差额。 （2）现实中的反例 例1：花旗银行等银行曾宣称将不再准备为储户的小额存款支付利息，反而收取手续费。 例2：未投入社会再生产过程中的资金不能增值。 2、马克思的劳动价值理论：剩余价值的再分配 （1）基本观点

①按照马克思的劳动价值理论，时间价值产生的根源并不在于拥有资金时间的变化，而是由于劳动者在资金的周转使用过程中为社会劳动所创造的剩余价值的存在。因为，企业的资金投入经营活动后，劳动者利用资金不仅生产出新的产品，而且还创造了新价值，实现了价值的增值。资金周转使用的时间越长，实现的资金增值就越多，资金的时间价值就越大。所以，资金时间价值的实质是资金周转使用所形成的增值额。 ②资金时间价值不仅包含资金一次周转使用的价值增值额，而且还包含了增值额再投入周转使用所形成的增值额。 （2）评价 ①揭示了时间价值的本质； ②从理论上说明了时间价值的数量。社会平均剩余价值的大小决定了时间价值的数量，故时间价值可以通过资金周转使用过程中的“平均增值程度”或“社会平均资金利润率”等指标加以衡量。

银行树立合规创造价值理念,全面推进合规文化建设

银行树立合规创造价值理念，全面推进合规文化建设20世纪80年代后期，随着科学技术的不断更新与广泛应用，金融创新层出不穷，资本市场的自由化和国际银行业的迅速发展，使经济金融全球化进程加快，与此同时，银行业的各种潜在风险乃至金融危机发生的可能性也逐渐加大。应对各种各样突如其来的风险，“合规”也日渐成为人们关注的一个热门话题，“合规经营”、“合规资金”、“合规入市”等相关用语见诸报章的频率不断增加。 商业银行是专门经营风险的特殊性行业，其风险管理的特性决定了银行的经营活动始终与风险相生相伴，而合规管理是商业银行做好日常经营风险管理的根本前提，更是银行安全稳健发展之根本。 一、合规提升银行的竞争能力 虽然合规作为商业银行风险管理的重要组成部分越来越受到关注和重视，但合规的目的并不仅限于帮助商业银行规避风险。合规除了确保银行遵纪守法、审慎经营之外，还积极地促进商业银行将经营上的诚信转变为企业的竞争力。主要体现在以下三个方面： 1、提升银行的品牌价值 所谓品牌，可以理解为消费者对企业及其产品的信赖程度。我们知道，信赖关系始于一方对另一方的信任。要想取得客户的信任，银行要对客户做到“忠诚义务”和“注意义务”。合规恰恰是确保商业银行履行“忠诚义务”尤其是“注意义务”的一种有效机制，从这个意义上来说，合规能帮助银行实现提升自身品牌价值的目标，从面提高企业的竞争能力。

2、提高银行的员工素质。 合规的核心价值在于强调银行伦理和银行的社会责任，这就要求银行在遵纪守法合规经营的同时，还应特别注重倡导和培育银行的合规文化，提高员工的合规经营意识，树立“合规人人有责”的银行合规文化。当然，“人人合规”首先要求“从高层做起”，商业银行的各级领导尤其是董事会和高级管理层成员应当高度重视银行内部的合规培训工作，并且做到率先垂范，自觉地参加和接受合规培训，努力培养和提高自身的合规意识。同时，“合规与银行内部的每一位员工都相关”，因此，银行的每位员工都应积极参与合规风险管理体系的构建，从高层到一般员工都负有应尽的职责，并努力发挥各自的作用。有良好合规文化的银行其员工的合规意识和道德素质也会相应提高，他们往往会有较强的归属感和忠诚度，并且以身为该银行的员工而感到自豪。 3、降低银行的管理成本 在合规文化尚未形成的企业，为了确保自身的经营活动和员工的行为不违规犯法，需要花费很大的管理成本，而且也往往是事倍功半。可以说，银行是否重视合规尤其是否注重倡导和培育合规文化，与管理成本能否降低直接相关。而一旦银行进入这个制度建设的良性循环，必将显著增强其竞争力和比较优势。如果银行拥有高尚的银行伦理和良好的合规文化，并且在银行内部切实落实问责制，做到责任明确，透明度和自律性得以加强，决策过程缩短，从而就能减少企业合规风险的复杂性。实践证明，合规管理不仅不是银行经营的成本和负

企业文化如何为企业创造价值学习资料

企业文化如何为企业创造价值？ 第一，大部分企业的现状： 一、企业文化与企业的经营管理成为“两张皮” 企业文化与企业的经营管理是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高、企业实力的发展壮大是相互作用的。 目前大多企业对于企业文化本身的理解更多的停留在建设和策划方面，对于企业文化怎么样真正应用于管理，提升公司的核心竞争力，为公司创造价值，转变组织行为都知之甚少。有企业就一定有文化，但却并不一定有企业文化管理，比较客观的说，目前很多企业更多的是把企业文化工作做为一项任务在做，以会传会、以会落实企业文化工作。怎么样把切实维护“两个至上”这一全行业共同价值追求和行业准则真正体现落实在工作的各个方面，成为全行业干部职工的自觉行动才是企业的当务之急。 二、企业文化成为“口号式”的面子工程 企业文化已经不是一个新鲜的名词了，但是，是否存在个别企业表面上很重视企业文化建设，实际上对于企业文化，他们仅仅当成了企业的花瓶，企业的面子。假如我们请咨询公司来建设，对于咨询公司来说，他们已经做过很多公司的企业文化项目了，他们的目的是为了赚钱，虽然之前对行业进行了大量的调研，也对当地情况有个大致了解，但最后还是会选择用空洞的语言、美丽的词藻堆积起来很多口号，内容很空泛，中看中听不中用，有些东西

并不符合我们企业发展的实际。墙上口号写了，宣传照片照了，企业文化书籍出版了，可是细细回想下，我们真正把企业文化运用到实际工作中了吗，还是只是把它当成了应付差事，口号写在墙上，行动却不在心里，把它仅仅当成了一种摆设，务虚不务实。 三、企业文化的内涵没有更好的挖掘和使用 直到今天，我国国有企业改革已经进行了二十多年，烟草行业改革也进行了很长时间，可是对企业文化的概念还是一种十分模糊的认知，也许有些人觉得国有企业的企业文化不外乎又是一种思想政治工作形式吧。可是不尽然，企业文化是一种全方位的多层次的需要全员参与的工作，政治工作抓的重点其实是领导干部，而企业文化更多的体现在员工阶层，企业领导如何更好的创造企业氛围、调动员工积极性上。企业文化中如果夹杂了政治色彩观念，会让很多员工认为企业文化是形式主义，是务虚的。这也会导致企业文化没有真正体现出企业员工的使命感，大家所追求的愿景和遵从的价值观等深厚内涵，更没有真正发挥其推动烟草企业持续健康发展的强大力量的作用。 第二、企业文化是企业价值基础 很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？又怎样在社会上体现出企业的价值？那何谓企业价值呢？马克思主义哲学中对价值的定义是：价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义关系的范畴。而目前理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素。而企业内部因素即企业获利能力和竞争优势的真正来源，即不能被其他企业所模仿的核心能力——企业文化是企业价值的基础。 因为如果没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标相一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场理念，最终生产出来的产品、提供的服务没有真正满足大多数消费者的实际需求。那么后果会直接或间接地阻碍企业目标

财务管理的价值观念习题及答案

第二章：财务管理的价值观念习题 一、单项选择题 1、货币的时间价值通常有两种表现形式，即利率和（）。 A、年金 B、本金 C、利息 D、利润 2、一定数量的货币资金一定时期后的价值，称为（）。 A、复利终值 B、复利现值 C、年金终值 D、年金现值 3、每年年底存款100元，求第五年末的价值总额，应用（）来计算。 A、复利终值系数 B、复利现值系数 C、年金终值系数 D、年金现值系数 4、下列项目中的（）称为普通年金。 A、先付年金 B、后付年金 C、延期年金 D、永续年金、 5、资金时间价值相当于没有风险和没有通货膨胀条件下的( )。 A、利息率 B、额外收益 C、社会平均资金利润率 D、利润率 6、在利息不断资本化的条件下，资金时间价值的计算基础应采用（）。 A、单利 B、复利 C、年金 D、普通年金 7、甲方案的标准离差是 1.42，乙方案的标准离差是1.06，如甲乙两方案的期望值相同，则两方案的风险关系为（）。 A、甲大于乙 B、甲小于乙 C、甲乙相等 D、无法确定 8、投资者甘愿冒风险进行投资的诱因是（）。A．可获得报酬 B、可获得利润 C、可获得等同于时间价值的报酬率 D、可获得风险报酬率 9、永续年金的是（）的特殊形式。 A、普通年金 B、先付年金 C、即付年金 D、递延年金 10、与年金终值系数互为倒数的是（） A、年金现值系数 B、投资回收系数 C、复利现值系数 D、偿债基金系数 11、某大学决定建立科学奖金，现准备存入一笔资金，预计以后无限期地在每年年末支取利息20000元用来发放奖金。在存款年利率为10%的条件下，现在应存入（）元。 A. 250000 B. 200000 C. 215000 D.16000 12、某企业年初存入5万元，在年利率为12%，期限为5年，每半年复利一次的情况下，其实际利率为（）A．24% B．12.36% C．6% D．12.25% 1３、假设企业按12%的年利率取得贷款200000元，要求在5年内每年年末等额偿还，每年的偿付额应为（）元。 A．40000 B.52000 C.55482 D.65400 14、下类因素引起的风险中，企业可以通过多元化投资予以分散的是（）。 A.市场利率上升 B.社会经济衰退 C.新产品开发风险 D.通货膨胀 15、某公司新产品开发成功的概率为90%,投资报酬率为40%；开发失败的概率为10%,投资报酬率—100%，则该产品开发的方案的预期投资报酬率为（）。 A.18% B.26% C.28% D.16% 16、下类不属于经营风险的是（）。 A.原材料供应地的政治经济情况变动 B.生产组织不合理 C.销售决策失误 D.增加长期借款 17、某项目的风险系数为0.8，标准离差率为16%，风险收益率为（）。 A.16% B.10% C.12.8 D.24% 18、投资组合能分散（） A所有风险 B系统性风险 C非系统风险 D市场风险

合规的有关概念

合规风险（Compliance Risks） 1 什么是合规风险 2 合规风险与银行三大风险的关系 3 建立合规风险管理机制的必要性 4 构建合规风险管理机制的有效途径 什么是合规风险 根据新巴塞尔协议的定义，“合规风险”指的是：银行因未能遵循法律法规、监管要求、规则、自律性组织制定的有关准则、已经适用于银行自身业务活动的行为准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。从内涵上看，合规风险主要是强调银行因为各种自身原因主导性地违反法律法规和监管规则等而遭受的经济或声誉的损失。这种风险性质更严重、造成的损失也更大。 合规风险与银行三大风险的关系 传统的银行风险包括信用风险、市场风险、操作风险三大风险，合规风险是基于三大风险之上的更基本的风险。合规风险与银行三大风险既有不同之处，又有紧密联系。其不同之处是：合规风险简单地说是银行做了不该做的事（违法、违规、违德等）而招致的风险或损失，银行自身行为的主导性比较明显。而三大风险主要是基于客户信用、市场变化、员工操作等内外环境而形成的风险或损失，外部环境因素的偶然性、刺激性比较大。其联系之处在于：合规风险是其他三大风险特别是操作风险存在和表现的重要诱因，而三大风险的存在使得合规风险更趋复杂多变而难于禁控，且它们的结果基本相同，即都会给银行带来经济或名誉的损失。过去，商业银行通常把合规风险视同于操作风险，多注重于在业务操作环节和操作人员上去设关卡，其结果并不奏效，操作风险仍然在银行内部人员中大量存在并不断变换手法。这就说明，简单地把合规风险等同于操作风险的认识是不全面和不准确的。虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，但其背后往往潜藏着操作环节的不合理和操作人员缺乏合规守法意识。而银行合规风险在绝大多数情况下发端于银行的制度决策层面和各级管理人员身上，往往带有制度缺陷和上层色彩。因此，就现实情况而言，银行即使防范了基层机构人员操作风险的发生也未必能防范制度或管理上合规风险的发生。所以，对合规风险一定要格外重视，因为它有时造成的危害和损失比一般操作风险要大很多。 合规风险管理是指银行主动避免违规事件发生，主动发现并采取适当措施纠正已发生的违规事件，其岗位手册也是一个相关制度和相应做法持续修订的周而复始的循环过程。这一合规风险管理的过程，是构建银行有效的内部控制机制的基础

财务管理人员如何为公司创造价值

财务管理人员如何为公司创造价值 管理会计中的“价值”特征 一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。 二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不 能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根 本无法建立起系统的管理会计应用体系。 比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几 乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是 模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实 践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又 插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活 动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会 计实际上又什么都管不了的情况。 四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念 才可以得到广泛地推广和运用。 五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。 与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企 业的“投入”;后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注 企业的“产出”;最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主

要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出 相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。 笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概 念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企 业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金 净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。 以现值为基础进行管理和考核 综上所述，企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。 一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务 部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。 例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则 需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是 泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判 断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计 人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。 还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角 度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确 上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5 年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则 第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金 成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金 成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。我们以现金流以及净 现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。

财务创造价值

财务创造价值 2011-2-12 11:36财务与会计李心合【大中小】【打印】【我要纠错】 一、被误读的财务功能 记得10多年前，理论界曾流行一种“财务中心论”，认为财务管理位居企业管理的中心地位，可现实中我们看到的情形却不是这样。在商品经营或以商品经营为主要经营内容的公司里，经营中心论是老总们乃至员工们的主导性观念。这一方面是因为经营创造了利润或价值；另一方面则因为激烈的市场竞争使经营特别是市场拓展成为牵动公司神经的重要活动。而财务常常扮演出纳员的角色，履行收付款职能。缘何如此？ 将财务被轻视的责任过多地归咎于那些缺乏财务知识背景的老总们显然是不恰当的。事实上，检索一下财务学者们的专业文献，至今我们也找不到有关“财务”一词韵完整和有效的解释，能够检索到的只是财务活动的内容和边界，也就是人们常说的投资决策、筹资决策和股利决策。至于公司财务的行为主体是哪些，或者说是谁在从事公司的财务工作，在教科书或相关文献中难见解释。实践中，人们更多的是从“部门”而不是“功能”层面来理解财务。当被问及公司财务是谁做的，公司员工的答复总是这样：财务部做的，实际上，财务与供应、生产、营销、人力资源管理等一样是公司多种活动或功能中的一种，尽管在公司组织架构中“部门”乃“功能”专门化的一种形式，但“功能”的履行却不是完全依靠“部门”来完成的。具体落实到财务功能上，财务管理流程中的决策工作实际上是由“部门”之上的董事会或经理班子承担的，因此，当我们说公司管理应以财务管理为核心时，这里的财务是指财务的功能而不是财务的部门。 即使是从“功能”而不是“部门”层面来理解公司财务，财务在实际工作中也是被轻视的，或者至少还没有被提高到中心地位，这与人们对财务功能的属性和作用的认识相关。价值管理类文献对财务功能常见的解释是“价值驱动因素论”，也就是仅把财务理解为公司价值创造必不可少的一个驱动因素，而投资所建造的业务经营单位(也就是财务学所讲的“项目”)才是公司及股东价值创造的源泉。管理学教科书中对财务功能有更明确的解释，但几乎都认为是“服务活动论”，也就是把财务看成是为价值创造提供“服务”的活动。如美国管理学家哈罗德?孔茨和西里尔?奥唐尔在其合著的《管理学》一书中，明确地将财务部门纳入公司服务部门之列，认为服务部门的工作是为其他部门的经营管理提供辅助工作，并涉及和执行一定的经营管理职能。在哈佛大学迈克尔?波特教授于1985年提出的“价值链分析模型”中，财务活动也被列入了“辅助活动”中。他认为企业里真正直接创造价值的活动是“基本活动”，财务活动与会计活动一样仅仅是作为“基础设施”为价值创造提供支持的，当然，财务的支持性作用也会贡献一定的价值系数，从而也在利润增加和价值增值中发挥积极作用。 二、财务是一种创造价值的活动 在一定范围内，管理学的“服务活动论”有其一定的合理性。如对商品经营而言，财务活动主要还是“支持性”的，财务的投资活动是经营单位及其扩张的前提或基础，财务的融资活动是为投资和经营提供资金支持，真正创造价值的活动仍是经营活动。问题在于： ①直接创造价值的活动已不再局限于商品经营，资本经营也越来越成为独立于商品经营的价值创造区域。就资本经营的性质而言，将其归属于财务活动显然是最适当的选择。所以，对于财务活动来说，“价值驱动论”和“服务活动论”的解释力显然是不够的。

内控提升品质-合规创造价值

内控提升品质合规创造价值 合规经营是银行稳健运行的内在要求，也是防范金融案件的基本前提，是每一个员工必须履行的职责，也是保障自身要求的有力武器。内控合规管理能力的提升涉及银行各条线、各部门，覆盖银行业务的每一个环节，渗透到银行每一个职工。针对内控合规管理能力的提升，在行长的牵头领导下，我们支行展开了积极地学习和讨论，从中得到了很多启发和收获。 一、加强合规文化教育，提高经营管理水平。 开展合规文化教育活动对规范操作行为、遏制违法违纪和防范案件发生具有积极的深远的意义。一是加强高管阶层的合规文化教育。统一各级领导对加强合规文化教育的认识，使之成为企业合规文化建设的倡导者，策划者、推动者。当今社会是一个知识经济社会，各种新事物不断涌现，新业务、新知识更是层出不穷，形势的发展要求我们不断加强学习，全面系统地学习政治理论、金融业务、法律法规等各方面的知识，不断更新知识结构，努力提高综合素质，更好地适应全行业务提速发展的需要。二是树立“合规人人有责”的观念。按照“一岗双责”的要求，认真履行岗位职责，特别是要注重加强对政治理论、经济金融、法律法规等方方面面知识的学习，不断提高自身的综合素质，增强明辨是非和拒腐防变的能力，做到在大是大非面前立场坚定、头脑清醒。三是端正经营指导思想。进一步端正经营指导思想，增强依法合规审慎经

营意识，把我行各项经营活动引向正确轨道，推进各项业务健康有效发展。 二、提高个人思想素质和风险防范意识，增强依法合规经营的理念。 加强个人的法律法规、规章制度学习，加强思想教育，这是从源头上杜绝违规违章行为的重要手段。一是加强风险防范教育。加强对银行员工的风险防范教育，使大家都认识到社会的复杂性和银行经营风险的普遍性，认识到银行本身就是高风险行业，必须把风险防范放在第一位。二是规范一线操作程序。就一线柜员而言，要做到从我做起，正确办理每一笔业务，认真审核每张票据，监督授权业务的合法合规，严格执行业务操作系统安全防范，抵制各种违规作业等等，做好相互制约，相互监督，不碍于同事情面或片面追求经济效益而背离规章制度而不顾。三是提高个人思想素质。坚持自始至终地按规章办事，自觉遵守各项规章制度，自觉抵制各种违纪、违规、违章行为，要根除以信任代替管理，以习惯代替制度，以情面代替纪律，珍惜自己的职业生涯，视制度如生命，纠违章如排雷，增强风险防范意识和自我保护意识，提高规范操作，从源头上预防案件的发生。 三、严守风险底线，加强内控管理，树立正确的银行经营理念。 银行作为民众所信任的金融机构，应当把风险防控放在企业经营的首要位置，即在开展各项业务时，都需要坚持原则底线，坚守职业道德和从业规范。在风险形势日趋严峻的背景下，始终要把基础管理和风险管控作为各级行的第一责任，始终坚持稳健的风险管理战略，严守风险底线。一是持续倡导“稳健

第二章 财务管理价值观念答案

第二章财务管理的价值观念 一、判断题 1．时间价值原理，正确地揭示了不同时点上资金之间的换算关系，是财务 决策的基本依据． 2．货币的时间价值是由时间创造的，因此，所有的货币都有时间价值。 3．只有把货币作为资金投入生产经营才能产生时间价值，即时间价值是在 生产经营中产生的． 4.时间价值的真正来源是工人创造的剩余价值。 5．投资报酬率或资金利润率只包含时间价值。 6．银行存款利率、贷款利率、各种债券利率、股票的股利率都可以看做时 间价值率。 7．在没有风险和通货膨胀的情况下，投资报酬率就是时间价值率。 8．复利终值与现值成正比，与计息期数和利率虞反比。 9．复利现值与终值成正比，与贴现率和计患期数成反比。 10．若i>o，n>l，则PVIF i，n，一定小于1。 11．若i>O，n>l，则复利终值系数—定小于1。 12．先付年金与后付年金的区别仅在于付款时间不同。 13．n期先付年金与n期后付年金的付款次数相同，但由于付款时间的不同，n期先付年金终值比n期后付年金终值多计算一期利息。所以，可以先求出n期后付年金终值，然后再乘以(1+i)，便可求出n期先付年金的终值。 14. n期先付年金与n+l期后付年金的计息期数相同，但比n+1期后付年 金多付一次款，因此，只要将n+1期后付年金的终值加上一期付款额A，便可求出”期先付年金终值。 15．n期后付年金现值与n期先付年金现值的付款期数相同，但由于n期后 付年金现值比n期先付年金现值多贴现一期，所以，可先求出n期后付年金现值，然后再除以(1+i)，便可求出n期先付年金的现值。 16．n期先付年金现值与n-1期后付年金现值的贴现期数相同，但n期先付 年金比n-1期后付年金多一期不用贴现的付款A。因此，先计算n-1期后付年金的现值，然后再加上一期不需要贴现的付款A，便可求出n期先付年金的现值。 17.永续年金值是年金数额与贴现率的倒数之积。 18．若i表示年利率，n表示计息年数，m表示每年的计息次数，则复利现 值系数可表示为PVIF r，t.。其中，r=i／m，t=m×n。 19．如果把通货膨胀因素抽象掉，投资报酬率就是时间价值率和风险报酬率 之和。 20。标准离差是反映随机变量离散程度的一个指标。但它只能用来比较期望 报酬率相同的各项投资的风险程度。 21．标准离差率是标准离差同期望报酬率的比值。它可以用来比较期望报酬率 不同的各项投资的风险程度。 22．在两个方案进行对比时，标准离差越小，说明风险越大；同样，标准离 差率越小，说明风险越大。 23．无风险报酬率就是加上通货膨胀贴水以后的货币时间价值。 24．风险报酬系数是将标准离差率转化为风险报酬的一种系数。

你能为企业创造多少价值

你能为企业创造多少价值？ 很多人每天在匆忙中去上班、下班，到了固定的日子去领自己的薪水，高兴一番或者抱怨一番之后，仍然再匆忙地去上班、下班……他们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当工作依然被无意识所支配的时候，很难说他们对工作是卓有成效的，他们只不过是在“工作”或“混工作”而已！ 老板心里很清楚，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人也不一定是尽职尽责的人。因此，当有人抱怨工资太少、待遇太差时，老板总是拿优秀者做标榜。如果你也对公司产生了不满情绪，认为公司亏待了你，请你记得问自己一声：“我为企业创造了多少价值？”如果你的回答是肯定的，那你可以向老板要求更好的待遇，如果他满足不了你，你大可以另谋高就；如果你对这个问题无从回答，那说明你是一个不合格的员工，你不但要反省自己的行为，还要做自我检讨。 有人说商人都是奸诈的，都是为自己谋利益的。是的，生意场中每一个人都是以盈利为出发点的，我们工作也是为自己谋利益。但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。一件商品，如果过了包换期，也许就不能退换了，但是对于一位不能为企业创造价值的员工，老板随时可以把他淘汰出局。

无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，甚至是公司总裁，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。 没有“汽车大王”亨利·福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益，否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是他们的赢利会多得让人无法相信。” 洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。” 向老板提供价值并让其受益时，也是在为自己创造财富。如果员工对自己工作敷衍了事，对老板不负责，自己也不会从中得到利益。如果站在一个敌对的立场上，为了不让老板挣钱而拒绝做出努力，最终无所得，难道这是你愿意看到的结果吗？ 约翰·肯尼迪总统的就职演说里有一句经典名言：“不要问你的国家能为你做些什么，而应该问你能为国家做些什么。”在现实生活和工作中，人们更关心自己的利益，关心自己能否获得足够的支持和帮助。在职场中，同样也很少有员工会问自己：“我能为公司提供什么，我能为同事做点什么，我能为下属做点什么。”很多人错误认为，

企业要树立的4种新型财务管理理念

企业要树立的4种新型财务管理理念 企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，可以树立四种新型财务管理理念，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。 财务管理理念一、精细化财务管理，树立“大财务”理念 企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。 财务管理理念二、紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略

“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。 财务管理理念三、利用优势资源，打造“大资金”平台 资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。这是财务管理理念中最核心的因素，所以结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

细节决定成败,合规创造价值

细节决定成败，合规创造价值 古语云“没有规矩无以成方圆。”合规既是一种行为规范，更是一种文化，合规经营是现代商业银行存在和发展的基础，构建良好的银行合规文化，有利 于银行本身的良性发展，有利于整个金融市场的稳健运行，有利于构建和谐的 金融秩序。“祸患积于忽微”，日常工作中对于那些轻微的、细小的、司空见 惯的不合规行为和不规范操作如果不加以克服，就可能引发重大案件，一旦发 生案件，将会造成不可估量的损失，甚至会严重影响到网点的正常经营，影响 到农行的声誉。细节决定成败，合规创造价值。以下将结合实际工作中的情况，谈谈如何从细节入手加强网点运营监管工作。 第一，要从思想上高度重视，深刻认识合规的重要性。商业银行的立身之 本就是合规，合规是开展各项业务的前提。要想从思想上高度重视合规的必要性，在实际工作中我们就要始终牢记“信任不忘制度、指示服从制度、习惯让 位制度”的风险警示，牢固树立“违规就是风险，安全就是效益”的风险理念 以及“诚信立行，稳健行远”核心价值观，真正从认识上意识到合规不仅是为 了提升服务质量，也是为了更好的提升自身业务能力，增强风险防范能力，在 服务客户的同时更好地保护自己。 其次，要从最基本、最基础的管理环节抓起，狠抓关键业务和风险环节， 强化制度执行的标准化和操作行为的规范化。第一，对于关键业务积极研究防 范措施，明确风险点，针对易错业务反复研究整改方案，落实整改措施，做到 防患于未然，例如反复强调挂失业务先核查后挂失、同柜员信用卡不能等额存现、无卡存现事后不能让客户签字、柜员现金内调后0346核对现金等等；第二，建立每日通报制度，责任落实到人。针对柜员审票不严不细、差错频出情况， 在每天晨会夕会上进行通报，总结当日工作情况，对当日业务操作中发生的问 题直接点名到人，落实纠改到人；第三，针对当前各种新事物不断涌现，新业务、新知识更是层出不穷的现状，定期组织柜员学习规章制度、金融业务和行 业现状，不断更新知识结构，努力提高综合素质，以便更好地适应全行业务提 速发展的需要；此外，还将业务量、差错率、OCR扫描率、授权成功率、授权

描述企业如何创造价值的战略分析

战略地图：描述企业如何制造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东制造持续的价值。今天的企业假如想要实现持续性的价值制造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产制造价值不同于通过治理有形的实物和财务资产制造的价值，这种区不表现在几个重要的方面：（1）价值制造是间接的。像知识和技术如此的无形资产专门少能直接阻碍财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来阻碍财务成果的。例如，在全面质量治理（TQM）和六西格玛技术方面培训职员能够直接改善流程质量。因此这种改善被期望带来改善的客户中意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训职员，关

于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣可能。无形资产，比如同意统计质量操纵和全然缘故分析培训的职员，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务如此的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。假如内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么职员能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身专门少制造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当职员能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被制造出来。

价值创造的财务管理模式

价值创造的财务管理模式 篇一：创造价值的财务管理模式 创造价值的财务管理模式 【摘要】在竞争激烈的市场环境中，企业对财务提出了更高的要求：财务不仅要做好基础的账务核算，还要肩负起决策支持、资源调配、绩效评估等一系列管理职能。同时，企业在全球市场拓展、多元化经营等方面，对财务管理提出了更高的挑战。企业财务管理迫切需要一场转型和变革。针对企业对财务管理提出的新要求，结合中兴通讯十几年的财务实践，文章提出以共享服务为基础，战略财务、业务财务和财务云相互协同的财务管理模式，为企业创造价值。 【关键词】财务管理；财务共享；业务财务；战略财务；财务云 一、引言 财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。 但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销

是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。 二、中兴通讯创造价值的财务管理模式 中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。 中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。 （一）财务云：做财务的GOOGLE 财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。20XX

合规创造价值演讲稿

合规创造价值演讲稿 篇一：合规创造价值,执行人人有责 合规创造价值，执行人人有责 合规人人有责，它不仅仅是对各级管理者提出的要求，也是全行所有员工共同面临的任务和挑战。合规不是空洞的口号，更不应该将合规当作一项“活动”去走过场，我们应该踏踏实实地从每一项具体业务做起，真正将合规作为一种意识来培养，最终养成良好的工作习惯。 一、什么是合规 要事事合规，首先要明白合规风险管理的相关概念。合规，是现代商业银行经营与管理的底线，同时又是监管当局维护金融稳定的必然要求，也是银行提升自身核心竞争力的内在需求。国内外商业银行发展的历史经验表明，只有秉承合规理念、坚持按章办事的银行，才能在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。 合规风险，是指商业银行因没有遵循法律、规则和准则可能遭受法律制裁、监管处罚、重大财物损失和声誉损失的风险。 合规风险管理，是指商业银行通过各种制度安排、管理活动以规避合规风险，是商业银行的一项核心的风险管理活动。 二、为什么要合规 “合规创造价值”是监管部门和商业银行一贯强调的理念，更是合规风险管理需要坚持的原则。商业银行是经营风险的行业，世界各

国的银行监管当局乃至全球性的监管机构对银行监管进行了深入的研究，指定了严密的监管规则，并对银行施行严格的监管，以保障银行持续稳健经营，维护国家乃至全球金融秩序。监管规则和合规要求是从众多金融机构经营失败实践中总结得来的，是无形价值的直接体现。执行监管规定，履行合规要求，就是在吸取他人教训，就是在避免损失，也就是在创造价值。 此外，合规风险是银行经营管理的基础性风险，是信用风险、市场风险、操作风险、声誉风险和案件的重要因素，几乎所有的不良贷款、案件和风险事件都与违规操作有或多或少的关系。因此，管理好合规风险、减少违规行为，可以更好发挥其他风险管理的作用，真正体现合规风险管理的价值。 三、如何做到合规 为规范柜员管理，严格执行、、中关于柜员准入、岗位轮换等制度的相关规定。 以下几点需要注意： 1.柜员应以实名制形式登记注册系统用户角色。根据第45条规定：柜员注册时必须使用真实的身份信息，严禁空缺或以代码代替。 2.柜员应定期进行岗位轮换和休假制度。根据 第84条规定：商业银行应当严格执行营业机构重要岗位的请假、轮岗制度和离岗审计制度。 3.柜员应妥善保管自己密码。根据第80条规定：柜台人员名章、操作密码、身份识别卡等应当实行个人负责制，妥善保管，按章使用。

战略地图：描述企业如何创造价值

战略描述:发挥无形资产的杠杆作用? 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值,这种区别表现在几个重要的方面：??（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度,进而提高客户忠诚度。最终,客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （２)价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQＭ和六西格玛技术方面培训员工,对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （３）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工,具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 (4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略,它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时,价值最大化才能被创造出来。??平衡计分卡战略地图(图１)提供了一个框架,用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。??财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROＩ)、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标,它们显示了企业的战略成功与否。? 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能,那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。??财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？ ?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RＤ投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。??学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本)、哪些系统（信息资本)和哪种氛围(组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。 ?四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后,支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此,也是一个重点突出、内部一致战略的关键。??连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系:如何创造价值以及为谁创造价值。 ?战略是连续统一体中的一环