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家乐福在日本失败分析

市场营销1301 陈思远2013011682

家乐福在日本的退败：

2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。

家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。

当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？

薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？

1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。

日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。

让学习领舞国际营销

据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土

企业颇感压力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。但是一年之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也变得门庭冷落。可是为什么在以后的三年中，家乐福的营销策略一直没有调整呢？我认为这是一个更令人深思的问题。

国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解决的问题。

麦当劳、肯德基在美国是普通人的快餐店，可在中国，却变为孩子们的乐园。世界零售业巨头沃尔玛进入中国后，并没有急于在零售上赢利，而是在中国设立了全球采购总部，以采购实现赢利，同时强化了供应链的建设。无论你以前的营销策略是多么成功，一定要根据国际市场的特点进行调整。

宝洁公司的婴儿护理用品尿不湿投放国际市场后，香港消费者抱怨太厚，而德国消费者却说太薄。原因是香港消费者照看孩子太细心，每隔一小段时间就会给孩子换一块，而德国人一天只换两三次。同样的产品由于消费习惯不一样就需要不同的产品营销策略。

日本本田摩托车进军美国市场的案例是世界上被研究得最多的国际市场营销案例之一，几乎所有国际知名商学院、咨询公司都有研究本田国际营销的分析报告，结论也不尽相同。其中麦肯锡公司受英国政府委托所做的分析报告流传最广，报告称本田公司在分析了美国摩托车市场大功率摩托车占优势的现状后，做出主攻美国小功率摩托车市场的国际营销策略，最终获得成功。然而多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。只是为了方便摩托车维修人员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。由于维修人员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通分析后，调整了产品策略，获得成功。可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田国际营销的成功。

日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个重要概念“知情人”，他认为，企业推进国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“知情人”，融入当地社会。成为“知情人”的重要途径就是学会学习、合作，特别是要重视本地人才的作用。

家乐福在美国、日本、墨西哥等等失败的案例告诉我们，企业在进行国际市场营销的时候，必须深入了解目标国（市场）的营销环境，这包括文化环境，比如宗教信仰这一很敏感的文化因素；另外还有经济环境，政治法律环境，技术环境物质自然环境等等。并且在企业出现不适应时及时的调整营销战略，产品策略。最终取得全球化的战略运营的成功。

家乐福选址案例分析

家乐福连锁店选址实例剖析 2010-07-28 15:48:08 来源：互联网 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有

(完整版)家乐福在日本失败分析

家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682 家乐福在日本的退败： 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。让学习领舞国际营销据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土

家乐福超市经营策略

家乐福超市经营策略法国家乐福集团董事长兼首席执行官：xxx 中国连锁经营协会会长：xxx 国内连锁企业代表：xxx xx xxx 主持人：观众朋友们大家好！欢迎参与《对话》节目，如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。虽然胜负还未定论。今天我们请到了全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁xxx先生，和我们现场的嘉宾和观众朋友们一块探讨连锁超市企业的成功之路。现在我们掌声有请xxx先生！主持人：您好！请坐！xxx先生能说中文吗？ xxx：我只会一点，像你好、谢谢、好球！主持人：xxx先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？ xxx：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。主持人：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？ xxx：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。主持人：我们拍了一段短片。在家乐福，中国的家乐福购物的时候的一些具体的体验，我们看一看，在中国的家乐福购物，会有哪些具体的经历，好不好？主持人：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？

形势与政策论文_-中国周边安全.

中国周边安全形势分析中国是个疆域辽阔、陆海兼备的濒海大国。处于亚欧大陆的东南部,太平洋西岸人口众多,幅员辽阔。拥有960万平方公里陆地的同时,还拥有300万平方公里的蓝色海洋国土,有便利的海上通道和海洋资源。并且中国有众多的邻国,在陆地与中国接壤的有十四个,隔海相望的有九个国家,拥有漫长的陆地边界和海岸线。因此与周边国家的解除与摩擦也是不可避免的,能够正确的分析和合理的解决中国与周边国家的关系十分重要。当前我国周边安全形势呈现出五大基本特征:朝鲜半岛局势陷于僵局,海上问题矛盾激化,美日同盟关系加强,中国与周边国家相互刺激军备竞赛,非传统安全威胁上升。与之前比较,本年度中国周边安全环境并没有明显改善,特别是以非传统安全为主要内涵的海上安全问题极为突出。展望过去,中国周边安全形势两大议程值得关注:第一,中美竞争加剧,美国仍将通过其主导的“雁型安全模式”,规制中国的崛起;第二,周边多个国家和地区进入大选年,其内部政治变化可能引周边地区在中国外交的总体布局中处于”首要”地位,作为世界性的大国,世界也需要中国的安全来保持世界的安全。中国的周边包括六大“板块”,分别是中亚、南亚、东南亚、东北亚,以及西亚与南太平洋的部分地区.可将这六块地区统称为中国的“大周边”。当前中国周边地区的多个国家政局动荡不定,多个地缘方向滋生乱局,周边不稳趋于常态化、持久化、复杂化与联动化。周边形势动荡既有自身矛盾错综复杂的“内因”,也有大国角逐与干涉的“外因”。周边动荡加剧对中国构成诸多严峻挑战,中国应加快制定”大周边战略”.通过积极、有效、妥善应对周边不稳,不仅为自身持续与完全崛起营造更加有利的周边环境,而且也为周边的和平稳定与世界的和平发展做出应有的重要贡献。然而近些年来中国周边安全却是一个巨大的话题。下面将从多个方面介绍。 1.中国南海海洋权益之争

市场营销试卷2

一、单项选择题： 1、（）观点要求市场营销者要统筹兼顾三方面的利益。即企业利润、消费者需求和社会利益。 A、推销B社会营销C生产D市场营销 2、人们之所以对同一刺激物产生不同的知觉，是因为人们要经历三种知觉过程。即选择性注意、选择性曲解和（） A选择性记忆B选择性定位C选择性知觉D选择性刺激 3、品牌中可以被认出，但不能用言语称呼的部分，叫做（） A品牌名称B品牌化C品牌标志D商标 4、在（）条件下，卖主和买主只能是价格的接受者而不是决定者。 A垄断竞争 B 寡头垄断C完全竞争D纯粹垄断 5、（）折扣是制造商给中间商的一种额外折扣，促使他们愿意执行某种营销职能（如推销、储存、服务）。 A 现金B数目C职能D季节 6、消费品中的便利品和工业品中的供应品，通常采取（）分销，使顾客能随时随地买到。 A密集B选择C独家D方便 7、购买折扣、免费货品、合作广告、推广津贴、销售竞赛奖等属于针对（）的促销工具。 A中间商B推销人员C消费者D采购人员 8、最古老也最常见的市场营销组织形式是（）组织。Ａ产品型Ｂ市场型Ｃ地理型Ｄ职能型９、（）是公共关系双向沟通的输入功能。

Ａ宣传教育Ｂ参与决策Ｃ树立形象Ｄ监测环境１０、（）是市场调研的核心部分。Ａ市场调查Ｂ市场预测Ｃ市场分析Ｄ市场研究二、多项选择题：１、新产品包括的类型有（）。 A 改良产品 B 完全创新产品 C 换代产品 D 部分改变产品 E 仿造产品 2、代理商在商品流通中，接受顾客委托，办理（）等业务，从中收取一定佣金或手续费。 A 代购 B 代销C代办 D 代存 E 代运 3、广义和狭义的市场概念，其共同点是必须具有若干要素。它们是（）。 A生产者B商品C供应者D购买力E愿意买卖的人 4、影响购买者行为的次文化中最显著的是( )次文化。 A民族B语言 C 宗教D种族E地理 5、从经济核算的角度看，市场并不是划分得越细越好。主要原因是划分过细必然导致（）。 A生产成本提高B销售费用增高C需求变化加快D供货渠道延长E购买环节增多 6、有效地实现目标市场营销，企业应采取的步骤包括（）。 A市场细分B营销计划C营销战略D市场定位E选择目标市场 7、包装的作用主要表现在（）。 A防伪B促销C保护商品D便于使用E增加利润 8、（）的产品定价应低一些。

家乐福中国市场分析报告

目录摘要…………………………………………………… 一、问题的提出……………………………………… 二、家乐福概况……………………………………… 1、家乐福集团简介………………………………… 2 、家乐福店名、商标及选址…………………… 三、家乐福经营的黄金定律……………………………… 1、选址科学化………………………………………… 2、强大的商品管理机构………………………… 3、强大的电脑支持功能……………………………… 4、简洁的组织结构…………………………………… 5、完整的企业文化…………………………………… 6、强烈的防损意识…………………………………… 四、家乐福市场营销环境分析 1、宏观营销环境 2、微观营销环境五、市场竞争状况分析 1、 SWOT 分析 2、波特竞争分析六、家乐福配送体系分析

摘要 21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。

家乐福败走日本

家乐福为何败走日本？世界第二大零售商家乐福日前宣布，将把日本的8家超市以约100亿日元的价格出售，并从日本全线撤退。家乐福4年前登陆日本时，决意做日本零售市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价败走日本。家乐福在日本的经营缘何受挫？市场人士认为，家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，导致“水土不服”是主要原因。家乐福公司2000年在日本开设的第一家大型超市设在千叶县的幕张。该超市营业面积达到3万平方米，销售的商品超过6万种，其规模是东京及其周边地区最大的。但是，这里是日本在上世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司办公楼聚集地，几乎没有居民。开业之初，确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，消费者的新鲜感减退，开车前来购物的消费者逐渐减少。远离市区，使家乐福具有一定的价格优势，但在日本价格不是影响消费者购买的决定性因素。日本消费者的消费习惯和欧美不同。欧美国家的许多家庭，在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的食品和日用品，存放在家中，但日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。另外，日本大部分妇女婚后不工作，也有时间上附近的超市选购新鲜食品。正因为去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。而家乐福在日本开设的超市全部位于城市的远郊区，离东京市区最近的也有20多公里。此外，日本一家大型超市连锁店的老总说，外资超市最擅长的是控制成本，采取薄利多销的运营方式，但日本市场的特性是必须根据不同地区进行细致的价格划分，而不是一刀切。这一市场特性阻碍了外资超市在日本的运作。

电子商务视角下连锁超市市场营销策略以“家乐福”为例

电子商务视角下连锁超市市场营销策略——以“家乐福”为例摘要：21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。随着电子商务的迅速发展，零售行业的竞争也有越来越激烈的趋势，内部竞争导致了超市的经营困难。尤其是连锁超市在竞争中面临了一些新的挑战。事实证明，连锁超市走上电子商务之路是获得可持续发展的必经之路。家乐福曾经被誉为零售业的“黄埔军校”，也需要顺应电子商务潮流转变市场营销策略。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，意在起到抛砖引玉之用。关键词：电子商务连锁超市家乐福 21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。许多连锁超市通过及时了解市场的发展趋势，并且顺应电子商务发展趋势，对超市的营销策略进行了及时的调整，使得超市在电子商务迅速发展的背景下能够不断的发展和壮大。但也有部分超市，由于对市场的反应较为迟缓，不注重电子商务业务的发展，造成了其在电子商务方面的缓慢性，经营业绩出现下滑。事实证明，当今时代背景下，电子商务的发展是大趋势，因此基于电子商务视角下研究研究连锁超市市场营销策略意义重大。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，希望能为其他连锁超市实现电子商务营销提供一些借鉴和参考。一、SWOT营销理论概述 SWTO分析法的应用相当广泛，是一种通过全面考察企业面临的一系列因素，从而选择最佳营销策略的方法。正确应用SWOT分析法，可以使企业辩证、全面地看待自己拥有的优势，具备的劣势，并了解企业所面临的机会与挑战，对企业制定长远发展规划具有广泛而深远的意义。SWTO分析法的主要内容包括以下几点：

家乐福败走香港战略分析

《家乐福败走香港市场分析》法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。个中原因，耐人寻味。营销成功的基础：企业的核心能力与顾客需求的高度匹配企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、信息的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创造新的市场机会。企业的核心能力具备3个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。“家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。当然，“家乐福”独具特

色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1％，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG的合同服务。TBG在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命的打击。 1997年，“惠康”与“百佳”联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。而“家乐福”到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，85％的货品在当地采购。由此可见，在竞争优势、扩展力以及对手难以模仿的能力方面表现逊色，核心能力相对弱化，是“家乐福”兵败香港的原因之一。企业进入国际市场必须注重与东道国消费文化环境的融合。“家乐福”的一站式购物理念在欧洲运用得十分成功，但是难以融入香港地窄人稠的购物环境。此外，资源的运用不当，与目标顾客的需求脱节，也是“家乐福”在港难以创造新的市场机会、不能实现顾客价值的关键所在。

探析家乐福采购管理模式

探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)

3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

我国周边安全环境的现状和特点

我国周边安全环境的现状和特点从1949年到现在已经六十三年了，这是和平的六十三年，虽然期间也经历过几场边境冲突和局部战争，但战争似乎离我们很远。在歌舞升平当中，国人似乎都认为战争的危险已经离我们而去，真的如此吗？中国是世界上领国最多的国家，所处的区域环境是最复杂的，所面临的国家安全问题也是最严峻的，并且这种严峻还处于不断加深的趋势。下面我就从我们面对的几个国家和地区来阐述一下我国周边安全环境的现状和特点。从先从东边开始，依托第一岛链的美日联军是中国和解放军迈不过去的一道坎。按照目前双方国力和军力的发展趋势，悲观一点，五十年之内中国无法冲破第一岛链，解放军将长期被彻底锁死在西太平洋。当然，这道防线并不是无懈可击，至少它还有一个可供击破的点——台湾。如果中国能拿下台湾，那么第一岛链将出现一个巨大的缺口，基本就是不攻自破了，解放军海军就可以依托台湾这艘不沉的航母在太平洋进出自如，打造真正的蓝水海军。可惜，这只是一个美好的想法，至少在目前看来，还看不到这个美梦实现的曙光。再就是朝鲜，这是一个不安分的邻居，它也是亚太地区不安定的因子。一个积贫积弱的邻居对我们来说其实是一个隐患，尤其是一个手握核武器的“流氓”国家。你可以想象一个有钱人旁边住着一个手握冲锋枪的饿的要死的穷光蛋，会有什么事发生？再看看北方，俄罗斯。永远不要拿俄罗斯当朋友，不管他过去和现在跟你是什么关系，历史早就证明，俄罗斯永远是一个充满野心的民族，这个国家有巨大的潜力，他的崛起只是时间问题。从国防角度来讲，一个强大的邻居形成就是个危险的信号，不管他信奉什么主义，不管他跟我们是什么关系，威胁已经形成，主动权就已经不在我们的手里。让我们再把目光投向国土的西边，你看到了哪？没错，阿富汗，在美国控制下的阿富汗。2001年美国人以打击恐怖主义的名义进入了阿富汗并驻扎到现在并且没有彻底撤军的意识，为什么？美军2003年控制伊拉克，两年前全部撤军，却一直呆在阿富汗没有走的意思，是没完成“反恐”的任务的吗？当然不是。你拿出地图仔细看看就可以发现阿富汗的战略地位太重要了。在阿富汗，美国可以对四个有核武器的国家形成压力。这四个国家分别是：俄罗斯、印度、巴基斯坦，还有中国。之前有过消息说美国打算再阿富汗部署隐形轰炸机和空

2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告

2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告一、成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升 (3) 二、承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压 (5) 1、组织架构变更带来摩擦成本 (6) 2、生鲜引流不足致使客流承压 (8)

苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。

消费者行为学作业

消费者行为学案例分析家乐福为何败走日本 1、哪些文化因素影响了日本人在食品和日常用品方面的购买行为？答：a.日本传统文化影响。（1）日本的居住住宅文化。日本的住宅面积通常比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。所以一次性不会购买很多商品。（2）日本的男女工作分配文化。大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。所以，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。（3）日本的经济文化整体较充裕。日本国民确实收益不少，他们不仅仅追求的是价廉，他们也重视的是物美。 b.日本民众日本消费者自身的价值观、购物的习惯的因素的影响。在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。 c.日本消费者与售货商之间的情谊与契约因素的影响。日本一般零售商和顾客有着深厚的友谊，通常购物也自然前往有深厚友谊的商家购买。 2.家乐福要在日本取得成功需要做哪些方面的调整？答：a.首先是店面的选址。要考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，要特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。家乐福应最大努力地把他们的店面布置成日本消费者熟悉的格调，入乡随俗。 b.本土化。积极协调与当地政府的关系，迎合当地习俗和社会文化，家乐福对地方政策敏感度远远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。 c.国外市场支撑及其联盟，标准化管理。家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系，寻找日

中国周边安全环境的现状和发展趋势

中国周边安全环境的现状和发展趋势一、美国是中国为主要潜在对手,加紧在中国周边布置棋子. (1) 美国实施军事前沿部署,对我国构成现实的军事压力. 美国在亚太地区分三线部署兵力。第一线前沿驻扎部队，如驻日韩，美军和在太平洋执勤的海上第三，第七舰队：第二线是前沿基地部队，如夏威夷，阿拉斯加，关岛和其在太平洋上的部队。第三线是美国本土部队。 (2) 调整了其在亚太地区的军事战略部署。美国强化了与日韩澳等号称亚洲“小北约”的军事盟国关系：提升关岛美军的军备水平和战略威慑能力，形成日本和关岛两大地区兵力投掷中心。美国军事进入中亚，进入阿富汗，伊拉克等。。其军事基地驻我国西北地区最近只有200 多公里，将对我国安全产生。直接影响：美国通过一系列的军事调整，逐渐形成了以前沿军事存在为核心双方军事同盟为基础，以多边军事合作为补充的亚太军事安全体系，对我国形成完整的C 型战略包围圈。二、台湾局势错综复杂，祖国统一任重道远。（1）台湾是西太平洋第一岛链的战略枢纽。不仅扼守中国南北海上交通要冲，而且是控制西太平洋地区的第一咽喉要点。台湾问题事关祖国统一，美国的插手无疑将增大台湾回归的风险。（2）当前台湾也出现了一些积极的变化。但反台独斗争依然任重而道远。2008 年以来随着马英九的上台，大陆和台湾交往频繁，并举行了四轮制度化谈判和事务性协商，取得了巨大的成

果。但是以为国为首的国际反华势力，干涉中国内政，是中国的统一变得错综复杂。三、海权问题争端遭遇严峻复杂的挑战。 (1）东海领土主权归属问题。东海领土主权问题是中日问题发展道路上的三大障陆架自然延伸”的原则。中方考虑到存在争议，为了维护两国关系，一直没有在存在争议的海域进行资源开采活动。对于东海划界问题上的争议，中方一贯主张双方应该通过谈判加以解决，多次强调，“主权归我，合作开发”是解决东海问题的唯一正确选择。（2）南海权益争端问题。日本拟立法保护冲鸟礁和南鸟岛海岸线,日本政府在 1 日本拟立法保护冲鸟礁和南鸟岛海岸线, 日本拟立法保护冲鸟礁和南鸟岛海岸线号的例行国会上提交一项新法案，要求保护日本最南端的冲之鸟岛(我月18 号的国称为冲鸟礁)和最东端的南鸟岛的海岸线，因为有这两岛的存在，日本就可以保护自己主张的专属经济区的权益。关于冲之鸟岛，中国一贯认为“它不是岛，而是礁石，不应设定专属经济区”。日本经济新闻分析认为，日本政府此次是希望通过新法，为在这两岛周边开发渔业和稀有资源供依据，并隐含有牵制中国的意图。南海地区是我国周边安全环境中的一个重要战略方向，设计我国领土主权、海洋权益维护等重大问题。南海油气资源总储量估计可达一千亿吨，号称世界上的第二个“波斯湾”；

(整理)家乐福超市选址分析.

家乐福超市选址分析 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中本地采购占到了所有的百分之七十。经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计算，这是令人吃惊的。根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算：一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的

家乐福海外扩张的成功之路

家乐福海外扩张的成功之路在全球零售业领域里，稳坐第二把交椅的家乐福与排行老大的沃尔玛，既是一对难兄难弟，也是一对商场仇敌。它们诞生时间仅差1年，沃尔玛成立于1962年，家乐福则是1963年降临，但它们成长的环境却不相同。俗话说“不是冤家不碰头”，在抢占国际市场过程中，家乐福却始终走在沃尔玛前面一步。但它们在同一个国家里，又经常为争夺地盘发生磨擦，有时双方都得付出很大的代价，但最终又能同时并存。比较而言，因为国情不同，家乐福的发展壮大比沃尔玛更为艰难。政府压制下的家乐福就法国政府的规定而言，凡是营业面积超过2500平方米，以销售食品为主的自选市场都为大型超市。自1963年家乐福集团在巴黎郊区建立法国首家大型超市以来，大型超市在法国的发展极其迅速，目前其数量达到1071家，营业面积增至580万平方米，平均每10万人拥有1.6个大型超市，数量之多，密度之大在欧洲名列第一。法国超市的特点是：不设在市中心的繁华地带，而是设在城市环线以外；没有华丽气派的建筑，而是一种棚式简易的自选商场；超市以商品齐全、价格低廉而吸引顾客。但是，法国大型超市的剧增产生了消极的后果：冲击了势单力薄的中小型企业，如食品、面包、肉类百货商店等。比如说，在大型超市的冲击下，法国的面包店已从战后的5万家减少到现在的3万来家，法国中小商业就业人数也从1980年的21.7万人猛跌到1994年的8.4万人。这一结果引起了中小商业和企业家们的强烈批评和不满。于是，为保护中小零售商和中小企业，提高就业率，法国政府决定限制大型超市在国内的发展。 1995年，大型超市猛增的问题吵进了国会，总统希拉克猛烈批评大型超市在销售、平衡等方面造成的极其肖极的后果，列数大型超市的罪状是“完全不符合城市规划”，“造成市区和农村的商业网点减少”，扼杀了就业，扼杀了市中心的中小商业等等。1996年3月，由政府提出的限制大型超市的两项法案在内阁会议上获得通过。在这两项法案中，一是修改《竞争法》，限制大型超市以压低进货价格的方式廉价销售，对这类行为的罚款额由原来的10万法郎增加到50万法郎，以此打击不公平竞争；二是《城市商业规划》草案中，规定面积

(整理)市场营销环境分析试题及答案

市场营销环境分析试题及答案单项选择题： 1.代理中间商属于市场营销环境的（）因素。 A、内部环境 B、竞争 C、市场营销渠道企业 D、公众环境 2.下列属于有限但可以更新的资源的是（）。 A、水 B、森林 C、石油 D、煤 3.市场营销环境中（）被称为是一种创造性的毁灭力量。 A、新技术 B、自然资源 C、社会文化 D、政治法律 4.理想业务的特点是（）。 A、高机会高威胁 B、高机会低威胁 C、低机会低威胁 D、低机会高威胁 5.购买商品和服务供自己消费的个人和家庭被称为（）。 A、生产者市场 B、消费者市场 C、转售市场、 D、组织市场 6.旅游业、体育运动业、图书出版业及文化娱乐业为争夺消费者一年内的支出而相互竞争，它们彼此之间是（）。 A、愿望竞争者 B、属类竞争者

C、产品形式竞争者 D、品牌竞争者 7.（）指人们对社会生活中各种事物的态度和看法。 A、社会习俗 B、消费心理 C、价值观念 D、营销道德 8.（）是指企业所在地邻近的居民和社区组织。 A、社团公众 B、社区公众 C、内部公众 D、政府公众 9.协助厂商储存并把货物运送至目的地的仓储公司的是（）。 A、中间商 B、财务中介 C、营销服务机构 D、实体分配公司 10.身边没有孩子的老年夫妻是家庭生命周期的（）。 A、空巢期 B、满巢期 C、孤独期 D、离巢期 11.消费习俗属于（）因素。 A、人口环境 B、经济环境 C、文化环境 D、地理环境 12.消费流行属于（）因素。 A、社会文化环境 B、人口环境 C、地理环境 D、顾客环境 13.以下哪个是影响消费者需求变化的最活跃因素（）。 A、人均国民生产总值 B、个人收入 C、个人可支配收入 D、个人可任意支配收入

家乐福市场分析报告-家乐福的行业环境分析

家乐福市场调查报告范文目录一、问题的提出二、家乐福概况 1、家乐福集团简介 2 、家乐福店名、商标及选址 3、家乐福经营的黄金定律三、家乐福在中国 1、对家乐福的外部环境分析 2 、对家乐福的内部环境分析 3、综合(SWOT）分析 4、财务能力分析四、企业发展战略五、战略的实施及建议

一、问题的提出 (1)家乐福对其产品是如何定位的呢？ (2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？ (3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？ (4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？二、家乐福概况（一）、家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。（二）、家乐福店名、商标及选址 1、carrefour含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福” 标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色 2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5公里商圈半径；中国标准，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力 3、灵活适应当地特点。（三）、家乐福经营的黄金定律家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 1、选址科学化 1.1开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘