公共部门人力资源案例培训课件

近年来，受人力资本理论和企业人力资源管理实践的影响，公共部门人力资源管理理

论及其管理价值研究得到了长足的发展。公共部门人力资源管理成为公共管理中的一门主干

课源管理方式以应对日益复杂多变的环境。应该说，当前公共部门的研究和教学更多的还停留在思想引进与理念灌输的层面上，

人们更多的是尝试着将在企业组织管理中得到的管理经验和成果植入公共组织的“肌体”，这

固然是公共部门人力资源管理学科发展的必经阶段，但是，努力从理念走向现实行动的公共

部门人力资源管理不可能局限在抽象的、教条式的“原则”中，作为一个崇尚实践，积极回应

人力资源管理问题的学科，公共部门入力资源管理必然在活生生的现实管理中解答一系列具

体问题：公共部门人力资源管理理论应如何与公共组织特定的内外部环境相契合，应如何适

应和推动变革时代公共组织体制、结构与文化的变迁，应如何服务于公共组织整体战略发展

目标，以及应如何激励各种类型的公共组织开发并促进其人力资源的素质，以提升人力资源

的绩效能力和竞争力。回答这些日益迫切的问题，需要研究者和学习者在公共组织人力资源的现实实践中逐

步探索、发现人力资源管理的真谛，而通过学习和分析公共部门人力资源管理案例，不失为

今天的公共管理者和未来的公共管理者系统思考公共组织人力资源管理问题，理解组织环境挑战，掌握人力资源管理技能的“捷

径”。学习、分析案例的过程就是学习者在特定的时空环境中进行人力资源管理实战的过程。

案例之于人力资源管理的学生，犹如流水之于鱼儿。因此，在当今公共部门人力资源管理案例稀缺，甚至有些“饥荒”的时期，

《公共部门人力资源管理》译著的出版无疑是对这一领域研究和学习的巨大推动。一方面，

它在一定程度上解决了学习者渴望理论联系实际，进入实战状态的需求；另一方面，它还促

使研究者和教师思考公共组织人力资源面对的现实问题，更加明确公共部门人力资源课程的

目标定位和培训方向。尽管《公共部门人力资源管理案例》一书是在美国政府组织的文化背景下写就的，不

少案例所反映的也确实是美国公共部门人力资源管理中发生的典型事件和问题。然而，一如

本书作者T·赞恩·里夫斯在精心选择人力资源管理案例时体现的主旨，本书力图呈现公共部门人力资源管理者经常面对的真实

困境和难题，突出强调管理者在处理或协调入力资源各种价值冲突过程中应具备的管理技

能。也就是说，本书的写作目的在于透视公共组织人力资源管理中普遍而常见的问题，促使学生和研究者学会在各种困境中选择并

采取合法、有效的管理措施，化解人力资源管理冲突，提升组织人力资源管理能力，促进组

织人力资源的成长。就这一点而言，书中提出的问题和提供的管理经验又并非完全局限于某一国家的公共组织，读者可以有选择

地加以借鉴。同时，还像作者本人所说的那样，这本公共部门人力资源管理案例小册子适用于多个

层次的读者群，如正在从业的公共部门人力资源管理者，公共组织的领导者，以及即将加入

管理者行列的公共管理专业的本科生和研究生，等等。本书显示了以下明显的优势：第一，本书可以作为现有公共部门人力资源管理教材的配套读物。原因是，它设计的

体例以及案例写作与人力资源管理的各个环节相一致。它在每一个公共部门人力资源管理的

重要环节上都给出一到两个经典案例，这样在学习教科书之后，一对一地补充案例教学和分析，不仅可以使学生明了在人力资

源各个管理事务上可能经常遇到的问题，而且可以深化学生所学的相关理论，实现以所学理

论解决实际问题的目标。

第二，书中选用的30个经典案例都反映了当前公共部门人力资源管理中面对的重要问

题，涉及人力资源管理中的人事管理、法律、伦理、价值抉择和管理技术等多个层次的管理

事务。通观全部人力资源管理案例，有助于管理者和学习者全面、系统地把握人力资源管理

事务的精要，协调和平衡管理价值的冲突，这是当今公共管理者必备的智慧与管理技能。第三，围绕着每一个案例，作者都提示或给出了多个解决问题的方案，以促使学习者

思考在应对冲突的环境下，管理者应该选择怎样的目标和标准，应用怎样的措施来妥善解决

管理问题。这些案例启示读者，面对一个管理问题，并非只存在着一种解决方案，也不存在

着哪一种标准化的或者绝对正确的答案。但是，管理者却需要学会对若干问题的解决方案进

行分析和权衡，力求获得较为满意的管理途径。因此，学习案例的过程，就是要求学习者站

在不同利益关系人的角度，抉择各种问题解决方案的过程。尤其值得一提的是，案例中反复

展示的人事处理过程中的程序合法性标准，对于我国公共组织人事管理制度的完善具有重要

的借鉴意义。第四，案例写作的文字生动活泼，如行云流水，不仅如此，案例的情节跌宕起伏，富

有戏剧性，这大大激发了读者的阅读兴趣，可使读者感觉身临其境，自然融人对案例的思考

中。本书由北京大学政府管理学院的句华主译。在翻译过程中，张红梅和周艳两位同学做

了大量具体的工作。全书由中国人民大学公共管理学院孙柏瑛教授修改、统校。中国人民大

学出版社的刘晶女士对本书的翻译、出版倾注了极大的关心，在此，译校者向她表示衷心致谢。由于译校者水平所限，书中不

免有一些不妥，敬请广大读者和专家批评指正。孙柏瑛 . 2004年6月北京·太阳园在当今社会，政府行政体系与市场体系成为控制社会、影响社会的最大的两股力量。

理论研究和实践经验表明，政府公共行政与公共管理体系在创造和提升国家竞争优势方面具

有不可替代的作用。一个民主的、负责任的、有能力的、高效率的、透明的政府行政管理体

系，无论是对经济的发展还是对整个社会的可持续发展都是不可缺少的。公共行政与公共管理作为一门学科，诞生于20世纪初发达的资本主义国家，现已有上

百年的历史。在中国，公共行政与公共管理仍是一个正在发展中的新兴学科。公共行政和公

共管理的教育也处在探索和发展阶段。因此，广大教师、学生、公务员急需贴近实践、具有

实际操作性、能系统培养学生思考和解决实际问题能力的教材。我国公共行政与公共管理科

学研究和教育的发展与繁荣，固然取决于多方面的努力，但一个重要的方面在于我们要以开

放的态度，了解、研究、学习和借鉴国外发达国家研究和实践的成果；另一方面，我国正在

进行大规模的政府行政改革，致力于建立与社会主义市场经济相适应的公共行政与公共管理

体制，这同样需要了解、学习和借鉴发达国家在公共行政与公共管理方面的经验和教训。因

此无论从我国公共行政与公共．管理的教育发展和学科建设的需要，还是从我国政府改革的

实践层面，全面系统地引进公共行政与公共管理经典著作都是时代赋予我们的职责。出于上述几方面的考虑，我们组织翻译出版了这套《公共行政与公共管理经典译丛)。

为了较为全面、系统地反映当代公共行政与公共管理理论与实践的发展，本套丛书分为四个

系列：(1)经典教材系列。引进这一系列图书的主要目的是适应国内公共行政与公共管理教

育对教学参考及资料的需求。这个系列所选教材，内容全面系统、简明通俗，涵盖了公共行

政与公共管理的主要知识领域，内喜涉及公共行政与公共管理的一般理论、公共组织理论与

管理、公共政策、公共财政与预算、公共部门人力资源管理、公共行政的伦理学等。这些教

材都是国外大学通用的公共行政与公共管理教科书，多次再版，其作者皆为该领域最著名的

教授，他们在自己的研究领域多次获奖，享有极高的声誉。(2)公共管理实务系列。这一系

列图书主要是针对实践中的公共管理者，目的是使公共管理者了解国外公共管理的知识、技

术、方法，提高管理的能力和水平，内容涉及如何成为一个有效的公共管理者、如何开发管

理技能、政府全面质量管理、政府标杆管理、绩效管理等。(3)政府治理与改革系列。自20

世纪80年代以来，世界各国均开展了大规模的政府再造运动，政府再造或改革成为公共行

政与公共管理的热点和核心问题。这一系列选择了在这一领域极具影响的专家的著作，这些

著作分析了政府再造的战略，向人们展示了政府治理的前景。(4)学术前沿系列。本系列选

择了当代公共行政与公共管理领域有影响的学术流派，如新公共行政、批判主义的行政学、

后现代行政学、公共行政的民主理论学派等的著作，以期国内公共行政与公共管理专业领域

的学者和学生了解公共行政理论研究的最新发展。总的来看，这套译丛体现了以下特点：(1)系统性。基本上涵盖了公共行政与公共管理

的主要领域。(2)权威性。所选著作均是国外公共行政与公共管理的大师，或极具影响力的

作者的著作。(3)前沿性。反映了公共行政与公共管理研究领域最新的理论和学术主张。在半个多世纪以前，公共行政大师罗伯特·达尔(Robert Dahl)在《行政学的三个问题》

中曾这样讲道："从某一个国家的行政环境归纳出来的概论，不能够立刻予以普遍化，或被

应用到另一个不同环境的行政管理上去。一个理论是否适用于另一个不同的场合，必须先把

那个特殊场合加以研究之后才可以判定"。的确，在公共行政与公共管理领域，事实上并不

存在放之四海而皆准的行政准则。按照建设有中国特色的社会主义的要求，立足于对中国特

殊行政生态的了解，以开放的思想对待国际的经验，通过比较、鉴别、有选择的吸收，发展

中国自己的公共行政与公共管理理论，并积极致力于实践，探索具有中国特色的公共行政体

制及公共管理模式，是中国公共行政与公共管理发展的现实选择。本套译丛于1999年底由中国人民大学出版社开始策划和组织出版工作，并成立了由该

领域很多专家、学者组成的编辑委员会。中国人民大学政府管理与改革研究中心、国务院发

展研究中心东方公共管理综合研究所给予了大力的支持和帮助。我国的一些留美学者和国内

外有关方面的专家教授参与了原著的推荐工作。中国人民大学、北京大学、清华大学、厦门

大学、复旦大学、中山大学等许多该领域的中青年专家学者参与了本译丛的翻译工作。在此，

谨向他们表示敬意和衷心的感谢。《公共行政与公共管理经典译丛》编辑委员会 2001年8月本书特为执教公共部门人事管理、人力资源管理及劳工关系等专业课程的工作者量身

定做，可作为这些领域案例教学的补充读物，研究生和本科生均可使用。本书选取的30个

具有典型性的案例，涵盖了人事管理课程教学中涉及的各个管理环节和领域，包括：●人事管理：扭募与甄选、晋升、工作评估、薪酬、公平劳动标准法案、功绩制标准、

人事档案管理及雇员福利。●雇佣关系：集体谈判、劳工与管理层的关系、弱势群体保护行动、性骚扰及种族歧

视、职外行为(off-conduct)、隐私权保护问题、正当程序及《美国残疾人法》的相关事务。●人力资源管理：人力资源规划、绩效评估、考勤管理、雇员开发与培训、解雇与裁

员、纪律惩戒、传统式的老员工的管理、冲突的解决与申诉的处理及比较人力资源管理。本书在上述的每一管理环节或领域都提供了至少一个案例。这些案例既可用于学校课

堂教学，用于对公共部门雇员、部门经理和各类管理人员的开发与培训，也可用于激发人力

资源管理者的自我分析及评估。尤其值得注意的是，本书选择的每一个案例都体现了以下的特征：●体现真实性。在很多情况下，案例教学似乎总是缺乏真实性。用于研究的案例对于

学生来说要么过于学术化、理论化，要么不切实际，因为案例常被安排在有意虚构的地点或

政府组织中，诸如欢乐谷、环形城、中西城等等。与此不同的是，本书案例的背景是真实的

学区、自治市、县、州及联邦政府，例如，本书的大多数案例就发生在洛杉矶、菲尼克斯、

里诺、阿尔伯克基、图森。除了那些已经尽人皆知的名字，案例中涉及的个人真实姓名多数

已被改换。显然，对于读者来说，经过这样处理的案例会更可信一些。●侧重内容与过程的表述。本书中的每个案例使用都具有双重目标：第一，传授分析

与决策的技巧；第二，使学生与读者更加全面地了解相关领域的管理问题。换句话说，每个

案例都能独立成章，且不需要学生另外阅读相关的背景资料。因此，比起其他的案例课程读

物，本书所提供的信息与解析要详尽得多。参与短期案例课程班的学生们常常反映，他们缺

少足够的信息去进行案例分析或是在各种备选方案中做出抉择，这是课程效果欠佳的一个重

要原因。本书案例则既展现了相关的主题内容，又描述了具体的决策过程，这为学生们的讨

论和小组练习提供了基础。●突出公共部门的独特性。尽管在人力资源管理的某些领域，私人部门和公共部门极

为相似，但在另外一些问题上，二者的差别却是巨大的。例如，在集体谈判，工作评估、功

绩制标准以及纪律惩戒等方面，这些差异总会有所显示。当然，公共部门的范畴极广，包含

大量不同类型的组织，本书中的30个案例便涉及特别行政区、自治市、县、州及联邦机构

所有政府组织层次；同时，本书还收集了多种职业或专业领域的管理案例，如法律实施、社

会工作、犯罪教养、监护、消防、林地管理、教育、卫生保健等等，这些领域在私人部门中

并不多见。

1．人力资源的生物性

人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自

然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，

首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。

人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特

性。

2．人力资源的时限性

时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体

的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期

和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的

可利用程度也不相同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如

果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力

资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、

讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。

3．人力资源的再生性

经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿

藏，如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批，决

不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要

保持必要的条件，可以再生，保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性，它

基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动

力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产”的过程得以实

现。同时，人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。

当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规

律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说，人力资

源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重

终身教育，加强后期的培训与开发。

4．人力资源在使用过程中的磨损性

人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是

有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种

磨损呈现以下特点：首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨

损不同，现代社会更多地表现为无形磨损；其次，当今社会的一个重要特征是新

技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加

剧，人力资源的磨损速度越来越快；最后，人力资源补偿的难度加大，这是因为

当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损

的补偿要困难得多；同时，由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越

来越高。

5．人力资源的社会性

人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来

完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人

之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体

的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，

在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作

用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组

织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社

会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开

发，这就给人力资源管理提出了要求：既要注重人与人、人与团体、人与社会的

关系协调，又要注重组织中团队建设的重要性。

6．人力资源的能动性

能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完

全处于被动的地位；人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能

对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源

能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经

济的发展。同时，人力资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造

性的作用，既能创新观念、革新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术。

7．人力资源具有生产者和消费者的角色两重性

人力资源既是投资的结果，又能创造财富；或者说，它既是生产者，又是消费者，

具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、

卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一

种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。研究证明，人

力资源的投资具有高增值性，无论从社会还是个人角度看，都远远大于对其他资

源投资所产生的收益。

8．人力资源的增值性

人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资

源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、

更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

摘要:随着知识经济时代的到来,现代人力资源管理思想正在对公共部门尤其是政府人事

管理方式提出挑战,公共部门人力资源管理的理念、制度和模式的转变成为改革的一个重大

部分,而目前,公共部门人力资源管理存在着一些不足之处,因此,以现代人力资源管理思想为

指导,建立与之相适应的管理制度和方法成为中国公共部门人事管理发展的必然趋势。关键词:公共部门;人力资源管理随着知识经济时代的到来和世界范围内公共部门人力资源管理改革的兴起,我国公共部

门的人力资源管理也正在经历一场深刻的变革。因此,分析公共部门人力资源管理的现状及

其存在的问题,并依此采取针对性的改进措施十分重要。只有建立科学、有效、合理的公共

部门人力资源管理体制,才能确保我国公共部门的高效运转。一公共部门人力资源管理的特点在现代社会,人力资源管理已经成为组织管理活动中的一项基本的管理职能。从一般意

义上说,人力资源管理就是指组织为实现管理目标而对其内部人力资源进行的规划、获取、

维持、开发、激励、评估等一系列的管理行为。与公共部门相适应,公共部门人力资源管理

就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益,而根据国家相关法律、政策的规定,

对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过

程。公共部门人力资源管理具有一般人力资源管理的共性,但由于公共部门自身的特性,决

定了公共部门人力资源管理有其特殊性。这种特殊性主要表现在以下几个方面: (1)利益取向的公共性。公共部门的人力资源管理不允许谋求其部门的自身利益,公共管

理包括公共部门人力资源管理,必须以公共利益为其最基本的价值取向。

(2)管理行为的政治性。以政府为核心主体的公共部门掌握社会公共权力,在社会价值的

权威性分配中起关键性作用,所以公共部门人力资源管理不可避免地具有政治性色彩。 (3)管理层级的复杂性。以政府为核心主体的公共部门,是一个纵横交错、层级节制的庞

大的组织结构体系,这就决定了公共部门在人事管理权限的划分、人力资源的获取、配置、

使用等方面都具有与私人部门所不可比拟的复杂性。 (4)绩效评估的困难性。公共部门的产出是公共物品,大多数公共物品具有非竞争性、非

排他性的特点,无需通过市场就可以消费,并且难以量化,难以确定个人在其中的贡献份额,因

此对公共部门的人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。 (5)法律规制的严格性。公共权力具有两重性,既可以用来实现公共利益,也可以用来谋取

个人私利。因此必须以专门的法律、法规对公共部门人力资源管理加以严格的规范,在各个

环节上以法律形式予以约束,依法进行管理。二我国公共部门人力资源管理的问题公共部门人力资源管理是公共部门实施管理活动的前提和基础,它直接影响公共管理活

动的正常开展。目前,我国以政府机关为代表的公共部门人力资源管理状况不容乐观,管理中

存在许多不足之处: (一)我国公共部门对现代人力资源管理理论的系统认识不足现代人力资源管理与传统人事行政差别很大。传统人事行政以严格的规制对员工进行管

理,是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作。人力资源管理理论认为:人应

该取代工作成为管理的核心,管理不应该站在对立的角度来对人进行控制,而应该将工作人

员作为一种主动的资源进行管理,激发员工的主动性和创造性,进而增强组织的能力。它注重

把开发人的潜能与实现公共组织的目标联系在一起,是具有战略与决策意义的管理活动。目

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我

(完整word版)人力资源经典案例系列

人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。

人力资源案例分析题答案

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革 1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？ 福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。 所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。 2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？ 不恰当。 （1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？ 答:我认为不对，他的做法不对。 因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的. 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？ 首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性 对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。 大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。 最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。 5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？ 福临公司采用的是传统人事管理。

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。

人力资源培训案例

案例1：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答案要点： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。 （3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 案例2：M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训? 参考答案： 企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。 假如我是一个刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的用途能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。 案例3：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研

(人力资源案例)加里.德斯勒《人力资源管理》系列案例

加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源开发案例及人力资源培训案例

1、国某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小才在协议书上签了字。2003年9月末，小学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力资源开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作年以上的员工随处可30见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上... 面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，根据员工的工作围，结合员工的需求，给杜邦各业务主管。员工会按此计划参加培训。

人力资源管理案例分析题答案电子教案

案例一仙袂时装公司 1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？ 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？ 案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？ 飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。 3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？ 应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度？ 1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括与绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。 案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？ 这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。

人力资源管理案例分析大赛

案例 S公司的尴尬 S公司是重庆一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。 但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。 五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。而且，一批又一批随同S 公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。这些昔日的创业者——S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。 同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才：从专业翻译到资深业务人员，从文秘人员到独资工厂管理人员，从工程技术人员到证券从业人员…… S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质。这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。此外，s公司的招聘流程一般采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与安置阶段等，这样就有效地

保证了人才招聘的科学性、准确性、客观性、合理性。 一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼…… 不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目、国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。同时，在资本运作方面也有较大的进展。 事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。 经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目

人力资源开发案例及人力资源培训案例.doc

1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。 2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力资源开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提

人力资源案例分析题

人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 11技能要求综合分析题 ,如企业得产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有得人员已经无法满足新增业务对技能方面得要求,特别就是有经验得技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务得发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要得核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大得损失。企业员工对于自己得工资福利较为满意;企业得高层次人才多采用校园招聘得形式,但招聘人才得条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定得,员工得工作安排随意性较大,专业不对口得现象较为普遍。此外,企业内部得调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业得培训多根据现有得环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己得职业发展得满意度不高,不少人有了离职得想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面得症结就是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点: 1、该企业得人力资源管理方面得问题较多,主要得症结在于缺乏有效得人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理得外部人力资源得补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工得培训开发与职业发展计划,使员工得内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源得合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才得必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求得预测基础上,制定切实可行得外部人员补充计划,查明需要补充得空缺职位所要求得人员数量与类型、招聘得可能来源,以及吸引优秀人才得方法。 (2)根据企业得人员分布状况与层级结构,制定人员得提升政策与规划。将有能力得人提升到适合其能力发挥得岗位上,激发员工得工作动机,以使组织获得更大得效益。 (3)根据“人一职”匹配得原则,制定切实可行得人力资源得配置制度与政策,

关于人力资源管理培训模块案例分析

关于人力资源管理培训模块案例分析 一、案例介绍—熊猫集团员工培训方案 如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展，进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质，为工厂生产经营、技术进步服务，为产品进入世界市场服务，为巩固发展集团经济服务，为提高员工素质服务，这是深化改革和发展经济对企业员工教育提出的新课题，也是熊猫集团领导苦苦思索的新问题。为此，他们在企业员工教育管理体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践。 首先，他们在职工大学、职工中专、职工学校、政校、教育处五个教育单位的基础上组建了人才培训中心。新组建的人才培训中心在运行的过程中，坚持以下原则： ⑴组织机构要集中、精简、高效。该中心下属的组织机构是经过自上而下、自下而上多次论证，在集中教员工智慧和以往实践经验基础上设置的。它下设办公室和教务处。打破了过去块块管理，避免了分散多头领导，浪费人力物力的状况。 ⑵教研室设置考虑到员工教育的层次性。由于员工教育的层次性特点和教学基地分设两处等情况，教研室设置也体现出了层次性和适当分散，在原有基础上设置了第一到第六共六个教研室，以便分层组织教学和就近组织教学。 ⑶领导集中统一、分工负责。中心主任受厂长聘用，对厂长负责，任期二年。副主任由主任推荐，组织人事部门考核，厂长聘任，协助中心主任工作。实行分工负责，团结协作，坚持两个文明一起抓。 其次，他们紧紧围绕企业生产经营、技术进步这个中心来规划人才培训，把以学历教育为重点的员工教育转化为以岗位培训与技术培训为重点的员工教育。根据需要和可能，熊猫集团开展了十类教育培训工作。即：岗前培训、技术等级培训、岗位练兵和同工种业务竞赛、短期技术业务培训、继续工程教育、国内用户技术培训、产品转让技术培训、岗位职务培训、国际用户技术业务培训以及学历教育等。

《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意

人力资源管理案例

案例一、招聘中层管理者的困难 运翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产级和生产过程，因为许多管理决策者在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员作准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。问题： 1、这家公司确实存在选拔和招募方面的问题吗？为什么？ 存在问题：在选拔和招募方面存在问题，内部找不到满意的人才，而满意的外部人才又走了。(1分) 原因分析：（1）内部找不到人无外乎两种情况，一是员工的素质较低，二是公司招聘的要求较高。对于第一种情形，要加强员工培训；第二种情形则应通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能。(2分) （2）为什么招来的本专业的学生留不住？问题是两年周期较长，而这些人是刚毕业，他们不懂得管理，而公司需要既懂管理又懂专业的人。(2分) 2、如果你是咨询专家，你会有哪些建议？(5分) （1）面向社会，招聘那些有实践经验的中层管理人员； （2）精心设计面试程序和内容。录用那些留得住的大学毕业生。 （3）对录用的大学生可以放在管理部门锻炼，不一定非到基层不可。即或到基层时间也尽可能的短一些，三个月或半年。 （4）加强对员工的培训，尤其是有潜力的员工的培训。 （5）进行人才储备，建立后备队伍。 案例二：RB制造公司的培训 RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： 1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？（5分） ①没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；（1分） ②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；（1分） ③没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；（1分） ④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；（1分） ⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（1分） 2、如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？（5分） ①首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；（1分） ②对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；（1分） ③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（1分） ④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（1分） ⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。（1分） 案例三： 某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法： 第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现