考核申诉：绩效考核被忽视的重要环节
考核申诉：绩效考核被忽视的重要环节核心提示：公平、公正、公开是绩效管理的最高原则。为此，绩效考核过程本着透明原则，考评结果与本人直接见面，管理者要坚决杜绝黑箱操作，企业开通申诉渠道进行防范。从整个绩效管理的角度，有效启动员工申诉机制，是绩效考核不可或缺的环节。它对考评者给与必要的约束和压力，
公平、公正、公开是绩效管理的最高原则。为此，绩效考核过程本着透明原则，考评结果与本人直接见面，管理者要坚决杜绝“黑箱操作”，企业开通申诉渠道进行防范。从整个绩效管理的角度，有效启动员工申诉机制，是绩效考核不可或缺的环节。它对考评者给与必要的约束和压力，避免个别管理者不公正对待员工问题，可大大减少内部矛盾和冲突，促进绩效考评健康推进。
按照考评程序，考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，向间接上级人力资源部提出书面申诉。间接上级应认真对待员工申诉，进行投诉进行审核处理。如果间接上级未及时处理或投诉人对处理结果不满意，员工可以向人力资源部提出二次申诉，人力资源部对申诉资料进行调查，将调查结果和处理意见报考评小组，考评小组评议后，确定维持原评议结果或调整原评议结果。
考核申诉虽然很重要，但在一些房地产企业考评申诉工作执行并不好：不是投诉很多，申诉不好处理，而是几乎没有申诉，这不正常，是不健康的考评状态，需要引导和纠正。我们不是说没事找事，没有申诉硬要员工去申诉。据我们调查，实际情况是，没有投诉不等于员工没有意见，而是不敢投诉，怕得罪人，怕被领导穿小鞋。大家虽然没有公开的申诉，但私下牢骚怪话并不少。
绩效申诉的确有一定难度，难点在于员工投诉顶头上司有顾虑。但这个问题必须解决，只有解决好这个问题，才可能树立绩效考评的公信力。因此，在建立绩效管理体系之初，企业就要高度正视员工考评申诉问题，正确引导，重在开个好头。企业老板要教育管理层要有颗平常心员工要敢于维护自己的权益，打消顾虑。要让管理层理解：员工申诉是他们的权力，就算出现什么差错也在所难免，纠正就好，如果没有错，通过申诉澄清不是更好？有则改之，无则加勉；人的天性是“不平则鸣”，你不给他正常渠道，他会通过非正式渠道“鸣”，负面作
用反而很大。
从员工角度看，申诉结果并非一定同意他的诉求才满意：如果经人力资源部调查申诉理由不成分，但给了个交代，说明了情况，相信绝大多数员工还是可以理解的。只要他的意见得到表达，尊重了他，问题就解决了一半。怕的不是员工申诉，而是员工噤若寒蝉，不敢出声，这对于绩效考核危害是很大的！
考评工作是一个持续的过程，而不是定期一次性的评价活动。关键是各级领导要充分重视，以平等的心态让所有的员工充分参与，发表意见，杜绝形式主义。只有通过评价——反馈（包括申诉）——调整——再评价的周而复始的良性循环过程才能实现加强沟通、明确目标、持续改进、共同发展的目的。
员工绩效考核指导意见
中国水利水电第三工程局有限公司 员工绩效考核指导意见 第一章总则 第一条为确保公司发展战略和经营目标的实现,进一步落实全员经营责任，使激励及约束机制覆盖到全体员工，结合公司实际，制定本指导意见。 第二条员工绩效考核原则 1、公开、公平、公正原则 以充分调动员工的积极性为目的，做到考核办法公开、过程公开，确保考核结果公平、公正。 2、岗位履职考核原则 围绕目标管理，针对员工岗位职责，采用定量考核和定性评价相结合办法，确保短期目标和长期目标、个人绩效和组织绩效协同。 3、绩效考核结果应用原则 绩效考核结果与员工薪酬分配、晋升挂钩。 第三条适用范围 本办法适用于公司执行岗位绩效工资制在岗员工。执行绩效年薪的分局班子、项目班子人员执行或参照执行《中国水电三局有限公司二级单位领导人员年度综合考核评价管理办法》。 第二章绩效考核组织与职责 第四条公司所属各单位、各项目应成立绩效考核委员会（员工人数少、工期短的项目可设绩效考核小组），为本单位绩效考核的决策机构。绩效考核委员会（小组）由各单位、项目主要领导及相关部门的负责人组成，负责审议考核办法，确定本单位（项目）关键业绩指标，审核考核结果。 第五条绩效考核委员会（小组）办公室设在人力资源部门，在委员会(小组)领导下开展工作，具体实施考核工作，包括制定实施方案、组织实施考核、汇总分析绩效考核情况、指导绩效反馈面谈等。 第三章绩效考核周期及考核内容 第六条考核周期 绩效考核分半年考核和年度考核。 1、半年考核：每年7月，各单位副主任级以下在岗员工参加半年度考核，于每年7月底之前完成。 2、年度考核：各单位须于工作会后一个月内完成在岗员工年度考核。 第七条考核内容 员工绩效考核内容包括：工作业绩（工作任务完成情况、关键业绩指标）、能力素质、民主测评。各单位根据实际情况参照下表制定本单位员工绩效考核实施细则。 总部员工绩效考核内容及评分权重参照表 被考核人 考评内容、考核人及评分权重半年考核年度考核
人员素质测评
人员素质测评 一、人员素质测评概论 1、素质的概念、特点、和行为、绩效的关系 答：素质：个体为达到某种工作绩效或完成某种工作任务所具备的可以测量的并能显著区分绩效优劣的基本条件、特征和潜在特质的集合，包括知识、技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。 特点：具有差异性与共同性、稳定性与可塑性、内在性与外在性。 关系：显性素质为个人所具有的知识和技能，可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人的显性素质可以依据个人工作行为观察及工作结果分析进行评价，是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。潜在素质是个人的社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机等，深藏于心，不易被别人发现和比较，同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效主要的内在原因，个人知识、技能大致相同的两个人的绩效差异，除外部因素影响外，往往是由潜在素质状况所决定的。 2、素质测评的概念、特点、分类 答：概念：指根据一定目的，综合运用定量与定性的多种方法，对个体的知识水平、工作技能、个性倾向及特征、能力以及发展潜力等实施测量和评价的活动。 特点：①人员素质测评的间接性。人员素质测评是间接测量，而不是直接测量。②人员素质测评的相对性。测评结果的正确性和测评结果的评价标准具有相对性，没有绝对的标准。③人员素质测评的代表性。人员素质测评是一种抽样测评，从样本的测量结果来推断全部待测评内容的特征。④人员素质测评的客观性。虽然人员素质测评是间接的、相对的，但是我们可以借助严谨的理论支撑、专业的技术人员和科学的测评手段及方法来保证测评具有一定的客观性。 分类：选拔性测评、诊断性测评、考核性测评、开发性测评、配置性测评。 3、素质测评应用的领域即和其他模块的关系 答：一、人员素质测评在招聘与配置中的运用：①人员素质测评可以为人力资源的甄选录用工作提供必要的决策信息，在人力资源管理中解决“知人”的问题。②人员素质测评对备选人员的知识、技能、个性、价值观、求职动机等给出一个完整的评价，全面地、系统地了解备选人员，从而实现用人的合理化、科学化。 二、人员素质测评在培训开发中的运用：①人员素质测评是培训需求分析的必要工具。 ②人员素质测评还可以应用于培训方法和培训效果评估中。 三、人员素质测评在绩效考核中的运用：①测评中运用到的方法和原理都可以运用到绩效考核中。②科学合理地运用人才测评技术可以将个人能力素质的测评与个人业绩完成情况相结合进行考核。 四、人员素质测评在团队管理中的运用：①在团队成员的配置上，人员素质测评可以对员工的个性、团队领导能力、团队协作能力、技术特长等进行有效的考察，通过对团队目标产生直接影响的人员的动机、性格和能力进行分析，根据互补理论对人员进行有效配置，做到事得其人，人尽其才，才尽其用，实现团队目标。②在团队发展的过程中，通过相应的测评技术和方法也可以了解团队成员是否具有团队工作取向，是否与团队具有相同或相似的价值理念，以及团队成员的角色配置是否合理等，对团队中的问题进行及时的诊断。③组织可以借助人员素质测评技术了解团队成员整体的素质状况如何，其优势素质是什么，短缺素
人员素质测评--第9章目标管理与绩效考核培训
弟九章 标管理与绩政考袂培圳
人力资條幵农与管理条疣四大或A ?:?制度：科学化、糸统化的制度设计，建立理性权威 ?:?机制：引入机制，使人力洛派始终处于激活状态，核心 是秃争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ?:?流程：视员工务家户，以家户为导向建立人力裕源的业 务流程体糸，打通人力裕源业务流程与企业其他核心流 程的关糸 引进、创新人力荷源的管理技术，运用人 提高人力 洛源开发与管理的效率 ?:?技术：研充、 力/源技术,
要X2/人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 拉力 牵引机制 激励机制 推动力 压力 竞争淘汰机制
人力资條管理的四大机制 一、奉引机制： 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行务，最终组织能够将员工的努力和员故纳入到帶助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。奉引机制的关铤在于向员工请晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，奉引机制主要依靠以下人力/源管理模块来实现：企业的丈化与价值观体糸、取住说明书与任取赛格标准、KPI指标体糸、培训开发体糸o
人力资條管理的四衣机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做禁件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要务条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力荷源管理模块来实现: 薪酬体糸设计、取业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权糸统。
人力资條管理的四衣机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行F艮定，使其待合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以K PI 指标务核心的绩薮考核体糸和以任职赛格体糸为核心的取业化行务评价体糸o CU以KPI指标体糸务核心的绩效管理体糸 (2)以任取燙格体糸为核心的庶业化行为评价体糸 (3)员工基本行为规范与员工守则
人员素质测评理论与方法在线作业答案Word版
一、单选题（共 20 道试题，共 40 分。） V 1. 战略性工作分析和胜任力评价虽然各有特点，但却可以取长补短，互为补充，这样可以产生(B)作用。 A. 互动 B. 协同 C. 推动 D. 负面 满分：2 分 2. 心理测验的理论与实践问题的研究在（B ）工作中有重要的应用意义。 4.2 A. 绩效考评 B. 人事测评 C. 主观评价 D. 干部考评 满分：2 分 3. 人事测评的另一类常用方法是（B ），即设计各种形式的测验来研究人事管理领域里的问题。 A. 评测法 B. 测验法 C. 定量法 D. 试验法 满分：2 分 4. 分析练习要求参与者现把握一定量的口头或数字形式的信息，然后得出符合（A）结论。 6.3 A. 逻辑的 B. 实际情况的 C. 客观条件的 D. 真实情况的 满分：2 分 5. 心理测验之所以能成为科学而有效的（B ）工具，是因为它有一套科学的编制方法。
A. 员工测评 B. 人事测评 C. 干部测评 D. 技能测评 满分：2 分 6. 面试时，在交流中保持积极倾听是很（B ）的，但又是很有效果的一件事情。 A. 容易 B. 困难 C. 重要 D. 必要 满分：2 分 7. 人事测评的另一类常用方法是(B)，即设计各种形式的测验来研究人事管理领域里的问题。 A. 评测法 B. 测验法 C. 定量法 D. 试验法 满分：2 分 8. 稳定系数是估计测评跨时间的一致性程度，即在两个(A)的时间里进行评测（如间隔一个月测评两次）所获得的 A. 不同9.2 B. 相同 C. 近似 D. 相近 满分：2 分 9. 评价中心和发展中心的未来趋势还包括(D)方面的不断创新。 6.5 A. 操作方法 B. 技能与技巧
人才素质测评报告
人才素质测评报告 青岛赛尔高国际贸易有限公司 公司简介青岛赛尔高国际贸易有限公司隶属于山东嘉宏伟业集团，山东嘉宏伟业集团位于美丽的黄海之滨——山东日照，是经国家商务部批准的具有独立法人资格的综合性企业集团，注册资本达5亿元人民币。公司自2003年成立以来，本着以诚为本、和谐共赢的经营理念，业务规模实现了跨越式发展。旗下拥有多家分公司、合资公司，涉足业务领域：橡胶、木薯干、焦炭、精铜、煤炭、醋酸乙酯、酒精、航运、酒店、投资等。青岛赛尔高国际贸易有限公司作为集团公司的重要支柱，主要经营天然橡胶、合成橡胶的国际贸易、转口贸易、区内企业之间贸易；自营和代理各类商品和技术的进出口。公司于2007年成立,注册资金5000万元，是一家经国家工商局批准的，并具有进出口经营权的国际贸易公司。公司天然橡胶主要进口自印度尼西亚、马来西亚、泰国等东南亚橡胶主产国，品种主要有印度尼西亚、泰国、马来西亚产20#标胶及复合胶；合成橡胶进口自俄罗斯、日本、韩国等工业国家，品种主要有丁苯、顺丁、丁基及卤代丁基橡胶。公司自成立以来，便以需求为导向，以质量可靠的产品及优质周到的服务，博得广大客户的好评，业务量逐日增多，年营业额实现2亿美元。公司始终坚持诚信为本、稳步发展、和谐共赢的经营理念，时刻秉承做大、做强的企业宗旨，抓住机遇，努力追求更实效的合作。 招聘职位：人事行政经理 职位类别：人力资源行政/后勤/文秘 工作地点：青岛发布日期：2011-06-20 工作经验：5-10年最低学历：本科 管理经验：否工作性质：全职 招聘人数：1人职位月薪：6001-8000元/月 岗位职责： 1、依据公司的经营计划，配合公司的战略目标，拟订本部门的工作目标及年度人力资源规划； 2、负责组织公司规章制度的拟定、修改和编写工作，对文件中涉及的重要事项进行跟踪检查和督导，推进公司的管理： 3、负责公司各项活动的策划和组织； 4、监督执行规章制度和劳动纪律，处理员工奖惩事宜； 5、负责公司对外机关之交涉及关系建立； 6、负责制订和完善公司岗位编制，协助公司各部门有效地开发和利用人力，满足公司的经营管理需要； 7、根据公司现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，实施招聘计划； 8、依据现有人员素质完善，制订员工培训计划，并组织实施、考核； 9、建立并完善公司绩效考核管理体系； 10、配合其它部门做好员工思想工作，受理并及时解决员工投诉和劳动争议事宜； 11、综合部各项事务的管理 12、处理其它突发事件和完成领导交办的其它工作 任职资格： ■教育背景：人力资源、行政管理或相关专业大学专科及以上学历；
学习情境六 素质测评与绩效考核jc6
学习情境六素质测评与绩效考核 一、教学目标 1.了解商务谈判开局阶段的主要作用与任务； 2.熟悉开局的方式与原则； 3.掌握谋求不同开局地位的原则。 二、课时分配 共3节，每节安排1个课时 三、教学重点难点 1.素质测评结果调整 2.综合考核法 3.绩效考核面谈过程 四、教学大纲 任务一构建素质测评 一、员工素质测评的主要原则 二、员工素质测评的内容 三、员工素质测评的具体实施 任务二选择绩效考核的方法 一、绩效与绩效考核 二、绩效考核的类型 三、绩效考核的基本方法 任务三实施绩效考核
一、考核者的选择与培训 二、考核资料与情报收集 三、考核结果的审核与协调 四、考绩面谈 五、考绩结果的反馈与运用 六、员工绩效考核容易出现的问题 五、主要概念 1.素质测评的内容 2.绩效考核的方法 3.考绩面谈 六、教学案例 案例一强盛公司招聘员工的一次失误 强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部门设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘消息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元，二是在本地区发行量最在的报纸上，费用是9000元。人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应利用发布招聘广告的机会扩大公司的影响。
在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5位应聘者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强与李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试的过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周内等通知。在此期间，宋强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。 面试后，生产部许经理和人力资源部宋经理商量何人可录用。生产部许经理说：“两位候选人看来都有不错，你认为哪一位更合适呢？”宋经理说“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答说：“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好的。”“既然他与你共事，当然由你做出决定了，明天就通知他来工作。”宋经理说。 李平进入公司工作6个月后，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不能胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、工作性质的招聘时描述的有较大出入。 讨论题： 1、强盛公司的招聘过程有哪些值得借鉴的地方？
素质测评与职业生涯规划篇
第四篇去伪存真前瞻未来——素质测评与职业生涯规划本篇研讨主题—— 一、素质测评的由来 二、素质测评概述 三、素质测评项目体系及其设计方法 四、常用素质测评项目及其测评尺度 五、几种代表性职务的素质结构模型 六、素质测评的示范演练 七、如何撰写职业规划书 本篇解决实操问题—— ? 明白素质测评的深远意义 ? 了解我国企业素质测评现状 ■企业关键岗位的素质结构 ? 几种素质测评的实操方法 ? 学习如何撰写职业规划书
一、素质测评的由来 1．1 引言 1．2素质测评的由来 二战期间德国率先将测评运用于 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践并逐渐波及全球 1．3跨国公司的测评中心 是一个定期活动的委员会，由公司要员、要员及外聘专家组成。其特征为： 综合性——多种测试技术与手段综合运用。 动态性——被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力。 标准化——按统一的、严格的标准进行。主测皆经过专门、 统一的培训，以确保过程一致性。 整体互动性——即将被测者置于群体中比较，整体测评。 1．4我国企业素质测评现状
二．素质测评概述 2．1素质测评 2．2与绩效考核的比较： 2．3素质测评的作用 2．4素质测评的根本意义
2．5素质测评的类型与应用 （1）选拔性测评●目的为选出较优秀者 ●为相对性测评 ●刚性极强 ●强调客观性 ●结果为分数或等级 （2）配置性测评●目的为人员合理配置 ●宗旨：人事相匹，事得其人，人尽 其才 ●具有客观性与严格性 （3）开发性测评●目的在于对人员进行开发 ●以人员潜力为主要内容 ●具有勘探性、促进性 （4）诊断性测评●目的为找出问题诊结 ●测评内容精细而深入 ●寻根究底 ●结果不一定公开 （5）考核性测评●目的为鉴定与验证某些素质的具备 程度 ●可为招聘提供依据 ●注重其现状而非发展性 ●与诊断性测评相比，考核性测评较 全面、广泛
人员素质测评
第一讲 人员素质测评的原因及作用 ●一、使用人员素质测评最简单的逻辑原因是： ●企业经营目标是由人来实现的；为了实现一定的企业经营目标，需要一定的人力资 源；什么样的人力资源能够胜任企业目标，需要进行测量和评估。通过测评选择最 合适的人做要做的事，实现人职匹配。 ●二、人员素质测评的作用： ●企业员工的招聘和选拔； ●员工培训，包括岗前培训和在职培训； ●员工绩效考核； ●职位晋升：要根据新拟晋升职位的要求，对候选人进行测评，确保人与岗位的匹配。 ●进行薪酬管理和激励 人员素质测评的内容及管理 一、各类测评的内容 ● 1.知识：是以概念及其有关的方式存储和积累下来的经验系统；包括财会、外语、 法律、管理、计算机等。 ● 2.技能：是以动作活动的方式固定下来的经验系统；包括打字、设备操作、驾驶、 电器维修、书法等。 ● 3.智力因素：包括感知力、注意力、记忆力、判断推理、概括想象、言语能力、思 维能力、空间认知、数量分析等能力。 ● 4.非智力因素：包括情绪、动机、气质、个性等； ● 5.综合素质：是由多种素质综合而成的工作素质。 企业人才测评的技术组合 ● 1.针对人事业务目的的组合：如为了进行招聘、选拔、培训、考核等工作，需要进行测 评工具的组合。 ● 2.针对岗位和职务的组合：岗位、职务不同，进行测评时组合的测评工具就会不同，如 测评打字员和测评推销员，就不能用同一组测评工具。 ● 3.针对企业文化的组合：不同企业会有自己独特的文化，它对企业员工的要求不同，因 此在测评时，需要组合的测评工具就会不同。 测评的管理 ● 1.目的管理：人员素质测评必须目的明确，切忌滥用。 ● 2.技术管理：要熟悉测评的基本原理和方法，掌握测评技术，并且正确使用。 ● 3.现场管理：在进行测评时要注意测评的环境和外部条件，否则会产生过大的误差。 ● 4.安全管理：测评要注意保密性、劳资关系、企业稳定等问题，防止引发各种矛盾。 ● 5.应用管理：注意测评应用的对象、范围及对测评者评价的客观性。 人员素质测评理论与方法 第一部分是什么；第二部分测什么；第三部分怎么测；第四部分结果呢 第一节中国历史 1，古代素质测评 ●（1）对素质的看法（素质的差异、构成） ●性善说、性恶说、性无善恶； ●性相近也，习相远也，惟上智与下愚不移;
(整理)人员素质测评.
人员素质测评 问答题： 1.人员素质测评概述 概念：人员素质测评是指根据一定目的，综合运用定量与定性的多种方法，对个体的心理特征（知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力），实施测量和评价的活动。人员测评的特点：人员测评的间接性；人员测评的相对性；人员测评的客观性；人员测评的代表性；测评方法的多元性； 人员素质测评的原则:科学性与实用性相结合；定性和定量相结合；精确与模糊相结合 ；静态与动态相结合 人员测评的在组织中的运用： 招聘：应聘人员的基本素质评价；工作安排：已有员工岗位胜任力考察；选拔与晋升；团队分析；培训诊断与辅导；人力资源普查与开发；绩效考核；职业生涯管理 人才测评的主要类型： ?按测评目的和用途划分：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评、开发性测评 ?按测评对象划分：管理人员、技术人员、操作人员测评 ?按测评手段划分：履历、笔试、面试、心理测验、角色扮演… ?按测评内容划分：品德、能力、个性、知识等 ?按测评标准划分：无目标测评、常模参照测评与效标参照测评。 ?按测评时间划分：日常测评、期中测评和期末测评。 ?按测评结果划分：分数测评、评语测评、等级测评与符号测评 ?按测评实施的形式划分：语言测验、图形测验与操作测验。 ?按测评实施的范围划分：个体测评与团体测评 组织进行人员测评的意义： 有利于人力资源配置的科学化；有助于人力资源开发；对员工的职业生涯发展进行规划和指导，有利于提高员工的工作生活质量 2.面试 优秀简历五项基本原则： 目标值为导向；适度修饰；简洁并重点突出；内容真实；逻辑严谨 面试的概念与特点： 面试法是通过主试与被试双方面对面观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员测评方法。 面试可以是一对一面试，也可以是一对多面试，也可以是多对一。 以观察和谈话为主要工具 面试获得的信息丰富、深入、完整，通过面试可以综合考察应试者的知识、能力、工作经验及其他素质特征（KSAO） 面试内容的结构性和随机性相结合：可因工作、申请者的不同而灵活变动 面试是双向沟通的 可以有效弥补笔试等其他人员选择方式的不足 面试检测的常见测评要素： 仪表举止：面试对此最有效，仪表风度虽然不是面试的重点内容，但对于有些职位，这也是需要考虑的。 言语表达能力：这也是很有效的，能否流畅地表达自己的观点。 沟通能力：能否较好地与他人进行沟通，如是否善于倾听和理解他人，回答问题是否简明扼
最新人员素质测评在人力资源管理中的应用
人员素质测评在人力资源管理中的应用 【摘要】随着人才的竞争愈演愈烈，企业加强了对人力资源的管理力度。为了建立科学的选人和用人机制，企业将人员素质测评应用到人力资源的管理工作当中。本文就人员素质测评为主要线索，对其概念和若干重要性进行了介绍，同时列举了人员素质测评在企业人力资源管理中的应用。但是由于我国企业的人员素质测评起步较晚，所以在很多方面仍然存在不足，因此本文针对人员素质测评中的问题进行了分析。 【关键词】人员素质测评；人力资源管理；应用 1对人员素质测评的认识 1.1人员素质测评的概念 从本质上来说人员素质的测评是一种科学的选人用人的体系，其可以帮助企业在众多的竞聘者中选出合适的人选。人员素质的测评工作主要是针对竞聘者的文化水平、品质道德、性格特征、能力层次等进行科学地分析，利用一些测评手段经过一系列的筛选最终敲定入围人选。尤其是一些发达国家的企业，在人员素质测评的应用上较为广泛，我国在受到国外发达国家的影响后，也开始加大了对人员素质测评的应用。 1.2人员素质测评的重要性 之所以人员素质测评在企业间发挥着巨大作用，就是由于其具备一定的科学性和进步性。人员素质测评为企业的发展奠定了基础，因为其为企业提供了较多的优秀人才。为了让更多的企业意识到人员素质测评的重要性，下面应对人员素质测评的进步性进行分析。 1.2.1人力资源管理的基础 人力资源是企业的重要组成部分，因此其也在企业的发展过程中发挥着巨大的作用。为了获取更多的人力资源，企业应积极开展人员素质测评的应用。该应用对于企业的人力资源管理起到了基础性的作用，而且随着人才市场的竞争日益激烈，很多企业都纷纷采用人员素质测评。由于其具备一定的科学性和规范性，能够帮助企业获取需要的人才，所以一直备受许多企业的喜爱亲睐。 1.2.2优化人力资源配置 竞争岗位的人员其本身具备的才能和技能都是各不相同的，为了更好地发挥这些竞聘者的水平，企业就需要针对他们的能力进行人力资源的配置。而人员素质的测评工作可以极大程度上帮助企业筛选和安排人员，从而达到人才的有效配置，实现岗位与人员之间相匹配的目的。人员素质测评的保障，使得更多的企业解决了人员配置的燃眉之急，同时也让更多的
考核申诉：绩效考核被忽视的重要环节
考核申诉：绩效考核被忽视的重要环节核心提示：公平、公正、公开是绩效管理的最高原则。为此，绩效考核过程本着透明原则，考评结果与本人直接见面，管理者要坚决杜绝黑箱操作，企业开通申诉渠道进行防范。从整个绩效管理的角度，有效启动员工申诉机制，是绩效考核不可或缺的环节。它对考评者给与必要的约束和压力， 公平、公正、公开是绩效管理的最高原则。为此，绩效考核过程本着透明原则，考评结果与本人直接见面，管理者要坚决杜绝“黑箱操作”，企业开通申诉渠道进行防范。从整个绩效管理的角度，有效启动员工申诉机制，是绩效考核不可或缺的环节。它对考评者给与必要的约束和压力，避免个别管理者不公正对待员工问题，可大大减少内部矛盾和冲突，促进绩效考评健康推进。 按照考评程序，考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》，向间接上级人力资源部提出书面申诉。间接上级应认真对待员工申诉，进行投诉进行审核处理。如果间接上级未及时处理或投诉人对处理结果不满意，员工可以向人力资源部提出二次申诉，人力资源部对申诉资料进行调查，将调查结果和处理意见报考评小组，考评小组评议后，确定维持原评议结果或调整原评议结果。 考核申诉虽然很重要，但在一些房地产企业考评申诉工作执行并不好：不是投诉很多，申诉不好处理，而是几乎没有申诉，这不正常，是不健康的考评状态，需要引导和纠正。我们不是说没事找事，没有申诉硬要员工去申诉。据我们调查，实际情况是，没有投诉不等于员工没有意见，而是不敢投诉，怕得罪人，怕被领导穿小鞋。大家虽然没有公开的申诉，但私下牢骚怪话并不少。 绩效申诉的确有一定难度，难点在于员工投诉顶头上司有顾虑。但这个问题必须解决，只有解决好这个问题，才可能树立绩效考评的公信力。因此，在建立绩效管理体系之初，企业就要高度正视员工考评申诉问题，正确引导，重在开个好头。企业老板要教育管理层要有颗平常心员工要敢于维护自己的权益，打消顾虑。要让管理层理解：员工申诉是他们的权力，就算出现什么差错也在所难免，纠正就好，如果没有错，通过申诉澄清不是更好？有则改之，无则加勉；人的天性是“不平则鸣”，你不给他正常渠道，他会通过非正式渠道“鸣”，负面作
《人员素质测评理论与方法》在线作业1
《人员素质测评理论与方法》在线作业 试卷总分:100 得分:100 第1题,人事测评的另一类常用方法是()，即设计各种形式的测验来研究人事管理领域里的问题。 A、评测法 B、测验法 C、定量法 D、试验法 第2题,评价中心和发展中心的未来趋势还包括（）方面的不断创新。 A、操作方法 B、技能与技巧 C、制度和措施 D、理论和技术 第3题,面试就是收集信息以帮助（）做出正确挑选决策。 A、应聘者 B、决策者 C、求职者 D、面试者 第4题,所谓数量式标度是指直接以（）来揭示测评标志水平变化的一种刻度。 A、约谈 B、测评 C、绩效 D、分数 第5题,（）的形式多种多样，从它表达的内涵来看，有客观式、主观式和半客观半主观式三种。 A、测评目的 B、考核标志 C、评定标志 D、测评标志
第6题,构思效度也即()能说明构思或特质的程度，或用某种构思或特质来揭示测评分数的恰当程度。 A、考核方法 B、测评工具 C、测评系统 D、测评手段 第7题,在评价中心的报告撰写过程中，要知道反馈时要注意具体而不流于宽泛，同时要聚焦于行为，而不是()。 A、推理分析 B、客观评价 C、主观评价 D、面谈或指教 第8题,在建立绩效评估体系的过程中，每个组织应该根据自己的组织()，以达成科学地、有效地管理为指向。 A、营销战略 B、市场计划 C、发展目标 D、企业规划 第9题,由于测评主试对被试持有某种偏见，因此()影响了测评的结果。 A、看法 B、印象 C、偏见 D、记录 第10题,测评人员，也称主试，是测评工作的具体()者。 A、实施 B、策划 C、组织 D、办理
第11题,标准化的()是目前在人事测评中使用最广泛的一种形式。 A、心理测验 B、技能测评 C、纸笔测验 D、智力测验 第12题,确定人事测评指标就是确定测评的()和用来衡量这些维度的"尺子"。 A、维度 B、内容 C、范围 D、效果 第13题,()就是求各测评指标得分的算术平均数的方法。 A、加法汇总法 B、加权求和法 C、加权平均法 D、算数平均法 第14题,评定作用一旦顺利实现，可以促进个体提高自我素质水平，促进形成统一认可的规范，给（）管理带来积极效应。 A、企业资源 B、人力资源 C、人才资源 D、物资资源 第15题,战略性工作分析和胜任力评价虽然各有特点，但却可以取长补短，互为补充，这样可以产生（）作用。 A、互动 B、协同 C、推动 D、负面 第16题,( )的目的既然是把最优秀的求职者与一般性的合格者区分开来，那么人们对它的
人员素质测评理论与方法
一、填空题 1．素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提。如果把素质限制在个体范围内，是指个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括________与心理素质两个方面。 2．素质是高度统一的个体行为与特定系统中的稳定的结构因素。这说明了素质具有________的特性。 3．绩效，是指主体在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。其表现形式多种多样。一般来说，主要体现在三个方面：________，包括时间、财物、信息、人力及其相互结合利用的效率。工作任务完成的质与量，包括工作（学习）中取得的数量与质量。工作效益，包括工作（学习）中取得的经济效益、社会效益与时间效益。 4．素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的________，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断过程。 5．要求所做的每一个评价结论都要有充足的依据，是事实本身的反映而不是事实的主观推论，这是指操作与运用考核性测评的________原则。 6．1905年，法国心理学家比奈把智力看作人的一种高级复杂的心理活动，创造了世界上第一个智力测验____量表。7．素质测评量化除了方便简洁的物化表述功能以外，还有助于促进测评者对素质特征进行细致、深入的分析与比较，有助于从大量的________中抽象概括出本质的特征和作出尽可能准确的差异比较。 8．由主管人员通过日常的管理权力来记录所管理人员的工作活动、任务、职责。是工作分析的________法。 9．根据测验的具体对象，可以将心理测验划分为________与人格测验。 10．知识测评可以从三个不同的层次进行，它们是________、理解和应用。 二、单项选择题 1．素质的第一特性是它的________。它是个体行为发展与事业成功的必要条件，但不是充分条件。它说明了素质开发的必要性。 A.可塑性 B.可靠性 C.差异性 D.原有基础作用性 2．绩效考评主要是对主体________的分析与审定。具体地说，绩效考评是指考评主体对个体或组织活动成果及其价值的考查与评定 A.工作前状态 B.工作中过程 C.工作后结果 D.过程中的表现 3．指标以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是有些表面上看与测评标准风马牛不相及的指标。这是选拔性测评的________特点。 A.测评过程特别强调客观性 B.特别强调测评的区分功能 C.测评指标具有选择性 D.测评的标准刚性最强 4．____年，卡特尔、桑代克和武德沃斯等著名心理学家建立了第一个较大的心理测验公司，将心理测验向社会推广。 A.1905 B.1912 C.1903 D.1921 5．下列哪种气质类型具有这样的特点：孤僻、行动迟缓、善于观察细小事物、情感发生较慢但持续很久体验深刻，具有内倾性。 A.抑郁质 B.胆汁质 C.多血质 D.粘液质 6．面试已经突破了面对面的问答形式，多数地方以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、辩论式等辅助形式，这是面试的________发展趋势 A.程序规范化 B.内容全面 C.试题的顺应化 D.形式多样化 7．评委们逐个向考生提问，说明面试具有________的特点。 A.对象的单一性 B.内容的灵活性 C.信息的复合性 D.交流的直接互动性
人才素质测评
《人才素质测评》复习题 一，不定项选择题 1，人员素质测评的主要作用是（） A 评定 B 培训 C 诊断反馈 D 预测 2，以测评目的作为划分依据，人员素质测评可分为（） A 选拔性测评 B 诊断性测评 C 配置性测评 D 人格测评 E 标准化的纸笔测评3，世界上第一个智力测验量表是（） A 韦克斯勒成人智力量表 B 比纳—西蒙量表 C 16PF D EPQ 4，胜任力概念是由（）提出。 A 泰勒 B 马斯洛 C 赫兹伯格 D 麦克利兰 5，面试中，求职者某方面的素质特征较突出，导致主试认为该求职者各方面的素质都较突出。该现象属于（） A 近因误差 B 首因误差 D 晕轮误差 E 刻板印象 6，评价中心技术作为一种主要测评方法，其突出特点有（） A 情境模拟性B全面性C过程的互动性D动态性E综合性F高度预测性 7, 人员素质测评的主要误差来源有（） A 测评工具 B 测评实施者 C 被试 D 测评过程 8，评价人员素质测评质量的指标有（） A 信度 B 效度 C 难度 D 区分度 9，下列测评方法中，其测评成绩评定最为客观的是（） A 面试 B 心理测验 C 评价中心技术 D 绩效考核 10，下列信度类型中，（）揭示了测评结果中的个体主观误差。 A 再测信度 B 复本信度 C 评分者信度 D 内部一致性信度 11、1905年、世界上第一份智力测验量表诞生、为（） A、比纳——西蒙量表 B、斯—比量表 C、16PF D、EPQ 12、人员素质测评的主要误差来源有（） A、测评工具 B、测评实施者 C、被试 D、测评过程
13、人员素质测评的主要作用是（） A、评定 B、培训 C、诊断反馈 D、预测 14、胜任力概念是由（）提出。 A、泰勒 B、马斯洛 C、赫兹伯格 D、麦克利兰 15、面试中、主考官持有的对某类社会成员的固定看法影响了其对面试对象的评定。该 误差为（） A、近因误差 B、首因误差 C、刻板印象D晕轮误差 16、配置性测评的目的是以所配置的________为依据、寻找合适的被配者、整个测评活动都是围绕这一目的而展开的。( ) A、素质要求 B、能力要求 C、职位要求 D、任职资格 17、人员素质测评的客观基础也就是进行人员测评的理论依据、主要有两方面、一是________之间存在差异、二是人员个体之间存在差异。( ) A、测评工具 B、测评方法 C、测评指标 D、职位 18、记忆的________是指对某方面知识的再现没有任何歪曲、遗漏和附会。( ) A、完整性 B、准确性 C、公正性 D、合理性 19、以下对评价中心技术定义理解正确的是( ) A、一种测评方法 B、一个测评单位 C、一个测评地方 D、一种测评方式 20、绩效的表现形式多种多样、一般来说、主要体现在以下哪几方面？( ) A、考核 B、工作效率 C、工作效益 D、质量 E、数量 二，名词解释 1，测量： 2，人员素质测评： 3，面试： 4，效度： 5，效标参照解释： 6，素质：
绩效制度 绩效考核申诉
第五章绩效考核申诉 5．1申诉条件 第三十条申诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或公示考核结果3个工作日内直接向人力行政部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 5．2申诉形式 第三十一条申诉形式 员工向人力行政部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力行政部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力行政部经理。 5．3申诉处理 第三十二条申诉处理 （一）人力行政部在接到申诉后10个工作日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交总经理、副总经理。如逾期没有受理，申诉人可直接向总经理、副总经理再次提起申诉，总经理、副总经理责成人力行政部处理，并对人力行政部的逾期行为进行处罚； （二）总经理、副总经理根据人力行政部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力行政部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力行政部将结果反馈给申诉人； （三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。 （四）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平
现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，企业将采取相应的处罚措施； （五）如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得到评审结果后10个工作日内向人力行政部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席； （六）对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。
人员素质测评
《人员素质和测评》选择/填空 第一章：素质测评导论 （单）稳定性：素质表现的这种持续性与一致性，就称为素质的稳定性。 可塑性：个体的素质是遗传、环境与个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的。 内在性：素质虽然是任何个体身上的一种客观实在，但却是看不见、摸不着、说不清的东西，具有隐蔽性和抽象性。 （填）素质的构成包括：基本成分、因素、层次。 （单）个体素质分为：身体素质和心理素质。 身体素质是其他一切素质发展与事业成功的生理基础。 心理素质是个体发展事业成功的关键因素。 心理健康素质是衡量一个具体人员身心发展的综合素质指标，在21世纪及未来社会的人员素质测评中居于重要地位。 （多）智能素质包括：知识、智力、技能与才能。 品德素质包括：政治品质、思想品质、创新意识、道德品质与其他个性品质。 （单/多/填）人员素质测评的类型划分： 1．按测评标准划分：无目标测评、常模参照性测评与效标参照性测评。 晋升测评一般属常模参照性测评，人员录用与招聘也多属这种测评； 飞行员的选拔与录用，主要属于效标参照性测评； 述职、小结与访谈等写实性测评，属于无目标测评。 2．按测评范围划分：单项测评与综合测评。 企业诊断与人员培训过程中的测评，属于单项测评； 人员选拔与绩效考核中的测评，属于综合测评。 3．按测评目的与用途划分：选拔性素质测评、诊断性素质测评、配置性素质测评、考核性素质测评与开发性素质测评。 （单）选拔性素质测评：是一种以选拔优秀人员为目的的素质测评。 （多）选拔性测评操作与运用的基本原则是：公平性、公正性、差异性、准确性与可比性。 （单）配置性素质测评：它以人事合理配置为目的。 （多）配置性素质测评的特点：针对性、客观性、严格性、准备性。 （多）开发性素质测评的特点：勘探性、配合性、促进性。 （单）诊断性素质测评：是以服务于了解素质现状或以组织诊断问题为目的的素质测评。 （单）考核性素质测评：又称鉴定性素质测评，是以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。 （多/简）运用考核性素质测评时，应注意的几个原则： 1）全面性原则；2）充足性原则；3）可信性原则；4）权威性和公众性原则。 （单）功能是作用的内在根据，而环境因素则是作用产生的外在条件。 （单）素质测评最显著的特征是：把被测评者的特征行为与某种标准进行比较，以确定其素质构成与成熟水平。 （多）自我评价、他人评价有群体评价是衡量一个人素质高低的三个重要参数。 （单）素质测评的评定功能单独发挥时，仅表现为激励作用；当与预测功能结合发挥时，就表现为选拔作用。第二章：素质测评的历史与发展 （多）古代人员素质测评的内容，包括：德性、识、绩、智等。 （填）人才选拔实际包括两个方面：一是人才的选择；二是人才的提拔。前者以素质测评为依据；后者以德才考评为依据。 第三章：素质测评的原理 （填）职位阈限原则，即指每一个职位，对任职者都有最起码的素质要求。 （单）职业，是指个人所从事的工作性质。 地位，是指在同一组织系统或不同组织系统中所处的不同职位位置。 （单）乔治·米德是最先使用“角色”一词的。 （单）1.个体素质差异的存在是进行素质测评的前提。 （1）个体的倾向差异；（2）个性心理特征差异。包括能力、气质与性格三大因素及其组合的差异。 2.认知的理论与实践是人员素质测评可能性的基础。 3.优化管理和动态调控是人员素质测评的发展方向。人员素质测评目前主要是用来招聘与选拔人才。 4.开发人力资源和提高工作绩效，是人员素质测评的目的。 （单/填）素质测评的基本模式是一种黑箱模式。 （单）素质测评稳定性—信度。素质，从其外延形式来看，是一组内部相关的行为，它表现出了一个人所特有的相对稳定的行为方式，具有稳定性。
员工绩效考核的结果
员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章考核体系 第五条考核对象 I类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工
U类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、业绩考核：I类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考 核；n类员工依据职位说明书进行考核。 2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。 3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章考核实施 第八条考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。第十条考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将 考核结果报事业部人力资源部。 第四章考核结果的应用 第十一条考核结果等级分布
强生人才素质测评
强生人力资源经理岗位人员测评方案的设计与实施 1、测评的目的： 根据公司的发展要求，通过对人力资源经理的全面测评，了解人力资源经理的职业素质及其发展潜力，优化企业的人员配置，给公司提供人力资源经理的测评诊断报告，并提出咨询建议。 2、人力资源经理岗位说明： 2.1、人力资源经理岗位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 2.2、人力资源经理工作内容: ①参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； 组织制定、执行、监督公司人事管理制度； ②协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； ③根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置； ④与员工进行积极沟通； ⑤制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； ⑥根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； ⑦制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； ⑧组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； ⑨配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； ⑩完成人力资源总监交办的其他工作。 2.3、人力资源经理任职资格: 2.3.1、教育背景:
①人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ②受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 2.3.2、经验: ①5年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ②对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ③对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ④熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ⑤熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ⑥较好的英文听、说、读、写能力。 3、测评指标的选择： 根据公司对人力资源管理部门经理的任职说明中的具体要求，现推断总结出人力资源管理部门经理职位的测评指标体系： 一级指标： 个人素质；业务素质；组织管理素质；人际关系能力共四个一级指标，其赋值情况为：个人素质10%，业务素质20%，组织管理素质40%，人际关系能力30%； 二级指标： 智力；个性；工作态度；决策能力；专业知识；组织能力；应急能力；人际交往能力；沟通； 三级指标： 进取心；创造性；自信心；有自制力；逻辑思维能力；学历；专业；工作经验；计算机知识；英语能力；写作能力；劳动经济；心理学；相关政策；管理学；主动果断；客观；善于自我批评；诚恳坦率；实事求是；使命感；善于应变；灵活性分析问题；善于统筹兼顾；使用个人的权力；善于人财物的综合协调；协调当前与未来发展；直觉判断能力；规划能力；动员群众的力量；培训能力；员工招聘；激励能力；薪酬核算；拟定工作计划；善于建立亲密的人群关系；善于与群众打成一片；理解别人的