不同类型员工的管理

员工类型的规划

在招聘的工作中，由于企业必须面对外在环境的不断变动，因此造成人力编制的不确定性提高。人资部门在这样的现实下，必须思考在任用员工的结构部份进行规划，也就是在用人策略中订定不同任用类别员工的比例，用这样的策略来保持企业用人的“弹性”，同时兼顾成本与实际需要。在这样的思路下，企业就会有不同的聘雇类型员工：正式员工（ｐｅｒｍａｎｅｎｔｅｍｐｌｏｙｅｅ也就是“不定期契约员工”）、定期契约员工（ｃｏｎｔｒａｃｔｅｄｅｍｐｌｏｙｅｅ）、外包人力（ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｍａｎｐｏｗｅｒ）等。

企业有了正式的人力任用结构后，除了招聘的工作比较困扰人资部门外，另外就是“员工关系管理”的部分，对于习惯传统作业的人资部门比较陌生。

在新的企业任用结构中，多出了定期契约员工以及外包人力，而且这些不同的任用模式或任用条件本来就是不一致的。例如契约员工于契约期满后如果没有续约就必须离开，外包人力的薪资水准是跟着委外厂商走的。通常对于用人部门来说，在意的只是这样的员工在“数量”上是否可以满足工作的需求；但是对于人资部门来说，该如何规划安排才能维持企业的整体士气以及员工的承诺呢？

正式员工的管理

在

业在竞争的环境中核心价值的来源，也就是自己与其它竞争者的差异所在，更是本身可以创造收益的根本。因此对于这些人员，企业应该要以“长期”的概念来与这些员工建立关系。这样的思考落实到实务上人力资源相关的作业中，不论是训练、薪资福利、绩效管理等，都将以“长期承ｌｏｎｇｔｅｒｍｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ

未来的企业经营发展的需求所要的ＫＳＡｓ。而在薪资的设计上，变动薪资（与个人绩效或营业目标达成挂钩）的部分就可以有较大空间的弹性，甚至分红入股都是可以考虑的。在绩效管理上，正式员工的重点应该放在完成任务的过程以及“未来的发展”，而不是完全着眼在眼前的绩效结果，因此一定要将“员工发展计划”放在整个绩效管理的流程中。

定期契约员工的管理

定期契约员工的任用，基本上应该是因为工作期间延续性的考量而规划的。在招聘的时候，建议要增加这样任用类型员工每月的薪资水准。而计算的逻辑，可以采用的方式是将所有年度内可能的奖金及福利部分加总后，平均除以十二然后按月发给。这样的方式，除了因为直觉的印象认为单月份薪资比较高，可以增加招聘时的吸引力外，对于公司来说真正的总成本并不会增加，是一个值得考虑的做法。而由于定期契约员工基本上不太可能投入太多的训练、培育成本，长期的变动薪资设计也好象空中楼阁不切实际，所以在训练与激励的部分要以“实时”为主，主要培训上岗后立即要用到的技术，而在绩效管理上就要强调结果，一些相应的激励政策也可以以这样的思路来设计。

外包人力规划

外包人力的规划，应该是因为专业能力的考量或是希望避免一些长期的雇主责任而来的，因此在管理上应该以外包厂商为一切管理的对象，除了可以避免因为外包人力在薪资福利或其它待遇方面与企业内部员工有差异而造成管理的困扰，这样的区隔也比较容易与内部员工沟通。因此外包人力的管理，应该从挑选外包厂商就开始，对于外包厂商和他所派遣人力的各项人力资源管理相关管理方式，要先有了解并评估，避免因为外包厂商的疏忽或故意违法，而造成自己的困扰。

人力资源管理因为整体大环境的变动，已经不像传统那么单纯了，其中变动与不确定的部份越来越多。就以员工的任用与关系管理来说，只要面对一种正式聘雇类型的员工，不论在制度的设计、沟通与执行上都比较容易。但是一旦面对不同类型员工，因为企业与员工本身对于这样的劳雇关系期待不同，因此要如何调和各方不同需求，并且顾及企业的整体性制定相关管理制度，对于人力资源管理者来说，都将是无法避免挑战之一。

不同类型员工的管理

员工类型的规划 在招聘的工作中，由于企业必须面对外在环境的不断变动，因此造成人力编制的不确定性提高。人资部门在这样的现实下，必须思考在任用员工的结构部份进行规划，也就是在用人策略中订定不同任用类别员工的比例，用这样的策略来保持企业用人的“弹性”，同时兼顾成本与实际需要。在这样的思路下，企业就会有不同的聘雇类型员工：正式员工（ｐｅｒｍａｎｅｎｔｅｍｐｌｏｙｅｅ也就是“不定期契约员工”）、定期契约员工（ｃｏｎｔｒａｃｔｅｄｅｍｐｌｏｙｅｅ）、外包人力（ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｍａｎｐｏｗｅｒ）等。 企业有了正式的人力任用结构后，除了招聘的工作比较困扰人资部门外，另外就是“员工关系管理”的部分，对于习惯传统作业的人资部门比较陌生。 在新的企业任用结构中，多出了定期契约员工以及外包人力，而且这些不同的任用模式或任用条件本来就是不一致的。例如契约员工于契约期满后如果没有续约就必须离开，外包人力的薪资水准是跟着委外厂商走的。通常对于用人部门来说，在意的只是这样的员工在“数量”上是否可以满足工作的需求；但是对于人资部门来说，该如何规划安排才能维持企业的整体士气以及员工的承诺呢 正式员工的管理 在人力的运用策略上，正式员工应该是企业的核心ｃｏｒｅ，而这些核心能力是创造企业在竞争的环境中核心价值的来源，也就是自己与其它竞争者的差异所在，更是本身可以创造收益的根本。因此对于这些人员，企业应该要以“长期”的概念来与这些员工建立关系。这样的思考落实到实务上人力资源相关的作业中，不论是训练、薪资福利、绩效管理等，都将以“长期承诺”ｌｏｎｇｔｅｒｍｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ为基础。举例来说，在培训工作上，正式员工的培训除了着眼在眼前工作所必须要的知识、技术、能力与态度ＫＳＡｓ外，也要考量未来的企业经营发展的需求所要的ＫＳＡｓ。而在薪资的设计上，变动薪资（与个人绩效或营业目标达成挂钩）的部分就可以有较大空间的弹性，甚至分红入股都是可以考虑的。在绩效管理上，正式员工的重点应该放在完成任务的过程以及“未来的发展”，而不是完全着眼在眼前的绩效结果，因此一定要将“员工发展计划”放在整个绩效管理的流程中。 定期契约员工的管理 定期契约员工的任用，基本上应该是因为工作期间延续性的考量而规划的。在招聘的时候，建议要增加这样任用类型员工每月的薪资水准。而计算的逻辑，可以采用的方式是将所有年度内可能的奖金及福利部分加总后，平均除以十二然后按月发给。这样的方式，除了因为直觉的印象认为单月份薪资比较高，可以增加招聘时的吸引力外，对于公司来说真正的总成本并不会增加，是一个值得考虑的做法。而由于定期契约员工基本上不太可能投入太多的训练、培育成本，长期的变动薪资设计也好象空中楼阁不切实际，所以在训练与激励的部分要以“实时”为主，主要培训上岗后立即要用到的技术，而在绩效管理上就要强调结果，一些相应的激励政策也可以以这样的思路来设计。 外包人力规划

二十八种类型员工的不同管理方法

二十八种类型员工的不同管理方法 一、如何管理不得力型员工 用宽容之心对待不得力的员工。 用关爱之心激励不得力的员工。 用真诚之心感化不得力的员工。 以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工。 二、如何管理爱酗酒型员工 酗酒给企业和家庭带来极大的损伤，在美国每年因酗酒造成的损失大约为260亿美元。由于我国信奉“饭桌上谈生意，酒杯里交朋友”的古训，也许你的员工中不乏其人。查看该员工的缺勤记录，一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。 美国卫生福利教育部对这方面工作提出九条建议，这些建议曾指导无数位经理去挽救他们酗酒的员工，效果有目共睹。 三、如何管理刺头型员工 刺头型员工:他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在齐思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者。 与刺头和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由，开放，和谐，团结的良好气象。 四、如何管理分析狂型员工 当你向某一员工分派工作时，他总是列出一大堆不需要的数据进行条分缕析，有时即使你告诉他做得太过分，他也总是置若罔闻。向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数，重点，基准，及日程安排，以使他清楚明白。定期与他沟通，看看工作进展，若发现他的研究卓有成效，应及时给予表扬。

企业员工职业生涯规划管理的意义和作用

企业及其员工职业生涯规划管理互动机制探讨 随着知识经济的发展，经济全球化进程加快，国内企业面临的市场竞争压力越来越大。作为企业发展的关键性资源——人力资源己成为企业竞争成败的决定性因素。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出了越来越高的要求，同时也为优秀人才的脱颖而出创造了良好的社会条件。随着个人选择工作机会和途径的增多，人员流动已成为各行业普遍存在的一种社会现象。但对那些远离城市、效益又不好的企业来说，人员流动实际上成了单边流动——只有流出、很少有流入，对这些企业的生存和发展带来极大的冲击，形成一个“人才流失严重——研发能力削弱——产品缺乏市场竞争力——效益不好——人才流失严重”的恶性循环。对企业来说，成熟员工的流失成本比新招聘人员成本要高出很多，特别是由于骨干员工的流失造成的各方面损失更是难以估量。因此，如何创建一种培养人才、留住人才、用好人才的人力资源管理机制，应该成为企业、特别是国有企业要大力研究的一个课题。而企业对员工实施职业生涯规划管理，同时以相应合理的薪酬制度相配套，则可以较好地解决这一课题。 职业生涯规划管理是指企业及其员工把个人发展目标与企业发展目标紧密结合，对影响员工职业生涯的个人因素和环境因素进行分析，制订员工个人职业发展战略规划，并创造各种条件促成这种规划得以实现，从而促进企业和员工共同发展的人力资源管理模式。对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大

潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。 一、职业生涯规划管理的基本概念及内容 （1）职业生涯 指个人从第一次参加工作开始的一生中所从事过的一系列工作活动和经历，并按年代顺序串接组成的整个过程。这一概念没有职业成功和失败的区分，任何职业，只要从事过一段时间，不管时间长短、成功失败、有无报酬等，都是构成个人职业生涯的一部分。包括从事专职、兼职、第二职业、志愿性工作等都是组成职业生涯的一部分。 （2）职业阶段 指从个人开始从事第一个工作岗位开始，至不再从事任何形式的工作为止的期间内经历或即将经历的若干职业按阶段划分成的一系列过程。一般可分为四个阶段：探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。不同职业阶段个人承担的工作内容、心理素质、智能水平、社会负担、主要任务、职业发展重点等都是不同的。 （3）职业规划 可分为个人和企业两个层次。个人职业规划是指个人为了实现自己在现在和将来的工作中得到成长、发展并获得满意的愿望和要求，根据自身实际情况和周围环境条件而制定的成长、发展、不断追求理想职业并获得满意的规划；企业职业规划是指企业为了不断地增强员工的满意感和忠诚度，并使

不同性格类型的员工沟通技巧与激励方法

不同类型的员工管理与激励方法： 我们在企业管理的过程中，往往会遇到各种类型的员工，比如有些员工非常忠诚，但是能力不好；有的员工能力很突出，但是个性很鲜明，今天我们来说说 不同类型的员工该如何分类用不同的方法对待，实现绩效和管理考核双丰收： 一、如何管理不得力型员工 用宽容之心对待不得力的员工。 用关爱之心激励不得力的员工。 用真诚之心感化不得力的员工。 以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工。 二、如何管理爱酗酒型员工 酗酒给企业和家庭带来极大的损伤，在美国每年因酗酒造成的损失大 约为260亿美元。 由于我国信奉“饭桌上谈生意，酒杯里交朋友”的古训，也许你的员 工中不乏其人。 查看该员工的缺勤记录，一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。 美国卫生福利教育部对这方面工作提出九条建议，这些建议曾指导无 数位经理去挽救他们酗酒的员工，效果有目共睹。 三、如何管理刺头型员工 刺头型员工:他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在齐思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者。 与刺头和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。 给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中 解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用 他们的才能。 刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你

只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由， 开放，和谐，团结的良好气象。 四、如何管理分析狂型员工 当你向某一员工分派工作时，他总是列出一大堆不需要的数据进行条 分缕析，有时即使你告诉他做得太过分，他也总是置若罔闻。 向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数，重点，基准，及日程安排，以使他清楚明白。 定期与他沟通，看看工作进展，若发现他的研究卓有成效，应及时给 予表扬。 五、如何管理争强好胜型员工 有的员工喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，这种人狂傲自负，自我 表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。 你不必动怒，也不能故意压制他分析原因，如果是你自己的不足，可 以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的 借口。如果是他因觉得怀才不遇，为他创造发挥才能的机会。 六、如何管理官迷型员工 一心想作官的官迷员工，他们为了达到作官的目的，常不惜一切代价，并通过各种方式来拉拢领导，打击同事。使之不易得逞的方法是： 1、与任何员工保持正常的上下级关系，不建立超常的特殊关系。 2、不培植个人亲信，不允许出现凌驾于其他员工之上的特殊员工。 3、对投己所好的特殊表示，要保持高度警惕，坚决反对一切低级庸俗的交往行为。 4、实行广泛的民主管理，杜绝封建主义的家长制领导作风，不给任何篡权者留下丝毫可趁之机。 七、如何管理缺陷型员工 当员工偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，只要这种过 失尚未造成重大后果，性质也不严重，领导者佯作“不知”，不予过问，已避免损伤员工的自尊心，在即将交给员工一件事关大局的重要

员工潜力评语

员工潜力评语 1. 推荐：×××同志/同学，在我单位实习期间，工作认真负责积极主动，能够很好 的完成领导交给的各项任务。人际关系方面能够很好的团结同事，受到了单位同事的一致 好评。希望在今后努力学习，早日成为国家的栋梁之才。 2. 该生勤奋好学工作认真服从上级安排本厂对该生非常满意。 3. xxx同志在我单位试用期间，工作态度认真，积极主动，尊敬领导，团结同事，待人诚恳，能够做到服从指挥，踏实肯干，不怕苦，不怕累，并能够灵活运用自己的专业知 识解决工作中遇到的实际困难。在工作期间得到领导和同事们的一致好评。同意该同志按 期转正。 4. 工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事 相处融洽，善于合作。 5. xxx同志认真勤恳踏实努力，能较好地完成日常工作和安排的各项工作任务;文笔 流畅，素养较高，在实践中很快学习掌握了新闻特别是企业新闻的采写和编辑，能力突出，自律自强，可以胜任当前的岗位要求。考核合格，给予转正。 6. 对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用成长员工。 7. xxx同学工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，一年来技术理论水平及操作都有很大提高，希望今后加强学习尽快成才。xxx同学工作努力，能按师傅要求去工作，尊敬师长，一年来技术理论水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成为一个合 格的建设人才。考核合格，给予转正。 8. xxx同志工作能力尚能胜任目前工作岗位。聪明，好学，常读书主动充实自己。对技术问题有独立见解，虽然想法和思路有明显的书本痕迹，相信经过半年一年的时间思路 会更加清晰。考核合格，成绩优秀，给予转正。 9. xxx同志能够严格要求自己，严格遵守人力资源企化部各项规章制度，做到不迟到不早退，坚守工作岗位，增强职业道德修养，遵照岗位行为规范要求，恪守新闻职业道德，具备了网站编辑工作者的条件。考核合格，予以转正。 10. 工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工 作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在 工作中收到良好效果。 11. xxx同学聪明，好学，常读书主动充实自己。对技术问题有独立见解，虽然想法 和思路有明显的书本痕迹，相信经过半年一年的时间思路会更加清晰。唯实践经验不足，

不同类型的下属的特点及管理技巧

工作中，人是最难管，也是最好管的。在人的管理上会遇到不同的下属，采取不同的方法就会有不同的结果，一年前我读了这篇文章，一些曾经困扰我的人的问题，这篇文章做了总结，对我很有启发，现供大家欣赏。 人力资源是一种哲学，更是一门艺术与技术的结合体，人才是企业生存和发展的前提条件，没有一个老板或者主管愿意放弃一个优秀的人才，可是也没有一个老板或者主管愿意毫无原则的接受员工所提出的条件，作为一名主管，让自己的部门声誉良好，员工齐心是最起码的，否则就对不起老板花钱请你来工作的意义。完善部门的管理体系及因人而异的和员工保持一个良好的关系和沟通就是员工齐心的前提和保障。当然，这里所说的因人而异不是让你去区别对待，而是如何和他们共同进步，共同发展。以下是对14种性格的员工所采取的不同的管理方法，以供参考： 一、高傲型下属：这种员工一般都有点自持清高，不服管理，并且好大喜功，小事不屑于去做，大事呢又做不了，对于批评别人和没事找事倒是乐此不疲。在他们的思想里是事不关己、高高挂起，没有一点的团队精神，只要完成自己的事，对公司的事情才懒的去问，对于这样的员工管理方法首先要沉得住气，不要和他去斤斤计较；其次，要敢于批评，说到做到。当她做的好，有功时，给她应该得到甚至超额的奖励，但是在做的不好或没有完成任务时候要敢于批评。最重要的一点就是对她很客气，不要以怠慢来对待怠慢。 二、是非型下属：这是一种令主管最为头疼的下属，以搬弄是非、挑拨离间为己任。工作能力暂且不说，今天说这个人的不好，明天又说另一个人的不是，甚或于散播一些不负责任的谣言。对于这样的下属，公司的其他员工可以敬而远之，而作为主管的你却不能这样的听之任之，不管这个下属的业绩有多好，也要加以严惩，因为她的言行很可能会对公司其他同事的工作产生一定的影响，当然如果公司有这一个方面的明确制度那是更好，照章办事即可。如果对这一方面没有明确的规定，那么另外还有几个方法可以一试： 1、给她的工作量加大一些，以减少她和别的员工“沟通”的时间； 2、不定期的表扬她在这方面的进步以表示激励和认可（当然最好是在私下里以玩笑的口吻来说）； 3、给予她必要的教训，总之，你一定要她知道；“自己提出批评警告之后，就一直在关注着她，如果没有改正，那么她将受到更加严厉的批评，在这一点上决不存在任何的情面和余地”。 三、涣散型下属：涣散型的人一般对待工作都缺乏主动性，又喜欢胡侃乱吹，什么乱七八槽的事情她都会说，结果把一个部门搞的象是一个开心聊天室，经过警告仍然不思悔改，同时她们自己的业绩也不是很好，出现问题的时候她们总可以找到种种理由来推卸责任，在一般的公司里都会有这一类的人存在。所以对于这类下属一定要观察清楚，把握好一个尺度，否则很有可能会失去一个已经做的很熟练的员工。 1、他们一个必须要自己完成的工作，让他没有任何的借口推脱给别人，如果完成不了，又没有确实可信的理由解释，那么就是他的责任，可以根据事先说好的“奖罚”制度来“罚”； 2、在她的旁边安排一个节奏比较快的同事，给她一定的压力，利用强烈的竞争意识让他涣散不下去也不失为上策。 四、强毅型下属：意志坚定、刚决果断，是一个人才。缺点就是容易冒进，服人不服法或者服法不服人，权欲心比较重，有她自己的野心，喜欢争功而又不能忍气。他们具备独当一面的才能，也可以灵活机动的完成工作，作为他们的主管你可要小心应对，因为人才是一把双刃剑，用的不好可能会危及自身，应时刻注意她们的思想和情绪变动，虽然说凡事以动心为上，但也要有一个策略： 1、故意冷淡傲气十足、锋芒毕露的她，装作忘记了她的存在；

如何管理不同类型的员工

员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。2.员工容易受到外界的利诱，如何提高员工抗拒利诱的能力？解决思路：员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。3.如今太难找到值得信任的员工了，有什么办法可以迅速识别员工的忠诚度？解决思路：如果说太难找到值得信任的员工，老板很可能对任何员工都不放心，信任感低，个性比较“偏执”。要迅速识别员工，老板首先要有识别自己的能力。不知己，何以知人。解决思路：大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。解决思路：不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？解决思路：自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会阅读更多相关知识， 无论大公司还是小企业，总有一些让人感到头疼的员工不知该怎么管理，我们都知道科学的管理方式才能大大的激发和提高员工的工作效率，为企业和公司带来更多的效益，今天为大家分享不同类型员工的管理方法。 1、业绩不佳的员工管理：首先要重视他们，和他们一起在工作中探讨，找到问题所在的根结，帮他一起分析，找到问题的解决办法，既能解决问题又能加强管理层与员工的沟通与互动，为员工建立长远的工作计划与发展目标，引导处理好在公司内部的关系。

HR们到底是怎么判断员工潜力的

HR们到底是怎么判断员工潜力的 公司人时常会在求职或升职时止步于“潜力不足”，大公司究竟是如何具体判断和量化这个概念的？ 在职场上你一定听到过类似“看看这个人是否有潜力”这样的话，尤其是在找工作或升职这种职业发展大事上，一句“这个人潜力不足”就可能成为你被淘汰的直接理由—说法并不陌生，但潜力这个词听起来始终让人感觉很难量化。 德勤中国区人力资源部招聘总监王文佶对它的解释是，企业对潜力的看重是因为员工进入公司之后不可能永远只做现在的工作，他还需要成长。 HR们喜欢用冰山模型来对潜力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而冰山以下那些难以测量的部分就是一个人的潜力了，它不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。 对于公司的HR来说，他们自有一套考察办法，即通过一套具体的能力模型来进行判断。比如很多应届生都会去关注的宝洁胜任力模型，就是企业对于公司人潜力判断的一种标准。不过，凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮同时也认为，对于企业来说，所谓的潜力不足应该都是针对某个特定职位的，不应该是一个普适的概念。 《第一财经周刊》采访了几位职场专家，试图把这个看起来很虚的概念具象化，让大家能直观地了解公司在考查潜力时到底是考察什么，以及怎么考察。同时也帮助公司人在升职和职业的重要关口知道如何通过考察，成为“有潜力”的人才。 A、潜力模型，就是你的发展方向 每家公司都会有一套适用于自己员工的能力模型，如何判断员工的潜力，从而尽早的识别高潜力员工，并为之量身定制能力发展计划，是公司人才管理、人才发展战略需要仔细考虑的问题。 实际上“潜力”这个概念并不永远指潜在的能力，而是员工今后的发展方向和努力的目标，发掘得早，培养的好，你的“潜力”就会更早更好地变成“软实力”，成为你加速职业发展的基石。 王文佶举例说，德勤在识别高潜力员工时，会借助于Lomiger学习敏锐度模型来判断候选人的潜力。这一模型提出了心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知这五个识别高潜力人才的维度。 在这五个维度中，王文佶表示，心智敏锐度可以看做潜力的基础，它在职业生涯开始之前就

企业的发展和员工个人成长关系

企业的发展和员工个人成长关系 企业的发展和员工个人成长是相辅相成的，也是一种相互依存的关系，没有企业的发展，就不会给员工提供好的发展环境，一个企业给我们提供了资源，提供了方针政策的方向，我们个人在企业方针政策的带领下发挥我们自己的能力。同时，企业要更好的发展，也离不开我们个人的发展，因为我们个人做得越好，企业也做得越强越大。 岗位训练与个人成才追求之间息息相关，岗前训练不但包括相关业务的培训，但更重要的是培训成才的发展方向，理念比业务更重要。岗前训练是引路，而后期的成长主要靠个人的进步和学习，企业既要做好指导师的作用，又要提供好的成长条件。 想个人的发展成长融入企业环境，为他们才能的发挥创造宽松环境。是重视人才，吸引人才，要让他们彻底融入本企业氛围，更为他们提供创新的平台，给他们压担子，分职责，让他们在平等竞争的状态下，能力得到最大限度的发挥，让事业留人。 人的价值首先在于贡献而不是索取。一个人对企业作出了贡献，企业就会给他以肯定的评价，贡献越大，评价越高。相反，如果一个人只知索取而不贡献，甚至给企业造成某种危害，其人生就没有意义、没有价值。 职业归化在人生中有很大的作用，职业生涯规划一旦设定，它将时时提醒你已经取得了哪些成绩以及你的进展如何。根据职业方向选择一个对自己喜欢的职业来实现自我价值，但这一步的迈出要相当慎重，在职业生涯中要制定一个长远的规划显得不太实际，因而有必要根据自身实际及社会发展趋势，把理想目标分解成若干可操作的小目标，灵活规划自我。 提高自己的职业素养，应该做的变成你喜欢做的，要做最有价值的事情，每个人都有不可替代的核心专长，每个人都有擅长的一面，可能是技术专长也可能是个性专长，核心专长是你独有的，并且对创造价值有着决定作用的特长。要时刻给自己充电，并且要善于运用刚

5种员工类型

图解：老虎型 具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，是只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要达到目标的家伙。 “老虎型”（支配型）下属优点是能善于控制局面并能果断地做出决定的能力。在一般情况下，对这类下属，你什么也不用说，他也不需要太多的鼓励与支持。只要给予他更多的责任，让他自己控制局面或许会更好。但在分配给他工作挑战性比较大时，他们可能会因为“责任”而感到惶恐不安，容易把一些情绪化的东西带到工作中去，作为领导要给予他方法上的指导，对他进行“宏观调控”，他就不会因为太注重速度而忽视细节，这样他会觉得自己有价值。“老虎型”的下属性格刚强却粗心，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽，此种人可委托其做大事。但是，在团队建设上，要根据这类下属的特点，配好“政委”，适时提醒，优势互补。特别要有体制机 制约束，可以驾驭，能够控制。

图解：孔雀型 具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。这种类型的下属天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 实践中，孔雀型的下属非常重要，我们发现：孔雀型的人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人。孔雀型的人具有孔雀一样美丽的“羽毛”值得展示，这些包括他们的成功经历，包括他们结交的有名望或者财富的朋友，也包括天文地理经济娱乐体育文学等他们哪怕是粗浅涉猎的知识领域。 孔雀型的下属优点在于生性活泼，他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。但由于跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度。作为领导者要以鼓励为主，给他表现机会保持他的工作激情，但也要注意他的情绪化和防止细节失误，防止他成为夸夸其谈、专务虚名的典型。

你是哪种类型的员工

你是哪种类型的员工 那在一个企业当中，我们四种类型的人才，我们遇到的障碍和挑战是什么呢？那就是我们很多人进入了一个误区。在企业当中，企业用人的四个误区： 1、狗占马位。为什么狗会占到马位呢？因为这个狗有才华，在他的德行没有暴露的时候，这个狗很容易担当马的位置。换句话说，小人很容易得志，小人很容易当道，那么一人得志怎么样？鸡犬升天。小人得志怎么样？鸡犬不宁。还有的人说陷害忠良也对，就是说排挤其他的人才。讲到这里我们需要界定一下，在这个企业当中有用的员工应该是德大才大的员工，各位同意吗？那这个才是什么呢？我们方才说过，这个才并不是最高的学历，这个才并不是这个行业当中最顶尖的技能，这个才也并不是多才多艺那个才。在企业当中，这个才代表什么？是指在现阶段能帮助企业，在某些方面达成企业所需要的有价值目标的一种能力系统，换句话说你再有才，你今天没有帮助这个企业，在目前这个阶段达成有价值的目标，请问各位这个才有没有用？这个才叫通才，没有用。人在企业属性当中，这个才是非常重要的，我见过很多有才人，这些有才的人他们到一个组织当中，并没有展示出来，并没有一个很好的位置，而这些人还特郁闷，这些人还闷闷不乐，这些人还觉得自己怀才不遇，是因为他拥有的才不符合企业目前发展所需要的技能跟能力结构。那么是德呢？这个德行跟我们平时的德也是不一样。在企业当中，我们所要求的德是什么呢？在企业要求的德，首先是你要和企业的价值观保持高度一致，所以很多人有自己的一个想法，他有自己的一个价值观，那么今天，如果你不遵从今天企业的价值观的话，那么在德行方面可能就不一定符合公司的要求，各位同意吗？那这个德还有一个内涵，那就是你这个德要和公司的理念和愿景保持一致。每一家公司都有独特的愿景，每一家公司都有独特的理念，每一个公司都有独特的价值观。那之个德还有什么呢？这个德还意味着你能够爱岗敬业，各位同意吗？这个德不是在别人需要的时候你去帮助他，不是今天在别人遇到困难的时候你去扶助他，而今天在企业当中，爱岗敬业也属于企业德的内涵。那这个德还是什么呢？这个德意味着你非常地热情，在企业当中能展现你人性的光芒。所以摩托罗拉给领导下了个定义，什么是领导人？他说：1、要能够播撒希望； 2、要有迷人的个性； 3、要热忱魅力无法挡。那今天员工也是一样的，有的员工每天唉声叹气，每天十分消极，那就不具备企业德的一个内涵。有的人义气但不忠诚，有一个员工找到我，说要二次就业，他说》“艾莫老师，你经常上总裁班，认识很多老板，能不能帮我推荐一下，找一份好的工作。”我说：“你想找什么工作？”他说：“我做什么都可以。”我说：“你毕业几年。”他说：“八年。”我说：“现在你目标的薪水是多少呢？”他说：“两三千就可以。在我们的城市消费比较低，不需要太多的钱。”各位你想一想，一个已经毕业八年的人，还在找两三千块钱工资的这样的一个职位，而且他说他什么都能干。当时我批评他说：“你什么都能干，就意味着你什么都不能干，因为在企业当中对才的要求是细分化的，你到底今天能够做什么？对德的要求也必须要限定在一定的范围。”他后来告诉我八年的时间，他换了六份工作，最起码在企业当中就缺乏一个对企业的忠诚度，各位同意吗？他今天在这个企业遇到了问题，于是他回避，然后跳到另外一个地方，另外一个土方又遇到同样的问题，或者给他再次跳槽找一个理由，这样的人到哪里去他的命运都是一样的，因为他从来没有思想在企业当中，这个企业到底需要什么样的才，到底需要什么样的德。所以今天狗为什么可以占在马的位置，是因为才被企业认可，但他的德不符合企业的标准，

不同类型的物业管理

第十四章不同类型物业的管理 第一节居住物业的管理 一、居住物业的含义及分类 （一）居住物业的含义 ●居住物业有时也称为住宅物业，它满足人类遮风避雨的基本需 要，是人们赖以生存的空间和必要的条件，是人们最重要的生活资料。 ●包括私人拥有以及政府和机构拥有的所有的住宅，是我们国家 传统意义上的公有住宅和私有住宅的统称。 ●是专业化物业管理的最大市场。 （二）居住物业的分类 ●居住物业按照不同的标准有不同的分类。 ?按照产权的性质可以分成公有住宅和私人住宅； ?按照层高可以分成平房、多层、高层、超高层； ?按照住宅居住的户数可以分成独户住宅和多户住宅。下面 着重介绍一下独户住宅和多户住宅： （1）独户住宅（single-family home）。 ?不管是独立式别墅、半独立式别墅，还是排屋，都指的是由一 户拥有自己独立占用的土地以及屋顶。 ?一般来说，除了大规模的别墅群，独户式住宅不需要专业的物 业管理，而往往由业主自己进行直接管理。 （2）多户住宅（multifamily residences）。 ?多户住宅的出现是由于土地与建造成本的不断上升，以及建筑 技术的进步而引起的。由于多户住宅在设计和土地利用上的经济合理性，使得单元住户的建造成本较低。 ?在国外，一般2~6个单元的小型多层住宅经常由业主自行管 理，而大多数大型的高层住宅和多层住宅小区则是由专业人员

代替业主进行管理。 ?多户住宅从占有权来说，可以是由一个业主拥有整个物业，也 可以是由多个业主共同拥有的合作物业和共管式（区分所有 式）物业。 ?合作物业： ?指物业的业主以合作的形式购买或建造整个物业，从而共同拥有全部物业的所有权。 ?业主占有物业的某个单元是通过特定的约定来占有，而不是拥有某单元的所有权。 ?他的权益可看作动产，且每个单元的业主要按比例支付合作物业的费用，包括偿还贷款、支付房地产税、维修 费及物业管理人员的工资等。 ?共管式物业： ?指该物业的多个业主拥有各自单元的所有权和不可分割的公共区域的共同所有权。 ?公共区域包括如土地、停车场、给排水设施、屋顶、电梯、楼梯和外墙等。 ?共管物业的每个单元是一个法定的实体，可以个别和独立地进行抵押、出租和其它所有权的转移。 ?每个单元单独地进行估价和征税。 ?合作物业和共管式物业一般采用纯管理型的物业管理模式。不 像出租型公寓大楼的物业管理，合作或共管式物业管理没有保 持和提高物业占有率，增加物业收益的责任。 ?多户住宅在结构上也可分成带有花园的公寓、没有电梯的多层 建筑以及高层公寓等类型。每一类在位置、设计、建筑、服务 和附属设施等方面各有其独特之处，带来物业管理的不同的要 求。 ●另外，根据我国目前的现状，按照业主的数量，居住物业还可分 成单一业主物业和多个业主的居住物业。 （1）单一业主。这类物业可细分为一下几类： ①直管公房。由政府房地产主管部门代表国家拥有并直接管理的公有住宅。 ②系统公房。由企事业单位拥有并管理的公有住宅。

企业中四种员工类型及应对策略

对于任何企业而言，按照员工的能力和工作的意愿（态度），都可以将员工分为四类。如下面的象限图所示： 从上图可以看出，企业的员工都可以归类到如上四类中的某一类，下面我针对这四种类型的员工进行特点分析并阐述应对策略。 Ⅰ.这个象限的员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力，是企业管理层最喜欢的员工类型，是企业的优秀人才和核心的资产。他们自动自发的工作，不需要监督和督促；他们不辞劳苦、工作认真，同时对所从事的工作又具有很强的技能和很专业的水平；他们以结果为导向，对于公司交代的工作总是既有效率又有效果；他们能不断总结、创新，不断改善工作流程和提升工作绩效。 应对策略： 1、这类员工往往有着明确的目标和追求，可以主动的工作。所以在管理时，不需要太多的关注和干涉。明确他们的工作任务和职权范围就可以使工作顺利有效地开展。 2、高能力高意愿的员工大多具有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解。因此，他们通常对自己对别人的要求都比较高，比较敏感，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。对于这类员工要给予尽可能多的关心和理解，要给予明确的物质利益回报，同时还要投入更多的感情。 3、千里马从来都是不好找的，汗血宝马更是难以驯服的。企业在用人时需要有足够的胸襟去接纳和包容各式的人才，让各类人才得以在企业施展才华。这些都是对企业管理者的气度、修为、境界的考验。 注意问题：

这类人才是双刃剑，他可以顺利的开山辟路，同时玩不好也会弄伤自己。对于这类人才应该注意以下问题： 1、优秀的人才从来都是竞争者眼中的猎物，所以要加强与这类人才的沟通与理解。避免被竞争对手挖墙角； 2、通常能建大业的人也能坏大事。所以对于这类人才的道德品质的观察、培养和教育尤为关键。 3、在企业建立优秀的团队文化而不是个人英雄文化。我们希望每个员工都是最优秀的，同时也不能让任何员工成为公司绝对不可或缺的成员。所以，不仅企业要求会使用人才，还要会培养人才。 Ⅱ.这类员工工作很努力，对于自己的每项工作任务都认真对待。但是由于缺乏专业的训练、必要的知识或者特殊的技能，总是不能很好的完成工作，达不到设定该工作所要达到的目的。出现这种现象的原因有很多种。比如：刚毕业的大学生，充满工作激情却缺少处理具体事务的方法；没有鉴别出人才的专业特点，所安排的岗位不能发挥所长；员工年纪比较大了，缺乏学习新知识掌握新技能的动力和能力等。 应对策略： 1、有很高工作意愿的员工都是好员工，如果可以正确的培养、使用和管理，这些员工的忠诚度会非常高。这些员工是管理层应该着重关注的群体。 2、对于缺乏技能但有提高潜力的员工（比如经验不足的刚毕业大学生），要建立科学的培训培养机制。定期举行专业技能培训、优秀员工经验分享等活动，建立老带新、传帮带等机制，同时要求其直接经理担负起提升下属能力的责任。 3、建立人才的评估体系。人力资源部门要善于挖掘员工的潜力，根据员工的个性特长、专业背景、技术特点、性格兴趣等方面的特质和因素安排其工作。不要出现马拉磨、驴拉车的情况。 4、很多公司的老员工，追随企业风风雨雨数载一路走来。他们是企业的元老级人物，是企业的宝贝。但是由于社会不断的进步，知识、技术的更新过于快速，使得他们个人的进步无法跟上企业的发展。越来越无法担当重要的职位。对于这样的员工，除了要督促成长之外，就要安排适当的岗位，使他们能发光发光，能发热发热。即使他们的技术和知识已经过时了，落伍了，但是他们的工作精神和榜样作用在企业仍然是不可低估的。 注意问题： 1、员工的工作意愿受很多因素的影响。如果在高意愿的情况下，长时间不能掌握工作技能，不能创造相应的业绩和产生相应的回报。那么从高意愿降低到低意愿是很容易的事情。甚至可能造成人员的流失。 2、中国社会是人情社会，在企业管理过程中，除了要考虑利益还要考虑情意。公司对待每一个员工的态度都会成为所以其他员工判断公司的标准。所以，在对待在公司工作很多年的老员工的态度上要非常慎重。

员工的分类分析

员工的分类 是不是所有的员工都可以造就呢？不管什么样成绩的员工都可以把他培养到第四阶段吗？相对于很多任务，在很大程度上，所有的员工都是有潜力和价值的。有人说天下没有不好的员工，只有不好的管理者。但是事实上，员工的表现还是千差万别的，根据绩效的好坏，企业中的人员大体可以分成三种类型： 1.人财 人财应该说是工作比较主动积极的人，他能够主动地给自己定目标，定计划，工作比较努力。不仅如此，他还能够影响别人，指导别人工作，他能够起到模范带头作用，这些人可以说是企业稳定的骨干，他能给企业带来财富，所以把他称为人财。通常人财都具有以下的一些特征： ◆懂得自我激励。他不需要领导者来给他激励，他会知道如何保持自己的这种工作干劲和热情。面对一个复杂和一个挑战性的工作，他们会奋力而为，不是知难而退。 ◆懂得用最少的资源和时间来达成目标。他把艰难的形势看作是一种机会，看作是对自己的一种磨炼。另外在这种困境之下能把事情做好，能证明他是有价值的。他充分地利用时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值。 ◆能客观地评价公司目前面临的问题和现状。面对公司目前面临的困境，他能准确、客观地分析公司的现状和存在的问题，并提出解决的方案。 ◆懂得抓住一切机会给自己充电。他能够抓住一切机会来学习新的知识，提升自己的技能，不断为自己充电。 ◆是变革的推动者。他会不断地开辟新方法来完成任务，所以说他是变革的推动者、支持者。 ◆及时做出决策。在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。 ◆不怕失败。他不怕失败，能够从失败中总结出经验和教训。 因为他给公司创造的财富是相当可观，那么他拥有以上这些特征就可以称得上是公司的人财。通常来说在一家公司中，这样的人财只占到20%。 2.人在 人在是指听从指挥的人。他不迟到，不早退，规规矩矩地工作，偶尔加班也没有问题，这类人对于加给他的任务大体都能完成，只是有一点，没有布置的任务他也不会多做一点，没有指示和命令，只是保持人在公司里而已，所以称这样的人为人在。 人在具有以下一些特征：

潜力员工评价标准2009

潜力员工评价标准2009-02-25 13:42 分类：默认分类 字号：大中小 公司要针对上一年度的工作，评出几个最具潜力员工，姜老板让起个稿子，写写评价的指标，我仔细看了一下参考的资料，还有网上其他公司的一些东西，多是比较虚的，写的很简单，不够具体。就自己参考别人的框架琢磨了一个。我觉得但凡是评优的指标一定是企业的价值观的体现，是企业文化中提倡的东西，所以我列出的评价标准哪怕目前是没有人做到的，也没有关系，就算是为大家指明一个方向吧。 总体有两点考虑： 1、潜力员工的前提，是个优秀员工； 2、潜力员工应该能为企业做出更大的贡献。 以下为十大项评价标准，大项下的小项目是不同的层次。 一、工作态度 1）工作态度积极、主动，工作富有激情，对工作不推脱，出色完成本职工作同时，积极主动承担本岗位边缘，但领导 没有明确安排的工作。 2）在公司人手不足或者是领导没有及时安排到的工作上，能及时补场，毫无怨言的。 二、责任心及可信赖度 1）有较强的责任心，在工作时间，能安守本分，恪尽职守的，在工作时间范围内，基本完成本职工作，即使有部分工 作没有彻底完成，也不会对公司产生重大影响的； 2）具有强烈的责任心，能把公司的发展和自己发展同等看待，如不能按时保质保量完成工作，即使加班加点，想尽办法，也要力求彻底完成工作，绝不影响工作进程，领导可放心交付工作的。 三、品德言行 1）在工作中，品行诚实，言行一致，生活中能关心同事的； 2）品性廉洁、言行一致、办事有原则，值得信赖并足为楷模。 四、学习能力 1）学习能力较强，能坚持通过培训等方式参加学习，不断积累各类知识； 2）在工作中不断学习，在上一年度进步明显，且能乐于与他人分享，同时帮助他人成长的。 五、创新能力 1）完成上级安排的工作同时，能在本职工作上有所突破，在一些力所能及的事情上寻找新方法、新方向的； 2）对本职工作已经非常熟悉，并有计划、又步骤的不断完善本职工作流程和方法，不断追求进步的。

对于不同类型员工,如何进行沟通

对于不同类型员工，如何进行沟通 批评是一种沟通方式，也是管理者针对员工的错误行为及不良现象经常采取的一种教育、纠正的手段。但是不同的人面对批评所产生的反应是不同的，不同的批评方式也会带来不同的效果。 下面从性格方面来描述一下不同的人面对批评时所产生的心态及通常可以采用的批评方式。 （1）沉默寡言型 这里所讲的沉默寡言并不是指在工作时间很少说话、埋头干活的人，而是指优柔寡断、胆小谨慎、很少有自己主张的性格。这种人的接受能力和反应能力比较缓慢，对组长有畏惧感，一旦发现自己做错了事，便被吓得不知所措，此时对组长大声责骂，只会使他更加害怕，更不明白下一步该怎么办。 对待此类员工要控制自己的音量，尽量用比较柔和的语调和面部表情指出他的错误，让犯错误的员工舒缓紧张的神经。然后亲自动手示范给他看，并询问他是否看懂，员工弄懂之后应暂时离开，如果你站在他的旁边只会使他更紧张，可以站在稍远的地方观察他的动作，等他的情绪平息下来后再折回去得新检查一遍，如果没什么问题，可以用肯定的语气对他表示赞许，临走的时候再轻声叮嘱几句。 （2）开朗直爽型 性格开朗直爽的人较为粗心，面对自己的过失一般不会去深思它的严重性，自己就会把它大事化小，面对批评经常一笑了之，不怎么放在心上。 对待此类员工不可责骂，以免打击他的工作热情和积极性，但可以用比较严肃的口吻和面部表情具体分析他的失误而造成的损失以及可能会带来的严重后果，不可危言耸听，应有理有据。和他谈话可以不用拐弯抹角，通过引证规章制度告知他的错误所在，根据他犯错误

的情节轻重，自己准备或者已经决定对他进行处罚，希望他以后不要再犯此类错误。 （3）傲慢自负型 一般比较自负的人都很聪明，反应能力很快，喜欢出风头，喜欢对同事甚至组长的工作指指点点，总认为自己是对的，听不进别人的意见，就算是犯错误，嘴巴上也不肯轻易承认，面对批评，其本能反应是为自己辩解，甚至可能会出言顶撞组长。 而对此类员工，组长平时就应该严格要求自己，不要被他抓住小把柄，在工作中要显示自己的才华，以免被他看扁。对该员工进行批评的时候，一定要有充分的证据、具体的事例以及详细的数据，态度要坚决，但是不要责骂或伤他自尊心的言词，因为这样会使他恼羞成怒，从而失去理智和你进行争吵。应首先赞扬他的优点，满足他的虚荣心，然后再拿出事实根据让他能清醒地认识到自己的错误，从而承认自己的错误。 （4）心胸狭窄型 这类员工一般都比较小心眼、爱记仇，思想比较偏激，遇到不顺心或涉及个人利益的时候，只考虑自己，经常认为自己受到不公正的对待，常在背后说同事或组长的坏话，喜欢钻牛角尖，不能正确面对现实。在工作中犯了错误不会检讨自己，而是想方设法掩盖自己的过错、逃避责任，甚至嫁祸他人。面对批评的时候总是极力替自己说话，并认为组长对自己偏见，或者认为有人在组长面前打小报告陷害他，挨了批评以后心情久久不能平静，经常为此影响工作，比较严重的可能会消极怠工或故意不来上班。 谁都不喜欢心胸狡窄的人，但是作为管理人员，组长是不能抱有嫌恶心态的。对待这类员工，应该多花时间和他聊天，不断开导，教他正确看待事物，帮助他开阔自己的胸怀，多让他看到人性光明、美好的一面，帮助他建立良好的人际关系。 批评时应以教育和开导为主，尽量少惩罚、不责骂，言词不可太激烈，表情不要显得太生气，也不要把造成的影响深入化，更不要扯到其他方面，只能就事论事，批评的时候要充