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工程造价咨询管理制度汇编

工程造价咨询管理制度汇编
工程造价咨询管理制度汇编

工程造价咨询管理制度

技术档案管理制度

为规范公司技术档案工作底稿的编制、复核、使用和管理,强化咨询质量,降低咨询风险,促进提高整体水平,保证咨询资料的完整性、统一性、实用性,特制定本制度。

一、档案的归档与管理

1、公司的归档资料实行“项目归档”制度,每个项目完成后及时进行资料的归档工作;

2、每个工程项目文档都要进行编号处理,并按文件类型再分成若干个子项以便查找;

3、各部门专用的收、发文件资料,按文件的密级确定是否归档。凡机密以上级的文件必须把原件放入档案室。

4、凡应该及时归档的资料,由档案管理员负责及时归档。

5、档案管理员根据公司的《档案管理制度》实施档案归档整理。档案管理员职责:保证公司及各部门的原始资料齐全完整、安全保密和使用方便。

二、档案的收集及移交

工程造价咨询档案原则上由项目负责人负责整理归档,项目负责人必须在咨询报告出具后30日内将完整的档案资料移交档案室;公司专职档案管理员负责造价咨询档案的接收、装订立卷、保管、提供查阅等工作,档案管理人员必须在档案移交后90 日内将档案装订归档,并保证归档后档案的完整、安全。

三、档案的保存

项目负责人在交付存档资料时要保证各种资料齐全,归档时填写资料清单及页数,工程量计算书要求加封面,并分类装订完好,资料完整方能存档。各种类型项目存档资料要求如下:

(一)工程标底、清单编制存档资料:

1、存档资料目录;

2、工作总结(业务范围、完成时间、参加人员等);

3、工程造价(标底、清单)编制委托合同;

4、委托方交付的资料:建设方提供的招标文件、答疑文件(除图纸外);

5、成果文件:工程(概)预算书(电子版及纸质版);

6、三级复核表;

7、工程量计算书(电子版及手稿);

8、委托方评价意见。

(二)工程造价审核:

1、存档资料目录;

2、工作总结(业务范围、完成时间、参加人员等);

3、工程造价审核委托合同;

4、成果文件:审核报告、定案表、单位工程预(结)算书(电子版及纸质版);

5、计算书底稿、工程量确认单;

6、委托方交付的相关资料:施工合同及补充协议、经济签证、变更资料、洽商记录、对方报送预(结)算书等;

7、三级复核表;

8、委托方评价意见。

(三)工程造价过程控制(根据项目要求,统一编号,分批存档):

1、存档资料目录;

2、工作总结(业务范围、完成时间、参加人员等);

3、审核付款定案表、单位工程预(结)算书(电子版及纸质版);

4、最终审批支付单(尽可能);

5、计算书底稿、工程量确认单;

6、委托方交付的相关资料:施工合同及补充协议、经济签证、变更资料、洽商记录、对方报送结算书等;

7、三级复核表。

(四)文件成果要求

1、外封面;

2、内封面(要求有工程名称、建设单位、设计单位、编制单位、编制人、审核人、编制时间、文件成果编号等);

3、汇总表;

4、编制说明;

5、各分项预(结)算书;

6、单位资质证书、营业执照、造价师注册证书。

四、档案的借阅

1、凡本公司职工均可通过公司档案管理员借阅并办理借阅签字手续,但需妥善保管,不得涂改遗失,如经发现涂改遗失要受到经济处罚,后果严重者要开除处理或追究刑事责任。

2、因工作需要,公司的其他人员需借阅非密级档案时,填写《借阅档案申请表》备案,并按要求及时归还。

3、借阅者用毕后应及时归还。对借阅份数过多及时间过长者,档案管理员有权催还。接催还通知后,应即刻归还。如确实需要使用,应向档案管理员办理续借手续,经同意后续借。

4、公司技术档案密级分为绝密、机密、秘密三个级别,绝密级档案禁

止调阅,机密级档案只能在档案室阅览,不准外借;秘密级档案经审批可以借阅,但借阅时间不得超过8小时。秘密级档案的借阅必须由总经理或总经理办公室主任批准;

5、档案借阅者必须做到:

①爱护档案,保持整洁,严禁涂改。

②注意安全保密,严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失。

五、档案的销毁

1、公司任何个人或部门非经允许不得销毁公司档案资料。

2、当某些档案到销毁期时,由档案管理员填写《公司档案资料销毁审批表》交总经理办公室主任审核,经总经理批准后执行。

3、凡属于密级的档案资料必须由总经理批准方可销毁;一般的档案资料,由总经理办公室主任批准后方可销毁。

4、经批准销毁的公司技术档案,档案管理员须认真核对,将批准的《公司档案资料销毁审批表》和将要销毁的档案资料做好登记并归档。登记表永久保存。

5、在销毁公司技术档案资料时,必须由总经理或总经理办公室主任指定专人监督销毁。

六、档案管理制度的执行

(一)档案管理责任人负责督促执行本规定,制定本制度旨在规范公

司技术档案管理,全体员工必须严格遵守。

(二)本制度自公布之日起施行。

质量控制制度

为了有效实施全面质量管理,落实质量控制责任制,保证工程造

价咨询成果的真实性、完整性、科学性,特制定本规程。

一、总则

(一)本质量控制规程是指:对工程造价咨询过程和成果的质量实施专业咨询员自校、项目负责人复核、技术负责人审核的三级质量控制程序。

(二)专业咨询员自校、项目负责人复核、技术负责人审核,在《工程造价咨询质量控制流程单》审核意见栏签署审核意见、签名并盖执业专用章。

二、专业咨询员自校

(一)专业咨询员是指承担咨询项目编审的专业技术人员。专业咨询员完成咨询项目的编审或评估后,应对本人提交的初步成果进行自校,并对初步成果的质量负责。

(二)自校的主要内容:

1、是否完成了咨询项目计划书规定的全部咨询内容和达到规定深度;

2、项目咨询采用的法规、规范、标准、定额、计算方式、价格等依据是否真确、合理;

3、咨询过程中形成的记录、会议纪要、取证等文件是否真实、充分和有效;

4、对咨询项目中出现的复杂事项、重大分歧、投资风险因素以及对咨询结果有重大影响的问题,初步成果是否有说明分析,判断和结论是否真确,理由是否充足;

5、数据引用、数据计算、数据调整、数据评估、数据汇总是否准确;

6、初步结果表述是否完整、一致、清晰,是否满足使用要求。(三)专业咨询人员对本人完成的初步成果自校确认无漏项和错误后,填写《工程造价咨询质量控制流程单》,将未决事项和需要提请上一级复核人员重点复核的问题在流程单自校意见栏中说明。应说明而未说明,专业咨询员负直接责任。

(四)专业咨询员将初步成果、技术文件、相关附件和《工程造价咨询质量控制流程单》提交项目负责人审核。

三、项目负责人审核

(一)项目负责人是指受咨询企业的委派和授权,具有与咨询项目相关专业知识及水平,负责咨询合同履行,主持项目咨询业务的注册造价工程师。项目负责人承担对专业咨询员提交的专业成果复核职责,对整个项目的咨询质量负责。

(二)复核的主要内容

1、各专业的初步成果是否完成了咨询合同约定的全部内容,其深度是否达到合同要求和满足使用需要;

2、咨询过程是否按规定的程序进行,咨询方法运用是否恰当,提交的技术文件和相关文件是否齐全、有效;

3、初步成果采用各种规范、技术经济标准、经济参数、计算分析公式、计价依据是否真确、一致;

4、检验关键性的计算结果和数据间、不同专业间的相互关系;

5、了解有关当事人对初步结果的分歧意见及其产生的原因,对分歧意见进行分析、判断和选择;

6、初步成果格式是否规范,技术文件和相关附件是否完整,表述是否严谨、清晰;

7、对《工程造价咨询质量控制流程单》自校意见进行复核或提出解决方案。

(三)项目负责人发现初步成果有不准确、不完整、不可靠或错误之处,应责成和督促专业咨询员予以修改、补充和完善。必要时项目负责人可直接在工作底稿上进行纠正和补充,并将纠正和补充内容通知相关专业咨询员。

(四)经项目负责人复核确认初步成果无误后,在《工程造价咨询质量控制流程单》上签署复核意见,将未决事项和需提请上一级审核人员重点审核的问题在流程单复核意见栏中说明。应说明而未说明的,项目负责人负直接责任。

(五)项目负责人将咨询报告书草稿、技术文件、相关附件和《工程造价咨询质量控制流程单》提交技术负责人审核。

四、技术负责人审核

(一)技术负责人是指根据建设部《工程造价咨询企业管理办法》设置的、领导咨询企业技术工作的专职注册造价工程师。技术负责人对本单位出具的咨询成果的质量承担最终审核责任。

(二)审核的主要内容:

1、送审文件是否经过项目负责人详细复核;

2、审核项目负责人对初步成果进行调整、纠正、补充是否恰当和准确;

3、对可行性研究和投资评估咨询项目中的投资风险因素及其潜在风险区域是否给予充分考虑并进行重点审核;

4、检验关键性的计算结果,对当事人分歧较大的结论意见进行重点审核;

5、项目负责人在“流程单”中提请审核的重点问题及处理意见是否恰当;

6、对未决事项做出技术决策;

7、咨询报告书结论是否客观、公正,表述是否严谨、清晰,是否满足委托合同约定的要求;

8、对咨询成果报告可能产生的执业风险是否予以充分考虑,是否有规

避措施。

(三)技术负责人如发现报告书草稿及相关文件有不准确、不完整、不可靠或错误之处,应责成和督促项目负责人予以修改、补充和完善。必要时技术负责人可直接进行修改和补充,并将修改和补充内容通知项目负责人。

(四)技术负责人完成审核后,在《工程造价咨询质量控制流程单》审核意见栏签署终审意见;也可召集项目咨询人员共同商定终审意见后签署。

(五)技术负责人签署终审意见后,将咨询报告书底稿、技术文件和相关附件提交企业负责人签发。

(六)本制度自公布之日起施行。

财务管理制度

为了加强本公司的财务管理工作,根据财政部制定的财务制度的有关规定,结合公司的实际情况,特制定本规定。

一、总则

(一)依据《企业会计制度》拟订本公司财务管理的具体要求以利组织会计核算工作。

(二)本公司财务实行独立核算,自负盈亏。本公司设立财务室,负责办理财务管理和会计核算的日常工作,严格执行国家的有关法律、法规和财经纪律,合理组织收入,节约经费,正确有效地使用资金。(三)按照财政部门和税收机关的规定,定期编制财务计划和财务报表,依法纳税,并向省造价协会及时交纳会费。

(四)本公司在财务审批权限上,原则上实行总经理“一支笔”审批制度,并采取授权方式,审批业务经营过程中的一般开支,实行统一管理,分级负责,认真把好“财务关”,防止造成损失和浪费。

二、收入管理

(一)本公司承办的各项业务,实行有偿服务,严格执行物价部门和行业管理部门制订的收费标准,并使用税务机关的统一收据或发票。(二)一切业务收入,必须及时入账,存入开户银行,并按收入科目分类,如实全额反映,必要时,分业务项目作好辅助记录。并接受税务和行业管理部门的检查和监督。

三、支出管理

(一)本公司各项经费开支,必须本着“勤俭办事,厉行节约”的原则,正确划分资本性支出和收益性支出,认真执行国家规定的开支范围和开支标准以及本公司制定的开支审批权限。

(二)固定资产,参照企业的划分标准执行,购建的房屋及建筑物、交通工具等单价在2000元以上(含本数,下同),使用期限超过一年的办公设施和办公用具,列入固定资产管理。在建立固定资产总账和明细账的同时,并设立实物卡片,定期清点,确保账实相符。

(三)建立低耗品辅助登记簿进行管理,实行分次摊销、领用签收和报废注销制度,防止丢失和移作他用。

(四)职龄人员的劳动工资和外聘离退休人员的劳务报酬,按本所《劳动工资分配办法》执行。

(五)本公司的业务支出,按照国家和本公司制定的开支标准,以及实际需要,在年度财务计划总支出的控制内,凭合法报销凭证,据实报销。

(六)按照《企业会计制度》的规定,提取各项基金;按照行业规定,提取职业风险金和会费。

四、财务审批权限

(一)购建房屋及建筑物,须经董事会研究决定,必要时,由董事会提请股东会审定。

(二)购置单价在2000元以上的办公设备和办公用具,一次性开支金额在一万元以内的(不含本数),由总经理审批;一次性开支金额在一万元以上的,由总经理提出意见,经董事会研究决定。

(三)购置单价在2000元以下的低耗品,由总经理审批或授权副总经理审批。

(四)非正常性的特殊开支,必须说明情况和缘由,由总经理审批。(五)一切财务报销凭证,除经办人、证明人、复核人签字外,必须经有权审批人签字,否则财务室不予报销。

(六)凡暂支现金和领用支票都必须填写暂支单,经总经理签字。五、其他管理事项

(一)财务室必须认真履行岗位职责,正确执行财务制度和会计制度,加强对本公司经济活动的财务监督。

(二)为加强财会工作,财务室设会计和出纳各一名,钱账分管和支票印鉴分管,加强内部牵制,严格执行财务会计制度。

(三)财务室必须定期向总经理汇报本所的财务状况和经营开支情况,提供真实、准确的财务会计资料。

(四)财务室必须妥善保管财务会计资料,并进行科学管理,按照会计档案管理的规定,按时立卷归档。

(五)财务人员调离工作岗位,必须妥善办理会计工作交接手续,并

由总经理监交,保持财务工作的连续性和财务资料的完整性。(六)本制度自公布之日起施行。

咨询项目及顾问管理制度

咨询项目及顾问管理制度 一、工作原则 1.业绩导向,专注质量。 2.站在客户的角度看问题。 3.保持严格的自律和严谨的专业精神。 4.与客户建立真诚的信任和舒畅的沟通。 5.不过多插手客户的内部事务。 6.坦诚、开放、互相支持的团队合作精神。 7.维护公司的良好形象。 二、工作制度 1.项目总监对项目的方向和方法有决策权。 2.项目成员需服从项目经理的管理和领导。 3.项目经理每周将工作总结和下周计划发送项目总监。 4.阶段性项目成果需先经过公司内部评审,通过后方可提交客户。 5.完整保留项目资料,包括各种工作草稿、初稿、报表。 6.项目结束后两周内完成公司内部培训及项目建档工作。 三、考勤制度 1.遵守客户的工作时间,不迟到早退。 2.项目经理按时记录和汇总各成员的考勤情况,每月2日以前发送人事行政部。3.项目成员返京休息及请假3天以上需提前一周申请并经过项目总监批准。四、项目经理绩效管理 1.薪酬结构及发放形式 在项目期间,项目经理收入结构如下: 项目经理收入总额=基本工资+项目经理津贴+项目奖金+通讯补贴+电脑补贴表格:项目经理项目期间收入结构及发放形式 收入 金额(元/月) 说明 基本工资 原月度工资 按月发放 项目经理津贴 2000

按月发放 项目奖金 5000-10000 按项目回款和考核结果发放 通讯补贴 300 项目组集体报销,可以按月或累计 电脑补贴 200 项目组集体报销,可以按月或累计 合计 7500-12500 注:如使用公司电脑则不享受电脑补贴。 2.薪酬发放说明 (1)基本工资 基本工资为项目经理原月度工资,包括月度固定工资和月度绩效工资,与项目经理的考勤情况相关,按月度发放。 (2)项目经理津贴 项目经理津贴与项目经理的考核结果相关,每月由项目总监进行绩效考核,于下一个月的下旬发放。 项目经理津贴发放金额=2000元×考核系数 (3)项目奖金 项目经理奖金与项目的回款情况、客户和项目总监的评价结果相关,在项目全部结束后分批次发放。本项目至少要实现一个完整阶段的回款,才能发放项目奖金,否则无项目奖金。如项目实现一个阶段的回款,项目奖金按20%发放,其中在项目结束后一个月内和项目服务

工程造价咨询质量控制制度.doc

工程造价咨询质量控制制度1 工程造价咨询质量控制制度 1. 为了有效实施全面质量管理,落实质量控制责任制,保证工程造价咨询成果的真实性、完整性、科学性,特制定本规程。 2. 本质量控制规程是指:对工程造价咨询过程和成果的质量实施专业咨询员自校、项目负责人复核、技术负责人审核的三级质量控制程序。 3. 专业咨询员自校、项目负责人复核、技术负责人审核,在《工程造价咨询质量控制流程单》审核意见栏签署审核意见、签名并盖执业专用章。 4. 专业咨询员自校 4.1 专业咨询员是指承担咨询项目编审的专业技术人员。专业咨询员完成咨询项目的编审或评估后,应对本人提交的初步成果进行自校,并对初步成果的质量负责。 4.2 自校的主要内容: 4.2.1 是否完成了咨询项目计划书规定的全部咨询内容和达到规定深度; 4.2.2 项目咨询采用的法规、规范、标准、定额、计算方式、价格等依据是否真确、合理; 4.2.3 咨询过程中形成的记录、会议纪要、取证等文件是否真实、充分和有效; 4.2.4 对咨询项目中出现的复杂事项、重大分歧、投资风险因素以及对咨询结果有重大影响的问题,初步成果是否有说明分析,判断和结论是否真确,

理由是否充足; 4.2.5 数据引用、数据计算、数据调整、数据评估、数据汇总是否准确; 4.2.6 初步结果表述是否完整、一致、清晰,是否满足使用要求。 4.3专业咨询人员对本人完成的初步成果自校确认无漏项和错误后,填写《工程造价咨询质量控制流程单》,将未决事项和需要提请上一级复核人员重点复核的问题在流程单自校意见栏中说明。应说明而未说明,专业咨询员负直接责任。 4.4 专业咨询员将初步成果、技术文件、相关附件和《工程造价咨询质量控制流程单》提交项目负责人审核。 5. 项目负责人审核 5.1 项目负责人是指受咨询企业的委派和授权,具有与咨询项目相关专业知识及水平,负责咨询合同履行,主持项目咨询业务的注册造价工程师。项目负责人承担对专业咨询员提交的专业成果复核职责,对整个项目的咨询质量负责。 5.2 复核的主要内容 5.2.1 各专业的初步成果是否完成了咨询合同约定的全部内容,其深度是否达到合同要求和满足使用需要; 5.2.2 咨询过程是否按规定的程序进行,咨询方法运用是否恰当,提交的技术文件和相关文件是否齐全、有效; 5.2.3 初步成果采用各种规范、技术经济标准、经济参数、计算分析公式、计价依据是否真确、一致;

最新工程造价管理制度

XX投资集团有限公司 工程造价管理制度 第一章总则 第一条为适应国家和地方关于工程造价法规和政策的规定及市场价格的变化,满足XX投资集团有限公司(以下简称“集团公司”)新形势下的造价管理要求,特制定本制度。 第二条工程造价管理是指对工程建设各阶段预算、结算计价的管理。 第三条工程预(结)算计价是指工程项目的工程量、单价、总价等的计量和确认工作。 第四条本制度适用于集团公司及各分、子公司的新建、改扩建、维修等所有工程的造价管理工作。 第五条工程预(结)算计价原则 1.廉洁奉公原则:应遵守法律法规,恪守职业道德,始终以公司利益为最高利益。 2.准确高效原则:各项计算工作应准确、清晰、合规,体现出较高的工作效率,以适应工程招标、核算、工期等多方面的要求。 3.可复查性原则:应有详细、真实、完整的记录、量价计算过程、审批记录等,使工程造价具备完全的可复查性。 4.合理低价原则:应以客观事实及工程合同等为依据,充分理解并灵活运用当地的工程造价管理规定,并利用市场竞争,以合理较低的价格确定工程造价。 5.合同清算原则:所有合同在除保修条款外,应就合同范围内所有经济事项进行全面结算,但一份合同最终只能办理一次《竣工结算报告》。 第二章管理机制与职责 第六条管理机制 工程造价实行项目单位与集团公司工程管理部协同管理的体制。工程管理部对工程计价负主要责任,其他部门或单位应依照本制度积极配合、参与并负相应责任。 第七条工程管理部职责

1.负责工程预算、结算的编制与审查。 2.负责审核工程进度款的拨付。 3.负责编制招标工程标底及零星工程的计价。 4.负责审核合同造价条款。 第八条项目单位职责 1.负责工程总包、分包招标、比价及相关备案工作,并及时向工程管理部提供编制预算、标底的相关资料。 2.负责合同的起草、签订、执行。 3.负责有效控制工程变更、工程形象进度。 4.负责编制零星工程的施工图纸及施工说明。 5.单项合同价2万元以下的零星项目,可直接洽商确定施工价格。 6.负责建立甲供材料的领用及付款台账。 7.负责提供工程结算资料,并保证资料的真实性和完整性。 第三章工程预算管理 第九条工程预算是确定工程造价、签订合同、拨付工程价款及办理工程结算的依据。工程预算分为招标工程预算和非招标工程预算。 第十条招标工程预算应依据招标文件编制,标底的内容、项目划分、单价应与招标文件中对投标报价的要求一致。 招标工程预算应作为招标评标的参考,检验施工图技术经济合理性的依据,也可作为材料选择的指导。 第十一条非招标工程预算应作为合同的预算包干价使用或经济指标评价的参考。 第十二条工程预算计价时,工程量清单计价应优先于工料单价法计价。 第十三条工程预算编制的主要依据 1.批准的概算书。 2.经会审的施工图纸、会审纪要或工程量核定单及说明。 3.经批准的施工组织设计或技术措施。 4.设计变更、现场签证、施工任务书等造价资料。 5.各类现行定额、计量、计价规范及公司相关规定。

造价咨询企业内部管理制度

******工程造价咨询有限公司 内部管理制度 目录 No table of contents entries found. 第一部分:行政管理制度 一、薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的 为了规范薪酬管理体系,体现员工价值,激发员工工作热情,合理使用公司财务资源,并使公司能长远健康发展,结合本公司实际情况,制定本制度。第二条对象 本制度适用于本公司全体员工的薪酬管理。 第三条管理部门 公司所长办公会是公司薪酬管理的决策机构,总经理是公司薪酬管理的执行机构,负责公司薪酬管理体系的拟定,薪资构成,员工薪资,薪资调整等各项相关制度的拟订和执行。 第二章薪酬管理一般规定 第四条薪酬设计和管理

一、总经理通过工作分析和职位评估,根据薪酬市场调查,制定工资结构,确定工资标准和工资计算方式,设定薪资管理流程,制定薪酬管理体系,并提交公司所长办公会议审批。 二、总经理将公司所长办公会议审核通过的薪资设计和管理体系加以执行,并根据公司发展状况不断完善。 三、总经理对薪酬设计和薪酬管理体系每两年进行重新制定,如需调整,应根据公司发展状况进行调整,并将调整后的薪酬理体系提交给公司所长办公会议研究批准。 第五条薪酬构成 一、薪酬包括基本工资、绩效工资和辅助工资。 二、员工基本工资是员工在公司工作每满一个月所发的工资,按照月平均二十六天核计,按日计算当月工资。 三、绩效工资。按具体考核办法执行。 四、辅助工资包括 1、工龄工资(在本单位工作工龄) 2、手机话费补助 3、差旅费补助 4、养老金、医疗保险、工伤保险中应由单位负担部分。 第六条薪资发放 一、员工薪资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行卡户。 二、员工基本工资以月为单位计算(考勤计算期为当月1日至当月最后日)。工资正常支付日为次月10日,遇假期顺延。 三、员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下公式计算:(实际出勤天数/30)*月工资总额。 四、若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括最后一个月基本工资、绩效提成工资、最后一月辅助工资等)将在离职员工做完本人所有业务并出具报告,收到回访意见书并办妥离职手续后一个月内,于10日发放。 五、根据国家以及公司有关规定,以下费用从每月工资中扣除

咨询项目管理制度

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咨询项目管理制度

咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司(以下简称公司)的项目开发,项目运做以及项目绩效和知识管理,进一步提升公司的项目运做管理水平,促进顾问成长,特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理,研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径: 1、公开课、研讨会会议讲课引导; 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播; 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动; 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体,应做好客户信息登记,确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时,对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工,将予以相应1-3%作为业务信息激励,同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类,并制定相应营销策略.一般客户调研分类咨询服务部负责,重大项目的分类及跟进策略由总经理负责,参见《客户分类标准》。

第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护,为保证项目开发和运做的前后衔接,总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进,保证客户对公司项目运做能力认同和层次感,减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问(准项目经理)负责在客户沟通、拜访时专业支持,为提高客户对公司专业、规范认可度,促进业务开发成功,各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行:第六条项目诊断(初诊) 为推动项目谈判进程和需求的明确,咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上,引导和推荐客户进行有偿初步诊断,初步诊断在于全面了解客户状况,并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价,让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理(或项目经理)率队,执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》,诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》,加深客户项目认识,促进项目成交,诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴,由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后,根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点,为避免项目组在客户层面上的冲突,在项目建议书提交给客户之前,须得到总经理签字审核,以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人(准项目经理)应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写,执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后,公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目,《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草,咨询服务部负责与对方就细节进行协商,最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后,应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后,公司应就项目难度组织内部项目论证会,参与人员应包括:公司领导、项目经

工程造价咨询有限公司管理制度

工程造价咨询有限公司 加强内部管理机制的措施 为了高质量地做好接受委托的财政投资项目评审工作,规范公司业务,我们从项目评审的承接、计划、组织实施等环节入手,结合公司以前制定的内部管理制定(包括防范、控制评审风险等方面的相关内控制度)专门制定了《防范、控制评审风险管理办法》,《评审工作廉政制度》,《项目评审质量内部管理制度》,进一步明确了项目评审人员在执业过程中的责、权、利,把执业人员风险、成本效益和自身利益挂钩,明确各级、各类人员的工作职责和在项目评审工作中的责任。通过严格的职责区分,来最大限度地规避执业风险,减少或降低公司风险,保障公司信誉。 附件一:《防范、控制评审风险管理办法》 附件二:《评审工作廉政制度》 附件三:《项目评审质量内部管理制度》

附件一: 防范、控制评审风险管理办法 一、防范、控制评审风险体系的组成 1、ISO 9001:2000质量体系管理控制文件 2、公司其他相关质量控制文件 3、防范、控制评审风险管理办法 二、人员配备 1、由工程造价咨询有限公司负责人、会计师事务所有限责任公司负责人及具体项目评审负责人组成一个领导小组,依据财政部《财政投资评审管理暂行规定》、《财政投资项目评审操作规程(试行)》和《昆明市财政投资评审委托业务管理办法》、《昆明市财政局对受聘单位财政投资项目评审工作年度考评暂行办法》等规定及公司内部相关管理制度的规定对项目评审业务各专业人员的岗位职责、业务质量进行全面管理,全面防范、控制评审风险; 2、项目负责人,主要负责评审业务中各专业间的技术协调、组织管理、质量管理等工作,对项目各专业负责人的工作进行复核,防范、控制评审过程中的风险; 3、专业负责人,主要负责本专业的评审业务实施和质量管理工作,指导和协调本专业评审人员的工作,防范、控制评审具体过程中

工程造价咨询质量管理制度

工程造价咨询(审计)质量考核奖惩办法为了不断完善与提高全面质量管理,落实质量责任制,保证工程造价咨询(审计)成果的真实性、完整性、科学性,特制定本制度。 一、全员质量管理 工程造价咨询(审计)成果的质量管理,必须建立在全员岗位质量管理责任制的基础上。 1、岗位质量管理职责 (1)单位技术负责人 主持制订大型与有重大影响项目的咨询(审计)实施方案编制工作,负责指导与审核项目经理(或项目负责人)编制的咨询(审计)实施方案,对项目经理(或项目负责人)执业全过程负责技术指导,解答咨询(审计)业务实施过程中的技术问题,对重大疑难问题及专业上的分歧,寻找专业支撑,提出处理意见;对更新的软件、新颁布的工程造价文件及时组织学习,针对工程造价咨询(审计)业务开展过程中遇到的专业问题,建立全员参与研讨的互动机制,提高全体执业人员专业水平;结合咨询(审计)业务具体开展情况与咨询服务回访与总结情况,归纳其共性问题,并将存在的共性问题纳入质量改进目标,提出相应的解决措施与方法;对本单位全体员工进行定期技术培训,并负责向公司备案本单位全年培训计划与季、月度培训计划的调整情况。 (2)项目经理(或项目负责人) 负责编制一般性项目的咨询(审计)实施方案,组织本项目组专业人员对咨询(审计)实施方案的学习,并用它来指导项目组每个成员的执业行为;对委托方提供咨询(审计)资料内容的完整性、规范性、合理性负责,并办理资料交接清单;按照实施方案拟定的原则、风险防范要点、计价依据等要素,规范地开展咨询(审计)工作;具体负责业务实施过程中相关单位、相关专业人员间的技术协调、组织管理与业务指导

工作;对咨询(审计)过程中尚未排除的风险,须如实向单位技术负责人反映报告,并在初步成果文件形成前加以解决;按照公司规定,对项目组初步咨询(审计)成果复核后,汇总成册;对咨询(审计)初步成果文件的评价深度与复核质量负责;咨询(审计)成果审核后,负责组织按质量控制总监(或总审)审核意见进行修改。 (3)专业造价工程师(或造价员) 按照批准的咨询(审计)实施方案,规范地进行咨询(审计)工作;对自己的计价依据、计算方法、计算公式、计算程序、计算结果、 取证及必要的论证分析评价过程记录进行系统的归纳整理与留存;依据留存资料,完成咨询(审计)初步成果的自校或互校,自校或互校后的初步成果,应表述清晰规范完整、计算数据齐全准确,结论真实可靠;对自己发现而无法排除的风险,须在咨询(审计)过程中,及时向项目经理(或项目负责人)反映汇报,以征得问题解决;专业造价工程师(或造价员)对自己承担的咨询(审计)初步成果质量负责,对支撑自己咨询(审计)结论的资料完整性与准确性负责,对送审的咨询(审计)初步成果按复核与审核意见进行修改。 2、校审签发质量管理责任 (1)专业造价工程师(或造价员)自校或互校责任 专业造价工程师(或造价员)按照职责划分,对完成自校或互校的初步成果确认无漏项与错误后,随同归纳整理后的全部咨询(审计)资料及填写的《工程造价咨询业务质量控制单》,一道提交项目经理(或项目负责人)复核。对未决事项与需要提请项目经理(或项目负责人)重点复核的问题,须在《工程造价咨询业务质量控制单》自校或互校意见栏中加以说明,应说明而未说明的,视同对其已认同,由专业造价工程师(或造价员)负直接责任,并给予相应处罚。

公司内部管理制度(完整版)

公司内部管理制度(完整版) 为加大公司正规化治理,强化对职员的治理,使各项工作有章可循、有据可依,特制定本《内部规章制度》,各部门职员应按照本部门工作分工,加大对本制度的学习和领会,认真执行本规章制度中公共制度和相应制度,并严格加以实施。 本规章制度连同《公司治理规定》、《新职员手册》、公司文件及有关治理制度,具有同等的效力,各职能部门、治理处应按照本制度对所属职员加以治理和考核,违反本规章制度将在公司考核中予以相应处罚。 不尽之处,公司将适时予以补充。 本规章制度从下发之日起执行。 年月日

第一部分岗位职责 公司总经理岗位职责 1、严格执行国家、省、市有关物业治理的方针、政策。 2、带领全体职员对物业辖区实行全方位治理,保证物业完好状态,提升使用效益。 3、注意经济效益,精心理财,开源节流,满足业主需求。 4、抓好精神文明建设,爱护业主合法权益,树立良好的企业形象。 5、制订和完善公司各项规章制度,建立良好的工作秩序。 6、制订年度工作打算,明确目标、任务,督促所属部门履行岗位职责,坚持年终考核。 7、重视人才,合理使用干部,按照德、勤、能、绩定期进行考核。 8、调动各方主动因素,共同管好物业。定期向总公司汇报工作及经营收支情形,以各种方式听取业主和使用人的建议、意见和要求,并及时答复,认真解决。 9、关怀职员生活,努力提升职员工资福利,改善工作条件。 10经常与上级公司和政府有关部门沟通,理顺关系,制造良好的外部环境。 公司副总经理岗位职责 1、在总经理领导下,协助经理抓好全面工作。 2、要紧抓好设备设施修理、保养打算的制订和落实工作。带领全体职员对物业辖区实行全方位治理,保证物业完好状态,提升使用效益。 3、制订和完善公司各项规章制度,建立良好的工作秩序。 4、制订年度工作打算,明确目标、任务,督促所属部门履行岗位职责,坚持年终考核。 5、调动各方主动因素、共同管好物业。定期向总经理汇报分治理工作情形,以各种方式听取业主和使用的建议、意见和要求,并及时答复、认真解决。 6、关怀职员生活,努力提升职员工资福利,改善工作条件。 7、经济与上级公司和政府有关部门顺关系,制造良好的外部环境。

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度 第一章总则 第一条:目的 为了规范和完善公司咨询项目管理水平,从制度上保证为客户 提供专业、完善的服务,兑现对客户的承诺,切实保障咨询质 量,规范公司项目运作,特制定本制度。 第二条:范围 公司所有管理咨询项目运营及管理,均应遵循本制度各项目规 定要求。 第二章咨询项目业务流程 第三条:初步接洽阶段 一、了解客户基本信息和咨询需求,界定问题的性质和范围; 二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍; 三、根据公司目前可控资源,初步确定可满足客户需求的范围 和程度; 四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人; 五、向公司客服主管汇报客户需求信息,并建立客户信息档案; 六、根据初步接洽结果,收集整理客户及其所处行业的相关背 景资料; 七、初步接洽根据实际需要次数不限。

第四条:预备咨询阶段 一、项目立项分析会 1、召集人:由客户开发人员提请董事长召集 2、主持人:董事长 3、与会人员:相关咨询人员(由董事长和项目总监共同招集) 4、会议记录:董事长临时指定 5、主要内容: (1)客户开发人员简要介绍客户及其所处行业 (2)客户开发人员介绍项目立项可行性 (3)自由讨论可能的服务范围、内容和周期,及所需要投入 的资源 (4)项目总监总结讨论,确定是否立项,如果立项成功,则 由项目总监指定人员成立准项目小组。 二、撰写项目建议书 1、准项目小组进行相关的打单准备工作,如企业及所处行业 相关资料收集、整理、分析工作。 2、准项目小组撰写《项目建议书》提交董事长审核后交客户 讨论; 3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成 方法,核算报价并与客户商议达成初步一致意见。 三、咨询合同评审会议 1、召集人:董事长

工程造价咨询管理制度

工程造价咨询管理制度 技术档案管理制度 为规范公司技术档案工作底稿的编制、复核、使用和管理,强化咨询质量,降低咨询风险,促进提高整体水平,保证咨询资料的完整性、统一性、实用性,特制定本制度。 一、?档案的归档与管理 1、公司的归档资料实行“项目归档”制度,每个项目完成后及时进行资料的归档工作; 2、每个工程项目文档都要进行编号处理,并按文件类型再分成若干个子项以便查找; 3、各部门专用的收、发文件资料,按文件的密级确定是否归档。凡机密以上级的文件必须把原件放入档案室。 4、凡应该及时归档的资料,由档案管理员负责及时归档。? 5、档案管理员根据公司的《档案管理制度》实施档案归档整理。档案管理员职责:保证公司及各部门的原始资料齐全完整、安全保密和使用方便。 二、档案的收集及移交

工程造价咨询档案原则上由项目负责人负责整理归档,项目负责人必须在咨询报告出具后30日内将完整的档案资料移交档案室;公司专职档案管理员负责造价咨询档案的接收、装订立卷、保管、提供查阅等工作,档案管理人员必须在档案移交后90日内将档案装订归档,并保证归档后档案的完整、安全。 三、档案的保存 项目负责人在交付存档资料时要保证各种资料齐全,归档时填写资料清单及页数,工程量计算书要求加封面,并分类装订完好,资料完整方能存档。各种类型项目存档资料要求如下: (一)工程标底、清单编制存档资料: 1、存档资料目录; 2、工作总结(业务范围、完成时间、参加人员等); 3、工程造价(标底、清单)编制委托合同; 4、委托方交付的资料:建设方提供的招标文件、答疑文件(除图纸外); 5、成果文件:工程(概)预算书(电子版及纸质版); 6、三级复核表; 7、工程量计算书(电子版及手稿); 8、委托方评价意见。 (二)工程造价审核:

工程造价项目管理制度范本

内部管理制度系列 工程造价项目管理制度(标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-55139工程造价项目管理制度 Model of project cost management system 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 工程造价管理是施工阶段的重要组成部分,是施工企业内部在工程合同的价格控制下依法得到合理利润而开展的管理活动,是施工管理的核心。现在根据我们目前的工程状况及组织架构情况,从几个方面来阐述工程造价有关管理规程。 一、合同管理 从目前看,施工企业合同管理亟待加强,在对强势的建设单位时,已经有很多对施工方不利的条款,施工方应仔细研究分析,也要灵活对待,力求减少经济损失。对发现的问题进行论证,找出解决问题的办法。 1、总包合同在签约阶段:先由预算部牵头组织项目经理、材料经理,在公司内部进行合同条款的讨论,再由项目经理组织预算部、材料经理与建设单位有关人员进行合同条款协

商,并把讨论主要问题汇报于严银峰总经理(下面简称“严总”);如果管理层面经过多次努力仍不能解决的问题,再由严总出面与建设单位协商解决。 2、总包合同在实施阶段:预算部和项目经理应对合同主要内容有深入的了解及掌握,相互之间应做到良好的沟通;在每个项目开工时,预算部和项目经理、生产经理、资料员需开会讨论项目的具体操作及注意事项,以做到“防患于末然”。项目经理在生产过程中应贯穿“工程造价”这个主线,也就是生产过程中的“工期、质量、成本、索赔资料”。 3、分包合同,目前仍由项目经理、材料经理实施,但要从形势上及程序上要规范化管理。 二、工程造价资料管理 工程造价资料,是工程竣工结算的基本条件,也是造价产生的重要依据;施工企业人员必须重视这个工作。在审计结算时,建设单位及审计单位只根据竣工图及资料来进行审计活动,不会根据实际操作来进行审计,他们要的就是依据甚至是咬文嚼字,否则很难算到。 1、施工方案施工前,要结合施工图纸及现场实际情况、

咨询管理制度

目录 1目的、纲要及适用范围 (2) 2公司组织设置及职责分工 (2) 3业务工作管理 (2) 4客户管理 (5) 5学校管理 (8) 6合作关系管理 (10) 7资料及档案管理 (12) 8合同管理 (13) 9业务用章管理 (13) 10理赔处理 (14)

12业务流程管理 (14) 13附则 (15) 1目的、纲要及适用范围 1.1为了规范与提升上海加祺商务投资咨询有限公司咨询业务的管 理,提高公司运营效率与质量,促进公司战略计划的实现,特制 定本制度。 1.2本制度包括公司组织设置及职责分工、业务工作管理、客户管理、 学校管理、合作关系管理、资料及档案管理、合同管理、业务用 章管理、理赔处理、业务流程管理等内容。 1.3本制度适用于上海加祺商务投资咨询有限公司。 1.4本制度由公司***部门负责拟定,其解释权及修改权属***部门。 1.5本制度从200 年月日起执行。 2公司组织设置及职责分工 2.1公司分市场部、咨询部和资料部三个部门。 市场部负责业务种类的开拓、国外学校的发展、公司营销及合作 关系的建立和维护等; 咨询部负责新客户拓展、老客户维护及客户信息管理等; 资料部负责高效率、高质量地为客户准备留学和移民相关资料, 提供必要的面谈培训及相关资料的管理等。

2.2各部门在部门主管的领导下做好各项工作,公司副总经理负责公 司整体运作及管理,并向总经理负责。 2.3在公司规模和业务量比较有限的情况下,相关人员可身兼数职。 但应确保权限设置的合理性与监控的必要性。 3业务工作管理 3.1业务及业务资金计划 3.1.1目的及意义 为了配合公司业务战略的推进,确保业务开展的前瞻性和 有序性,加强公司相关部门间的协作与沟通,有效控制业 务发展进程,并为业绩考评和工作总结提供科学的依据, 公司各部门需制定业务计划。 3.1.2种类 业务计划分年度计划和月度计划两类。年度计划应在上年 12月底前完成;月度计划应在上月日前完成。 3.1.3计划内容 包括业务的拓展(业务种类、学校)、签约客户量和签证客 户量、公司营销计划、资金计划等,具体内容详见附录《业 务计划表》、《业务资金表》。 3.1.4年度计划的制定 3.1. 4.1每年月日前,召开由总经理、副总经理和各部 门主管参加的年度工作计划会议。确定下一年度公司业

咨询项目管理制度.doc

咨询项目管理制度1 WORD格式下载后可以编辑咨询项目管理制度 咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司(以下简称公司)的项目开发,项目运做以及项目绩效和 知识管理,进一步提升公司的项目运做管理水平,促进顾问成长,特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理,研究院、项目组及咨询服务部应遵照本 制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径: 1、公开课、研讨会会议讲课引导; 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播;

3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动; 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体,应做好客户信息登记,确保客户档案和项目需求信息准确及对客 户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时,对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开 发项目成功的员工,将予以相应1-3%作为业务信息激励,同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类,并制定相应营销策略.一般客户调研分类咨询服务部负责,重大项目的分类及跟进策略由总经理负责,参见《客户分类 标准》。 第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护,为保证项目开发和运做的前后衔接,总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进,保证客户对公司项目运做能力认同和层次感,减少客户沟通问题。

研究院、资深顾问(准项目经理)负责在客户沟通、拜访时专业支持,为提高客户对公司专业、 规范认可度,促进业务开发成功,各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行:第六条项目诊断(初诊) 为推动项目谈判进程和需求的明确,咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上,引导和推荐 客户进行有偿初步诊断,初步诊断在于全面了解客户状况,并根据行业数据对客户运营管理状况进行 综合评价,让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理(或项目经理)率队,执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》,诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》,加深客户项目认识,促进项目成交,诊断组成员可获得 诊断费15%作为工作补贴,由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后,根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项 目建议书。项目建议书为项目立项的起点,为避免项目组在客户层面上的冲突,在项目建议书提交给 客户之前,须得到总经理签字审核,以决定是否则提交。

工程造价管理及相关管理制度汇总

工程造价及相关管理制度汇总 2016.4.8

一、工程造价管理制度

一、工程造价管理制度 目录 第一章总则 第二章管理机制与职责 第三章初步设计概算管理 第四章施工图预算管理 第五章招标标底管理 第六章工程结算管理 第七章建筑安装工程材料预算价格(信息价)及价差管理第八章建筑安装工程预算定额及费率定额管理 第九章工程造价人员管理 第十章奖罚 第十一章造价中心档案管理

第一章总则 第一条为了切实加强工程建设管理,节约投资,减少浪费,提高投资效益,实现工程造价的合理确定,有效控制,结合集团公司的实际情况,制定本办法。 第二条工程造价管理指对工程建设各阶段所编制的工程预算、中间结算、竣工结算的价格管理。 第三条确定工程造价应遵循经济规律和实事求是的原则,严禁弄虚作假、高估冒算、随意压价等不正当的计价行为。 第四条本办法适用公司新建、改扩建、维修项目(含地面和矿井(露天)基建工程、地质测量工程、大型土石方工程、巷道与露天的接续延深及改造工程、房屋及附属设施改造工程、机电设备改造安装工程、供配电改造安装工程、热力、给排水改造安装工程、道路及基础改造工程、绿化工程、零星工程等)。 第二章管理机制与职责 第五条根据集团公司加强部门职能管理的精神,工程造价由各项目负责单位与造价中心协同管理的体制。财务部、审计部、生产技术部和项目负责单位依照本办法和公司工程管理办法履行业务管理和监督职能。 第六条项目负责单位(生产技术部、煤矿)是项目建设工程造价的直接责任者,其主要职责: 一、工程造价在50万元以上的项目,提供已批准的立项申请表(见附表一)、招标文件、图纸、图纸会审纪要(见附表二),及其它编制工程预算所需的基础资料。 二、工程造价在50万元以下不进行招标的项目,提供立项申请表、商务谈判纪要(按工程管理办法)、呈批件(见附表三)、图纸、说明等编制预算所必需的资料。 三、下达中标通知书(见附表四),起草合同并办理合同审批,准备开工条件,办理工程开竣工。(见附表五、六) 四、在施工过程中,审查施工组织设计(见附表七),及时组织工程验收,办理工程变更、隐蔽工程等签证手续。 五、及时上报产值进度情况。 六、及时上报材料供应情况(有甲供材料的情况),编制材料供应清单、

工程造价咨询事务所有限公司基本管理制度

第一部分:行政管理制度 一、薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的 为了规范薪酬管理体系,体现员工价值,激发员工工作热情,合理使用公司财务资源,并使公司能长远健康发展,结合本公司实际情况,制定本制度。 第二条对象 本制度适用于本公司全体员工的薪酬管理。 第二章薪酬管理一般规定 第三条薪酬设计和管理 一、负责人通过工作分析和职位评估,根据薪酬市场调查,制定工资结构,确定工资标准和工资计算方式,设定薪资管理流程,制定薪酬管理体系,并由合伙人会议审批。 二、负责人将公司合伙人办公会议审核通过的薪资设计和管理体系加以执行,并根据公司发展状况不断完善。 第四条薪酬构成

一、薪酬包括基本工资、绩效工资、岗位工资、学历工资和辅助工资。 二、员工基本工资是员工在公司工作每满一个月所发的工资,按照月平均二十六天核计,按日计算当月工资。基本工资(900元/月) 三、绩效工资。按以下标准执行 1、基本费率为3‰的30%为工资标准,编制预算占60%(其中编制图形、合计工程量、编制说明及汇总打印预算书22%、编制结构钢筋1 8%、安装工程:给排水5%、采暖5%、电气10%)编制结算占40%(其中核量、审核变更签证及编制结算书:25%、安装15%) 系数调整表 注:以上为房建部分执行标准;市政(道路)园林绿化工程视工程规模进行调整:市政(道路)工程为2.5‰的30%;园林绿化为2.5‰的30%(若有小品及廊亭的系数×1.2);抗震加固及拆迁工程为2.5‰的30%;(若有装修部分的系数×1.2); 2、提成扣减: A:公司内部发现的错误按100元/次;同一项目累计三次扣除全部提成 B:公司外部及客户发现错误 1)可挽回的错误,按提成标准扣减10%~50%; 2)不可挽回的错误,不予以提成;

工程造价管理制度(汇编)

工程造价管理制度 一、造价的编制与交底 1、工程造价是投标报价的基础资料,编制工作必须严肃认真,根据工程规模,按以下分工编制。 (1)由公司承接的建筑、市政等工程的造价。 (2)由造价部承接的建筑、市政等工程的造价。 2、编制造价的依据 (1)建设单位招标文件中有关工程报价的条款; (2)招标图纸及答疑会议纪要; (3)施工组织设计或施工方案; (4)施工现场的地形、地貌、位置、标高及障碍物情况; (5)各专业施工图册、图集及施工详图和建筑工程机关造价信息; (6)现行建设工程造价定额 (7)按照陕西省统一的计价规范,结合本公司的技术装备,施工方案、施工水平以及内部消耗等进行测算编制,实行单价报价或工程量报价等方式进行编制。 3、工程造价必须在投标期内编审完毕,其编审程序为: (1)根据各级分工,由组织报价部门的负责人对编制造价人员进行交底和分配工作;由参加工程发标的人员向编制造价人员介绍投标要求和工程情况; (2)工程造价人员按照编制标书的要求,编制完整的各专业工程造价,并自行复核一次; (3)造价部设专人负责造价审核工作,对编出的造价进行复核和汇总,确认无误后,汇出报价; (4)投标报价单位的领导组织有关部门和人员对标价做最终审定。 4、不参加投标或工程施工过程造价管理项目和零星项目的预结算只执行前三项程序。 5、造价内容要求套用定额合理,计量准确,价格可靠,内容齐全,力求

避免出差错,既要防止低估漏算,也要杜绝高估冒算。具体内容为:(1)造价编制说明 A、工程概况; B、编制依据; ——设计图纸,标准图集及材料做法; ——参考定额,材料价格及费用标准,并确定有关费用; ——招标文件中有关报价附表的具体规定。 C、编制说明 ——造价定额允许调整的项目,在造价中已经调整或未做调整(如暂定价格及暂估设备价格等风险材料); ——各项可调费用费率标准; ——给出的参考价、暂估价的材料、设备,须待竣工结算时按规定调整; ——招标文件的规定进行适当调整。 ——市政工程考虑的施工组织设计或施工方案内容。 (2)工程量计算底稿 A、基本数据,以土建为例: ○1外墙外围水平面积; ○2基础轴线长度; ○3门窗框外围尺寸; ○4预留洞口尺寸; ○5层高; ○6檐高 B、工程量计算表按施工图纸循序计算,不得重复和遗漏。主要有: ○1土建工程分基础、结构、屋面、门窗、楼地面、装饰、室外工程,按照定额工程量计算规则,计算工程量。 ○2市政工程分管道、道路、桥梁等不同工程对象,单独按照定额分项目,计算降水、土方、基底处理、下部结构、上部结构、附属设施、管道敷设及装修等项目,以及按照施工组织设计,计算临时设施各分项工程量;

XX咨询公司薪酬管理制度

咨询公司薪酬管理制度 2013年5月

目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬结构 (3) 第三章薪酬福利水平 (4) 第四章薪酬发放 (4) 第五章定薪和调薪 (5) 第六章假期与薪酬 (7) 第七章职业发展通道 (8) 第八章附则 (10) 附件1:岗位评估结果 (11) 附件2:薪酬标准表 (11) 附件3:补助标准表 (16) 附件4:现有人员定薪及员工成本 (17)

第一章总则 第一条目的 本制度旨在完善公司薪酬分配体系,统一薪酬标准,最大程度发挥薪酬的激励作用。 第二条薪酬管理原则 坚持建立市场化薪酬的原则。参照行业薪酬水平,合理确定员工薪酬标准。 坚持以岗定薪的原则。根据岗位价值,确定薪酬标准。岗位评估结果见附件1. 坚持薪酬分配与个人绩效挂钩的原则。根据个人绩效考核结果,分配薪酬,践行多劳多得的价值分配理念。 坚持实行薪酬总额与公司经营业绩挂钩的原则,打造公司与员工更为紧密的利益共同体。 第三条适用范围 本制度适用于与公司签订劳动合同的正式员工,主任办公会成员不适用本办法。 第二章薪酬结构 第四条薪酬结构中,餐补、通讯补助、电脑补贴、五险一金作为福利,不列在薪酬结构中。 第五条咨询部薪酬结构 项目经理/咨询师薪酬结构=月岗位工资+项目奖金+差补+销售辅助奖金1+年终奖(根据年度经营情况确定)助理咨询师薪酬结构=月岗位工资+项目奖金+差补+年终奖(根据年度经营情况确定) 第六条评价部薪酬结构 分析师薪酬结构=月岗位工资+皮书奖金+评级奖金+年终奖(根据年度经营情况确定) 助理分析师薪酬结构=月岗位工资+皮书奖金+评级奖金+年终奖(根据年度经营情况确定) 第七条研究部薪酬结构 研究员薪酬结构=月岗位工资+项目奖金+年终奖(根据年度经营情况确定) 第八条外联部薪酬结构 外联专员薪酬结构=月岗位工资+销售提成+出差补贴+年终奖(根据年度经营情况确定) 宣传专员薪酬结构=月岗位工资+绩效奖金+年终奖(根据年度经营情况确定) 第九条办公室薪酬结构 办公室薪酬结构=月岗位工资+绩效奖金+年终奖(根据年度经营情况确定) 第十条财务法务部薪酬结构 法务与会计薪酬结构=月岗位工资+绩效奖金+年终奖(根据年度经营情况确定) 第十一条培训部薪酬结构 培训专员薪酬结构=月岗位工资+绩效奖金+年终奖(根据年度经营情况确定) 1销售辅助奖金为方案设计奖金。

某咨询公司项目管理实施办法

项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 鉴于目前公司的咨询项目开发周期较长(一般超过3个月),客户的需求不明确,缺乏沟通与确认需求的有效方法,因此为了加强对公司咨询的力度与强度的管理,充分整合公司现有的人、财、物等资源,缩短与客户前期的咨询需求沟通周期,降低成本,公司对咨询项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 项目管理办法适用于以下咨询项目范围:人力资源咨询项目;组织体系与流程优化项目;内部管理体系提升项目等管理咨询项目。 三、项目管理的内容 项目管理的内容实则每个管理咨询项目组相关人员应如何去做,且要形成规范化的做法。 项目管理的具体内容如下: ?客户开发 ?客户咨询需求初步确认 ?企业内部调研 ?客户咨询需求再次确认 ?咨询项目正式立项 ?咨询项目的实施 四、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会:一般情况下,项目管理委员会是公司项目管理的最 高决策机构。根据我公司的实际情况,暂不设立项目管理委员会,由 总经理担任公司项目管理的最高决策人。如咨询项目最终实施,总经 理可根据项目的性质,聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任 临时委员。

2、总经理的职责: a)确定年度项目开发计划; b)对项目立项、项目撤消进行决策; c)评审项目计划:包括进度计划、成本预算等; d)召开项目阶段性评审会:必要时对项目阶段报告进行评审;对项 目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行; f)对项目进行过程中的重大变更计划做出决定; g)确定项目组组长及对项目组组长的考核; h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构: 1)项目管理小组为项目日常管理的常设机构,对总经理负责。项目管理小组的组成成员以“角色”来定义。整个项目管理小组中需要有多种角色参与。角色主要是指“谁该做什么”,一个角色主要是描述项目涉及的工作内容,而不是工作职位,一个角色可以是一组人员或单个人员。但根据目前公司的实际情况,规定一个角色在项目管理小组中是指单个人员。 根据实际情况定义了五种角色: 附表一 ①项目组组长:负责对项目宏观控制和调整工作,负责项目实施过程中高层协调及资源调配工作,由公司总经理任命。主要职责如下: 1、制订具体的项目工作计划; 2、拟定项目管理的各项制度,依照项目管理相关制度,管理项目; 3、组织项目阶段性评审,对项目的进展进行适时的跟踪; 4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作; 5、协同管理咨询师具体操作咨询项目,对咨询项目的计划、实施、监督

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