解析麦当劳公司人力资源管理模式

《人力资源管理》课程论文

授课教师：论文名称：解析麦当劳公司人力资源管理模式

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二〇一三年六月

解析麦当劳公司人力资源管理模式

【摘要】

在现代任何组织中,“人力资源”是组织各种资源中的重要组成部份。所以,做好企业人力资源工作乃是各项工作的重中之重。要做好企业人力资源工作,应该将合适的人放在合适的岗位、物质激励与人性激励结合、完善培训制度、树立科学的绩效管理评价观。下面我就麦当劳公司的人力资源管理作相关分析与点评。

麦当劳从1955年时伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在中国甚至全球的地位不得不令我们赞叹，究其原因是由于其独特的人力资源管理模式和人才培养体系,使其在比肯德基晚进入中国的情况下依然取得了骄人的成绩。本文对麦当劳人力资源管理案例进行分析，希望国内一些连锁企业的管理者在人力资源管理上可以借鉴。

关键词：麦当劳人力资源管理

一、麦当劳在中国的发展

作为全球最著名的快餐连锁企业,麦当劳公司1990年进入中国,目前已在中国的25个省市和直辖市的108个次级行政区域开设了680家连锁餐厅,员工人数超过5万人,其中99.97%是中国员工，总投资达5亿美元。如今,麦当劳对于每个人来说,已经是再熟悉不过的字眼了,我们亲切的称之为“麦大叔”。

然而,当我们坐在窗明几净的快餐厅里大快朵颐的时候,却很少想到笑容可掬的麦大叔所背负着的压力与考验。作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳,较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和

挑战。捷足先登的肯德基已经抢占了大城市中最佳的开店位置,而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。毫无疑问,肯德基占尽了天时地利的优势,使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。面对这些客观差距,麦当劳认为,企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。要保证企业的成功与品质的统一,优秀的员工是其中的关键。而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工与企业拥有共同的目标,拥有一套标准化行之有效的人力资源管理模式和成的员工培训体系就成了重中之重。

上世纪80 年代以来, 特许经营企业以其低成本、小风险的优势在我国迅速扩张, 并达到了一定的规模。但它自身也存在许多问题, 制约了其长远发展, 如遴选员工困难、缺乏系统管理机制、缺乏长远培训计划、法治观念淡薄、人治观念浓厚、激励机制不完善等。特许经营企业要想实现自身的可持续发展, 需要在人力资源管理中重视准确甄选、配置和培训员工, 坚持以人为本的走动管理, 统一企业文化, 树立核心价值理念。麦当劳在这方面的表现非常出色。

二、麦当劳的人力资源管理

美国麦当劳公司最初既没有发明快餐, 也没有发明特许经营。1955 年3 月2 日麦当劳公司成立的时候, 市场上早已有汉堡王(Burger King)、肯德基炸鸡(Kentucky Fried Chicken)、好味鸡(Chicken Delight) 等特许经营快餐连锁, 并且已经各霸一方。麦当劳能够克服巨大生存压力, 确立自己一席之地,很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度,尤其是在人力资源管理上的成功经验。

做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真正做到适才适所。每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别,岗位也有不同的要求,到底如何配置才最好?下面我们来介绍麦当

劳的人力资源配置。

1.麦当劳人力资源管理

（1）明确的人力资源管理理念和作风

麦当劳是这样为自己贴标签的：我们不仅仅是餐厅，而是以人为本的公司。每一名加入到麦当劳来的员工都会获得一本员工手册，里面详细地介绍了麦当劳的各种企业文化，经营愿景和各项人力资源管理工作的开展情况。其中很重要的一点就是麦当劳作风——由麦当劳管理层制定的一系列行为标准，它描述了麦当劳员工如何通过共同工作去达到目标。麦当劳作风有七项原则，分别是注重整体利益；群策群力；在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定。可以看出，这些原则都与团队合作有关，而这也是成为麦当劳员工的基本要求。

（2）人才的录用

在麦当劳，员工的选择有其自己的以下原则：

○1天才是留不住的

不用天才,只用最适合的人才。麦当劳宣称,他们不用天才,因为天才是留不住的。麦当劳请人,只请“最适合的人才”。这里所谓的“天才”,是指那些不能够在工作上找到自己适当定位的人。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。

麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可

以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。

○2务实的选才策略

重视情商能力、看轻智商文凭。麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。强调忠诚勤恳踏实等品格克罗克认为，一次诚实的错误可以原谅，但

不忠诚的行为永远无法宽恕，所以，他对那些勤恳踏实的员工特意栽培。

2. 麦当劳的人才培养模式

（1）鼓励员工永远追求卓越

麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。麦当劳就是要让员工感觉有发展。

一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。

（2）没有试用期

麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。

没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?

(3) 完善的培训制度

麦当劳的培训理念是:培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起,升到餐厅经理这一层,就该知道怎样去培训自己的团队了,并对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核。如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升,这是麦当劳一项真正实用的原则。

由于麦当劳各个级别的管理者,会在培训自己的继承人上花费相当的智力和时间,麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂,并使麦当劳在竞争中长盛不衰。正是因为麦当劳这一独特的管理模式,才充分地促使每个人都必须为培养自己的接班人竭尽全力。这样的人才培养和更新形成了一个良性循环,也使麦当劳成为一个发现与培养人才的基地,而没有花费一分一毫的额外投资。这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养自己的接班人,并为之尽心尽力,因为这关系到自己的声誉和前途。这是一项非常实用的原则。麦当劳公司也因此而成为一个发现人才、培养人才的大课堂。在这里,缺少的绝不会是人才。这是麦当劳在

人力资源管理方面的成功和一大创新,在为麦当劳带来经济效益和长足发展的同时,也为企业的人才培养提供了一种良性循环的有效模式。

众所周知,天时、地利、人和是国家兴旺、事业成功的基础。但只有把天之大、地之厚的精华融入人的内心,才能真正使天、地、人成为一个完美的整体。也就是说,在这三者当中,人的力量是尤为重要而强大的。麦当劳公司在中国市场的成功并非偶然,这得益于一套完善的人才培养体系和合理的人力资源管理模式。其特点是多种人力资源管理手段紧密结合,相辅相成。麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,把“人”当做一种很重要的资产,注重人才事业的志向和未来职业的发展,以更好地体现人才的个人价值。培养人才,尊重人才,善待人才,为人才搭建晋升的阶梯,留人留心,以才生财,形成了优秀的企业文化。麦当劳现象”为全世界的企业树立了楷模,创造了一种全新的人力资源管理模式,为培养真正优秀管理者提供了一条行之有效的途径是值得我们深思学习和适时借鉴的。

(4) 激励约束策略“走动管理”

“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一,它源自于麦当劳第一代领导人克罗克,如今作为一种管理理念风靡全球。这种管理主要是通过主管深入下去,体察民意,发现问题,沟通意见,解决问题,消除隔阂,凝聚人心。这种基于人本管理理念的走动管理,有利于改善企业高层和下属的关系,增强企业的凝聚力。

麦当劳标准化人力资源管理的成功，不仅仅为企业带来了巨大的经济效益，更重要的是，它使麦当劳的文化和价值观深入员工心中，提高了员工的服务效率，也让顾客更依赖于这种标准化的服务。

点评：

一、麦当劳人力资源管理模式给我们的启示

多种人力资源管理手段紧密结合是麦当劳的特点。我们在分析的时候，发现有些方法很难归到某一类别，走动管理融合了激励、教育、督导、沟通，培训则结合人员的选拔、员工职业生涯规划。我们国内的连锁企业的人力资源管理，应该学习上述麦当劳人力资源管理的经验，结合本企业的实际，找出适合自己企业的人力资源管理模式。以下是几点建议：

1、准确甄选员工, 配置合适岗位

首先, 要准确把握员工能力的差异性, 配置适当的岗位。不同个体间能力既有水平上的差异, 也有结构上的差异。能力水平过低固然会不能胜任工作, 影响效率; 能力水平过高同样不可取。因为企业有成本约束, 选择能力水平过高的员工意味着在劳动力市场上支付较高的价格。其次, 要测评员工气质类型,适宜分配团队组合。

2、强化员工培训, 寻求长远发展

培训作为人力资源管理所必需的手段和方法,很多企业都非常重视。但是, 培训效果往往事与愿违, 培训成效在低效率上徘徊。应当针对各自特点, 制定有差异的员工培训。(1)构建系统的培训体系。(2)营造识共享环境, 开发培训资源。企业教育资源有限,不可能所有人员都有机会参与培训, 如果能通过知识分享的途径, 就能让资源运用达到事半功倍的效果。(3)构建客观的培训效果评估体系。培训效果评估是培训流程中的重要环节。评估结果将直接作于培训课程的改进和讲师调整等方面。(4)加强培训后管理, 使员工技能依附于企业系统资源。许多企业不愿在员工培训上花费过多, 害怕员工在具备一定的能力时跳槽。因此, 企业的重点应该让员工的专业技能依附在企业的资源上。这样, 企业也不必担心员工

麦当劳的经营管理-麦当劳的经营方式

麦当劳的经营管理:麦当劳的经营方式 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 麦当劳和肯德基在全球的竞争态势和在中国的并不相同。二者在全球范围看并不是一个重量级，麦当劳当仁不让是“老大”。下面小编就为大家解开麦当劳的经营管理，希望能帮到你。麦当劳的经营管理 一：有着深厚的文化底蕴：在博大精深的东方饮食文化基础上发展起来的中式快餐，必然具有鲜明的中国特色。从皇宫贡品到民间小吃，数不胜数。 二：有着广阔的市场空间：我国如果每人年均消费100元，就是1300亿元。中式快餐的市场之大，不可低估。 三：有着传统的特色品种：洋快餐品种都较为单一。而在目前可称得上中式快餐的有：上海的荣华鸡快餐，河南郑州的红高梁快餐，武汉蔡林记的热干

面、老通城的豆皮、四季美的汤包，天津的狗不理包子、煎饼果子，云南的过桥米线，兰州的牛肉刀削面、牛肉拉面，宁波的夹心汤圆，台北豆浆大王等等，可谓是：东、西、南、北、酸、甜、苦、辣、咸应有尽有。还有许多有名的小吃，稍加开发、形成规模，就能发展成为中式快餐。有着较为低廉的价格、可口的味道。 四：有着合理的营养搭配：洋快餐主食以高蛋白，高脂肪、高热量为特点，而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反，人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少，多吃对人的健康很不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方法，大多有着较为合理的营养和膳食搭配。麦当劳的经营管理劣势 一：缺乏高水准的企业形象管理：凡是到过麦当劳的人，无论走到天涯海角，只要你看到路边那M形的黄色拱门标志，你就知道，麦当劳在恭候着你;进

入餐厅，世界各地的麦当劳服务员，一样的红白条相间的着装，一样的笑脸相迎，一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”。无论你走到哪里，麦当劳都是如此。然而，中式快餐有哪一个品牌能像麦当劳那样拥有高水准的企业形象管理，成为世界级的名牌企业呢? 二：缺乏高效率：目前的中式快餐之所以无法与西式快餐相媲美，手工操作导致效率低下是一个很大的原因。 三：缺乏标准化和规范化管理：中国餐饮业经营者向来只注重对食物的外观形状和口味进行改进和完善，而对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所疏忽，这是中国餐饮业普遍存在的问题，然而追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显著特点。 四：缺乏连锁经营战略：中式快餐与西式快餐的另一个明显的区别是：西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营，而中式快餐一般都局限于本地区、本省区，较少有全国性连锁经营的，更

麦当劳商业模式

麦当劳之商业模式 范孟元142201100002 一、客户价值主张 1.为客户提供的价值 餐饮方面 为顾客提供、高质量、安全、新鲜的食品。 （食品制作后超过一定期限，即丢弃不卖，使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质。） 提供周到热情、快捷的服务。 提供卫生、方便、休闲的环境与令人舒心的体验。 （地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。） 房地产运营 为加盟商提供寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。 为加盟者提供用快餐赚取利润的机会。 为加盟者解决开店的资金困难。 为加盟者提供完备的快餐经营培训。 2.供应链定位 遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最小 采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物采购管理 麦当劳规定，各连锁加盟商所需的材料不能在市场上采购，必须由麦当劳分销处提供，分销中心的原材料由供应商提供。麦当劳进行集中采购，对材料进行质量监督，发现不合格材料立即返回至供应商。 供应商管理 麦当劳要求供应商提供最好品质的材料，且谋求与供应商的双赢。 并通过改造价值链以降低供应成本。（如为农场免费提供土豆种植改良技术） 麦当劳对供应商要求严格，如果发现不合格材料，麦当劳会令其改正，若供应商不能再期限内更正，则停止其供应商资格。 配送管理 不断货是麦当劳的配送要求，为此，供应商建立了专有的物流中心。其高质量的技术管理和新的分发资讯管理系统，为麦当劳的发展提供了强有力的后备支持。一体化管理 麦当劳的所有采购工作都是有与其合作的配送系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供应商以及配送中心。 3.目标客户 主要为少年儿童、青年、中年人 广告大多为小丑打扮的麦当劳叔叔和一大群健康快乐孩子，其表达的意义也是在

麦当劳的经营策略分析：六大解读

麦当劳经营策略分析 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的Q、S.C.V”的经营战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创建“麦当

劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的8000家分布在世界各地的“麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的QSCV经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职照。Q.S.C，V既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量，商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“m”字金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4一5名助手，其余都是季节工和合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自行安排盈利，扩大经营自主权。

麦当劳经营模式的调查报告

麦当劳经营模式的调查报告 麦当劳，一家世界五百强的企业，能够进入这样的企业工作、学习，本身就是一种很大的收获。麦当劳里有一套很值得我们去学习的经营管理模式，麦当劳里的员工，心里面每时每刻都必须谨记两个词语，那就是“高效”和“标准”。 麦当劳里有一套标准化的经营管理模式，这套模式具有鲜明的独特性。以下几点是值得我们好好去学习的： 一、不用天才与花瓶 麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对像我们这些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一企业中成功的必要条件。 在很多人眼中，从事服务业的，长相和年龄是很重要的。但在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。 二、没有试用期 一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。 三、培训模式标准化 麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训，从一位新员工加入麦当劳的第一天起。与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工（训练员）带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q．S．C＆V黄金准则，Q．S．C＆V分别是质量、服务、清洁和价值。这就是麦当劳培训新员工的方式。在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。 四、晋升机会公平合理 在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。之后，通过考核合格者，可以晋升为第一副理，协助餐厅经理的管理。 五、培训成为一种激励 麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核。考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候

肯德基和麦当劳在的竞争策略分析

肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020

肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。

麦当劳的商业模式

洞悉麦当劳的盈利模式：买汉堡不赚钱！ (一)洞悉麦当劳盈利模式 一个企业的盈利,应该来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的布局。比如麦当劳的商业模式就是如此。几乎每个人都对麦当劳这样一间快餐连锁企业充满好奇,想知道它靠什么赚钱。麦当劳的经营方法是非常多的,有很多值得我们研究的地方,尤其是它的商业模式,更值得我们深入研究。 1.主打产品汉堡包并不赚钱 麦当劳的主打产品是它的大汉堡,也是吸引大家走进麦当劳消费的主要原因。麦当劳一个汉堡大概卖11～12块钱,但是这个汉堡的利润非常微小,甚至不赚钱。因为这么大的汉堡要用最好的牛肉、最好的面包,据说里面的气泡在四毫米的时候,口感是最佳的。这样的面包要用最好的油炸,而且炸好10分钟过后,如果卖不掉,就要被扔掉。考虑到这么高的成本,再考虑到房租、人员费用、推广费用,麦当劳的汉堡包其实是不赚钱的。 2.可乐薯条等赚小钱 那么,麦当劳到底是靠什么赚钱呢?它通过那小小的、不引人注意的可乐、薯条赚到小钱。它的一杯可乐卖六块五,可能毛利就有四块五,这是它赚小钱的地方。 3.供应链赚中钱(集中采购+改造供应链) 麦当劳通过它的供应链赚取它的中钱。麦当劳做集中采购,把全球几万家店用的所有的牛肉、面粉、土豆等集中采购过来,这样它的利润一下就出来了,但是麦当劳的供应链的高明之处远远不止如此。如果麦当劳只想到了集中采购,那就不是今天的麦当劳,而只是家普通的快餐公司。麦当劳不仅通过集中采购来获取稳定的利润,同时麦当劳积极地参与到供应链的改造之中,通过改造供应链来降低供应链的成本,从而让它获取最大的收益。 举一个例子,比如过去我们的农场生产的一斤土豆卖5块钱,但我们亩产只能到6000斤,那就是3万元的收入。而麦当劳有免费的土豆种植改良技术,农场拿了这个免费的土豆种植改良技术以后,亩产从6000斤涨到了两万斤。这种情况下,过去亩收入是5元乘以6000斤,总共是3万块钱,现在亩产达到2万斤以后,它就可以让农民把价格降到2块钱一斤,这样亩产的总收入达到了4 万元,比过去的3万元增长了1万元,增长了33%。这样,农民很开心,农场的企业很开心,但最大的受益者是麦当劳。

麦当劳营销模式

麦当劳营销模式 麦当劳是我们生活中营销推广的典范，那么，它是怎样成功的呢？又会有什么技巧呢？ 麦当劳营销策略中的高度程式化 麦当劳的这种高度程式化的营销策略集中表现在以下几个主要方面。 1.产品的标准化。70年代末，麦当劳开始涉足跨国经营，其遍布世界各地的连锁店早已逾万家。尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着很大的差别，但是麦当劳仍然淡化这种差别，向各国消费者提供着极其相似的产品。 麦当劳对食品的标准化不仅有着定性的规定，而且有着定量的规定。例如，汉堡包的直径统一规定为25厘米，食品中的脂肪含量不得超过19%，炸薯条和咖啡的保存时间不得超过10分钟和30分钟，甚至对土豆的大小与外形等都有规定。这些规定在各地的连锁店中必须严格执行，并且每年会进行两次严格的检查。 2.分销的标准化。无论是麦当劳自己经营的连锁店还是授权经营的连锁店，店址的选择都有着严格的规定。 3.促销的标准化。麦当劳在其整个经营过程中始终都坚持以儿童作为主要促销对象，其促销理念是吸引儿童消费就吸引了全家消费，为此，店内有供儿童娱乐的场所和玩具。其促销的方式主要是电视广告。 麦当劳高度程式化背后的原因分析 1.高度程式化的营销策略仍然离不开市场需求 2.高度程式化的营销策略是授权经营成功的根本保证

启示 .在买方市场中，不变应万变的营销策略也有其用武之地 2.不变应万变的营销策略有赖于企业的生产经营方式。 3.不变应万变的营销策略有赖于企业的品牌。 4.不变应万变的营销策略有赖于企业产品的特点

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麦当劳经营模式分析

绪论 (2) 一、针对麦当劳的SWOT分析 (3) 1、优势（S） (3) 2、劣势（W） (5) 3、机会(O） (6) 4、威胁(T) (6) 二、麦当劳的经营模式 (6) 1.特许加盟和连锁经营 (6) 2.依靠房地产营运获得收入 (8) 3、麦当劳经营连锁体系三特点 (9) 结语 (9)

一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。 麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。

一、针对麦当劳的SWOT分析 1、优势（Strength）： (1）麦当劳的经营理念——Q、S、C+V 麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。 Q（Quality）代表质量，即售出的汉堡和薯条质优味美，营养俱全。牛肉食品要经过四十多项品质检查，严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳的食品都是同一品质的，在保证质量的同时，还竭尽全力以求“快”要在50秒之内制出一份牛肉饼、一根炸薯条以及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟及法式薯条炸好后7分钟内如果没有卖出去的话必须扔掉，并不是说是因为食品腐烂或是食品缺陷，而是麦当劳的经营方式是坚持不买味道差的东西，所以时限一过就会马上处理掉。 S(Service)是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务作为汽车快餐店的倡导者，为了满足大批出门的旅客有休息和吃饭的场所需要，麦当劳在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，在距离店铺不远的地方，装上许多通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，使外出的游玩和办事情的乘客在经过时，只需要打开车窗门，向通话器报上您所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一说交钱，一手取货，然后马上驱车赶路。 C（Clean）指的是麦当劳制定了必须要严格遵守的清洁工作标准。即店堂清洁整齐，环境宜人。麦当劳对员工的行为规范中明文规定：“男士必须每天刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，工作人员不留长发，女士要带发网，顾客一走便要清理桌面，丢落在顾客脚下面的纸片要马上捡起来”。所有员工必须遵守这样一条规定“与其背靠墙休息，不如起身打扫。”员工也逐渐对这些规定形成认同，并养成良好的卫生习惯，只需要几名服务员就可以使店面保持常新，做到窗明、地洁、桌面整洁。 V（Value）指的是麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。即便麦当劳产品品质有可靠保证，但也不提高价格。他们信守物有所值的原则，是每一个进麦当劳的顾客只要花少量的钱就能享受到优质的服务，以及舒适的环

麦当劳的经营方式是什么

麦当劳的经营方式是什么 随着经济全球化的进程和媒介传播的快速发展,美国快餐业的代表麦当劳迅速在世界各个国家建立了自己的快餐帝国,同时向世界传播着麦当劳的企业模式。下面小编就为大家解开麦当劳的经营方式，希望能帮到你。麦当劳的经营方式 特许加盟 在营销方面来说，是属于倍增学的理论 只要有足够的实力，每年缴纳规定的费用，他们可以派人全程指导如何经营、如何制作一类的事情! 麦当劳在全面的连锁经营大会上开出了其最低的加盟条件：有高尚的操守;曾在该市场工作;认识该市场的文化及习俗;愿意全时间投入麦当劳的业务发展;愿意接受为期约12个月的培训;拥有管理经验;可以在特许经营组织胜任;投资金额不少于30万美元，但这30万美元主要包括餐厅的装修、设备和招牌等费用，但不包括经营场所的租金和员工费用。 麦当劳2006年09月24日星期日18:122005年初，麦当劳的中国总部将从香港正式迁到上海，以便“更好地掌握市场的脉搏”。而在此前，麦当劳刚刚启动了在中国的特许经营，同时宣布，到2008年中国内地的麦当劳餐厅要达到1000家。麦当劳在中国的雄心与其在世界范围内放缓开新店的策略正相反麦当劳这样度过危机 麦当劳投资400万，个人投资250万;麦当劳向加盟者收取营业收入的5%，加盟费门槛比肯德基低，并且麦当劳保证加盟者5年回本 专访麦当劳中国发展公司特许经营部高级副总裁朱源和 国际先驱导报驻香港记者王健平报道在内地启动特许经营、推出针对中国人口味的主打食物、宣布将中国地区总部从香港迁到上海……最近，已经逐步度过危机的麦当劳对中国表现出了前所未有的兴趣。 麦当劳中国地区总部董事总经理符国成解释，上海特殊的地理位置，可以使麦当劳的品牌战略、扩张计划更快捷地辐射到全国各地。“在今后几年里，麦当劳将致力于发展以企业家个体或公司为主要对象的特许经营业务，除了在上海、北京等主要城市加大经营力度外，还要在新的区域进行开拓和发展”，符国成介绍。 就麦当劳在中国开展特许经营业务，《国际先驱导报》驻香港记者对麦当劳中国发展公司特许经营部高级副总裁朱源和进行了专访。 麦当劳加盟费比肯德基低 《国际先驱导报》：麦当劳是全球最早开展特许经营的公司。但是在中国内地，肯德基等早就靠特许经营发展起来了，而麦当劳10多年来在中国的经营模式一直以直接投资为主。麦当劳为什么现在才开始动作? 朱源和：特许经营是一种通过特许者与被特许者建立某种契约关系销售商品或服务的方式。通常开展特许经营业务的产品或服务已被市场接受或已得到验证，具有较好的市场成绩。根据特许经营的法律概念，特许人与被特许人之间应是一种通过《特许经营合同》为纽带的契约关系，双方无资产关系，也没有行政隶属关系。双方的权利义务均通过合同进行约定。特许经营的授权过程要复杂得多。它要综合考虑被特许者各方面的实力等。麦当劳的经营成功原因 麦当劳不是卖产品，而是卖环境和体验，在麦当劳刚进入中国时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”是得到社会普遍认可的。 而从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业都无法和其比肩。 2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德

麦当劳完整的管理体系

麦当劳完整的管理体系 明确的经营理念与规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限，即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。 严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够

麦当劳地经营战略分析报告

麦当劳的经营战略分析 ——论美国麦当劳公司的核心竞争力析 国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。 此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。 吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。 美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。 一、世界级品牌巨头的创建历程 麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。

浅析麦当劳经营模式

目录 序论 (2) 一、麦当劳的经营理念——QSCV (3) 二、麦当劳的经营模式 (3) 1. 特许加盟和连锁经营 (3) 2. 依靠房地产营运获得收入 (4) 3. 统一的产品质量、服务规范和作业程序 (5) 结论 (7) 参考文献 (8)

浅析麦当劳经营模式 序论 一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。 麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。

一、麦当劳的经营理念——QSCV 麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。 Quality（品质）指的是麦当劳为保障食品品质制定的机器严格的保准。例如，牛肉食品要经过四十多项品质检查，严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳的食品都是同一品质的。Service（服务）是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean（清洁）指的是麦当劳制定了必须要严格遵守的清洁工作标准。Value（物有所值）指的是麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。可以说，QSCV的经营理念为麦当劳长时间的繁荣发展奠定了一个很好的基础，因为这些原则有着非常严格的量化标准，非常详细，所以麦当劳员工在执行起来非常明确又能非常快速的掌握。 这些标准可以说详细到极致，比如你会发现全世界的麦当劳装修、灯光都是一样的，冲水马桶都是一个品牌。炸牛肉饼要4分钟，鸡腿炸好以后放到过滤网上面4到7秒，因为不到4秒吃起来会比较油，超过7秒吃起来会比较干。麦当劳的汉堡之所以能赢得全世界的口碑，为麦当劳赢得巨大的利润，和这些细节上的努力是分不开的。而且从麦当劳和肯德基在美国市场的销售情况就可以看出来麦当劳的优势。 2003年全球范围麦当劳和肯德基对比情况 二、麦当劳的经营模式 1.特许加盟和连锁经营

麦当劳运营管理制度

麦当劳运营手册和店面运营管理制度 2008-04-09 营运手册 一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。 麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际营运时可分为几个部分： （一）训练计划； （二）工作检查表； （三）各种指导资料； （四）工作评价； （五）工作心得报告。 在计划方面，适用于店职员的有：

（一）经营管理训练计划； （二）经营开发计划； （三）主管训练计划。 麦当劳的基本政策 麦当劳基本政策的七大要素： （一）QSC+V（品质、卫生+价值） （二）TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心） （三）Customeris First（顾客永远第一） （四）Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激） （五）Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口） （六）Keep Professional Attitude （保持专业态度） （七）Up to you （一切由你） 这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。 当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。

麦当劳市场分析

麦当劳市场分析案例 一、麦当劳史 1937年，美国正处于经济大萧条的阴影中，两个刚刚高中毕业的犹太兄弟—麦克麦当劳和迪克麦当劳，横渡美洲大陆来到了加利福尼亚—开办了一家只有3名员工的小餐馆，这就是麦当劳的前身。1940年麦氏兄弟又在圣伯丁诺镇开起了一座占地200平方米的汽车餐厅。 麦氏兄弟首先对餐厅进行了科学而又合理的定位。麦当劳吸引家庭顾客战略的成功，很大程度上要归功于孩子。 1955年，麦当劳迎来了它发展史上的一位关键人物—罗克洛克。麦当劳正是经过克洛克的一番对症下药后，其经营管理走上了更为规范的道路，以迅猛之势飞速发展壮大起来。 由于麦当劳所做出的卓越贡献，它成为自1965年标准普尔公司评出的500家公司中唯一一家在总收入、员工收入和每股收益连续100个季度增长的公司。 当然，麦当劳并不仅仅满足于在美洲称雄，它追求的是征服世界，全球扬名。 二、麦当劳的营销策略 麦当劳主要运用了促销、品牌、公关等一系列营销策略来使它在风起云涌的竞争中屹立不倒。 促销：1.广告促销—麦当劳的广告策略经历了两个阶段。20世纪60年代，麦当劳逐渐形成了自己的广告系统—伊登广告公司。20世纪70年代中期，形成了麦当劳广告策略的独特体制—“双轨制”，即全国性广告基金和地区性广告基金共存。设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。 2.人员促销—人员促销的最大特点是具有直接性，它是推销人员与顾客面对面的双项 信息沟通。麦当劳人员促销特点之一：迎宾员。迎宾员应具备以下条件：社交性较强，希望通过自己的工作来积极推销麦当劳；责任性较强，且对各种情况都能采取正面的积极进取的处理方式；性格开朗，喜欢与人交往，热爱服务工作。 3.销售促进—它是企业销售的开路先锋与推动器。针对顾客进行销售促进时，麦当劳 一般采取优惠券、赠品等各种促销工具。 品牌：1.用色彩组合突出品牌标志—只要一提起麦当劳，人们就会想到金色的大M拱门或顽皮的小丑形象。麦当劳叔叔是麦当劳快餐店的主体标志。 2.品牌形象大“变脸”—“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里 程碑，是麦当劳第一次在同一时间、在全球120多个国家联合起来用同一广告、同一种信息来进行品牌宣传。 3.体验营销—通过采用让顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式使其亲身体验企业提供 的产品或服务，它给麦当劳带来了全新的概念，使得它在世界各地更加大收欢迎。公关：1.公关哲学—麦当劳的强势就是积极参与地方社会活动，以建立顾客可以长期信赖的形象。麦当劳还有一项重大的慈善措施—设立了“麦当劳叔叔儿童基金”。麦当劳还投身于魅力无穷恩德体育世界。它还紧跟世界潮流，参与环保事业。 2.危机公关—麦当劳最近的一次危机是遭遇非典。它亮出了杀手锏，有效地遏制了事 态的进一步恶化，也为疲软的餐饮业做出了榜样。 三、SWOT分析 优势：1.严格的标准化管理是麦当劳最大的特色。它有营运训练手册，手册详细说明了麦当劳政策，餐厅各项工作的程度、步骤和方法。它已成为麦当劳文化的一部分。 2.独特标志的巨大凝固力。麦当劳设计了红底黄字的双拱门招牌和形象代言人麦当劳 叔叔，这个标志使麦当劳受到全世界人们的喜爱，召唤着越来越多的顾客走进麦当劳。

麦当劳独特的特许经营模式

麦当劳独特的Array特许经营模 式

麦当劳经营模式分析 目录 一、麦当劳公司简介 (3) 二、麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利” (4) （一）麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利” (4) 1、独特模式的形成和发展 (4) 2、麦当劳的盈利模式 (6) （二）麦当劳特许经营模式的特别之处 (7) 1、依靠房地产盈利 (7) 2、强制性、标准化、合作化的特许经营 (7) （三）特许加盟和连锁经营的管理 (7) 1、严格挑选加盟商 (7) 2、统一加盟条件 (7) 3、明确的经营理念与规范化管理 (8) 4、严格的检查监督制度 (8) 5、完备的培训体系 (8) 6、联合广告基金制度 (9) 7、统一产品质量 (9) 8、统一服务规范 (9) 9、统一作业程序 (9) 10、相互制约、共荣共存的合作关系 (10) 三、麦当劳在中国的经营模式 (10) （一）麦当劳在中国的经营模式 (10) 1、以租赁店铺为主 (10) 2、加盟业务处于小规模试点阶段 (11) 3、加盟店由直营店改造而成 (11) （二）运用现有经营模式的原因 (11) 1、中国市场不成熟、不规范 (11) 2、缺乏足够数量的快餐经营管理人才 (11) （三）麦当劳在中国将开放特许经营权 (12) 1、未来麦当劳在中国经营模式发展趋势 (12) 2、开放特许经营权的原因分析 (12) 3、开放特许经营权已准备充分 (13) 4、麦当劳在中国特许经营模式的策略和计划 (14) 四、麦当劳经营模式的评价与思考 (15) （一）经营模式的评价 (15) 1、优势 (15) 2、劣势 (15) （二）经营模式的思考 (16)

深度解析麦当劳商业模式

天天聊疫情，今天换个话题，说：麦当劳这个公司，大家都认为他是开餐厅的，事实上不是，麦当劳表面是开餐厅，但事实上他的餐厅是怎么做的，他的餐厅总投资大约300万左右，然后开好了以后，要卖掉，大概卖多少钱？卖800万左右。 第一:300万的投资卖掉800万，那么他的餐厅买家可以赚500万，所以当他开一家卖一家，开一家卖家以后，麦当劳开餐厅开餐厅再也不缺钱。 第二:同时一个餐厅一年大约3000万营业额，如果他再收6%的管理费，广告，教育，基金，管理费合在一起，给他算6个点，这又收了180万。 所以大家都认为麦当劳是开餐厅的，其实不是，麦当劳严格来讲，是一个餐饮管理公司。

因为全球4万家麦当劳，35000家都是别人偷钱的，只是由麦当劳统一标准，统一规范，统一培训，统一管理，统一体系，是这样的结构。 他每一个店就是这样的操作流程，全球有了将近4万家店，那么这么多店统统都有麦当劳进行物流配送，所有的物料都有麦当劳自己去配送，所有的物料在配送中，比如土豆，牛肉，面包，全部都是麦当劳在派送。所有这些配送的其实是谁生产的？ 全部的这些，通通由上游的工厂和农场他们生产的，所以麦当劳是你家啥公司？ 将近4万多家店那是别人投钱开的，这么多的物流配送全部都由别人生产的，到时候你知道麦当劳是什么公司了吗？麦当劳是全球最大的餐饮行业物流配送公司。 麦当劳还是全美国最大的商业地产公司之一，让我们的商业地产分为三个阶段。 1.0阶段，是送的，比如说一个房地产公司找到麦当劳，说我的这个店租金200万，不要钱送给你，麦当劳好开心，然后拿到了这个店面，开个店，接着租金不用交给房产公司，可是又从加盟商那里能收200万回来，所以这里的200万立刻变成它的净利润。 2.0阶段，他不是送的他是租的，房地产公司送他的是为了吸引流量，所以当他要一个地方开店之前先租一条街下来，然后他一开，别人发现在这里开店火呀，一堆人都跑来这里开店了，接着他又当了二房东，开始租。

学习麦当劳特许经营模式成功经验

学习麦当劳特许经营模式成功经验 特许经营在国际上被称为第三次商业革命，它具有能够迅速扩展业务、又不需巨额投入等特点。特许经营业在中国近年来得到了快速发展，随着我国对外零售服务业限制政策的逐步取消，特许经营将以更大的规模和速度进入中国，改变企业的创业和扩张方式。 麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，以后，连锁店得到迅速的发展，成为一个成功的特许组织。现在全球有一万多家分支店，大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。那么我们来看麦当劳的支持系统是什么呢？ 做特许经营要建立特许连锁系统，其中要有强有力的支持系统，支持系统是特许经营的核心之一。受许者购买的不仅仅是商品的销售权和商标使用权，而是整个商业模式的经营权，特许者要对受许者在企业创建和经营运作方面给予支持和指导，这要求有一个强有力的加盟总部，特许方具有较强的组织能力，为受许方提供营运、系统和行销等等方面的支持，以维系整个特许经营系统的运转。因此在从事特许经营的过程中，特许者包括受许者应该反思的是，自己在建立或加盟一个特许经营品牌时，是否有一个强大的支持系统？ 饭店地点的选择和建筑装饰的支持 麦当劳公司主导对饭店地点的选择。它不是片面追求网点数目的扩张，而是经过了严格的调查，在店址评估上给予受许商指导和监督。麦当劳的研究表明，可能来麦当劳就餐的决定，其中70%是一

时冲动，所以麦当劳选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立饭店之外，还在食品商场、医院、大学、大型的购物中心(沃尔玛、家庭仓储)建立分店；在美国之外，麦当劳首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后再在中心城市之外开设特殊服务的自由单元。在饭店建筑上，进行标准饭店设计，并通过一个全球采购系统同一进行设备和材料采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。在饭店的装潢上，麦当劳公司提供了标准规范，达到装修统一化。 通过制度支持和标准化管理支持，确保特许经营体系正常运转 特许经营的核心，就是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，这个系统可以放到任何地方去复制。麦当劳公司为特许分店提供了完善的制度支持和标准化管理支持，表现在： 1、提供标准化的产品线规范： 有限的菜单服务项目。每个餐厅的菜单基本相同，而且质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实。 提高产品的口味，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料。 确保各个分店提供食品口味的稳定性，这样无形中固定了产品的内在特殊性，形成顾客对其产品的忠诚度。 扩大产品的种类，进入快餐食品(鸡、比萨、定位于成年人的