胜任力特征

胜任力特征模型

基本概念：

胜任特征是指“能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能--任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”(Spencer, 1993)。这一概念包括三个方面:深层次特征，引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

胜任特征的种类：

1、成就特征:成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息搜集能力。

2、助人/服务特征:人际洞察力，客户服务意识。

3、影响特征:影响力，权限意识，公关能力。

4、管理特征:指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。

5、认知特征:技术专长，综合分析能力，判断推理能力。

6、个人效能特征:自信，自我控制，灵活性，组织观念

胜任特征模型的作用：

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

1、工作分析

基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

2、人员选拔

基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

3、绩效考核

胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。4、员工培训

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

5、员工激励

通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员

工努力工作的依据;从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

胜任特征模型 Competency Model

胜任特征模型Competency Model 在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing forCompetency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的 个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的 工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内

隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 胜任模型的作用胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。1．工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。2．人员选拔传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的

知名互联网公司胜任能力模型报告

XX科技发展有限公司胜任能力模型报告

目录 1 胜任能力模型概述 (1) 1.1 胜任能力 (1) 1.2 胜任能力模型 (2) 2 XX科技胜任能力模型建立 (4) 2.1 方法 (4) 2.1.1 工具方法 (4) 2.1.2 过程方法 (4) 2.2 建模过程 (4) 2.2.1 明确公司战略和组织模式 (4) 2.2.2 建模准备 (5) 2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5) 2.2.4 胜任能力初步选择 (7) 2.2.5 胜任能力等级描述与确认 (19) 2.2.6 员工胜任能力试评估 (20) 2.2.7 调查结果与分析 (21) 2.2.8 胜任能力权重设置 (27) 2.3 胜任能力模型建立 (27) 2.3.1 全员核心胜任能力 (27) 2.3.2 序列通用胜任能力 (31) 2.3.3 序列专业胜任能力 (48) 2.4 小结 (71)

1 胜任能力模型概述 1.1 胜任能力 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1. 知识——某一职业领域需要的信息； 2. 技能——掌握和运用专门技术的能力； 3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4. 自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。 胜任能力具有三个重要特征： 1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告

销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

管理人员胜任力考核办法(最新)

XX管理人员胜任力考核办法 （试行） 第一章总则 1.1 考核目的 为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。 1.2适用范围 胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员； 1.3考核原则 1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。 1.3.2定性与定量考核相结合。 1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。 1.4 考核用途 1.4.1薪酬分配 1.4.2职务晋升 1.4.3岗位调动 1.4.4其他 第二章考核组织管理 2.1考核组织设置 2.1.1成立考核小组: 2.1.2组长：总经理 2.1.3副组长：副总经理 2.1.4组员：各部门负责人 2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部

2.2职责与权限 2.2.1考核小组主要负责： （1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。 2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责： （1）拟定管理人员考核方案； （2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报； （3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 第三章考核方法 3.1胜任力考核的内容 3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行： （1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。详见公司《绩效考核管理办法》； （2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。 包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。 3.2胜任力指标设定的要求 3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。 3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。 3.2.3挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到。 3.2.3一致性：各层次目标应该保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准。 3.3胜任力考核分数的计算 3.3.1求出工作业绩KPI考核、综合素质考核得分，再分别乘以相关权重，最后得出各管理人员的胜任力考核分数。胜任力考核分数以百分制计算。

岗位胜任力模型

岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识

某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

07胜任特征模型案例(1)

销售人员胜任特征模型 （通用版） 工作分析小组：07级人力资源管理专业工作分析第一小组 小组成员：杨平、陈志华、何小兰、 魏欣、蒋金玲、刘璨 指导老师：夏建文教授 工作分析时间：2009年6月

目录 1.胜任特征概述 (3) 1.1 什么是胜任特征模型 (3) 1.2 胜任特征模型的构成要素 (3) 1.3 胜任特征模型的作用 (3) 2. 明确绩优标准 (4) 2.1 SMART原则 (4) 2.2 绩效标准 (4) 3. 收集数据信息（行为事件访谈法） (5) 3.1 确定访谈目的 (5) 3.2 选取访谈样本 (5) 3.3 制定访谈提纲 (5) 4. 分析数据信息 (8) 4.1 访谈记录 (8) 4.2 关键特征数据分析 (8) 5. 提炼胜任特征 (22) 6. 建立胜任特征模型 (23) 7. 论证胜任特征模型 (25) 8. 实习小结 (25) 9.附录 (28) 6.1 附录1：《第一小组胜任特征模型计划表》 (28) 6.2 附录2：《胜任特征模型课程设计须知》 (29)

1. 胜任特征概述 1.1 什么是胜任特征模型 胜任特征模型（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初， 胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。 胜任特征模型是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。 1.2胜任特征模型的构成要素 技能：较好完成公司所安排任务的能力。 知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。 社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。 自我概念：对自己身份的认知或知觉。 动机：决定个人外在行为的内在思想。 特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。 1.3 胜任特征模型的作用 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1．工作分析2．人员选拔 3．绩效考核4．员工培训 5．员工激励

绩效考核以胜任为导向

绩效考核以胜任为导向

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例 胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。 一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。 2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。 基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。 二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。

中国领导胜任力模型报告

报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 上海人才服务行业协会 北京人力资源服务行业协会 上海市心理学会

目录 领导力洞察 (1) 一、领导力标准体系 (2) 1、领导力胜任素质模型 (3) （1）高层领导力胜任素质模型 (3) （2）中层领导力胜任素质模型 (5) （3）基层领导力胜任素质模型 (7) 2、领导力APM模型 (9) 二、领导力评估体系 (12) 1、领导能力评估 (13) （1）高层领导能力指数 (13) （2）中层领导能力指数 (19) （3）基层领导能力指数 (25) 2、领导个性评估 (32) （1）高层领导个性指数 (32) （2）中层领导个性指数 (38) （3）基层领导个性指数 (44) （4）不同层级领导个性指数对比 (50) 3、领导动力评估 (51) （1）高层领导动力指数 (51) （2）中层领导动力指数 (54) （3）基层领导动力指数 (59) （4）不同层级领导动力指数对比 (62) 三、领导力发展体系 (63)

胜任力模型

平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2012年1月

目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20

一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。

岗位胜任能力考核管理办法

员工岗位胜任能力考核管理办法 一、目的： 为了提咼一线员工对岗位理论基础知识和基本技能的掌握程度，增强一线员工学习业务、掌握技能的主动性，提高岗位胜任能力，达到以考促培的目的，打造一支高素质、业务精干的人才队伍；同时 也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。二、考核内容： 各岗位员工必须了解、知道、掌握的基本知识和应该会操作的基本技能，即“应知应会”，其中应知部分考核内容包括专业基础知识、安全操作规程、技术规程、流程制度等岗位基本知识，应会部分考核内容为所从事岗位必须具备的基本操作技能。 三、考核周期： 定期考核、不定期考核、试用期考核、见习期考核 1、定期考核：每年一次。 2、不定期考核：由总经理办公会根据公司发展目标，结合员工岗位胜 任能力等因素综合考虑安排。不定期考核须至少提前两个月将考核 时间、考核范围、考核项目及基本技能评分标准等通知员工，并安 排学习和培训。 3、试用期考核：对于试用期员工，结合试用期评估情况，可依 据本制度考核试用期员工的岗位胜任能力。 4、见习期考核：对于见习期员工，可根据岗位特点结合见习期 评估情况，依据本制度考核见习期员工的岗位胜任能力。见习期包

括但不限于调岗、晋升、降职等。 四、培训方式：自我学习为主，部门培训和公司培训为辅 1、公司提供各个岗位所需的专业基础知识、安全规程、操作规程、 技术规程、规章制度等相关学习资料及考核大纲。并根据 实际情况适时安排统一培训。 ★生产运营部：提供考核大纲及相关学习资料、建立考试题库和技 能考核项目评价标准，并负责考核试卷的准备工作。 ★人力资源部：提供公司管理相关的规章制度和规章制度部分的考 核题库。 ★所在部门：配合生产运营部制定本部门各岗位基本技能考 核项目和评价标准，并负责安排本部门员工实操技 能的培训、指导和答疑。必要时可向人力资源部申 请内部或外部师资支持，人力资源部应予以协调安 排。 2、各部门内勤人员负责保存培训资料、员工签收签到表等相关培训文件。 3、员工本人负责所从事岗位应知应会知识的自我学习和掌握，确保达到 岗位胜任能力。 五、考核方法： 理论考试和现场实操考评 1、理论考试：考核员工对本岗位应知知识掌握程度。由生产运营部主 导，确定理论考试题库，每个岗位至少两套考试试卷和答案。试卷考题 必须结合员工所在岗位应知内容。采用闭卷考

胜任特征模型

胜任特征模型 概念研究 1.1 与胜任特征探索相关的早期研究 20世纪初“管理科学之父”泰勒的“时间动作分析”（timeand motion study）被誉为“管理胜任特征运动”（Management Competencies Movement），后来被普遍承认为是胜任特征研究的发端。他通过“时间-动作研究”（Time and Motion Study），将复杂的工作拆分成一系列简单的步骤，来识别不同工作活动对能力的要求。这里的胜任特征往往指那些可直接观察的动作技能或体力因素（Physical Factor），如灵活性、力量、持久性等。泰勒的这一思想的影响极为深远，当今盛行的工作分析方法在很大程度上就是“时间-动作分析”的延续。 1.2 麦克米兰对于胜任特征研究的贡献 20世纪70年代，心理学家麦克米兰（McClelland）受美国新闻署（USIA）委托，首次采用行为事件访谈（BehavioralEvents Interview，BEI）方法调查了50名USIA官员。结果发现，带来优秀绩效的胜任特征（Competency）并非以往人们熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待”等潜在的个性特征。根据这一结果，1973年，麦克米兰在《美国心理学家》（AmericanPsychologist）杂志上发表文章提出应“为胜任而非为智力进行测验（Testingfor Competence Rather Than for ‘Intelligence’）”。在此文中，他首先运用了大量篇幅分析了传统的人才测量与甄选机制存在的问题，他承认传统的智力和成就测验有一定的信度，但是，他对这些测评工具在企业招聘及学校招生方面的实用效度提出了质疑。他明确指出，有必要对那些支持智力和知识测验

07胜任特征模型案例(1)说课讲解

07胜任特征模型案例 (1)

销售人员胜任特征模型 （通用版） 工作分析小组：07级人力资源管理专业工作分析第一小组 小组成员：杨平、陈志华、何小兰、 魏欣、蒋金玲、刘璨 指导老师：夏建文教授

工作分析时间：2009年6月 目录 1.胜任特征概述 (3) 1.1 什么是胜任特征模型 (3) 1.2 胜任特征模型的构成要素 (3) 1.3 胜任特征模型的作用 (3) 2. 明确绩优标准 (4) 2.1 SMART原则 (4) 2.2 绩效标准 (4) 3. 收集数据信息（行为事件访谈法） (5) 3.1 确定访谈目的 (5) 3.2 选取访谈样本 (5) 3.3 制定访谈提纲 (5) 4. 分析数据信息 (8) 4.1 访谈记录 (8) 4.2 关键特征数据分析 (8) 5. 提炼胜任特征 (22) 6. 建立胜任特征模型 (23) 7. 论证胜任特征模型 (25) 8. 实习小结 (25) 9.附录 (28) 6.1 附录1：《第一小组胜任特征模型计划表》 (28)

6.2 附录2：《胜任特征模型课程设计须知》 (29) 1. 胜任特征概述 1.1 什么是胜任特征模型 胜任特征模型（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初， 胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。 胜任特征模型是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。 1.2胜任特征模型的构成要素 技能：较好完成公司所安排任务的能力。 知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。 社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。 自我概念：对自己身份的认知或知觉。 动机：决定个人外在行为的内在思想。 特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。 1.3 胜任特征模型的作用 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1．工作分析 2．人员选拔

知名企业岗位胜任特征模型的分类

(二)岗位胜任特征模型的分类 根据用途的不同和建模方法的不同，胜任特征模型有多种不同的分类方法，现将几种常见的分类方法介绍如下： 1．按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。 (1)指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分；另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。 (2)结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。结构方程式模型中的因子也同指标集合式模型中的因子一样，既可以是概念相对单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。P92 2．按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。 (1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。 (2)簇型模型。在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。 (3)盒型模型。针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。 (4)锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。 以上几种胜任特征模型各不相同，有些内容相对笼统，有些则很具体。一般来说，建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻碍其他创新方式和途径的出现和发展。另一方面，胜任特征模型中的行为描述越具体，管理者就越能清晰地确定和表述绩效目标，进行精确而有效的

☆某大型国企胜任力素质模型报告

某大型国企素质模型报告

目录 1.关于素质模型 (4) 1.1何谓素质模型？ (4) 1.2某公司为什么要发展素质模型？ (4) 1.3某公司素质模型的框架是什么样的？ (5) 1.3.1素质模型的框架 (5) 1.3.2某公司职系、职层划分 (6) 1.4素质模型构建的思路和方法 (6) 1.4.1素质模型构建思路 (7) 1.4.2素质模型构建方法 (9) 2素质模型的内容 (9) 2.1核心素质 (9) 2.1.1定义 (9) 2.1.2素质重要性层次表................................................ 错误！未定义书签。 2.1.3素质概念及行为要求 (9) 2.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (12) 2.2管理通用素质模型 (12) 2.2.1定义 (12) 2.2.2素质重要性层次表................................................ 错误！未定义书签。 2.2.3素质概念及行为要求 (12) 2.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (15) 2.3不同职系专业通用素质模型 (16) 2.3.1经营职系专业通用素质模型 (16) 2.3.1.1定义 (16) 2.3.1.2素质重要性层次表 (16) 2.3.1.3素质概念及行为要求 (17) 2.3.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (20) 2.3.2物流职系专业通用素质模型 (20) 2.3.2.1定义 (20) 2.3.2.2素质重要性层次表 (20) 2.3.2.3素质概念及行为要求 (21) 2.3.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (23) 2.3.3质检职系专业通用素质模型 (23) 2.3.3.1定义 (23) 2.3.3.2素质重要性层次表 (23) 2.3.3.3素质概念及行为要求 (24) 2.3.3.4不同职层要求胜任的行为等级 (25) 2.3.4财务职系专业通用素质模型 (25) 2.3.4.1定义 (25) 2.3.4.2素质重要性层次表 (25) 2.3.4.3素质概念及行为要求 (26)

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚

2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

综合素质能力考核标准

综合素质能力考核标准 一、管理能力部分(A)领导能力与激励①在达成公司与部门目标方面能负起领导者角色，且能以身作则，不畏艰难，协助部属设定配合组织上下相串连的个人目标，并能积极进取，激励部属予以达成目标。 (5分)②善于将公司目标批发或传达给员工，并得到良好的成果，且能有效激励与指导部属完成工作。 (4分)③能与员工说明组织目标，并说服部属设定与组织相串连的目标，得到员工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能提供有效的领导及适时协助，使部门目标任务达成，但不让部属存有对他的依赖之心。 (3分)④尚需加强对组织(部门)目标的传达，且对部属未能做出适时恰当的协助和关怀。 (2分)⑤缺乏领导能力，对于组织的目标及设定未能有效传达，常使部属不服或反抗，所定的目标及分派的任务，未能获得部属或同事的支持。 (1分)(B)企划组织及执行能力①擅于规划及组织部门中较复杂或独特的规范作业，且在计划中能预见问题核心，拟定紧急对策，并积极促使部属参与、执行，以获得相关信息与承诺。 (5分)②能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变计划，且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人的工作计划，并跟催完成。 (4分)③能拟定详细工作需求、目标并能考虑紧急应变计划，并根据自身应变计划让部属拟定其个人工作计划，并对部属的计划提出建议调整和跟催完成。 (3分)④除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并让部属参与讨论吸取建议，且执行计划方案的能力亦显有不足。

(2分)⑤未能拟定适当的计划、预算或进度，也未能让部属参与计划，且执行力脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。 (1分)(C)判断分析及决策能力①能在复杂不清的状况中，很快速并准确地作出正确判断和决定。 (5分)②能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策，事后常能证明大多数正确。 (4分)③能分析数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。 (3分)④易于以不准确或不完整的信息作决策，亦未能仔细考虑决策后果。 (2分)⑤判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。 (1分)(D)对部属的教育及考核①确实了解部属执行工作及绩效提升所需的训练，并能以具深度与广度的方法来培育，使其提高对部门的贡献。 (5分)②在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划，并在执行后得到较良好的成果。 (4分)③能因应部属的要求，提供其所需的训练与教导。 (3分)④对部属培育的方法及积极度皆需加强。 (2分)⑤对部属的绩效提升执行方案毫不关心，更排斥对部属的培训。 (1分)(E)对成本控制与改善的管理①成本意识强烈，能按预算或既定节流方案积极进行工作改善及降低成本策略，以避免成本浪费，成效明显者。 (5分)②时常对所管辖工作或业务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。 (4分)③能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成本者。 (3分)④能积极配合公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。

ATD胜任力模型

人才发展能力 模型 ? 为了成功，人才开发专业人士应该知道什么和做什么 影响 组织能力 构建个人能力 沟通 情商与决策协作与领导文化意识与包容项目管理 遵守和道德行为终身学习 业务的洞察力 咨询与业务合作组织发展与文化人才战略与管理绩效改进变更管理数据与分析未来准备 发展专业 能力 学习科学、教学设计、培训、提供和促进技术、应用、知识管理、职业发展和领导力培训 评估影响 人才发展协会版权所有。保留所有权利。仅供许可使用。 ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。 能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。 在接下来的5页中，我们定义了这些功能。利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。 192803

情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。情商是建立融洽关系的关键力量。决策制定需要确定决策的必要性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。 合作和领导: 领导力意味着影响力和远见，这也有助于促进合 作。是好 在合作中，需要培养鼓励团队合作和相互尊重的关系的环境，特别是跨职能的环境。协作和领导都需要执行者有效地沟通、提供反馈并评估其他人的工作。领导力还需要有效地协调人员和任务以支持组织战略的能力。高效的领导者能激发员工和团队的信任和参与。 学习主动性或天赋解决方案有助于 确保有意义和相关的学习经验。 有效的项目管理要求能够在有限的时间内计划、组织、指导和控制资源，以完成特定的目标。 合规与道德行为:合规与道德行为 是指对人才发展的期望 专业人士行事正直，在他们工作和生活的地方遵守法律。对于人才开发专业人员，它可能还需要了解和遵守与内 容创建、可访问性、人力资源、就业和公共政策相关的 法规和法律。 终身学习: 终身学习有时被称为持续学习、敏捷学习或学习 动力。它 以自我激励、永不满足的好奇心和聪明的冒险精神为特征。人才发展专业人士应以个人和专业的理由追求知识，塑造 终身学习的价值。对自己的职业发展拥有自主权，向他人 表明他们可以也应该这样做。 构建个人能力 这一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化、信任和参与所必需的。 交流: 沟通就是与他人沟通。有效的沟通需要知识文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件 沟通的原则和技术，使一个人清楚地表达适当的信息，为特定的观众。它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明、有力地表达思想、感受和想法的能力。在当今的全球商业环境下。在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重，并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。 情商与决策:项目管理:分析和确定a的优 先级

员工胜任力模型及标准..

员工胜任力模型及标准

目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。