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关键链方法在项目进度管理中的应用研究

关键链方法在项目进度管理中的应用研究
关键链方法在项目进度管理中的应用研究

文章编号:1009 6825(2010)03 0225 02

关键链方法在项目进度管理中的应用研究

收稿日期:2009 09 23

作者简介:王 剑(1974 ),男,工程师,银城地产股份有限公司,江苏南京 210029

王 剑

摘 要:介绍了关键链(CCM )方法,指出了其对CPM /PERT 的改进之处,然后构建了基于CCM 的项目进度管理体系,最后指出了该体系的应用条件,以期促进CCM 在提高项目管理绩效方面的应用与研究。关键词:项目进度管理,CPM /PERT ,关键链方法,体系构建,应用条件中图分类号:T U 712文献标识码:A

工程项目进度管理是项目管理中的重要组成部分,也一直是

其中的重点和难点。在当今竞争日益激烈的市场经济条件下,一个工程项目能否在预定工期内竣工交付使用,这是投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容。

1 工程项目进度管理

项目进度管理是指在限定的工期内,拟定出合理且经济的进度计划,在执行该计划的过程中,经常检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,应及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至竣工。

2 现有最常使用的项目进度管理技术

1)关键日期表。这是最简单的一种进度计划表,它只列出一些关键活动和活动进行的日期。2)甘特图。甘特图(Gantt Chart ,又俗称横道图、条形图)是最常用的一种进度计划工具,最早由Henr y L.Gantt 于1917年提出。甘特图通常包括项目活动列表、工作开始时间和持续时间,它是刻画项目过程最简单的方法。3)关键线路法和计划评审技术。针对甘特图所存在的上述不足,网络计划技术应运而生。目前,应用最广泛的项目进度计划技术是关键路线法(Cr itical Path M ethod,CPM )和计划评审技术(Pro gr am Evaluation and Review T echnique,PERT )。虽然CPM /PERT 技术是项目进度计划管理的一个重要里程碑,并在一些项目管理中取得了一定的成功,但总的来说项目进度管理的成功率还是很低的,其根本原因在于CPM /PERT 技术存在一些缺陷。在这种背景下,为克服CPM /PERT 的缺陷,提升项目管理能力,以色列物理学家G oldratt 博士于1997年将约束理论(T heory of Con str aints,T OC)成功应用于项目管理领域而产生了一种全新的项目计划调度方法 关键链(Critical Chain M et hod,CCM )方法。

3 关键链方法(CC M)3.1 CCM 的概念

最严重的争端已演变成冲突,由管理层处理;第4层次,严重冲突交给中立第三方解决;第5层次,法律途径解决。

6)收益和风险承担机制。M 公司对于积极支持项目的参建方给予很大的激励力度。在几个月深入讨论的基础上,M 公司和承包商签订了一份激励协议,该协议作为补充协议生效。这份协议明确了可预见风险在M 公司和各承包商之间的分配以及其他风险由双方共担,并规定了共担风险的目标成本(目标成本的超支或节余由双方等额分担),以及盈利/损失的分担公式。该协议使各项风险具体化,明确化,减少了责任的不明确性。

3 结语

本文通过对T M 项目实施Partnering 模式的本土化策略进行分析和总结,归纳起来有以下几点:1)选择合适的合作伙伴是Partnering 模式成功实施的先决条件;2)有针对性地争取参建各方的管理层、执行层和操作层对Partnering 模式的理解和支持是实施Partnering 模式的前提条件和基础;3)达成相互的承诺是Partnering 模式的基本要素;4)有效沟通是Partner ing 模式成功的基本保证,建立基于网络的项目信息管理平台保证信息有效沟通;5)建立解决争议的机制,确保合作伙伴在相互信任的基础上

解决问题;6)合作伙伴之间共担风险和收益,激励与约束相结合,并以正式协议的形式确定下来。

参考文献:

[1] 赵振宇,刘伊生,乌云娜.工程建设项目Partnering 管理方式探究[J].土木工程学报,2005,38(8):123 127.

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Claims Reduction [J].Journal of Architectural Engineering ,2004(3):2 4.[3] 姜保平,林知炎.我国引入P ar tnering 模式的本土化策略[J].建筑经济,2008(1):67.[4] 严小丽.基于网络平台的项目信息管理在Partnering 模式中

的应用[J].建筑经济,2007(12):55 56.[5] 朱建君,李启明.基于Par tnering 模式的工程项目争议解决

方法研究[J].国际经济合作,2007(12):72.[6] Alber t P.C,Chan Daniel.W.M ,Chan.Y.H.Chiang.Ex ploring

Cr itical Success Facto rs for Partnering in Const ruction Projects

[J].Journal of M anagement in Engineering,2004(2):188 198.

The localization implementing strategy of Partnering model in TM edifice engineering

LAN Lei

Abstract:T hroug h introduction of Partner ing model,the localization implementing str ategy of Partnering model in T M eng ineering was illus trated,the critical factors of the engineering localizat ion implementing successfully w er e analyzed and generalized,therefor e lay foundation for home construction eng ineering management w ith P ar tnering model.

Key words:P ar tnering model,engineer ing management,manag ement system

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第36卷第3期2010年1月 山西建筑SHANXI ARCH ITECTURE

Vol.36No.3Jan. 2010

关键链方法(CCM )以约束理论(T O C)为基础,该理论以三个行为假设为理论基础,即帕金森法则(Parkinson !s L aw)、学生综合症(Students !syndrome)和完工不报告假定。

CCM 是约束理论(T O C)在项目管理领域的具体应用。它首先根据项目活动(工序)的技术约束作出项目的网络图;然后考虑项目活动所受到的资源(如劳动力、施工机械等)约束,对网络图进行必要的调整,得到项目的初始进度(Initial Schedule)计划,初始进度计划中持续时间最长的线路即为项目的关键链(Criti cal Chain);最后将所有项目活动(工序)的持续时间减半,按照某种特定的计算方法,将节省的时间以缓冲区的形式加入到进度计划当中。

3.2 CCM 对CPM/PERT 的改进3.2.1 CCM 考虑到了资源的有限性

CPM /PERT 假定资源供给无限,因而安排项目时仅考虑活动间的优先关系约束,编制的项目计划使得资源有时过度负载,有时又闲置浪费,资源利用的均衡度较差。而现实中资源总是稀缺的,所以CPM /PERT 的计划结果与实际项目进度差别巨大,其运用结果主要体现在评价功能上,缺乏对项目管理实践的规划功能。

而CCM 对CPM /P ERT 的最大改进之处就是考虑到资源的有限性,活动的安排受到优先关系和资源约束的双重限制,在满足优先关系条件下存在多个活动对同一种瓶颈资源的竞争,此时根据项目工期最短标准来安排这些活动的开始时间。

3.2.2 CCM 充分考虑到了人的行为特性对项目进度的影响

CPM /PERT 只是从纯技术性角度追求计划的科学性及完美性,而忽视了人的心理因素对项目进度所产生的影响。因此,即

使安排了看似充分的富余时间,却不但不会对整个项目产生有利条件,而且常会因各种错综复杂的原因导致单个作业任务的延期,从而影响整个工期的进展。而CCM 则充分考虑了上述人的行为特征的影响,以活动50%的CPM 时间作为其估计的执行时间来安排项目进度计划。

3.2.3 CCM 考虑的是项目的整体风险

CPM /PERT 主要是考虑各个工序的影响,仅仅是从局部进行考虑。而CCM 主要基于?工程项目必须遵守整体优化而非局部优化#的思想,把每道工序中所包含的安全时间抽出来,以50%概率完工时间作为工序估计时间,同时考虑了工序间紧前关系约束和工序间的资源约束。通过在项目的执行过程中,把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来,再通过设置项目缓冲、输入缓冲和资源缓冲来降低风险,将项目中不确定因素在项目系统内部?消化#掉,消除了工期延误对后续活动造成的影响。

4 基于CC M 的项目进度管理体系4.1 CCM 项目进度管理体系的构建

根据CCM 的原理,可以构建基于CCM 的项目进度管理体系,该体系由四部分构成:1)项目计划阶段的关键链确定和缓冲设置;2)项目执行阶段的缓冲管理;3)关键链前馈控制系统指导项目执行;4)全局控制反馈系统对项目计划进行反馈,促使关键链计划优化。这四个部分之间相互作用构成一个闭合的项目进度管理体系。该体系除了以CCM 和T OC 为指导外,还集成了项

目管理知识体系和全面质量管理思想。主要体现如下:以项目管理知识体系中的项目全生命周期管理思想及其相对应的功能内容为框架,基于CCM 的项目进度管理体系围绕进度管理展开,整个体系由关键链计划、执行阶段的缓冲管理及两控制系统所构成。同时综合了以质量为中心、以全员参与为基础,实现预先控制、反馈控制和全面控制相结合,对项目进度进行全面管理。

4.2 基于CCM 项目进度管理体系的应用条件

CCM 适用于含有大量安全时间储备的项目、主要项目人员所处需要层次不高、容易发生学生综合症和完工不报告行为的项目管理组织。在这类组织中,项目人员不会主动推动项目的提前完成,对他们的管理需要采用强制的办法。而对于施工项目来讲,它没有考虑施工现场、施工机械等的生产率和劳动定额等问题,其使用可能会受到限制。因此,在推行CCM 项目进度管理体系时,有必要对项目人员所处的需要层级进行评估,并在实施过程中总结经验,根据其所处的层级对相应的时间估计进行处理。

5 结论与展望

G oldratt 提出的关键链法作为一种全新的管理哲学,对项目管理理论研究和实践发展做出了卓越的贡献。基于关键链的项目进度管理体系克服了传统进度管理存在的许多问题,更符合实际应用。考虑到CCM 在我国还仅处于理论探讨阶段,作为CCM 核心概念的关键链在确定及调整问题上同时也存在一些问题等待着我们解决。CCM 现阶段还不宜应用于大型的、复杂的项目中,对于中小型、技术比较成熟的项目来讲,可以先进行试点,总结实践经验后逐步推开。相信在不远的将来,CCM 将具有更为广阔的推广与发展前景。参考文献:

[1] 王雪青,郭留洋,符 桃.基于关键链技术的工程项目进度

规划问题研究[J].河北工业大学学报,2005(12):20 22.[2] 蔡 晨,万 伟.基于PERT /CPM 的关键链管理[J].中国管理科学,2003(6):35 37.[3] 王长峰,林则夫,马蒙蒙.现代项目管理前沿[M ].北京:机

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上海管理科学,2006(4):89 90.

App lication research of the C ritical C hain Method in the project p roced ures management

WANG Jian

Abstract:It introduces t he Cr itical Chain M ethod (CCM ),points out that its improv ement points o f it on CP M /PERT ,then establishes the project procedur es management system based on the CCM ,finally points out the application conditions of this system,so as to promote applica tion and research of the CCM in improv ing the pro ject management performance.

Key words:project procedures management,CPM /PERT ,Crit ical Chain M ethod,system establishment,application conditio n

226 第36卷第3期

2010年1月

山西建筑

项目工期目标控制方法和保证措施

高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施,主要从以下几方面进行控制管理: (一)制订科学合理的工期总控计划; (二)制订科学合理的阶段目标控制计划; (三)制订周密细致的材料设备采购计划; (四)制订切实可行的专业分包进场计划; (五)施工过程中制订详细的月、周、日施工计划,并进行检查、监督和跟踪,确保每一个阶段目标的实现; (六)充分协调各参建单位之间的关系,包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系,从而使施工中的每一个单位都不拖延,每一个环节都按照既定的计划进行。 (七)严格按照设计文件和规标准施工,推行“样板作业法”,避免不必要的返工; 二、工期计划目标控制的方法与措施 (一)合同制约法。在签订总承包或施工合同时,明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施,对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 (二)三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划(一级计划)、详细进度计划(二级计划)、月周进度计划(三级计划),指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况,与原进度比较找出进度偏差,通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析,监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环,直至工程竣工。 (三)施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理,推行流水化施工,达到资源科学合理使用,以达到建设项目总体进度要求,实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划,保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系,根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施,然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差情况进行分析,采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施,

项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称,即在施工项目实施过程中,按照已经核准的工程进度计划,采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况,并参照项目先期进度计划,找出两者之间的偏差,并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估;而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方,帮助其及时采取有效措施调整项目进度,使工期在计划执行中不断循环往复,直至该项目按合同约定的工期如期完工,或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下,使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素,贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段,尤其是在项目施工阶段,监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位,不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理,是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务,是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理,有利于尽快发挥投资者投入产出比,有利于经济秩序的良好维持,同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来,施工工程项目在进度控制管理方面,由于自然环境因素的制约性,面临着多重不可抗力,同时由于社会环境因素和企业管理作风因素,面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件,如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外,施工中如果出现意外的事件,如战争、地震、火灾、重大工程事故、

【PMP学习笔记】第6章 项目时间管理

第6章项目时间管理 一. 定义活动 1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。 3. 定义活动输入:范围基准、事业环境因素、组织过程资产 4. 定义活动工具:分解、滚动式规划、模板、专家判断 5. 定义活动输出:活动清单、活动属性、里程碑清单 6. 定义活动过程最终输出的是活动,而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。 7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法,对近期要完成的工作进行详细规划,而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。 8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单,应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。 9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性,用来扩展对该活动的描述,随时间演进。 10. 项目初始阶段,活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称;活动完成时,活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点,以及活动类型(人力投入量、分立型投入、分摊型投入)。 12. 活动属性可用于编制进度计划。 13. 可基于活动属性,在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。 14. 里程碑清单列出了所有里程碑,并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。 二. 排列活动顺序 1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量 3. 排列活动顺序输入:活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产 4. 排列活动顺序工具:紧前关系绘图法(PDM)、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板 5. 排列活动顺序输出:项目进度网络图、项目文件(更新) 6. 活动依赖关系:强制性依赖(硬逻辑关系)、选择性依赖(首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系)、外部依赖 7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节,也可只列出概括性活动。 8. 项目进度网络图应附有简要的文字,说明活动排序所使用的基本方法,对任何异常活动序列做详细说明。 三. 估算活动资源 1. 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。 2. 估算活动资源输入:活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产 3. 估算活动资源工具:专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件 4. 估算活动资源输出:活动资源需求、资源分解结构、项目文件(更新) 5. 资源日历说明在活动时期内,哪些资源可用,这些资源何时可用以及可用多长时间。 6. 资源日历可针对某个活动或整个项目。

toc关键链项目管理应用案例

一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产 哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂,早已运用TOC,成为业界的表表者,TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星,四年内: 1.有效产出(Throughput)每年增加40%,而行业一般只有10%至20%。 2.库存周转率由两次增加至七次,并正向十次迈进,而业界只有三次。 3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。 因此,当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂,很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点,但令人更惊奇的,是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。 一个这么大的项目,由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产,一般需要54个月,项目小组用了13个月就完成了,这就是说,由项目启动至产品推出市场,只用了13个月。 项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手,运作总管雷曼福特指出,旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」,六千多个任务,大而无当,运用TOC 关键链的原则作调整后,缩为一百五十,就容易处理得多了。 项目小组按照TOC的原则,最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。 但过程亦并非风平浪静,他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房,天气令项目损失了40天宝贵的时间,而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。虽然如此,项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成,(原来计划18个月,修订后压缩为13个月。) 成本又如何?项目超支了4%,但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了,很多大型项目超支更甚,而有关人员已经额手称庆了,有趣的是,超支跟加速完工无关,而是由于厂厦比原定的规模加大了。不要忘记,这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产,投资回报比会计师原先算出的要快两倍。 执行TOC的过程中,项目小组亦作了一些具争议性的决定,例如,所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训,比实际投产早了多个月,这样,成本看来似乎会高了一点,但这个做法却能令试产期压缩至21天,(业界由启动新生产线至全速运

施工进度计划和各阶段进度保障措施

一、施工进度计划和各阶段进度保障措施 1、合理的施工进度计划 施工进度计划 我们将合理组织劳力和配置施工机具设备,满足建设方对各施工阶段的节点安排,我们将根据业主要求随时对初步施工进度计划进行调整,完全达到工期目标。 施工进度横道图 根据工程要求,将工程划分为各分项目,同步施工,比要求提前1天完成2、施工进度计划的实施方案 施工队长每天组织各施工班组长召开碰头会,施工队长对每天的施工进度、质量情况上报项目经理,并对第二天的施工计划及任务作出安排; 各施工班长每天出工前召集施工人员开班前会,并分配好各施工人员的施工任务。 编制月(周)作业计划 为了实施施工进度计划,将规定的任务结合现场施工条件,如施工场地的情况、劳动力机械等资源条件和施工的实际进度,在施工开始前和过程中不断地编制本月 (周)的作业计划,这是便施工计划更具体、切合实际和可行。在月(周)计划中要明确:本月(周)应完成的任务,所需要的各种按源量,提高劳动生产率和节约措施。 签发施工任务书 编制好月(周)作业计划以后,将每项具体任务通过签发施工任务书的方式便其进一步落实。施工任务书是向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。

做好施工进度记录 填好施工进度统计表,在计划任务完成的过程中,各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录,记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息,因此要求实事求是记载,并填好有关图表。做好施工中的调度工作 施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况,协调各方面关系,采取清施,排出各种矛盾,加强各薄弱环节,实现动态平衡,保证完成作业计划和实现进度目标。 调度工作内容主要有:监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系;监督检查施工准备工作;督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等,并对临时出现间题采取调配措施;按施工平面图管理施工现场,结合实际情况进行必要调整,保证文明施工;了解气候、水、电、汽的情况,采取相应的防范和保证措施;及时发现和处理施工中各种事故和意外事件;调节各薄弱环节;定期召开现场调度会议,贯彻施工项目主管人员的决策。 3、施工各阶段进度的保障措施 施工项目的主要计划指:施工项目总进度计划,施工项目质量计划,施工项目总成本计划。 施工项目的控制为:施工项目总进度的控制,施工项目总质量控制,施工项目的总成本控制,施工项目的安全控制。 施工总进度计划 我公司根据建设单位要求,编制详细的进度计划,从以下几个方面编制详细、合理、科学的进度计划。

项目管理中进度管理的方法

项目管理中进度管理的方法 在开展项目进度管理之前,项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作,这是作为项目管理计划的一个概要性和提纲性的一个规划,本文主要论述作为项目管理详细设计在进度管理方面的一些主要方法。通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组,在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下: 1.活动定义 讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些计划活动需要确定和记载计划活动需要完成的工作,这就是我们通常所说的活动的定义,或者叫做项目可交付成果。 为估算、安排进度、执行以及监控项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中,我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素,通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的,更易管理的叫做计划活动的的组成部分,为我们进一步明确工作内容提供详实的资料,从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单或工作内容清单,使我们的计划管理任务明确。 2.活动排序

在项目进度管理方法中,我们得到的一份详尽的计划活动清单后,第二步就是对已知的活动清单进行排序,活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载计划活动之间的逻辑关系,可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系,只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表,在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件,充分利用计算机进行工作,以提高工作效率和避免不必要的错误。 在排序这个进度管理过程组中,我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单,结合本企业的事情和外部的一些环境因素,利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、计划网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术,得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的一种图形和文件,为计划活动或任务资源估算奠定基础。 3.活动资源估算 在项目进度管理方法中,我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系,第三步就是要考虑为任务资源估算,计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源,每一种使用的数量,以及何种资源什么时间投入到活动中,在向项目活动中分配和估算时,必要考虑到经济性,做到既能满足要求,有经济的原则。 在进行活动资源的估算时,我们将以上面的两个管理活动的成果,依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估,利用专家判断或类似项目的经验、实现此活动的多方案论证、对计划活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术,得出一

进度控制措施

精心整理 进度控制措施 进度控制总的思路是通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施,在满足投资和质量要求的前提下,力求使工程实际进度不超过合同进度,确保建设工程计划按要求的时间启动使用。 第一节进度控制概述 影响。 1(1当各分项目的进度目标发生冲突时,必须服从总体进度目标的要求。严格控制关键线路上的进度目标,调整非关键线路的目标,本工程项目的关键线路与关键工序为: (2)、工程项目进度动态控制原则 工程实际进度往往与计划进度有一定的变化,必须不断地将计划进度与实际进展进行比较,分析其引起变化的原因,并采取相应的补救措施。

2、项目进度控制的依据 (1)、根据与业主正式签订的工程项目管理合同中确定的工程进度作为进度控制的总目标。 (2)、项目管理单位依据项目管理进度总目标所编制的项目总进度计划。 (3)、经项目管理部负责人审核的各设计单位、各工程承包商编制的分项工程进度计划和季、月、旬、周进度计划。 特点, 条件。 (一)进度计划分类 监理工程师要求承包人在规定时间内报送各种进度计划,供监理工程师审批。进度计划可分为总进度计划、季、月进度计划和旬计划、周计划等,并根据实际情况报送调整计划。 (二)进度计划编制 1、编制施工总进度计划 为便于更好的控制进度,根据工程需要监理工程师编制施工总进度计划,报业

主批准后督促实施。 2、施工单位在编制进度计划时满足合同条件及各类技术规范规程,真实、可靠并符合实际,能表达施工中的全部活动及其相关联系,反映施工组织和施工方法及施工措施,充分使用人力和设备,预测可能出现的施工障碍及变化。 第二节项目招标进度安排 1.研究委托人委托范围及委托单位要求 2 3 4 5 6 7 8 1 2、组织落实项目建设用地施工场地的平整等工作。 3、组织实施各类管线的迁移和保护工作。 4、办理施工用水、用电等相关手续。 5、办理项目建设有关的批文,以及其他相关手续,主要包括市政、排水、排污、交通、消防、供水、供电、环保等。 6、明确勘察的范围和深度,选择有信誉和合格资质的勘察单位进行勘察,签订合同,并进行合同管理。

项目工期目标控制方法和保证措施

无锡高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施,主要从以下几方面进行控制管理: (一)制订科学合理的工期总控计划; (二)制订科学合理的阶段目标控制计划; (三)制订周密细致的材料设备采购计划; (四)制订切实可行的专业分包进场计划; (五)施工过程中制订详细的月、周、日施工计划,并进行检查、监督和跟踪,确保每一个阶段目标的实现; (六)充分协调各参建单位之间的关系,包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系,从而使施工中的每一个单位都不拖延,每一个环节都按照既定的计划进行。 (七)严格按照设计文件和规范标准施工,推行“样板作业法”,避免不必要的返工; 二、工期计划目标控制的方法与措施 (一)合同制约法。在签订总承包或施工合同时,明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施,对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 (二)三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划(一级计划)、详细进度计划(二级计划)、月周进度计划(三级计划),指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况,与原进度比较找出进度偏差,通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析,监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环,直至工程竣工。 (三)施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理,推行流水化施工,达到资源科学合理使用,以达到建设项目总体进度要求,实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划,保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系,根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施,然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差情况进行分析,采取补救措施或调整、修改原计划后再

基于关键链的项目进度管理方法研究

基于关键链的项目进度管理方法研究 发表时间:2010-01-04T11:28:13.640Z 来源:《价值工程》2009年第12期供稿作者:张宇朱方伟 [导读] 关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。 张宇 Zhang Yu;朱方伟 Zhu Fangwei (大连理工大学管理学院,大连 116024) (School of Management,Dalian University of Technology,Dalina 116024,China) 摘要:关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。在对关键链项目管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上,针对如何利用关键链将项目计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价;利用项目管理领域相关知识,补充了缓冲区管理的方法和实施步骤,并运用实例进行了求证。 Abstract: The methodology of Critical Chain Theory is the application in project management. The article is focus on how to utilize the Critical Chain to combine the project schedule with the project control more effectively based on the Critical Chain theory and spirit. Also, through the knowledge of project management, the article complements the content on the method of buffer management and the process details. At the end of the paper, there is an example to instruct the process. 关键词:关键链;项目进度管理;项目计划;项目控制;缓冲区设置 Key words: critical chain;project process management;project scheduling;project control;buffer zone setting 中图分类号:C931 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)12-0086-04 0 引言 关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局限性,考虑了时间和资源双重约束,利用聚合原理缩短项目工期,通过配置缓冲区域以消除不确定性。在项目实施过程中,通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者,多从对缓冲区时间设置进行理论研究,集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓冲区进行进度监控和管理,如何建立一整套完整的进度管理模型等问题,仍尚待完善。本文在相关研究基础上,重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结合起来,并给出缓冲区管理实施步骤,对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。 1 关键链理论的基本思想 关键链理论(critical chain)是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC(theory of constrains)在项目管理上的运用结果,是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论,基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想,以概率50%估计每一道工序时间,将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理重点,通过项目缓冲区,输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。关键链理论就是在项目执行过程中,把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来,通过设置项目缓冲(PB)、输入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险,保障项目顺利进行。 1.1 约束理论 TOC最先运用于制造业,它根植于OPT(原指最优生产时刻表,Optimized Production Timetables;后指最优生产技术,Optimized Production Technology)[2]。经过不断地研究和发展,TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用,其核心思想是:任何组织或系统都存在约束,这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素,因此,只要对这些约束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理,尤其是项目进度管理中的应用,促进了关键链方法的产生和发展[3]。 1.2 关键链项目进度管理的思想 项目管理实践过程中存在三个普遍问题:①项目进度延期;②项目成本超支;③进度计划变更。通常,项目经理们将这些问题归结于项目不确定性,但根据Goldratt的观点,这些问题产生于以下三方面原因。 1.2.1 “学生综合症” 有人总是等到最后一刻才开始努力,这种现象称为“学生综合症”,就像有的学生总是在作业提交截至时间前几天才开始做一样。如果这种综合症发生在项目活动中,项目组成员思想松懈,工作效率低下,那么项目或任务的延期将不可避免。 1.2.2 多任务效应(Multiple tasks effect) 多任务效应反映了共享资源对项目执行的约束作用。假设某项目成员(共享资源)同一时间内需要完成A、B和C三个任务,每个任务周期都为10天。但在多项目环境、情绪压力或人为干预等因素影响下,上述任务通常以轮换形式执行,那么每个任务周期将延长一倍。可见,项目的多任务效应将直接导致项目延误。 1.2.3 工期变动效应的不对称性 在项目实施进程中,任务的延迟通常会由于工序的逻辑关系产生级联效应,但项目却很难从某些任务的提前完成中受益。例如:A、B、C是三个可并发执行的任务,D为A、B、C的紧后任务,A、B、C的任务周期为5天,D的任务周期为10天。通常,该项目需要15天的时间就可以完成。但是任务B在实施过程中出现了意外而推迟了3天完成,从而导致整个项目周期延期至18天。如果现在反过来思考,如果A、B、C能够提前2天完成,那么整个项目周期是否就变成了13天呢?事实上,答案是否定的。分析如下:首先,如果项目组成员提前完成了任务,他不会因此而得到奖励,反而却导致项目经理对类似任务的预估完成时间将减少,显然这对他没有好处,因此他不会愿意提前完工的。另外,即使A、B、C能够提前完成,但D也许因为资源尚未就位等原因而无法开始,所以项目就无法提前完成[3]。 为克服项目实施过程中会出现的三种行为,Goldratt在TOC的基础上提出了关键链项目进度管理的基本思想。主要通过三个缓冲区的设置来解决三种约束,即项目缓冲区,输入缓冲区和资源缓冲区。 ①项目缓冲区。在传统的项目管理中,认为一个项目能否如期完成与每一个活动的完成日期有关,因此都会在每一个活动上加上很多的安全时间,来确保项目能准时完成。但人们因为有惰性,知道自己有充足的时间,开始时不全力以赴,等到时间变得紧迫时,才开始努力去做,这样使原本富裕的时间被浪费掉。由于安全时间大部分都会被浪费,而且不会累积到下一个活动,因此删减每个活动的预估时

建设工程项目进度控制的措施

建设工程项目进度控制的措施 1、组织措施 组织是目标能否实现的决定性因素,为实现项目的进度目标应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作进度控制的主要工作环节包括:进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划进度控制工作包含了大量的组织和协调工作,而会议是组织和协调的重要手段,应进行有关进度控制会议的组织设计。 2、管理措施 建设工程项目进度控制的管理措施涉及:管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。 ⑴用工程网络计划方法编制进度计划。 ⑵承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。 ⑶为了实现进度目标,应选择合理的合同结构,避免过多合同交界面而影响工程的进展。 ⑷工程物资采购模式对进度也有直接的影响,对策应作比较分析。 ⑸为实现进度目标,不但应进行进度控制,还应注意分析影响工程进度的风险,并在分析的基础上采取风险管理措施,以减少进度失控的风险量。

⑹重视信息技术(包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备)在进度控制中的应用。 3、经济措施 建设工程项目进度控制的经济措施涉及:资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。 为确保进度目标的实现,应编制与进度计划相适应的资源需求计划(资源进度计划),包括资金需求计划和其他资源(人力和物力资源)需求计划,以反映工程实施的各时段所需 要的资源。通过资源需求的分析,可发现所编制的进度计划实现的可能性,若资源条件不具备,则应调整进度计划在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金,其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。 4、技术措施 建设工程项目进度控制的技术措施涉及:对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响,在设计工作的前期,特别是在设计方案评审和选用时,应对设计技术与工程进度的关系做分析比较。在工程进度受阻时,应分析是否存在设计技术的影响因素,为实现进度目标有无设计变更的 可能性施工方案对工程进度有直接的影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑其对进度的影响。在工程受阻时,应分析是否存在施工技术的影响因素,

项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法(试行) 为使项目更为有序、高效地组织施工生产,使公司及时了解和监控项目实施进程,推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化,将过程控制做到精细化、系统化,保证工程工期履约,公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则: 目标分解,落实责任,制定措施,严格考核,规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控,指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上,反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路;管控计划做为公司(分公司)考核项目生产和工期管理的依据,用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划,任务分解到项目部各责任部门和责任人,是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划;该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准,反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务(包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等)的准备周期,并编制详细的工作计划。 月进度计划:从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务,形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首,以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体,由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责: 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任,其主要职责是: 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规,将工程进度列入本单位的重要议事日程,参加重要的工期工作会议,签发有关项目生产与工期管控的重大决定,决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系,听取分管领导和项目的工作汇报,研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责:

关键链在我国工程项目管理中的应用研究

关键链在我国工程项目管理中的应用研究 摘要:关键链技术是约束理论(TOC)在项目管理中的具体应用。TOC理论自提出以来,作为一种全新的管理理念和管理方法被迅速应用于西方制造业中,并取得了巨大的成功。之后,该理论被推广至工程项目领域,成功解决了网络计划技术在项目中所遇到的诸如工期计划过长、工期拖延等问题,并形成了独具特色的关键链技术。本文以此为出发点,介绍了关键链技术的主要概念和应用原理,通过与网络计划技术的对比,分析了关键链技术的主要特点,并分析了在我国工程项目管理中应用该技术需要的主要问题,以期为该技术在我国的推广应用提供参考。 关键词:网络计划技术 TOC理论关键链技术工程项目管理 0 引言 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中,以达到项目的要求。其目标是在有限的资源条件

下,保证项目时间、质量、成本达到最优化。作为进度管理核心方法的网络计划技术,自20世纪50年代产生以来,在社会经济生活的各个领域内得到了普遍的运用,大大推动了项目管理学科的发展。但随着现代项目日趋复杂,要求项目的周期更短,准时完工率更高,成本更低,以CPM/PERT 为代表的网络计划技术由于只考虑任务间的时间约束关系,忽略了任务间的资源的约束以及项目实施过程中人的行为因素,因此在实际应用过程中很难克服多任务以及不确定性因素的影响,其可行性受到越来越多的质疑。 关键链技术是以色列物理学家Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》一书中首次提出的。该书将约束理论应用于项目管理之中,强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理,并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。与传统项目进度管理不同的是,关键链不仅考虑了任务间的逻辑关系,还考虑了任务间的资源约束关系,以及在项目实施过程中人的行为因素,将组织行为学的一些结论应用到项目进度管理之中,弥补了传统项目进度管理方法的不足,为项目进度管理提供了一种全新的方法,被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划评审技术以来最重要的进展之一。

施工进度计划表及进度保证措施

、施工进度计划表及进度保证措施 1、施工进度计划表 附表 2、进度保证措施 工期进度控制保证措施 施工项目进度控制是指在既定的工期内,编制出最优的施工进度计划,在执行进度计划的施工中,经常检查施工实际进度情况,并将其与计划进度相比较,若出现偏差,便分析产生的原因及对工期的影响程度,找出必要的调整措施,修改原计划,不断地如此循环,直至工程竣工验收。 1.施工项目进度控制方法 施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2.施工项目进度控制措施 施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等。 (l)组织措施 建立由项目经理任组长、主任工程师为主要成员的工期保证管理小组,小组

成员主要完成以下任务: l)检查各层次的计划,形成严密的计划保证系统,首先检查是否协调一致,计划目标是否层层分解,互相衔接,组成一个计划实际的保证体系,以施工任务书的方式下达施工队,以保证实施。 2)计划全面交底,发动群众实施计划。施工进度计划是全体工作人员的共同的行动目标,要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,将计划变成群众的自觉行动,充分发动群众,发挥群众的干劲和创造精神。 3)在施工开始前和过程中,将规定的任务结合现场施工条件和施工的实际进度,不断的编制本月(周)作业计划,在计划中要明确本月(周)应完成的任务,所需要的各种资源量,提高劳动生产率和解决措施。 4)编制好月(周)作业计划后,将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实,施工任务书是向施工队下达任务实行责任承包、全面管理和记录的综合性文件。施工队必须保证指令任务的完成。 5)做好施工中的调度工作,主要内容有:监督作业计划的实施,调整,协调各方面的进度关系,监督检查碰上准备工作,督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料、设备筹,并对临时出现问题采取调配措施,按施工平面图管理施工现场,结合实际情况进行必要调整,保证文明施工,了解气候、水、电、汽的情况,采取相应的防范和保证措施,及时发现和处理施工中各种事故和意外事件,调节各薄弱环节,定期召开现场调度会议,贯彻施工项目主管人员的决策,发布调度命令。

工程项目进度控制管理的方法

工程项目进度控制管理的方法 工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作,确保工程建设建设顺利进行,将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内,在兼顾费用、质量控制目标的同时,努力缩短建设工期。 一、工程项目进度管理的含义与进度管理方法 工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期。 目前,国内、外进度控制管理的方法有许多,主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。包括:甘特图法、行政干预法、网络计划技术。 二、工程项目进度管理标准的设定 工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准,这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择:

(1)以预期利润标准确定目标工期; (2)以费用工期标准确定目标工期; (3)以资源工期标准确定目标工期; 三、工程进度管理中存在的问题 1、制约因素多,管理不到位 工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系、轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来,对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限,只是一味为了中标,在取得项目之后就轻视了具体的实施过程,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。 2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系

基于关键链的项目管理方法研究

基于关键链的项目管理方法研究 摘要:关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。在对关键链项目 管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上,针对如何利用关键链将项目 计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价;利用项目管理领域相关知识,补充了缓冲区管理的方法和实施步骤,并运用实例进行了求证。 关键词:关键链;项目进度管理;项目计划;项目控制;缓冲区设置 0 引言 关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计 划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局 限性,考虑了时间和资源双重约束,利用聚合原理缩短项目工期,通过配置缓冲区域以消除 不确定性。在项目实施过程中,通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者,多从对缓冲区时间设置进行理论研究,集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计 算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓 冲区进行进度监控和管理,如何建立一整套完整的进度管理模型等问题,仍尚待完善。本文 在相关研究基础上,重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结 合起来,并给出缓冲区管理实施步骤,对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。 1 关键链理论的基本思想 关键链理论(critical chain)是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC(theory of constrains)在项目管理上的运用结果,是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根 据概率理论和组织行为学理论,基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想,以 概率50%估计每一道工序时间,将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链 作为项目进度管理重点,通过项目缓冲区,输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。 关键链理论就是在项目执行过程中,把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来,通过设 置项目缓冲(PB)、输入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险,保障项目顺利进行。 1.1 约束理论 TOC最先运用于制造业,它根植于OPT(原指最优生产时刻表,Optimized Production Timetables;后指最优生产技术,Optimized Production Technology)[2]。经过不断地研究和发展,TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用,其核心思想是:任何组织或系 统都存在约束,这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素,因此,只要对这些约 束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理,尤其是项目进度管理中的应用,促 进了关键链方法的产生和发展[3]。 1.2 关键链项目进度管理的思想 项目管理实践过程中存在三个普遍问题:①项目进度延期;②项目成本超支;③进度 计划变更。通常,项目经理们将这些问题归结于项目不确定性,但根据Goldratt的观点,这 些问题产生于以下三方面原因。 1.2.1 “学生综合症”

施工进度控制措施

施工进度控制措施 7.1 施工总进度控制措施 7.1.1 依据土建施工进度网络计划,编制机电安装施工进度网络计划,并根据施工现场情况实施动态管理。现场办公室贴施工总进度计划,明确施工管理人员各自分管的分项工程施工进度要求。 7.1.2 以施工总进度计划为依据,编制各施工区的季度、月度生产计划,各期计划必须逐级保证,即月度计划保证季度计划实现,季度计划保总进度计划实现。 7.1.2 优化安装施工方案,提高生产效率。 7.1.3 每周定期召开班组单位的工程例会,落实总的计划进度,协调和解决机电安装与土建及有关施工单位之间的矛盾。 7.1.4 保证质量、环境和职业健康安全管理体系的有效运作。加强教育,以提高全员质量、安全意识为先导,避免在施工过程中出现返工、返修、窝工,防止重大伤亡事故的发生。 7.1.5 根据施工进度要求,编制材料需用计划。确保工程材料、设备适时有序地投入。 7.1.6 奖罚措施 为充分调动班组人员的主观能动性,本项目部特指定奖罚措施,以保证施工进度。 1) 控制进度的考虑分三个阶段来实施以达到充分反映各施工班组的工期控制能力和施工速度。第一个阶段为以总进度计编制楼层计划和日工作量计划,使班组明确当天(该楼层)的工作当天完成,完成或完不成的可当日检查进行奖罚。第二个阶段为当第一个阶段不能完成的班组制订分项、分部工程施工计划,以压缩施工工期来弥补楼层进度和日工作量的不足,如能达到分项、分部工程施工计划进度,同样给予奖励,如达不到的则在上阶段的基础上加倍处罚。第三阶段为第一、二阶段全部不能达到的班组进行总工期考核,在原总进度计划的要求上,控制全部施工工期,在最终能够达到施工工期的班组,应得到控制总施工工期规定的工期资金。 2) 对屡次达不到施工进度的班组要求进行措施上的压力,项目部应及时采用强制调换或增加施工人员、停工整顿、责令加班加点弥补的有效措施。不执行强制措施的则清退出本工地。

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