《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)

《企业转型与人力资源管理变革》

新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。

人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。

【课程对象】

企业变革者、HR专业工作者、OD

【课程时间】

2-3天

【课程目标】

1.理解组织形态进化规律

2.理解三种最佳组织管理模式

3.理解人力资源管理演变规律

4.掌握组织变革的基本逻辑

5.理解三种最佳人力资源管理形式

6.掌握人力资源管理变革策略与方法

主要内容

一、新商业时代对组织变革的要求

研讨：如何看待关于组织变革的关键词？

1.中国经济现处于？.0时代？

2.企业形态进化规律

3.决定企业形态的DNA是什么？

4.企业发展与变革的基本逻辑

5.人力资源管理的基本使命

6.人力资源管理价值链

二、人力资源管理演变规律

1.研讨：人力资源管理有哪些功能？

2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理

3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理

4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理

5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理

6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？

三、传统组织人力资源管理特点

1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？

2.人力资源专业管理的特点

3.建立职位管理基础之上

4.与传统管理模式相匹配

5.职业经理人制度最重要

6.传统人力资源管理缺陷

四、未来企业人力资源管理特点

1.研讨：何谓战略性人力资源管理？

2.人力资源战略管理的特点

3.建立在角色管理基础之上

4.与新组织管理模式相匹配

5.提升团队的价值创造能力

6.进入人力资源自管理时代

五、转型企业人力资源管理特点

1.研讨：人力资源管理如何创造价值？

2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑

3.HR的“四角色”与“三支柱模型”

4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系

5.“HR三支柱模型”在中国实践现状

6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？

7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”

六、人才管理机制的变革

1.人才管理的演变规律

2.传统人才管理的逻辑与缺陷

3.如何让人才尽快取得成功

4.再造人才价值观

5.人才结构优化与人才盘点

6.人才转型是最后一战

7.案例分享：某公司人才培养机制设计

七、绩效管理机制的变革

1.绩效管理的演变规律

2.传统绩效管理的逻辑与缺陷

3.绩效循环对中国企业的误导

4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上

5.项目管理也是绩效管理

6.OKR的出现说明了什么？

7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计

八、薪酬管理机制的变革

1.薪酬管理的演变规律

2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷

3.角色薪酬是一套解决方案

4.宽带薪酬推动企业转型

5.薪酬组合的调整与优化

6.多层次股权激励系统

7.案例分享：某公司宽带薪酬设计

组织创新与变革(完整版)

组织创新与变革 课前秀——谁动了我的奶酪 迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示： 一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。 在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？ 变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。 马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”

公司薪酬设计方案(完整版)

中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一：岗位岗级分布图 (8) 附件二：岗位岗级工资表 (9)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

平台型组织结构特征与运行逻辑(杨少杰).doc

平台型组织结构特征与运行逻辑 平台型组织是迈向生态型组织的第二个阶段，第一个阶段完成了新物种的改造以及在企业内部形成“食物链”，在这个阶段“有形之手”将发挥重要作用，企业必须利用中心功能完成内部市场的构建以及价值交换原则的设计，这是与“生态”阶段最明显区别。 “平台”二字对中国企业并不陌生，很多企业都喜欢把自己称为平台型企业，认为公司出台了很多机制，如股权激励，让人才有了发挥价值的舞台，显然用传统思维解读了平台型组织。 有平台就应该有合伙人，两者本身是一对管理理念，没有平台，要合伙人做什么？采取合伙人制度的企业都应该是平台型组织。转型企业发展到“平台”阶段，有特定功能要实现，否则所谓的“平台”只不过是一个个“大拼盘”而已。 一、平台型组织的特征 “平台”和“生态”有何区别，这是很多读者比较感兴趣的地方，也是很多企业比较困惑的地方，甚至经常把两者弄混。 “平台”需要“有形之手”才能正常运行，而“生态”则是“无形之手”推动运行，“有形之手”需要企业主导运行机制的设计，

而“无形之手”则是物种与食物链自发形成，在“链”的阶段这些运行机制其实已经存在，只不过价值创造活动并不频繁，运行机制的作用还没有充分发挥出来，一旦到了“平台”阶段，业务活动将逐渐活跃起来，频繁的价值创造活动必须依赖内部市场规则以及价值交换原则，否则“平台”系统根本无法运行起来。由于要发挥“有形之手”的作用，平台型企业就必须采取矩阵型结构，矩阵型结构具有明显的中心功能，虽然比职能型结构已经弱了很多，但至少还存在。中心功能就是用来制定“平台”各种运行机制，最重要的是价值交换与内部市场，在企业内部强制推行这些机制，内部所有“食物链”必须遵守，当然这些制度的设计并非“拍脑袋”，而是需要详细调研精心设计，平台运行机制构建是一个系统工程，“有形之手”就体现在这里。在“平台”阶段，企业还不具备自我运行的能力，因此企业这时候需要继续扮演“上帝”的角色，把各类物种纳入到平台运行系统中，让物种与食物链能够在“平台”上有序开展价值创造活动，这是迈向生态型组织的必然过程。 在“链”阶段，通常采取产品矩阵型结构或产品事业部矩阵型结构，而平台型企业则开始采取混合矩阵型结构或混合事业部矩阵型结构，主要原因在于平台企业能够聚焦于某类特定客户，由于创新能力在“链”阶段得到了极大提升，产品线逐渐丰富，以客户类型或特征划分的业务单元出现在企业中，这时就有能力满足

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

杨少杰：四种最佳人力资源管理形式

杨少杰：四种最佳人力资源管理形式 不同企业形态中（详见企业形态进化规律），人力资源管理的表现形式不同，四种最佳组织形态就会有四种最佳表现形式，分别为人事管理、专业管理、战略管理、价值管理，并且形成了一种演变规律——人力资源管理演变规律。 人力资源演变规律 股东价值形态是资本为企业创造主要价值，资本价值掩盖了人的劳动价值，引发了诸多问题，因此这个阶段并没有独立的人力资源管理功能，都是一些事务性的工作，而且与其他管理功能融合在一起，或者说人力资源管理功能根本看不出来，大多由老板或其授权人说了算，但是到了股东价值形态后期，内部开始有了“分工”，人力资源管理功能出现在行政管理功能中，逐渐有了行政人事部，甚至又有了专门的人事岗位，人力资源管理的活都是这个岗位来做在股东价值形态阶段即便把人力资源功能单独拿出来，也会形同虚设，因为这时人的价值全都被凝聚在产品中，根本看不到，能看到的只有资本或老板的价

值，这就是1.0时代的最佳人力资源管理形式——人事管理。 精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，这时人的价值开始得到体现，因此人力资源管理功能才会被划分出来，形成独立的人力资源管理部门，这是内部“分工”与“协作”的结果，人力资源管理完全服务于精英领导力，随着企业发展，人力资源管理又不断被细分，如招聘管理、薪酬与福利管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等功能，“分工”有利于专业能力的提升，以便能够管理数量更多的人以及规模更大的企业，专业水平提升有利于精英领导力的发挥，人力资源管理规划不是“分工”的结果，这是精英领导力的一部分，只有精英能胜任。有些企业把人力资源部改成了人力资本部，意义不大，精英价值形态中绝大多数人的价值并没有体现出来，因此人才还不具备资本属性，名字改早了，专业管理就是2.0时代的最佳人力资源管理形式——专业管理，也可以称为职能管理阶段。 客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，多数人的价值开始得到体现，这时人力资源管理部解体，人力资源管理功能却得到全面升级，由不同团队承载，人力资源管理职能不再“分工”，而是“集成”，戴维?尤里奇提出的“HR三支柱模型”就是集成的产物。人力资源管理将为企业内部不同类型业务单元（团队）提供不同解决方案，着眼于业务单元的可持续发展，人力资源管理的功能体现出全局性、长期性、动态性等战略特征，其目标为了最大限度提升企业多数骨干的创造力，从而通过提高组织自身市场竞争力，能够面对分散且多变的市场环境，这也让人才开始具备了资本属性，这就是3.0时代的最佳人力资源管理形式——战略管理，也可以称为集成管理阶段。 利益相关者价值形态是企业人格力为企业创造价值，所有利益相关者的价值都得到了无差别体现，这时人力资源管理团队也将解散，人力资源管理功能将与其他的功能再次融合，回归到管理者身上。谁是管理者，谁将承载人力资源管理功能，人力资源管理的目标提升每个人的价值创造能力，让所有人都能够体现出自身价值，这时企业的产品已经完全的融入到了人的价值创造能力当中，有什么样的价值创造能力，就会有什么样的产品出现，只需要管理人的价值创造能力，这就是4.0时代的最佳人力资源管理形式——价值管理。

第七章组织变革与创新

第七章组织变革与创新 1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？ 组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步 3）社会和政治变革；4）就业人口的改变 内部动力1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突 2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？ 组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革 3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个体阻力、组织阻力 克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自下而上式和上下结合式 5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。组织变革的系统模式组织变革的阶段模式 组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处1）以问题为中心2）由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。 6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。 特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。 7、什么是组织发展干预技术？请举例说明。 组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。 8、什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3） 初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有组 织的创新 9、激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介 绍。 激发创新的因素主要来自三个方面，分贝是结构因 素、文化因素以及人力资源因素。 结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2） 拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3） 部门间密切的狗头有利于克服创新的潜在障碍。文 化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3） 外部控制少。4）接受风险。5）容忍冲突。6）注重 结果甚于手段。7）强调开放性系统 人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2） 工作保障。3）创造性的人员 10、德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简 单对其加以评价。德鲁克指出，核心的创新原则其 中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不 能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个 基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系 统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又 是感知的；c、创新若要行之有效必须简单而专一； d、有效的创新都是从不起眼处开始的； e、成功创 新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先 就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心， 不要一次做过多事情； c、不要为未来进行创新， 为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作； b、要想成功，创新者必须立足自己的长项； c、创 新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它 是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们 工作或生产的方式的变化。 11、创新管理的过程包 括哪几个阶段？分别是什么？ 创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息 收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供 资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。 12、请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系 是什么？ 第八章力力资源管理 1、人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶 段的特点是什么？人力资源管理经历了三个不同 阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略 性人力资源管理阶段。 2、请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理 解。 战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的 战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的 人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的 匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的 灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织 目标。 3、人力资源战略有哪些基本类型？ 康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：引诱 战略、投资战略、参与战略。舒勒的研究将人力资 源战略划分为三种类型：累计型、效用型、协助型。 4、人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪 些？ 人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别 是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资 源结构规划。 资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预 测与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规 划的实施与效果评估。 5、工作设计有哪些基本方 式？ 工作专门化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、 工作特征模型 6、简述工作分析内涵与过程。职位 说明包括内容？ 工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个 职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的 工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载， 并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和 能力。 工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评 价过程，他由准备、调查、分析和完成四个阶段构 成； 这位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业 绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条 件、任职资格、其他信息。 7、招募的渠道有哪些？ 渠道：企业内部招募包括主观推荐、布告招标、利 用技术档案的信息； 企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍 机构、猎头公司 校园招募、网络招募。 8、甄选有哪些主要方式？ 甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、鄙视、 测评、工作样本技术、评价中心技术、面试以及体 验等。 9、培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方 法有哪写？ 五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。2） 设置培训目标。3）拟定培训计划。4）实施培训活 动5）总结评估及反馈 形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、 实习培训和工作轮换 脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情 境模拟、 网络培训以及自我学习指导、商业游戏、行为塑造、 行动学习等很多方法。 10、薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些形 式？ 薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得 到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报

教师薪酬设计方案

培训学校教师薪酬应如何管理 调整岗位津贴和资历津贴的比例，加大岗位津贴比例；加大不同职务岗位津贴的差别；在业务主管后增加了业务助理、管理人员和工作人员岗位；实行360度考核。 薪酬设计方案的特点是：分类设计，分类管理；总量增加；将教学工作量与岗位津贴直接挂钩，保证优秀的教师上讲台；中青年教师岗贴增加较为明显；严格绩效考核；可操作性更强。 我们供设计了3级11档成才晋级之路.三级：员工级、中层骨干级、核心级：基层从助教至骨干教师（如标准：满1年+基本课时达标+带出1优秀教师），这些对行政员工都已实施，效果不错，而教师，传统的薪酬模式如：基本工资+课酬+奖金，问题是课酬标准差距较大，不知如何设计教师课酬标准及评测考核办法 基于公平理念的幼儿园教师薪酬设计 2000年，M幼儿园仍在实行传统的带有浓厚平均主义色彩的薪酬政策。小学高级职称的老师月薪约1600元，小学一级职称约1400元，小学二级职称约1200元。高级教师特别是年轻的高级教师心中忿忿不平，满腹牢骚。到2001年底．该园40岁以下的10位年轻高级教师中有5人跳槽，流失率高达50％。M 幼儿园迫不得已，在2002年初实行薪酬改革，同时花重金从湖南、湖北等地聘请学术骨干。对于新引进的高级教师和特级教师，学校除了给予二室一厅的配套住房、0-5万元的科研启动资金。并且月薪也大幅度提高到2600元。与此同时，幼儿园原有的高级教师的工资也得到大幅度增加，月薪约2100元．小学一级约1900元，小学二级为1600元。 但是。新的薪酬政策出台以后，年轻高级教师的流失反而加快了。到2002年底．原先剩下的5名年轻高级教师又流失3人。巧合的是，在这3人当中，没有一名身兼幼儿园的管理职务。结果，一方面幼儿园的骨干教师锐减．另一方面管理队伍却在不断膨胀。M幼儿园园长为年轻高级教师的流失和管理层的膨胀而头疼不已。 为什么M幼儿园会出现大量年轻高级教师的流失?从上述案例看，是M幼儿园的薪酬设计出了问题。 M幼儿园的薪酬设计出现公平缺失。M幼儿园2000年至2001年的薪酬设计是一种平均化的薪酬设计，每个人的收入水平大致相当，“干多干少一个样．干好干坏一个样”。平均化的薪酬设计缺乏对教师的激励，难以持久地调动教师的积极性。更为严重的是，平均化薪酬不利于核心骨干教师的脱颖而出和进一步发展。它可能使得真正有能力、有抱负的教师失却了希望，或变得平庸．或跳槽人。M幼儿园的高级教师的流失很大程度上由此原因造成；即使年轻高级教师没有流失，其积极性和潜力也难以得到充分发挥。 而M幼儿园从2002年开始的薪酬设计属于刺激性薪酬政策。它希望通过薪酬调动教师的积极性和挖掘其潜力。有利于骨干教师的脱颖而出。但是，我们也应当看到刺激性薪酬政策有其前提条件：其一，教师必须有心理准备，能够接受较大的薪酬差异，并能够正视和正确对待这种差异；其二，幼儿园必须具备健全的绩效评价机制，并把绩效评价的结果和教师的薪酬联系在一起；其三．幼儿园必须营造积极向上的团队精神。不因教师薪酬差异而损害团队协作。 但是．2002年底M幼儿园呈现出来的情况是：长期习惯于平均化薪酬的教师。难以接受薪酬的

质量管理的进化规律(杨少杰)

——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略 质量管理的进化规律 难道质量管理也在进化吗？是的，企业一直在进化，质量管理自然也会进化，只不过进化的是质量管理形式，质量管理的核心思想并没有改变。理解质量管理的进化规律，有助于把握企业变革的方向与节奏，推动各项变革措施顺利实现。 企业形态的进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律 客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。 企业形态不断发生变化，必然导致管理模式的改变，用10S企业形态分析模型可以清晰的发现这种变化规律，这是组织形态管理理论中用来分析、构建新组织管理模式重要工具，产品结构的演变规律则是本文需要说明的内容。

10S企业形态分析模型 产品结构的进化规律 产品结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态进化时，产品结构必然发生演变。 产品结构是指一种产品组合，而不是单一产品，只不过在不同的企业形态中，其产品结构的特征不同，产品结构的变化与企业形态的进化规律具有一致性。与客户结构的分散度、变化度相对应，我也从两方面描述价值创造的特征，一是产品的品种，二是产品的更新换代速度，产品结构的变化与客户结构的变化规律相同，价值需求越集中，产品种类越少，产品更新换代越慢，相反的是价值需求越分散，产品种类越多，产品更新换代越快。在企业形态进化过程中，产品结构分别经历了成熟型产品、标准化产品、创新型产品和个性化产品四种类型。 这四种产品类型恰好对应四种客户类型。一般情况下，四种产品类型同时存在于企业中，并且构成了一种结构形式，并且随着不同的企业形态的演变，这种结构形式将发生改变。 产品（服务）结构演变规律

从工业1.0到工业4.0时代的最佳企业形态与管理模式(杨少杰)

——第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律 ——第一次对互联网时代、4.0时代最佳企业形态与管理模式进行描述 从工业1.0到工业4.0时代的 最佳企业形态及管理模式 当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代”“智能化时代”这些概念时，“工业4.0时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态”，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？尤其当德国把“工业4.0时代”上升为国家战略时，更需要认真对待这个命题，国家竞争战略决定国家发展方向与未来国际地位，即便德国也探索之中。对于4.0时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的轰轰烈烈的大变革尤为重要，否则探讨什么时代对中国来说有何意义？如果今天的变革背离了时代发展规律，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒”时代。 如何认知工业4.0时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。无论未来时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人”的变化规律，就能掌握时代发展的解码。从人性特征的演变规律就能知道互联网时代是一个什么时代？4.0时代为什么会迟早到来？

【课程对象】 管理者、学者、顾问及相关者人员 【课程时间】 2～5天 【课程特征】 1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系 2.以问题为先导，增强课堂互动与交流 3.以案例为依据，促进理论与实践结合 4.以模块为框架，针对问题可定制设计 5.以创新为目标，培养新思维、新思路 6.以变革为方向，助力企业变革与实施 【课程目标】 1.从市场发展规律理解工业时代发展规律 2.从企业进化规律理解四种典型企业形态 3.从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4.从组织形态管理激发企业创新管理思维 5.回顾过去：总结企业发展过程中经验（成败在哪里？） 6.审视现在：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 7.展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 8.掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施 9.掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 10.掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则 【课程内容】 前言：关于组织形态管理 1.传统企业管理方法论（从动态到静态）

第十三章变革与创新

第十三章变革与创新 【学习目的】 1. 理解组织变革的动因及内容 2.了解组织变革的过程及程序 3.掌握组织变革的阻力、压力及其管理 4.了解创新职能的基本内容 5.理解创新的过程和组织 第一节组织变革 一、组织变革的动因 组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来的发展要求。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在内外环境发生剧烈变化的时期，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，做到与时俱进。 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两部分。 （一）外部环境因素 1.整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，这些都会引起组织内部深层次的调整和变革。 2.科技进步的影响。知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。 3.资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 4.竞争观念的改变。基于全球化的竞争将越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。 （二）内部环境因素 1.组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。 2.保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。 3.克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能出现效率低下现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。 4.快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。 5.提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素

【薪酬设计工具包】薪酬设计必备六大步骤(1)

薪酬设计的六个步骤 目录 一、工作分析 (2) 1、工作分析方法 (2) 2、工作分析流程 (2) 二、岗位价值评估 (3) 三、员工能力评估与定位 (4) 四、薪酬调查与定位 (5) 1、薪酬调查的原则 (5) 2、薪酬调查的注意事项 (5) 五、薪酬结构设计 (5) 六、薪酬系统实施 (6) 1、薪酬系统实施的基本步骤 (6) 2、薪酬系统实施的基本方法 (7)

一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？简而言之，就是对内具有激励性，对外具有竞争力。要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、岗位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。 一、工作分析 工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。 一般来说，工作分析主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析等（见下图表1）。 1、工作分析方法 进行工作分析的方法很多，但常用的主要有问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法等。在实际运用中，可以采用几种方法相互配合进行。 2、工作分析流程 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需要具有科学、合理的操作程序。 A、准备阶段 1）建立工作分析小组：小组成员通常由分析专家构成。 2）明确工作分析的总目标、总任务：根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。 3）明确工作分析的目的：有了明确的目的，才能正确地确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方

《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)

《企业转型与人力资源管理变革》 新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。 人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。 【课程对象】 企业变革者、HR专业工作者、OD 【课程时间】 2-3天 【课程目标】 1.理解组织形态进化规律 2.理解三种最佳组织管理模式 3.理解人力资源管理演变规律 4.掌握组织变革的基本逻辑 5.理解三种最佳人力资源管理形式

6.掌握人力资源管理变革策略与方法 主要内容 一、新商业时代对组织变革的要求 研讨：如何看待关于组织变革的关键词？ 1.中国经济现处于？.0时代？ 2.企业形态进化规律 3.决定企业形态的DNA是什么？ 4.企业发展与变革的基本逻辑 5.人力资源管理的基本使命 6.人力资源管理价值链 二、人力资源管理演变规律 1.研讨：人力资源管理有哪些功能？ 2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理 3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理 4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理 5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理 6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？ 三、传统组织人力资源管理特点 1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？

2.人力资源专业管理的特点 3.建立职位管理基础之上 4.与传统管理模式相匹配 5.职业经理人制度最重要 6.传统人力资源管理缺陷 四、未来企业人力资源管理特点 1.研讨：何谓战略性人力资源管理？ 2.人力资源战略管理的特点 3.建立在角色管理基础之上 4.与新组织管理模式相匹配 5.提升团队的价值创造能力 6.进入人力资源自管理时代 五、转型企业人力资源管理特点 1.研讨：人力资源管理如何创造价值？ 2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑 3.HR的“四角色”与“三支柱模型” 4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系 5.“HR三支柱模型”在中国实践现状 6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？ 7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”

论述组织变革的动因及意义

目录 1.组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1环境因素 (3) 2.2战略因素 (3) 2.3规模因素 (3) 2.4企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1职能机构的变革 (4) 3.2组织机构的变革 (4) 3.3管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3上级的权威受到挑战 (5) 参考文献： (5)

论述组织变革的动因及意义 摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革 1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： １．外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 ２．企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素

某合资公司薪酬设计具体实施方案

某合资公司薪酬设计具体实施方案 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步

合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析： 正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解

人才结构演变规律(杨少杰)

企业进化规律之人才结构演变规律 ——组织形态管理理论应用 文/杨少杰 何谓人才？人才就是具有价值创造能力、为企业创造价值的人。人才是企业价值创造能力的载体，具备不同价值创造能力的人是不同类型的人才。人才结构则是具有不同价值创造能力的人才之间组合关系。 组织重视人才，其实重视的不是“人”，而是“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。近几个世纪以来，“人”的供应相对较多，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，“才”是人具备的一种才能，不同的人具备不同才能。如果抽象的看组织，组织价值创造能力是由众多的价值创造能力有机组成，组织其实是“才”的集合体，人才结构就是“才”的结构，组织可以通过“才”的组合创造出人类需要的价值。 企业进化规律 人才结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，人才结构必然发生演变。 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客

户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。企业发展“瓶颈”即为企业形态演变的边界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业发展“瓶颈”。 企业进化规律 人才结构演变规律同企业进化规律相同。当企业形态不断进化时，人才结构也发生改变，不同企业形态，人才结构特征不同。在企业进化过程中，人才结构经历了花瓶型人才结构、钻石型人才结构、橄榄型人才结构、圆球型人才结构四种形式。 人才结构演变规律 当企业从股东价值形态进化到利益相关者价值形态时，企业人才结构从花瓶型人才结构演变到圆球型人才结构。

合伙人制度设计与最佳实践(杨少杰)

合伙人制度设计与最佳实践 主讲老师：杨少杰 这几年，合伙人制度虽然在中国企业中发展迅速，然而却始终没有形成一套标准，这也让合伙人制度设计有了广阔的空间，导致每个企业的合伙人制度各具特色。其中，有些企业合伙人制度就成了“合伙人=高管+股权”，如果这么简单的话，中国企业岂不早就建立合伙人制度，为何这些企业实施合伙人制度后并没有发生明显变化？ 合伙人制度背后其实是一整套管理模式的改变，合伙人制度的难点在于建立与之相匹配的管理模式，否则对企业变革而言无非只是换了一个“马甲”而已。从企业进化角度来看，合伙人制度转变了企业形态DNA，企业形态DNA是什么？是企业的价值创造能力，建立合伙人制度的最终目的是为了让企业价值创造能力发生转变，从而适应新商业时代市场发展的要求，摆脱目前企业发展的困境。 【课程对象】 “双创”企业创始合伙人 企业变革者、主要执行者 【课程时间】 2天

【课程目标】 1.理解合伙人的价值定位 2.理解合伙人制度的特点 3.掌握合伙人制度的管理模式设计方法 4.掌握合伙人的绩效管理机制设计方法 5.掌握合伙人的薪酬管理机制设计方法 6.掌握合伙人的人才培养机制设计方法 【课程内容】 一、合伙人制度与中国企业转型 1.辨析：合伙人制度与合伙公司区别 2.合伙人的产生背景 3.研讨：如何理解中国企业转型的关键词 4.中国处于？.0时代 5.企业形态进化规律 6.企业形态DNA演变规律 7.合伙人制度的本质——改变企业DNA 8.合伙人制度与中国企业发展 二、合伙人制度的最佳管理模式

1.合伙人制度背后是一套全新的管理模式 2.管理模式的演变规律 3.“三支柱模型”：职能型结构、产品管理机制、职位管理基础 4.新“三支柱模型”：流程型结构、流程管理机制、角色管理基础 5.“三引擎模型”：矩阵型结构、项目管理机制、二元管理基础 6.合伙人制度与“三引擎模型” 7.合伙人的两大特点与四个条件 8.合伙人的定位——最佳拍档 9.案例分享：万科的事业合伙人制度 10.案例分享：某生产制造型企业的合伙人制度 三、合伙人管理模式特点之一——矩阵型组织结构 1.研讨：职能型结构能否支持合伙人制度？ 2.组织结构演变规律 3.矩阵型结构决定合伙人责、权、利配置原则 4.矩阵型组织结构特点 5.合伙人会议的职责 6.职能部门与合伙人的关系 7.业务单元与合伙人的关系 8.传统管理模式如何向合伙人管理模式转变