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人力资源管理案例库

《人力资源管理》

案例库

《人力资源管理课程组》编写

《人力资源管理》案例库目录

案例一、微软研究院的人才管理方式 2

案例二、麦当劳的人力资源管理 5

案例三、你到底想要什么？8

案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11

案例五、“人才楼”为何人去楼空？13

案例六、江城联合公司的人才选拔16

案例七、NLC公司的人员招募18

案例八、当HR遭遇“准逃兵”19

案例九、你能体会到他们的感受吗？22

案例十、迪斯尼的员工培训23

案例十一、搞员工培训，值得吗？26

案例十二、名企高层培训计划28

案例十三、张明与王亮31

案例十四、晓梅的困惑33

案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34

案例十六、为什么，怎么办36

案例十七、某公司的年终绩效考核37

案例十八、天宏公司的绩效管理38

案例十九、全员持股，错在何处？40

案例二十、新联想的国际化薪酬架构43

案例二十一、朗讯的薪酬管理47

案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？49

案例二十三、Employee orientation at Influence 51

案例二十四、Hire me, hire my husband 52

案例一、微软研究院的人才管理方式

作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：

1、引导，但不控制

研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。

2、自由、真诚、平等

微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。

3、员工的满足

很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：

丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。

学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。

4、发掘人才

人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔?盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？

找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。

找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。

5、吸引、留住人才

很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

思考题：

1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？

2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？

案例二、麦当劳的人力资源管理

1、不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

2、没有试用期

一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考

核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

培训模式标准化

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清洁（Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

3、晋升机会公平合理

在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

4、培训成为一种激励

麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

思考题：

1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？

2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？

案例三、你到底想要什么？

王瑞是一家新开业的电脑公司老总,手下有100多名知识型员工。这一天，王瑞愁眉苦脸地找到他的老朋友、企业咨询专家张朋，诉苦说：“没想到自己办公司这么麻烦。不知为什么，我们总是在节骨眼上发现有些重要的事情没做好，或者根本还没做。事实上，也总是在事后，才发现这些事情本应安排专人具体负责的。公司也有这个条件，因为我们的工作负荷还不是很重，很多人都在干着不怎么重要的事情。”

张朋给王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后试探着问：“是不是你的员工们在国有单位待惯了，松散惯了，不习惯现在的工作方式。或者，缺乏工作主动性。”

“不是！他们都是我的老朋友、老伙计，不存在松散怠慢的问题。这些人综合素质非常高，无论工作能力还是职业道德都没说的。而且，目前的情况他们也很着急。”王瑞的回答很干脆。“那就是你老板的问题啦。为什么不把工作提前安排好呢？”张朋开起老朋友的玩笑来。

“也许吧。但我不可能将太多的精力放在分配任务上，我还有大量其他的事情要做。告诉你吧，我现在真有些焦头烂

额了，顾得了这头就顾不了那头。”王瑞显得很是无奈：“哎，你能不能帮我一个忙，帮我整一个东西，把这乱七八糟的局面理顺一下？”

“帮你物色几个高水平的精英人才？”“不！我们的人水平够高的了，2/3都是硕士，且出自名校，还有博士。我不缺人才。”一提起员工，王瑞的回答就干脆利索充满自信。

“那你要整个什么东西？”张朋的兴趣上来了。

“就那么一个东西，你看，我的员工虽然学历高，但都是工科或者计算机出身，懂技术，却不懂管理。怎么着让他们提高一下，规范一下，不仅管好自己的事务，还能从整体上兼顾一下其他。搞清楚每个人应该干什么。或者是。。。这么说吧，”王瑞用手比划着：“反正是不能再这样有些事没人干，有些人没事干。”

“整份培训计划，把员工们系统地培训一下？”

“不是，他们正分期分批地培训着。我们有很详细、很系统的培训计划。你知道《华为基本法》吧？那么个类似的东西也许行。”王瑞不知道怎么说才好。

“《华为基本法》不是一下子就能出来的，也不是任何人都能出的，再说对你们也不一定合适。”张朋摆出专家的架子。“知道，我也不一定要哪个。我是想要类似的东西。”

“修正规章制度？”

“不是，我们早就有，非常先进。”王瑞摇头。

“业绩考评方法？”“不是。”王瑞继续摇头。

“薪酬计划？”“不是。”王瑞还是摇头。

“你到底是想要什么呢？”张朋有些不耐烦了。

“说实话吧，我也不知道我要的究竟是什么。”

“那你这不是难为我吗？还是有意开玩笑？”张朋又好气又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么帮你呢？”

“真不是开玩笑。不是这样的难事我找你做什么？拜托，帮帮忙吧。”王瑞特认真。

望着王瑞严肃认真的表情，张朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好几天。

一周后，张朋抄起了王瑞的电话：“我知道你的要求了。你需要我为你的公司做一次详细的工作分析，为每一个人编一份‘职务说明书’。将公司所有的工作整理一遍，分级分类，明确职务，明确职责，将每个人要做的事情固定下来，每个人的主要职责区分清楚，再详细确定每个职务任职人员的任职资格。以后，举凡涉及到人与岗的事情，都可以‘职务说明书’作为参考评定标准。你看行吗？”

“非常正确。我要的就是这个东西。到底是行家，一下子就点到了龙的眼睛上。“电话那头，王瑞大喜过望。

思考题：

1、王瑞想要的东西是什么？

2、用一句话来概括“职务说明书”的作用。

案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理

Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？

【症状1】准备不充分

人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。

事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。

思考：你认为员工为何对小V工作或质疑或冷淡？小V应该怎么办？

【症状2】事后大地震

人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可

是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。

思考：你认为Luna的前任在进行工作分析时为什么会出现以上问题？你认为现在Luna应如何办？

【症状3】问题大而无当

“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。

不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。

思考题：

1、你认为在进行工作分析的面谈环节中，Carol及其他员工为什么会出现这种情况？

2、如果你是人力资源部门的工作人员应该怎么办？

案例五、“人才楼”为何人去楼空？

北京市顺义区一家乡镇企业——顺义阀门厂为外聘大学生盖的“人才楼”最近出现了一种非常奇怪的现象：过去住着30多名大学生的“人才楼”里却住进不少租房户，大学生却只剩下1人。这家企业为吸引人才而专门盖一座楼，可谓用心良苦。那么，为何会形成如今人去楼空的结局呢？

应聘人才集体辞职

北京顺义阀门厂曾被评为农业部先进企业，全面质量管理达标先进单位。为了寻求大的发展，1998年，该企业雄心勃勃地启动了“换三茬人”的计划：第一茬：基层领导班子100%换上引进人才；第二茬：中层管理要害部门的第一把手50%换上外聘高级人才；第三茬：招聘、培养年轻骨干充实到厂级副职的位置上。换人的原因，用厂长周青的话讲：企业发展的速度很快，自1994年开始，产量以每年翻三番的速度提高，但随着产品在社会上占有量越来越多，充实技术力量、增强发展后劲成为当务之急。

1998年年底，“人才楼”盖成了，班车开通了，ISO9000国际质量认证拿下了，招聘来的30多名有工作经验的大学生充实到了管理、技术和营销岗位上。一年之后的1999年年底，人们听到的消息竟是：厂里外聘的高级工程师已经走了几拨，而新聘的30多名大学生除剩1人外，集体递交了辞职报告并陆续离厂。目前，外聘人才的岗位已被一些从大单位退休反聘的人员和从社会上临时招聘的人员代替。现在与工厂仅一路之隔的“人才楼”显得出奇的冷清，其绿瓦白墙漂亮的外貌也被村里其他建筑衬得很不协调。

离去原因各有说法。

大学生们为何离去？

厂长周青不无惋异地告诉读者：一是因为招聘的大学生们大多数来自外地，到了北京以后，随着接触面的扩大，有了更好的选择，所以就跳槽了；二是由于厂里在管理上没有经验；三是由于内部老职工的排斥。

厂里的老职工们却认为这是意料之中的事情，理由是厂里在待遇、政策上一惯偏爱宠坏了他们。

为这项人才战略招兵买马的原该厂人事部部长荆先生则认为：“厂长的任务不是发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。但顺义阀门厂却始终没有建立起来。”荆先生认为，公司应该明确各个职位的工作内容、资格和升迁要求、待遇水平，使每个职工都了解自己的奋斗目标。此外，企业还要制定一项特殊的人才计划，专门奖励表现优异的员工，大家公平竞争，谁干得好就用谁。

大学生们却认为，与其他公司相比，他们在顺义阀门厂并没有得到特殊的待遇。他们把对企业的种种抱怨归结为一点：看不到发展的前途。这也是他们集体辞职的根本原因。据介绍，顺义阀门厂当初在招聘时不是根据岗位的要求，对不同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的应聘者，用完全一样的能力模式面试同一批员工。因盲目性较大而被招聘来的大学生王小姐认为，造成人才离职的关键是没有用好。王小姐充满感情地说：“其实这个厂有许多优势，地理位置好，在同行业中硬件也很好，但是经营总是在原地踏步，厂里的主业收入还不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由于乡镇企业里的大部分职工都是以前当地的农民、厂长的乡亲们，素质跟不上企业发展的需要，中层领导

有不少也存在类似情况，虽然厂长很辛苦，但一时也改变不了现状。最让人不满意的是来该厂都4年时间了，至今劳动合同没签，保险没上。”面对这种状况，王小姐表示只要有合适的地方即会离去。

乡企人才不适为何成通病

反观整个事件的始末，客观地说，厂长可谓是颇有胸襟，企业也是求贤若渴，但一幕外聘人才与乡镇企业分道扬镳的悲剧还是发生了，不能不引起人们的深思。

最近有关方面去了解情况时，遇到了顺义阀门厂从沈阳铁岭阀门厂高薪临时聘请来解决技术问题的蔡总工程师和孙总工程师。旁观者清，对于顺阀厂这种人才离职现象，他们认为，厂里引进人才客观地讲是厂长比较重视，老员工比较抵制，厂长也有很多为难之处。不过，现在一些老员工也逐渐认识到了技术的重要性，只有极少数人还认为外聘人员是来赚钱的。

从首钢聘请来的吴主任也对顺义阀厂的情况感到惋惜：“顺义阀门厂现在可以说是占尽了天时、天利，发展前景非常好，但是企业要发展最主要的是人才；而乡镇企业由于受自身素质所限，没能建立起一套完善的企业管理制度，也没有一套行之有效的管理办法。”其实，吴主任已为该厂想出了许多企业该落实的制度措施，却没能用上。

有意思的是，几位高薪外聘的老人们虽然对厂里给的待遇感觉不错，却齐声感叹厂里的管理是个大问题。他们认为，长此以往，这个厂很危险。目前厂长虽然意识到了这一点，但根深蒂固的乡亲观念，却左右着他对人才的使用。

由于外部竞争的压力，想招聘人才提升技术含量和员工素质，却因为内部环境而留不住人，是目前许多乡镇企业的通病。如何利用好人才为企业做出大的贡献，如何处理好人才与本企业的关系，正是乡镇企业领导们一直头疼和思考的问题。中国人民大学工商管理学院现代企业制度专业的邓荣林教授认为，这种现象长期得不到解决，是由四个方面的原因造成的：一是产权不明晰，乡镇企业是公有制、私有制还是别的什么制，没有严格的界定；二是所有者和经营者的问题，不少企业没有建立合理的法人治理结构；三是人事制度不合理，大多没有建立起公平竞争、有透明度的人事制度，没有按市场规律去运作；四是内部环境存在问题，企业因外部竞争激烈急于招聘人才，却没有解决内部人员的裙带问题。邓教授认为，上述几方面因素都会影响到乡镇企业的健康发展。要改变现状，最重要的是以规范的公司制度来运作，建立起规范的法人治理结构，这也是乡镇企业走出困境的唯一出路。

思考题：

1、试分析顺义阀门厂外聘人才集体辞职的原因。

2、从案例中分析应如何做好人力资源规划？

3、请为顺义阀门厂拟定解决问题的办法。

案例六、江城联合公司的人才选拔

江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料。他申请担任地区销售代表的职务。江城公司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。肖海是赵杰介绍过来的，而赵杰是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内，就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确表明他将前途无量。他和肖海从少年时代就是好朋友，后来又一起就读于北大。从档案上看，这个肖海似乎是一个能折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年里，他没有一项固定的工作。在其工作历程中，持续时间最长的是在南京的一家公司里做了8个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作比如做记者、做导游、卖保险、拍广告、包括酒店领班，所做的一切都有些出人意料。

由于没有足够的钱，所以不管在哪里，他都想办法谋生。针对他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资格。但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。这主要是因为赵杰的推荐，因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。

杜一鸣和赵杰及其另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。三人一致认为问题的关键在于：肖海能否安顿下来，为生活而认真地工作。肖海对这个问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作。他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术氛围中成长起来的，因而充分了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有修养、有能力、知进退的人。

在会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售主管。但他们也意识到还有危险存在：那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。不过杜一鸣还是决定暂时雇佣肖海。按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：肖海充满智慧且具有相

当熟练的社会技能。

但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：肖海有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇佣的那种人。看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。

思考题：

1、企业外部招聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种？

2、面试的目的是什么？面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。

3、影响面试有效性的因素。

4、你认为公司应否录用肖海？假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？

案例七、NLC公司的人员招募

NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――田建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招募的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理田建华开始一系列工作，在招募渠道的选择上，他设计两个方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招募，费用为3500元。好处是对口的人才比例会高些，招募成本低。不利条件是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招募，费用为8500元。好处是：企业影响力度很大。不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招募成本高。拟初步选用第一方案。总经理看过招募计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招募广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

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主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收

思考题：

1、该公司在以招聘广告为手段进行员工招聘时犯了什么错误？

2、你是该公司人力资源部招聘主管，你会怎样做？

案例八、当HR遭遇“准逃兵”

Ken是外资企业人事经理，在一次搜索招聘网人才简历库时，他无意中发现了销售部某员工的简历，并且有强烈的跳槽愿望。销售部上月已有一名员工因对销售经理不满而辞职。为了减少员工流失，Ken立即向总经理汇报了这件事，并对改善销售部的管理提出了建议。但事后，Ken逐渐发现，总经理只是和销售经理开了个会，并没有采纳自己的建议；销售部的这名员工果然提出了辞职，销售经理不但没有留人，反而打了紧急招聘申请，限人事部在15天内把人员招聘到岗；Ken的下属因错算了当月销售员的奖金被销售经理投诉到总经理办公室。一切都在往对于Ken不利的方向发展，Ken疲于招架，却还不知道问题出在哪里……

在开始对这个案例讨论之前，我们先来看一下中国历史上汉朝的相国萧何的故事。楚汉相争时期，刘邦和项羽对峙，刘邦几次被项羽打得全军覆没。由于萧何提前做好了征兵计划，所以总是能源源不断地向前线输送兵源。还有一次，也就是在史上被传为佳话的萧何月下追韩信。在楚汉相争最困难的时期，刘邦手下很多人都对刘邦失去信心，纷纷开小差逃跑，光将军级别的就跑了有数十人，但萧何都没当一回事。直到听说韩信(当时只是一个下级军官)也跑了，他知道韩信是个不可多得的将才，顾不得和领导(刘邦)打招呼，连夜骑马追上韩信，经过一番说服，终于让韩信回心转

意，后来辅佐刘邦奠定汉朝的基业。

我认为以上汉朝相国萧何的故事和人事经理Ken的案例都是讲在招聘过程中如何处理员工流失的问题，是有可比性的。我把他们各自使用的方法放在一起，做个比较如下表：

萧何Ken比较结果

1、预计有员工流失做好员工招聘和储备计划，及时补充到需要的岗位上。向总经理指出部门经理的管理问题并提出建议。以结果为导向，萧何胜。

2、发现有员工跳槽后对于工作平庸的员工就算岗位再高，离职的人再多也无所谓；对于关键员工，就算岗位低也要极力挽留。立即向总经理汇报，但不参与离职员工挽留。抓住重点、事半功倍，萧何胜。

3、对于部门经理的管理方式不议论，做好本职工作。积极参与讨论。低调处事，萧何胜。

最终结果萧何完胜

下面我们将通过人事经理Ken和总经理两个方面展开对这个案例的讨论：

首先，对于人事经理Ken来说，有以下几点需要改进：第一、积极地为企业管理层出谋划策本身没有错，但你出的主意一定要能解决问题。发现有员工流失，人事经理第一要做的事就是马上招聘到合适的候选人嘛。Ken在保证不了人员供给的情况下还要去总经理处参销售经理一本，你要总经理怎么解决问题？换掉销售经理还是干涉销售经理的日常管理？相反，萧何的工作就做得很好，不管刘邦打多少次败仗，萧何都有本事征到兵，而萧何从来不问刘邦：“你就不能总结一下为什么老打败仗吗？害得我老是给你找人。”第二、其实每个人去一家企业工作，说穿了都是为了寻求个人的发展，因此，企业中出现人员流动的状况是很正常的事，如能未雨绸缪、及时补充新鲜血液，对于公司的发展未尝不是一件好事。既然Ken无意中发现这个员工有离职倾向，但他又不是影响企业发展的关键先生，何不学一下汉朝萧何，协助部门经理及时做好后备梯队的储备计划？第三、每个部门的经理都有权以自己的方式管理本部门的事务和员工，作为人事经理，Ken对部门经理的工作应起到支持和协助的作用，而不是到总经理处妄加点评，使部门经理颜面尽失。子曰：“来而不往非礼也。”任何人都保证不了自己的工作不会出纰漏，被部门经理找到碴而打击报复是早晚的事，长此以往，既不利于企业员工关系的和谐发展，也不利于今后人事经理工作的开展。Ken也应当学一下萧何，做好自己份内的事，不要干涉其他部门的“内政”。

其次，对于企业的总经理来说，这个案例也是一个很好的启示：第一，不应简单地将“降低员工流失率”作为考核人事经理的KPI之一。如前所述，既然每个人去一家企业工作都是为了寻求个人发展(如优厚的薪资福利、职位发展的空间、和谐稳定的氛围、交通的便利等)，那么，当企业没有条件满足他的需要的时候，他到其他企业继续寻求个人发展是很正常的一件事。如果企业不能提供在市场上具有竞争力的薪酬、不能给于人才晋升或换岗的机会、或者部门经理不能公正地评估、提拔下属等，在这种前提下，苛求人事经理降低员工流失率岂不是Mission Impossible？第二、把握好处理公司内部事务的“度”。一个训练有素的足球裁判，为了不影响比赛的观赏性，他知道对于赛场上何种行为的犯规应当放过，何种行为的犯规应及时喊停；而一个平庸的裁判往往凭自己的感觉吹哨，要么吹得过严被观众嘘，要么吹得过松让参加比赛的两队都不买账。作为总经理，常常也在企业中充当“裁判”的角色。象本案中部门经理之间出于工作或其他原因互相议论、排挤的现象在企业中比比皆是，一个称职的领导，他知道有些事应当装看不见，他要做的只是在关键时刻吹哨、掏牌、警告，而且让双方心服口服。

思考题：

从这个案例中领悟，当你们在工作中遇到类似问题的时候如何去思考问题、做出决定？

案例九、你能体会到他们的感受吗？

张华是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。

王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，

下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。

思考题：

1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪？

2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训？

案例十、迪斯尼的员工培训

世界上有６个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了２５年，有２亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到１，７００万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

１、从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花３天时间。（1）学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有３种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人１５米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

（2）学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

（3）学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

（4）学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约５０米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约１５０米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约２０米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练３天后，发给员工３把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

２、会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

其它重视顾客、重视员工的规定：

（1）怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

（2）怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。

案例十一、搞员工培训，值得吗？

青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。"

春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！"

"对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。"

思考题：

1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？

2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？

案例十二、名企高层培训计划

惠普：向日葵计划

在惠普，员工们当上部门负责人后，惠普为了帮助年轻的经理人员成长，有一个系统的培训方案－向日葵计划，这是

一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段，：第一阶段为自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事－本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习机会。具体点来说，在惠普，一个经理人不单自己要学习成长，更重要的是让团队成员成长。经理更注重员工培养，当一名新员工入职后，经理会和他（她）一起制定试用期工作目标及相应能力提升培训计划。每年制定年度绩效与发展目标时，经理会就部门业绩指标与部属一起讨论，让每一位员工了解自己的工作职责与绩效，让员工更清晰，对本部门、对公司的经营发展所起的作用，更有一种荣誉和责任感。通过一对一的绩效访谈，确定绩效目标和培训发展目标。在日常工作中，经理们都要花时间对员工进行指导及听取反馈，采用灵活的培训形式，对员工进行培养，以帮助员工达成绩效。惠普的经理有这样一句话：“功归他人，过归己任。”惠普的经理更多地提供资源支持及协调统筹，帮助员工达成高绩效是他们的重要工作职责。

GE：培养全球化的职业经理人

鲍伯?科卡伦是美国通用电气公司（GE）副总裁兼首席教育官，领导通用电气知名的约翰?韦尔奇领导发展中心，负责GE全球经理人的培训与发展。

鲍伯?科卡伦介绍，对于中层管理人员来说，我们给他们提供了正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层领导，身体力行的学会如何成为一个高层领导。GE认为，领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授专家讲授，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO 的20年中，共举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课，每一次都要讲两到六个小时，教授领导能力。对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么事。

如何培养全球化的职业经理人，这是我们一直探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作程序，一个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户、德国、法国等供应商进行大量的接触，让他们学会身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地出做出正确的决策。

GE在选人的时候，就选择那些诚信的人，同时，通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励员工做出承诺，并实现自己的承诺，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。

广东太古可乐：黄埔干训班

广东太古可乐的管理层十分重视员工的发展项目，并亲自参与其中。干训班的内容中渗透了管理层的思维，融入广东太古的企业文化，培养具有广东太古特色的管理人才。

从2002年起，广东太古可乐对全公司主任级以上的所有的员工连续进行了三年的培训，每期的培训时间均在一周左右，每期的课题核心依次是：第一年，基础业务知识，基础管理理念；第二年，公司核心流程，中级管理课程；第三年，公司业绩目标，高级管理课程。大部分的培训均由公司的内部培训员和管理层来负责讲授，不仅与业务紧密关联，而且各个层次的员工有一周的时间聚集在一起，加深了他们之间的了解，促进了部门与部门之间的沟通。黄埔干训班不仅仅是个培训的机会，更为员工提供了一个沟通的平台。许多经理都十分珍惜每年的培训机会，把一些工作中的问题带去培训期间讨论。

黄埔干训班已经成为广东太古可乐的一个经典培训项目，一个真正和公司业务发展战略，和企业文化相结合的培训运作体系。

英特尔：“一带一”的手法

英特尔公司对于人才培养的独到之处在于他们制造的。他们为了保持公司文化和辉煌的成就延续，采用了“一带一”的手法去培养经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习能力。

英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段会主要练就沟通、辅导和发展员工的能力。

此外，对经理人培训还有五个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是如何进行员工的激励训练。

从以上各名企公司培养模式来看，企业培训是人力资源管理的核心之一，也是一切人才发展的立足点，有效的企业培训是实现企业战略和经营目标的重要条件。企业的能力发展主要之一是人才的培养发展，并且渗入企业文化、企业经营发展所必需具备的核心能力，另关注员工个人成长与发展，共同促进业务与组织的成长。培训的重点必须把握企业

所处的阶段及业务发展重点，以及组织管理所需的能力，此外，培训与员工职业发展、绩效管理要相结合，目前国内许多公司更多的是为了培训而“培训”，培训目标其实并不是很清晰，因此导致培训效果并不好，这也是许多民营企业需要改进的方面。

案例十三、张明与王亮

张明是某重点大学金融系的高材生。大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。张明开始了自己日复一日的职业生涯。转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他开始专心经营自己的小家庭。不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。这时想不到的事情发生了。张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己20 岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。可现在他知道什么都晚了

王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。

离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的秘诀，他说：“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。我个人成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。我把它叫做个人使命”。他对大学生们的忠告是：

20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价

40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期

60岁，这时你并不需要特意做什么。如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难；如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难

张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多；当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难

思考题：

张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里？

案例十四、晓梅的困惑

春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。

研究生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。

第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是郁闷至极。

紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工

作了。每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。”

思考题：

1、晓梅的病根在哪里？

2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议？

案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据

3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程,各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据,通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。

公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡，为此，3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。

1、职位信息系统。根据员工民意调查的结果,3M公司于1989年年底开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常积极,人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组,进行为期数月的规划工作。

2、绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别(月薪和日薪员工)和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法,指出主要进取方向和期待值。然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析,就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中,这份工作表可以根据需要进行修改。到年底时,主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。绩效评估与发展过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。

3、个人职业生涯管理手册。公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册,它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任,还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源,同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。

4、主管公开研讨班。为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。

5、员工公开研讨班。提供个人职业生涯指导,强调自我评估、目标和行动计划,以及平级调动的好处和职位晋升的经验。

6、一致性分析过程及人员接替规划。集团副总裁会见各个部门的副总经理,讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。然后管理层层层召开类似会议,与此同时开展人员接替规划项目。

7、职业生涯咨询。公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题,也为员工提供专业的个人职业生涯咨询。

8、职业生涯项目。作为内部顾问,员工职业生涯管理人员根据员工兴趣印发出一些项目,并将它们在全公司推出。

9、学费补偿。这个项目已实行多年,它报销学费和与员工当前岗位相关的费用,以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。

10、调职。职位撤消的员工自动进入个人职业生涯过渡公开研讨班,同时还接受具体的过渡咨询。根据管理层的要求,还为解除聘用的员工提供外部新职介绍。

案例十六、为什么，怎么办

在一次公司中层干部会议的休息期间，几个人聊起工作难做。生产部经理方志说：“我最不痛快的事，就是安排任务和发放奖金。平时安排任务时，每个人都显得莫测高深、深谋远虑，没个痛快劲。可到涨工资和发奖金时，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：‘凭什么他涨我不涨？’‘凭什么他的奖金比我高？’凭什么？当然是凭你们的工作情况，可每个人都觉得自己不比别人差，我能说得过几十张嘴吗？”

财务处长于海亮深表同情：“确实是这样，不仅你，我也有同感。一到涨工资、提职称的时候，我最打怵的是向人们解释‘为什么’。为什么？只能说名额少，人数多，上边卡得严。可是，名额再多，也不能全员都上，那还有什么激励先进的意义呢？可他们不这么想，就像都不想努力工作一样，大家都认为自己是涨资晋升的必然人选。”

这时人力资源部主管孙国庆插嘴说：“你们俩太片面了，这不是员工的错。你们说人家不努力工作，有证据吗？没有。实际上他们没有偷懒。你们也知道，现实工作多么枯燥、多么辛苦。人家在安排工作时的慎重，不过是希望在有限范围内使付出与回报尽量合理一点，其实挑来挑去，还不都是那么些事。事情的关键不在这里，而在于考评，我们没有

一套科学的考评体系。无法准确地说明究竟谁干得最好，谁干得不太好。”

思考题：

1、案例中出现的问题，你认为应该如何解决？

2、你认为绩效考评在一个企业的人力资源管理中扮演着什么样的角色？

案例十七、某公司的年终绩效考核

某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门

是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?

思考题：

1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？

2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？

案例十八、天宏公司的绩效管理

天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？

天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。

赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。

车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。

财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要

求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？

思考题：

1、天宏公司的问题到底在哪里？

2、考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？

3、公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？

案例十九、全员持股，错在何处？

公司实行全员持股，曾经为之引以自豪的老板及员工不曾想到的是，企业上市后出现首次业绩大幅下滑，从老板到经理人到员工都不同程度的懈怠，各项经营指标走低，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶它的激情催促下持续走高。人们发出了对全员持股激励政策的怀疑，企业以人为本错了吗？该如何操作以人为本？企业组织能否战胜人的懒惰天性？经营性股东该如何履行社会股东的委托之责任。当企业员工都成为股东和都成为“富翁”的时候，企业组织该如何约束和激励员工，如何确保企业持续健康发展？

马六甲公司：全员持股，错在何处？

陈天亮带着梦想回国发展

民营企业马六甲公司成立于1998年，老板陈天亮在九十年代初期获得美国某大学计算机硕士学位，并进入美国一家较为知名的电子商务公司工作。工作两年多后，于1995年回国。最初他进入某部委的一家计算机研究所工作，但是因为实在受不了那里的工作氛围，不到半年的时间就辞职，到了一家在业内颇有名气的民营计算机W公司，虽然这家公司不是做电子商务，但还是比较重视研发的，而且老板也很认可陈天亮关于未来电子商务的构想。

由于陈天亮在计算机领域里的研究和在美国国际化公司学到的严谨的工作作风和管理经验，所以在这家民营W企业里受到了高度重视。刚开始他出任总裁助理，半年多后又升任副总裁，主要负责研发和生产业务。1997年底初，陈天亮离开了这家至今还健在的公司。离开的主要原因是老板说话不算数，15%的股权迟迟不兑现，投资电子商务的计划也不落实。

创立马六甲公司，实施全员持股的理念

于是，陈天亮于1998年初自己出来了，开始创业筹备工作，并于1998年5月份注册成立马六甲科技公司，于1999年初融到了第一笔数目不大的风险投资，经过风险注资后陈天亮仍拥有百分之五十一的股份，除几个小股东外，其他管理层和普通员工并不持股。但陈天亮说服其他股东和风险投资商，非持股员工拥有50%的年终的分红权利，目的在于激励员工。

由于国内客户对电子商务的概念还不接受，马六甲公司经营状况不容乐观，2000年，互联网泡沫的破灭，使公司雪上加霜，好在马六甲公司于2000年初完成了对传统业务的购并，传统业务部分赢利能力还比较强，支撑着公司向前发展。陈天亮凭着自己高超的激励艺术鼓舞士气，并进行期权激励，当时公司的所有员工均有期权。大家在陈天亮的带领下，士气高昂，干劲十足，很快实现了电子商务与传统业务的对接。

2004年，对马六甲公司来说，是令人激动的一年，公司成功在海外上市，股价扶摇直上，一夜间，公司创造了十几名千万富翁和上百名百万富翁。陈天亮本人身价数亿。面对着巨大的财富，公司上下陶醉在成功的喜悦之中。当然，陈天亮也做了不要满足现状，继续拼搏奋斗的警示教育。

面对事业的成功，陈天亮暗叹自己历次重大决策的英明，尤其全员持股的问题被公司员工和业界员工广为传颂，愿意加盟马六甲公司的人越来越多，人才的质量也越来越高。

全员懈怠，矛盾重重

公司发展进入高峰期，陈天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口气，自己当初憋着一股劲，不分白天黑夜经营的公司总算取得了巨大的回报，他觉得是该自己放松放松筋骨的时候了。于是，他携妻儿老小不仅游历祖国的大好河山，而且巴黎的埃菲尔铁塔、日本的富士山、夏威夷的海滩……都留下了他们的足迹。而公司其他的高层也体会到了富翁的感觉，虽然无法像老总一样休个长假，但是高尔夫、滑雪场也时时可见他们的身影。由于公司里的高层经常是神龙见首不见尾，下面的员工时时出现一些小特殊也成了家常便饭，比如上班迟到，下班提前等等。公司里部分勤奋肯干的员工看到自己辛勤的付出得不到老总的肯定，而且那些干活偷奸耍滑的员工居然也拿着与自己同样的股份和享受着同样的权利，心里自然很不平衡，于是也开始效仿，过着做一天和尚撞一天钟的生活。

更重要的是新老员工的矛盾日益突出，公司新进员工的质量比较高，然而没有股份，可处在被老员工管理和颐指气使之中，非常有意见。而老员工也有意见，我们当初艰苦奋斗时拿的工资比你们现在少多了（公司上市后员工才普遍调高了工资），你们新进来就拿如此高的工资，还不满足，不服管？要不想干就走人，等着进来的人有的是。公司的管理和文化均出现了问题。而老板陈天亮的外部应酬也比较多，静不下心来处理公司内部问题。

业绩下滑，危机出现，重振士气难上加难

俗话说，千里之堤溃于蚁穴，由于公司疏于管理，公司业绩开始直线下滑，各项经营指标走低、各项财务指标均走坏，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶马六甲公司的激情催促下持续走高。

公司的业绩的持续下降直接导致股价连续下跌，受到损失的股民纷纷责骂公司的管理层不拿自己的血汗钱当回事。陈天亮此时才如梦初醒，意识到问题的严重性。他立刻收心，重新将精力集中在公司经营管理上，开始了新一轮的拼搏。然而令陈天亮郁闷的是松懈了的士气要想再抖起来，是如此之难，更何况是拥有海外上市公司股份的“富翁”们的士气。当然还有新老员工的矛盾以及面对公司竞争日趋激烈，人才素质有待提升的矛盾。

思考题：

你认为该案例说明了员工持股中的哪些问题？你认为应如何解决？

案例二十、新联想的国际化薪酬架构

自联想2004年12月8日以12.5亿美元收购IBM全球PC业务之后，一家中国本土企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们的关注。

已在联想从事人力资源工作6个年头的联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌对此不无感慨：“并购IBM-PC部门之后，我们采取‘软着陆’方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。”

并购前各有利弊

联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。联想所倡导的以3P为基础的薪酬理念，即Pay for position （为岗付酬）、Pay for person（为人付酬）、Pay for performance（为绩效付酬），与IBM-PC部门的理念比较接近。但双方在具体的薪酬内容上存在一些差异。

在并购后进行双方薪酬设计方案整合的项目中，作为华东区HR总监的曹金昌在与原来IBM-PC部门的销售人员沟通后发觉对方激励制度设计和管理方面有待改善。“我们当时问了一些诸如你们以前的考核方案是什么、你觉得对此是否清晰、你目前做的工作与你的报酬是否相一致等问题时，他们的回答是：我们也不是很清楚。”曹金昌说，这主要是由于绩效考核指标设置过多过高、考核方案过于复杂和不清晰、绩效沟通面谈的沟通和反馈不够等原因造成的。

相比而言，原来联想在激励方面做得相对较好。首先，会根据很多细化的指标，例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等等数据来测算某一区域今年的增长率是多少，保证设定一个相对有挑战、又可以达到的目标。使得20%的人员能够大大超过目标，70%能够达到中等，10%达不到。此外，以财务指标为主的具体指标设定也很简单，一般不超过4个。

同时，联想对与员工的沟通面谈也非常重视，每次方案出来后，HR会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。

在长期激励方面，原来的联想基本上是全员持股，后来发觉市场大势不好时，期权对基层员工的激励作用相对较弱，于是便将股权计划覆盖的范围缩小了。结果，原来所分配的股权现在继续执行，而新的股权则只分配给很少一部分的高管。曹金昌说：“对基层员工激励更多强调基薪和奖金。”而这种变化与IBM-PC部门基本一致。

除了薪酬激励方面的差异外，曹金昌认为双方第二个差异表现在基薪方面，而IBM-PC部门的优势就体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。

5+0.5能否等于1？

去年5月1日交割完毕后，美国一位薪酬管理专家Ezara加盟联想成为专管薪酬的副总裁。Ezara上任后曾在中国巡查并了解当地的薪酬现状以及中国的文化。在美国总部，联想设立了由Ezara领导的薪酬福利项目组，负责设置全球薪酬体系，其中也包括一名中国员工。

“我看到很多核心的内容都继承了原来联想的东西。”曹金昌说，融合后新的薪酬架构要将原来联想的3P改为“P Three”，即Priority（KPI的优先性）、Performance（绩效沟通和反馈），Pay（报酬），根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。

在此过程中，曹金昌从去年8月开始主要负责华东区的员工薪酬调查、收集华东区各部门对待方案的反馈、以及向总部提交当地薪酬和绩效管理制度的实际运行情况。说到操作薪酬调查项目，曹金昌回忆曾经在摩托罗拉做薪酬管理时所参与的薪酬调查一直让他印象深刻，“对岗位做重新梳理、把公司的岗位与调查公司所要求的岗位匹配、薪酬水平如何定位、结构如何调整，摩托罗拉在这些方面都做得很成熟。”

在与员工的沟通和薪酬调查之后，曹金昌了解到中国和美国两边员工的不同疑问：中国员工普遍感觉并购后公司前景更好，因而对薪酬也抱有更高预期；而国外员工则担心自己会否被降薪。

为此，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。联想原来所实行的部门考核和个人考核相结合的员工绩效考核方式也将在联想全球中逐步推行，将考核绩效分为优、中、尚待改进三等，比例分别为20%、70%、10%，每年会有5%的末位优化，对于这5%的员工，会考虑给予换岗或不再续签劳动合同。

对于联想目前的薪资水平，曹金昌表示不便于透露。大体上来说，职能部门员工的基薪高、奖金少；销售人员的基薪相对低些，奖金和业绩挂钩；研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。中国和美国两边的员工互相都会外派，外派员工的薪酬按照各国的国际惯例执行。

“新的薪酬体系出来后，国内和国外员工的薪酬水平肯定还是有差别。”曹金昌解释说，这与不同国家的生活水平相关，同时也在考虑市场的竞争性。比如某个岗位是全球性的，则该岗位的薪酬制定就参照全球性的调查数据；如果只是一个地域性的岗位，则只在该地域去比较。此外，还会选定一些公司做参照，过去的联想会圈定一些国内比较知名的IT 公司，新联想则会更多地圈定一些直接竞争对手的薪酬进行调查。

执行到位是关键

新的薪酬体系到目前一直没有最终确定，去年12月21日，联想任命了新的全球总裁兼CEO威廉?J?阿梅里奥，新CEO 对原CEO Stephen M. Ward，Jr在任时所进行的薪酬融合做了重新回顾，尽管这对新体系的正式推出进程多少会有些影响，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只是就具体细节再做考虑和权衡。据曹说，在今年第一财季，即4、5、6月，联想会正式公布新的薪酬体系架构。

新体系公布后会全面推行开，“不需要做试点，在联想就是直接推下去。很顺畅，大家已经习惯于这种变化。”曹金昌说，但每个财季都会根据推行效果，即执行的情况、以及执行过程中所反映的方案本身的问题，对体系进行修正和调整。“薪酬是刚性的，一旦定了之后，会对员工心态有影响，因此以后只能是根据具体情况进行的调整，不可能完全推倒重来。”

曹金昌指出，新联想的薪酬体系推行成功的关键取决于沟通好、执行到位。

要保证这样一个规模大、跨地域多、业务多的公司像一个小公司那样高效的执行力，难度很大。“还需要一段时间的努力。”曹金昌坦率表示，这跟各国的文化差异和思维方式有关，联想中国员工可能习惯于加班加点，但在美国可能更强调工作与生活的平衡。为此，联想正在做一个“Knowledge Exchange”（知识交换）的项目，国内外员工互相外派，加强彼此文化的理解，力图找到恰当的执行点来有力推动未来新体系的良好运作。

无疑，“执行”成为新联想未来薪酬体系融合的最大挑战。多年的HR从业经历使曹金昌明白，要想挑战成功，高层管理者的支持和HR的争取尤其重要。同时，能够把复杂的东西简单化，以及进行持续的监督和反馈，也缺一不可。

对于本土公司向跨国企业发展中进行国际化薪酬设计时，曹金昌根据自己多年的实践体会给出建议：一是谨慎、平稳过渡，因为薪酬有刚性，而且是敏感性的话题；二是要有充分的调查和研究，要很清楚双方的优势、劣势，以及当地的文化背景和员工的心态变化等；三是要形成一个跨国的国际化团队，能够充分交流，有序地推进。

案例二十一、朗讯的薪酬管理

朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

业绩比学历更重要

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，"对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。"对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。薪酬政策的考虑因素

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

加薪策略

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。

薪酬与发展空间

薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。

思考题：

朗讯的薪酬管理给了你哪些方面的启示？

案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？

2005年11月22日，东方航空公司10名机长集体辞职事件被媒体曝光。消息一出，舆论哗然。

“公司把他们从东南大学和南京航空航天大学招进来，有好几个人还是贫困生，我们花了很多资金送他们去培训，他们应该知恩图报。如果他们执意要辞职，放不放人，我们也要看情况。”东航江苏公司飞行部负责人如是说。

其中一位机长的代理律师崔武公开对媒体表示：《劳动法》是保护人才流动的。如果劳动者有过错而提前解除劳动合同，赔偿用人单位的损失就是。但任何单位都无权“冻结”劳动者的辞职权。

无独有偶。2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大：他的年薪30万还不够支付违约金的零头。

这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。拿到判决书，吴华的心里很不平静，自己升任厨师长时间才一年的时间，如何赔得了这么多钱？

一项“工作多久跳一次槽？”的网络调查中，接受调查的5463人中，有过跳槽经历的53.66%，跳过两次槽的约为12.57%，跳过三次槽的约为10.02%。跳槽3次以上的人也在12.18%左右。

作为职业人，跳槽自然是要往高处走。但是在跳槽的过程中，很多人尤其是高级管理人才会遇到的一个问题，就是违约金远远超出了自己的承受能力，跟公司签几年约，就相当于签几年“卖身契”。

而公司比较头疼的，则是自己在人才培训上花了巨额资金，最后却投奔竞争对手。为避免落得个“鸡飞蛋打”，公司要么是制定天价的赔偿金，要么是扣住档案不放人。

思考题：

员工到底有没有离职权？高违约金合法吗？它能留住人才吗？公司花费的高额培训费如何得到补偿？

案例二十三、Employee orientation at Influence

In the volatile world of E-business, speedy and effective orientation of new employees is crucial. Influence, a technology

solutions provider, recently started FUSION, an intensive two-day orientation workshop for new employe es at the company’s St. Louis headquarters. Not only does this orientation program give new employees-called associates-basic information on such things as phones and the E-mail system, it also is intended to orient them quickly to the company’s culture, i ncluding its informally written handbook. In each FUSION workshop, an average of 10 new associates start by meeting the company’s leaders, including Craig Kaminer, the president and CEO. The next two days are filed with presentations on the history and values of the company, teamwork challenges, personally evaluations, and opportunities to meet new colleagues. New hires are also matched up with buddies for their first few weeks on the job. Although Influence had to make a major financial commitment to FUSION, the company feels that the program has saved time and effort in the long run. Carol Sacks, vice president of leadership and development, says:’ whether someone is employee number 50 or number 100, we want them to feel the same sense of culture and excitement about the company. We also want to enable our associates to be productive right away. If you don’t orient people, they’re not going to produce breakthrough work.’

Discussion:

do you think orienting people is important in the organizations? Why?

案例二十四、Hire me, hire my husband

Peter Gettings, director of human resources for XYZ Company’s research and development laboratories, was relating a success from his State University recruiting trip to Derek Hills, XYZ’s manager of computer operations.

“Derek,” Gettings said excitedly, “you know how you’ve had me looking for engineers who could add technical strength to your operation? Well, I’ve found one—a senior at State University and a straight-A student, with lots of ambition, interested in compu ters for what they can do in applications, and anxious to work in industry. I’m bringing her in for an interview—I’m sure you’ll want to hire her, and I’m positive we can.”

“But,” Getting continued, “that’s the good news. The back news is that she’s marrie d and she and her husband want to work for the same company. Her husband is a marketing major and a jock. He played four years of basketball for State but is not nearly good enough to consider a pro career. I met him; he’s got lots of personality and a C-g rade average. I don’t see any particular talent in him, and I think our marketing people will turn him down flat. But if we want her, we’ve got to find him a job!”

Sally Finch and her husband, Mike, were brought in for interviews with exactly the results Pete Gettings had predicted. Everybody was impressed with Sally, for she had prepared well for the interview and was able to point out some unexploited applications of computers at XYZ. Her suggestions about product performance simulation were particularly thought provoking and impressive.

Her husband, on the other hand, did very poorly in his interview. Mike could discuss his basketball prowess, but little else. His earring and ponytail hairstyle did not fit the conservative atmosphere of XYZ either.

The i nterviews resulted in a very attractive offer to Sally and a rejection for Mike. Sally’s response was a blunt retort that she and Mike would continue to look for opportunities to work for the same company. XYZ wanted to employ Sally so badly that it made a diligent search of local employment possibilities for her husband, thinking this might be a good alternative to employing both of them at XYZ. A small telemarketing firm finally exhibited some interest in employing Mike, and because of the excellent offer that XYZ had made to Sally, the pair decided to accept both offers.

Sally subsequently proved to be a valuable asset to XYZ’s R&D computer operations, and her work resulted in some excellent product development progress for the company. Derek was pleased and continued to pay for her additional training.

Sally received two promotions during her first two years at XYZ. Occasionally Derek asked about her husband, and Sally’s only response was that he was doing OK and they were considering buying a home. This was good news because XYZ felt that Sally was definitely an employee they wanted to keep.

As time went on, Derek saw Mike several times at departmental social functions and noted that he had matured and become a very self-assured individual. In conversations with him, Derek observed that Mike seemed to have all the characteristics of a successful young businessman. Derek, in fact, wondered to himself if XYZ had made a mistake in not hiring him

Derek was surprised and ill prepared one morning when Sally walked into his office and told him she was resigning.

“What’s the problem?” Derek asked.

“My husband has done very well in the telemarketing business and has been offered a promotion and transfer to the West Coast. His company has asked him to open and manage a new branch operation there. I’m certain I’ll be able to find employment in our new location, and we think this is the chance of a lifetime for Mike. I’m sorry to leave XYZ, but really se e no other choice. I’m willing to stay a month or so to help train a replacement if you can find one quickly. Of course, if XYZ could come up with a job for Mike equivalent to the one he’s been offered on the Coast, we could stay here.”

Discussion:

what do you think the dual-worker phenomenon would influence the organizations in the perspective of staff career management?

客户关系管理案例

案例1. 排长龙王小姐来到某支行网点办理业务，发现四个窗口只开了两个，这两个窗口排队的长龙已经到网点门外。张小姐见两个窗口的柜员忙碌不停，而后台5位员工却与他们形成鲜明对照：有的不紧不慢地敲着计算器，有的一边闲聊，一边翻动手里的单据。见此，张小姐和站在"长龙"尾部的客户一起向营业厅负责人投诉。这时，从里间办公室走出一位戴着主任工牌的先生。这位"主任"先生没等客户讲完，就显出一脸无奈并抱怨：上级行给的前台编制不足，人手不够，我们支行也没办法。没等主任说完，后面几位客户已一声不吭地向门口走去。 Q：如果你是该网点的主任，你会如何处理？ 1、网点主任首先应该稳定客户情绪，让客户表达完毕，不应该抱怨，可以向客户解释原因。 2、其次应该了解一下客户办理什么业务，如果是提款业务可分流到上，非现金业务分流到低柜处理。 3、可以与客户一起聊一聊个人业务，顺便介绍一下银行的一些产品，或是了一些客户感兴趣的热点新闻，或是请客户喝杯茶、看报纸等等。案例2．瞎折腾林先生是一位台湾同胞，第一次到北京的一家支行储蓄所网点准备从账上汇人民币10万元到广州的一家公司另一家银行账户。林先生早上9点就到银行，9点半才排到窗口，此时被告知跨行汇款要到较大的分理处才能办理。林先生只好再到距离较近的该支行分理处，

10点半排到窗口，被告知台胞证号码与开户时的号码不符，林先生回答因为换过证了所以后面几码不同，但仍被拒绝汇款。告知要到原开户银行更正。林先生只好再打车到较远的原开户银行作更正，11点40分排到窗口，才被告知汇款到公司户是对公业务，应排另一个窗口。对公业务窗口还要排两个，等到排到时已经12点了，虽然个人业务窗口还开，但对公业务却要休息到下午1点。等到下午1点，又被告知汇款人民币10万元要主管刷卡，但主管中午有饭局还没回来，等到快两点才完成汇款。林先生一肚子气，以后再也不与该支行往来了！ Q：如果林先生投诉，而你是该支行的行长看到这份投诉，你会如何处理？ 1、联系该客户向其真诚道歉。 2、配置有责任心的大堂经理，了解客户需求，减少排队等候时间。 3、客户资料更正问题在确认客户真实资料后，可以内部电话处理。 4、对公汇款问题可以通过建立综合柜员处理，窗口不再区分对公、对私，综合柜员都能处理。 5、授权问题：可以安排两个授权柜员，否则，要求柜员必须按时到岗。

海底捞客户关系管理分析报告

海底捞客户关系管理分析报告--

经济与管理学院客户关系管理课程报告主讲教师专业工商管理小组成员年级2011级授课班级20110722 授课学年2014－2015 授课学期第一学期

目录一、海底捞的背景及服务简介 (4) 二、海底捞的客户群及客户区分 (4) 2.1、客户识别 (4) 2.2、客户区分 (5) 三、海底捞与客户的互动及客户个性化管理 (6) 3.1客户互动 (6) 3.2客户个性化服务 (7) 四、客户满意度及忠诚度管理 (8) 五、海底捞的优劣势分析及建议 (9) 5.1、海底捞的优势 (10) 5.2、海底捞的劣势及建议 (10)

海底捞火锅客户关系管理一、海底捞的背景及服务简介四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。其通过对员工满意度和客户满意度的双满意度考察体制，成功打造了火锅行业“五星级服务”典范。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十九年来，公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州等全国21个城市拥有82家直营餐厅，员工近2万人。现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。十九年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。二、海底捞的客户群及客户区分 2.1、客户识别 “海底捞”截止到的客户主要群体是中高等收入的人群，因为其消费与其它同类餐厅相比较来说还是比较高消费的场所，但是，也不乏有中低等收入的人群偶尔的消费。根据调查，“海底捞”一家普通门市店的200个客人里，就有

人力资源管理知识点汇总

1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？人力资源管理的职能工作主要分为五部分：（1）人力资源规划、招聘和选拔（2）人力资源开发（3）薪酬和福利（4）安全和健康（5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序：（1）收集人力资源规划所需的信息（2）预测人员需要（3）清查和记录部人力资源情况（4）确定招聘需要

（5）与其他规划协调（6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？一、工作实践法优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

客户关系管理分析报告

（思路报告）

目录：绪论一、企业分析，目标选择二、综合汇总，确定目标三、深入跟踪，详细了解四、多种形式，数据调查五、根据调查，分析数据六、确定工作，任务分工总结

绪论自中国进入WTO以来，中国经济发展迅猛。尤其近年来全球电子商务的发展，可以使得企业得以实施原来难以实施的现金管理思想与理念。当今的企业，尤其是处于竞争性极强的产业的企业，更加注重客户的反应。“顾客是上帝”此观念逐步深入经营者的脑海。可以说：哪个企业赢得顾客的心，哪个企业的盈利水平就会提高。哪个企业如果没意思到客户的重要性，哪个企业将会被市场和客户抛弃。在此背景之下，客户关系管理已经成为企业追求的目标。我们通过一段时间的分析研究，调查走访，实时跟踪等，确定了一系列目标进行整合，找出合适的企业进行客户关系管理分析。在此之前，我们并没有实质性的接触企业或行业，对于一些困难预想不足，遇到很多的困难和麻烦，在全组的努力下，我们总算将工作顺利的开展，其中不乏错误之处，忘老师多多指点。

一、企业分析，目标选择随着近年来经济的飞速发展，世界经济已由卖方经济进入买方经济，以消费者为主体的市场经济渐成主流，在如今技术高速发展，产品趋同的形势中，一个企业要想存活并发展，就一定要有让顾客满意且愿意为之捧场的理由。只有乐于把方便给予他人，把利益给予他人，把温暖给予他人，把服务给予他人，才能塑造出企业独特的魅力，赢得顾客的心。进入21世纪，随着全球经济一体化进程加快和竞争，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心的服务至上的，实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营模式的转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源，企业为获得满意的客户关系，重要的思路是通过实施客户关系管理项目来实现的。客户关系管理采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源的有效利用。随着电子商务的飞速发展，电子商务网站如雨后春笋一般遍地开花，电子商务网站对客户的需要越来越重要，鉴于我们专业方向的了解以及对电子商务的了解，我们通过分析和市场调查。总结归类，归纳出一系列电子商务网购网站，如淘宝网(https://www.wendangku.net/doc/5d12559446.html,)、拍拍网(https://www.wendangku.net/doc/5d12559446.html,)、卓越亚马逊(https://www.wendangku.net/doc/5d12559446.html,)、当当网(https://www.wendangku.net/doc/5d12559446.html,)、京东商城(https://www.wendangku.net/doc/5d12559446.html,)、美团网(https://www.wendangku.net/doc/5d12559446.html,)等一系列电子

《客户关系管理》习题案例

习题案例第一章练习题一、选择题 1.以为基础的电子商务对企业传统的组织形式带来很大的冲击，它打破了传统职能部门依赖于通过分工与协作完成整个工作的过程，产生了并行工作的思想 A 信息技术 B 数据库 C 互联网 D 现代化管理理念 2.电子商务是以为中心 A 互联网 B 数据库 C 企业 D 顾客 3. 企业商务电子化使得企业关注的重点由提高内部效率向转移

A 关心内部员工 B 尊重外部客户 C 提高企业效益 D 加强外部合作 4．企业要把所有的一切——全部的资产、决策都集中在身上。他们才是成败的最终裁判 A 顾客 B 员工 C 供应商 D 股东 5．20世纪90年代后期，应用的迅猛发展激励了CRM的进一步前进 A 信息技术 B 数据库 C 互联网 D 计算机 6．最初的CRM在20世纪90年代初投入使用，主要是基于的解决方案，如销售队伍自动化（SFA）和客户服务支持（CSS） A 企业

B 部门 C 互联网 D 个人 7．的集成运行才真正解决了企业供应链中的上下游供应的链管理，将客户、经销商与企业销售全部整合到一起，实现企业对客户个性化需求的快速响应 A CRM与ERP B CRM与SCM C SCM与ERP D ERP与SFA 8．当今世界，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向的竞争 A 品牌和服务 B 服务和效率 C 品牌、服务和客户资源 D 效率、服务和客户资源 9．寻求是客户关系管理的根本目的 A 企业效率最大化 B 企业利润最优化

C 企业管理现代化 D 企业销售最大化 10．在客户关系管理中坚持的原则，必须从电子商务的整体战略思考出发，进行通盘考虑 A 效率最大 B 成本最低 C 与客户互动 D 整合共赢 11在日益激烈的市场竞争环境下，企业仅靠产品的质量已经难以留住客户，成为企业竞争制胜的另一张王牌 A 产品 B 服务 C 竞争 D 价格 12．对企业而言，电子商务不仅是一种贸易的新形式，从其本质上说，应该是一种企业的转型，从而引起企业多方面的重大变革 A 生产过程 B 组织结构

人力资源管理重点总结归纳

名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分）第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。第二章人力资源管理的理论基础理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。

需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；

双因素理论：激励-保健因素强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理

德克士客户关系管理分析

德克士客户关系管理分析一、企业背景德克士，中国本土连锁快餐店，德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购，并投入5000万美元，健全经营体系，完善管理系统，并重新建立了CIS系统，使其成为顶新集团继“康师傅”之后的兄弟品牌。虽然都是炸鸡，但是由于德克士炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。德克士最有名的就是脆皮炸鸡，在中国快餐界其中最有名的三巨头：除了麦当劳、肯德基、还有就是德克士！二、客户识别德克士没有固定不变的大顾客，但是有一批忠实的顾客，比如小孩子。如果有德意卡说明不是第一次来消费了，没有德意卡的顾客可能是第一次来消费，在家长和小孩一起来时，小孩作为主要顾客，主要向小孩推销产品。三、客户区分在德克士主要的消费群体是年轻人和小孩子，德克士的顾客分为有德意卡和无德意卡，没有德意卡的顾客可是第一次来消费。四、客户互动如何做到与客户进行亲密互动，首先了解客户也就是顾客的意义非常重要。

了解顾客意义之后，在面对顾客提出的抱怨时，我们遵循的原则是：先处理情绪，在处理事情。处理方法： 1.向顾客致歉 2.专注地倾听 3.复述内容并确认之 4.询问期望 5.共同协议 6.双方约定处理问题时，应避免以下禁忌： 1.没有勇气承认问题 2.承诺但不实现 3.留下字据 4.过度承诺

五、客户满意或忠诚识别 1、就餐情况分析：研究表明，就餐年龄在20岁以下的占24%，20-30岁的占63%，30-40岁的占9%，40岁以上的占4%。由此可以看出： 2、消费情况分析：研究表明，在近半年内，平均去德克士一个月一次或更少的人数占56%,平均一个月2、3次的人数占31%,平均每周一次的人数占9%，平均每周2、3次或更多的人数占4%,由此可以看出:

大学期末复习试题资料整理人力资源管理期末复习(整理好的)

一、多项选择题(每题至少有两个正确答案,多选少选均不能得分) 1、制度合法性的内涵说到根本处就是(BC)。A 权威B公平 C正义D 民主 2、劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况,包括劳动者的(AD)它是人力资源质量的心理基础。A 人格素质 B 心理结构素质 C 情商D心理功能素质 3、员工的(AB)是最有效的提高劳动生产率的途径,也是人力资本增值的重要途径。A培训B教育 C激励 D管理 4、从规划的性质看,公共部门人力资源规划可分为(AB) A战略性人力资源规划 B 战术性人力资源规 C 指令性规划 D 指导性规划 5、用于人力资源需求预测的定性预测法有(AB)A 德尔菲法 B 自上而下预测法 C回归分析法 D比率分析法 6、工作评估的非量化评估方法是(AB)。A排序法 B分类法C因素比较法 D 点数法 7、(AB)采用的是品位分类方法。 A 英国 B 法国 C 美国 D日本 8、从激励内容角度,可以将激励划分为(AC)。A物质激励 B外在激励 C精神激励 D内在激励 9、非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重,依靠(ACD),这些规则人们构建了整个人事行政秩序。A 道德 B 法律 C 意识态 D风俗习惯 10、影响人力资源数量的因素有多种,其主要因素有(ABC)。 A 人口总量及其变动状况 B 人口的年龄构成状况 C 劳动力的参与率D人口的受教育情况 11、公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因,可以分为(BCD)。 A 前期投资损耗 B 制度性损耗 C 管理损耗D后续投资损耗 12、理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有(ABC)。A 韦伯B 泰勒 C法约尔 D马斯洛 13、公共部门包括“纯粹”的政府组织,还包括“准”公共部门即(ABC)。 A 公益企业 B 公共事业 C非政府公共机构 D国有企业 14、20世纪80年代,尤其是80年代后期,人力资本理论研究的势头更加猛烈,其主要代表有(ABC)。 A 罗默的经济增长—收益递增型的增长模式 B 卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式 C 斯科特的资本投资决定技术进步模式 D 贝克尔的微观进步模式 15、在市场经济条件下,公共部门人力资本产权的运作必得以(ACD)为基础。 A市场机制B竞争机制C契约机制 D保障机制 16、人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括(ABC)A分析人力资源的需求B析人力资源供给 C协调人力资源供需缺口 D 分析人力资源的分布 17、根据流动的范围,可将公共部门人力资源流动分(ABC)A公共组织内部人力资源流动 B公共组织之间的人力资源流动 C公共组织与非公共组织之间的人力资源流动D非公共组织之间的人力资源流动 18、公共部门人力资源流动的内在动因是(ABC)。 A物质生活环境的需求 B社会关系的需求 C发展的需求D竞争的需求 19、工作设计是对组织内的(BCD )进行的设计,以提高工作绩效和实现组织目标。 A工作目标B工作内容 C工作职责D工作关系 20、在编写工作说明书的过程中,必须遵循(ABC)的准则。A 清楚B准确C专门化D全面化 21、一般来讲,公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循(BCD )A权威原则B地域原则 C面广原则 D及时原则 22、与工商界的绩效特征相比较,公共部门的绩效明显呈现出(ABC )的特征。A 公共部门绩效目标的复杂性 B 公共部门绩效形态的特殊性C 公共部门绩效的评价机制不健全D公共部门绩效测量的困难性 23、绩效评估系统主要由( ABC )构成。A工作数量 B 工作质量 C 工作适应能力 D 工作效益 24、一般而言,适用于对公共部门人员比较严重违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒(ABC)A减薪B停薪C停升D降级 25、从总的趋势看,西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出(BCD )的特征。A 约束与监督以“道德人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合B 注重法律建设,规范行政行为 C 监督与约束的主体独立性强D 约束与监督以“经济人”假设为前提,与公共部门公职人员的利益相结合二、判断题(对的在括号中打√,错误的在括号中打×) 1、制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。(×) 2、人力资源规划是现代公共部门人事管理的重点和核心。(×) 3、一般来说,公共部门尤其是政府部门的管理方法与私营机构是没有质的区别的。(×) 4、理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显,帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。(×) 5、南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于美国模式。(×) 6、人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述,他提出的“土地是财富之母,劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。(×) 7、在我国,根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于10天,以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。(×) 8、《中华人民共和国公务员法》规定,公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并可以适当领取兼职报酬。(×)

海底捞客户关系管理分析报告.docx

海底捞火锅客户关系管理分析报告班级：12营销策划2班目录 1、定主题 2、火锅市场的现状分析 3、海底捞火锅客户关系管理的现状 4、问卷调查及实地考察分析海底捞火锅客户关系管理的优劣势 5、对海底捞客户关系管理中的问题提出建议或意见火锅市场的现状分析 ?目前火锅业的发展迅猛，市场上发展比较不错的品牌有内蒙古小肥羊、重庆小天鹅、秦皇老妈、德庄、苏大姐、四川谭鱼头、海底捞、北京东来顺、云南香草香草、澳门豆捞、台湾呷哺呷哺等。火锅企业的连锁经营步伐逐渐加快，连锁网点数量不断增加，连锁经营的区域也日益拓展，企业规模和实力不断增加，知名品牌不断涌现，进入餐饮业年度百强榜的企业家属越来越多，为全国餐饮业的快速发展发挥了巨大的推动和促进作用，经营分类细化，特点各有特点各有所长，经过数十年的发展，火锅的划分更加细化

谢谢你的观赏 1、按档次分：高、中、低档，或豪华店、风味店、大众店、自助店；? 2、按功能分：特色火锅、快餐火锅、小火锅、滋补火锅等；? 3、按来源分：川味火锅、蒙古火锅、宫廷火锅、老火锅等；? 4、按经营模式分：传统火锅、时尚火锅、休闲便捷火锅、高档精品火锅等 5、按口味分：麻辣火锅、清汤火锅、酸汤火锅、鸳鸯火锅 6、按涮料的商品学分：羊肉、肥牛、鱼、鸡、菌类火锅等 7、按所用热源分：炭火锅、电火锅、燃气锅、电磁锅火锅行业现状(特点) ?行业持续稳步发展，企业实力不断增强 ?连锁经营盛行，直营成为行业新主导 ?产业链初具规模，带动地方经济发展效果显着 ?随着火锅行业的发展，火锅产业链初具规模问题 ?人力资源建设是企业发展的瓶颈 ?连锁总部职责不明确，盲目扩张势头依然存在 ?一味模仿创新能力不足 ?人员整体素质相对较低 ?火锅吃后容易上火，夏季生存危机加剧 ?成本不降反升，利润空间不断萎缩谢谢你的观赏

2018年10月最新整理自考11466人力资源管理概论考核知识点

2018年10月31日整理温馨提示：简答题和论述题一定要答，否则阅卷老师爱莫能助！记住一个原则：空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用于所有考试的简答题和论述题。第一、四、十三章以单选和多选为主，第二、六章自己把握练习册上的选择题都是重点第一章人力资源管理基本概念与原理（以单选、多选为主）一、核心概念 1、人力资源管理的核心观念就是管理的成本收益。 2、效率：指某种活动功率的高低、速度快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。 3、效益：某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。 4、效果：是一经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价。 5、人力资源管理效益：在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的的目标。 6、人力资源：指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 7、人力资源管理：指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 8、人力资本：指体现在人身上的技能和生产知识的存量。是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能格健康的总和，它反映了劳动力质的差别。 9、人力资本产权：交易过程中人力资源所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总和，本质是对人们的社会经济关系的反映。 10、人力资本投资：通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。二、简答题 1、人力资源的特点有哪些？ ①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 2、人力资源管理基本原理有哪些？ ①战略目标原理②系统优化原理③同素异构原理④能级层序原理⑤互补优化原理 ⑥动态适应原理⑦激励强化原理⑧公平竞争原理⑨信息激励原理⑩文化凝聚原理 3、人力资源管理中常见的误区。 ①晕轮效应②投射效应③首因效应④近因效应⑤偏见效应⑥马太效应⑦回报心理⑧嫉妒心理⑨戴维心理⑩攀比心理 4、人力资源管理未来发展的趋势、发展阶段和基本功能. 发展趋势：一是在管理原则上同时强调个人和集体二是管理方法上同时强调理性和感性三是在领导方式上同时强调权威和民主四是在考核晋升上同时强调能力与资历五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益发展阶段：人事管理特征：①职责范围狭窄②与组织目标联系不紧密③在企业中的地位不高人力资源管理特征：①重视有关人的管理工作②企业对有关人员的管理方面投资大幅度增长③对人事工作者的要求越来越高④重视管理者和员工的教育培训工作战略性人力资源管理特征：以人为中心、人本主义管理、人是企业最宝贵的财富基本功能：获取、整合、保持、评价、发展 5、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。 6、人事管理与人力资源管理的区别有哪些？ ①传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”

2020年整理《人力资源管理概论》复习提纲(吐血整理版).pdf

《人力资源管理概论》复习提纲考试题型：问答题、论述题、开放题和案例分析题四种题型. 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 1.人力资源是财富形成的关键要素。 2.人力资源是经济发展的主要力量。 3.人力资源是企业的首要资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。人力资源管理功能是指它自身所具备或应该具备的作用。这种作用并不是相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性。反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人本企业;维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;开发功能是指让员工保待能够满足当前及未来工作需要的技能;激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。对于人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是实现企业的整体战略和目标，而具体目标包括：（1）保证价值源泉中人力资源的数量与质量（2）为价值创造营建良好的人力资源环境（3）保证员工评价的准确、有效（4）实现员工分配的公平、合理 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？ 1人力资源规划 2职位分析与胜任素质模型 3员工招聘 4绩效管理 5薪酬管理 6培训与开发 7职业生涯规划和管理 8员工关系人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：

海底捞客户关系管理分析

经济与管理学院客户关系管理课程报告

目录一、海底捞的背景及服务简介 (3) 二、海底捞的客户群及客户区分 (3) 2.1、客户识别 (3) 2.2、客户区分 (4) 三、海底捞与客户的互动及客户个性化管理 (5) 3.1客户互动 (5) 3.2客户个性化服务 (6) 四、客户满意度及忠诚度管理 (7) 五、海底捞的优劣势分析及建议 (8) 5.1、海底捞的优势 (9) 5.2、海底捞的劣势及建议 (9) 2

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

客户关系管理案例分析

分析题目：对于日常消费品，用户的忠诚度一向不高，同时企业无法掌握消费者的偏好和购物习惯，针对生活中常见的消费品进行CRM相关内容论述。对日常消费品的CRM分析报告要解决这个问题我们首先要明确一下我们说的日常消费品的范围到底包括哪些，下面是百度上对消费品的描述：消费品即消费资料(CONSUMER GOODS:goods such as food, clothing, etc. bought by individual customers) 消费资料，亦称“生活资料”或“消费品”。用来满足人们物质和文化生活需要的那部分社会产品。按满足人们需要层次分，有生存资料（如衣、食、住、用方面的基本消费品）、发展资料（如用于发展体力、智力的体育、文化用品等）、享受资料（如高级营养品、华丽服饰、艺术珍藏品等）。按使用时间长短分，有一次或短期使用的普通消费品和可供长期使用的需用消费品。根据消费者的购买行为和购买习惯，消费品可以分为便利品、选购品、特殊品和非渴求品四类。 1、便利品（Convenience goods）指消费者要经常购买、反复购买、即时购买、就近购买、惯性购买，且购买时不用花时间比较和选择的商品。 2、选购品（Shopping goods）指消费者在购买过程中对功效、质量、款式、色彩、风格、品牌、价格等花较多时间进行比较的商品。 3、特殊品（Specialty goods）指具有特定品牌或独具特色的商品，或对消费者具有特殊意义、特别价值的商品，如具有收藏价值的收藏品以及结婚戒指等。 4、非渴求品（Unsought goods）指消费者不熟悉，或虽然熟悉，但不敢兴趣，不主动寻求购买的商品。如环保产品、人寿保险以及专业性很强的书籍等。非渴求品有两种类型 1) 新的非渴求品(new unsought product) 新的非渴求品是指那些的确提供潜在客户所不知的新的理念的产品。信息含量大的促销活动能帮助说服顾接客受产品，并结束其非渴求状态。达能(Denon)的酸奶、立顿(Lipton)的微波炉以及索尼(Sony)的卡式录像机如今已非常流行，但在刚开始时它们属于新的非渴求品。 2) 常规非渴求品(regularly unsought product)

人力资源管理六大模块基本知识归纳

人力资源管理六大模块基本知识人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理? 一）人力资源规划 □人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。□人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。

□人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 □工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 □工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二）员工招聘与配置 □员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人

酒店客户关系管理与客户忠诚度

酒店客户关系管理与客户忠诚度酒店行业市场竞争的日趋激烈，是业内人士普遍认同的一个事实。在这种情况下如何保持并增加酒店的销售额就成为诸多酒店经营者考虑的首要问题，业绩不佳的企业尤为如此。那么如何才能够保持并增加酒店的销售额呢？显然仅仅依靠可口的菜肴，良好的就餐环境是无法达成这个目标的。根据国外酒店的成功经验，正确把握客户消费心理，重视培养客户忠诚度并提供满足客户个性化需求的服务，才是增加酒店销售额的关键。许多国际知名酒店早已将视角焦点落在了客户关系管理上。客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，目标是通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，提高客户忠诚度，以使这些客户在任何时候、任何地方都会选择在同一家酒店进行消费，最终为酒店带来利润增长。这一策略的执行涉及到关系型营销、客户关系管理信息技术的创新性使用以及经营运作上的卓越表现。下面将就酒店比较关心的几点进行简单的阐述。第一，创建单一的客户观酒店行业作为服务业的典型，每天要接待来自四面八方的顾客，发现并留住具有消费能力的回头客，就能为酒店创造稳定收入。这种行业的固有特性决定了在酒店业实施客户关系管理有别于其他行业，对顾客服务的关注比起市场营销更为重要。卓越的客户服务联系建立在对客户认知的基础上。作为酒店一线员工，通过客户关系管理系统提供的资料，可以让客户有被重视的感觉。作为酒店管理者，从宏观角度对顾客的认知，可以使管理者对酒店经营方针做出更好的决策。国际知名的希尔顿酒店具有丰富的定制顾客体验，通过建立顾客档案，记录顾客的偏好，使得饭店能够为顾客提供量身制作的服务。例如，考虑一个总是预订拥有双人床的无烟房间的

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