工程项目目标成本管理办法

工程项目成本管理办法

第一章总则

第一条为了提高施工现场成本管理水平，强化项目施工管理，实现效益最大化，特制定本办法。

第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即作为项目成本管控及后期效益评价的标准。

第三条本办法适用于集团各项工程项目。

第二章工程项目成本管理组织机构

第四条确立子公司董事长为成本管理第一责任人，各项目部作为成本责任中心。

第五条各子公司成立由董事长组织项目经理、工程部长、物资部长、机务部长、财务部长等相关职能部门成立“成本控制小组”，根据招投标文件、合同和现场实际情况，参考国家和行业定额编制项目预算成本，并负责施工过程中各项成本控制。

第六条集团本部与各下属集团成立“项目评价委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、评价以及相关管理办法的制定等工作。

“项目评价委员会”由集团领导及工程、财务、物资、机务、人才审计等部门领导组成，办公室设立在工程部门，负责日常工作。

集团“项目考

核委员会”

集团工程中心

子集团“项目考核委员会”子集团工程中

心

子公司董事长子集团预算部

门

项目部“成本

控制小组”

图1 工程项目成本管理机构

第三章成本的编制第七条成本构成

成本费用构成见下图：

工

程

成

本

直接成本

间接成本

人工费

材料费

机械费

其他直接费

项目部为组织和管理工程施工所发生的全部支出

图2 成本构成

第八条目标成本的编制原则

（一）先进性原则

制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。

（二）客观性原则

制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标。

（三）可行性原则

一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。

（四）灵活性原则

目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值，以适应变化的情况和管理要求。

第九条目标成本管理工程流程

（一）项目进场后，子公司董事长组织项目部相关职能部门进行项目成本分析和测算，子集团相关职能部门指导子公司在收到经审定后的图纸2个月内，结合招投标文件、施工合同、施工组织设计等文件和工程实际情况，按分部分项工程作为编制对象，参考国家和行业指导清单价格编制项目预算成本，完成后由董事长审核。

（二）预算成本审核通过后，报所在子集团“项目评价委员会”审核，子集团“项目评价委员会”于5个工作日内予以回复审核意见，并

将预算成本报集团“项目评价委员会”备案。

（三）预算成本审核通过后，作为项目成本控制目标，各子公司(项目部)根据施工组织设计、施工进度及工程实际情况进行分时、分组、分段工程成本费用分解，确定目标成本，作为项目分项工程成本控制基点。

（四）每月定期，由项目经理组织“成本控制小组”开展成本分析，进行成本控制。“成本控制小组”根据部门职责严格遵守成本管理责任制度，为每月例行的成本分析提供所需的各种资料。

（五）项目部每月根据完成的工程情况进行月度成本核算和分部分项工程成本核算，对超标项目进行分析并要追究责任，责令责任部门拿出改进措施，降低成本费用。

（六）下属集团“项目评价委员会”每月对所管辖项目的目标成本执行情况进行审核、监督，有权利有义务对项目目标成本出现偏差的情况提出整改措施和考核方案。

接到审定图之后，子公司董事长组织有关部门在子集团预算部门指导下，2个月内完成项目成本编制

是否通过

是

报子集团“项目评价委员

会”审核，委员会于5个

工作日内予以答复

是否通过

是

报集团“项目评价委员

会”备案

子公司进行分组、分

时、分段工程成本费用

分解，确定目标成本

每月定期由项目“成本

控制小组”开展成本分

析，进行成本控制

项目部每月进行月度成本核算

和分部分项工程成本核算，提

出改进措施

子集团“项目评价委员会”检查、

监督成本控制完成情况，报集团

“项目评价委员会”备案否

否

提出目标成本控制实际成本核算分析成本

图3 目标成本管理工程流程

第十条做好目标成本管理的基础工作

（一）建立和健全各项原始记录，包括施工生产记录、劳动工资记录、材料物资记录、工程款结算记录等。

（二）建立和健全各项责任制度

为保证施工项目成本管理，各分公司应建立健全以下各项责任制度：计量验收制度、定额管理制度、岗位责任制度、考勤考核制度、材料收发领用制度、机械设备管理与维修制度、成本核算分析制度以及目标成

本管理制度，使各项经营活动有章可循。

（三）准确的财务核算

为准确反映项目实际成本支出情况，并及时为目标成本的分析考核提供准确数据，为查找偏差提供方向，为采取措施纠偏提供建议，财务必须及时、准确地进行项目核算。

第十一条目标成本的分项测算

（一）人工费测算

工程部根据工程施工合同、内部施工定额标准、施工图、工程项目实物工程量、施工组织设计等有关文件，以及项目部批准的用工计划、合同工期、开工筹备期和工程收尾交工期，预测用工需求量，根据实际配置测算生产工人及管理人员工资费用等人工费总额。

附表一：《项目用工计划配置表》

（二）材料费测算

物资部根据施工合同中自购料内容，按照市场价格，编制工程材料的目标价格。同时，编制施工技术措施用料、工具器具、劳保用品等材料目标价格，汇总工程用料目标总价格。

根据施工组织方案以及施工机具配备方案及各项材料消耗定额测算各项材料消耗用量。各项材料价格和用量标准确定以后，可计算出材料费的支出总额。

附表二：《材料需求预测表》

（三）机械使用费测算

机务部根据施工技术组织措施和项目部落实的设备配备方案，以及

工程合同工期、设备调遣方案和设备进退场情况等编制设备施工明细目录和设备费用目标计划，测算机械费用。

附表三：《机械（设备）需求预测表》

（四）其他直接费测算

由有关部门根据业务职责和历史经验数据编制该部门可控制的费用支出目标。

（五）间接费用测算

由财务部门根据项目部人员、设备配备计划以及各项费用开支定额测算各项费用支出。

第十二条由项目部结合项目实际情况，根据成本编制依据和原则编制目标成本。目标成本确定后原则上不做调整，如因特殊情况需要调整的，项目部以书面报告形式上报子集团“项目评价委员会”，评价委员会在审核后对其进行书面批复。

附表四：《项目总成本预算表》

第四章目标成本的控制

第十三条目标成本控制方法

（一）制度控制

项目部对现场各项成本费用支出应严格按照各项控制制度执行，必须照章办事，使成本控制有章可循。

（二）合同控制

以与业主签订的合同为依据，施工过程中各项生产活动严格按照合同执行，对超出合同部分的工作量做好现场签证、索赔工作。

（三）目标成本分项控制

1、人工费的控制

（1）人工费的控制应“量价分离”，并实行动态管理，坚决控制、压缩工程项目多余劳动力和不必要的管理人员。工程项目的人员决策权最终由项目经理负责。

（2）加强外雇工控制，结合实际情况合理安排外雇工用量及价格。

2、材料费的控制

材料费的控制严格按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。

（1）用量的控制

材料消耗量主要是由项目经理部在施工过程中控制。对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额领发料制度。需要超过限额领用的材料，查明原因，经过审批手续方可领料。对于没有消耗定额的材料，实行计划管理和按指标控制的办法。

对于施工措施用料要制定用量限额严格控制，限额使用，财务部门要设立措施用料台帐专项核算。

（2）材料价格的控制

材料价格控制主要由材料采购部门在采购中实行买价控制。必须选定合格的供应商，实行货比三家、多方询价，在保质保量的前提下，争取最低买价。对大宗物资采购实行招标采购，在保证质量的前提下，尽

可能降低采购成本。

项目部或分公司有关职能部门对材料采购成本不定期进行跟踪检查，对超支较大的单项采购成本责成采购部门查找原因，并形成书面报告报送项目主管领导和有关部门。

3、机械使用费的控制

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制：

（1）指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。

（2）协助项目加强现场设备的维修保养，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；对于按时间单位租赁的机械，加快工作进度，提高使用效率。

（3）监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。

（4）严格控制完工整修费用。

（5）严格控制对外租赁设备的数量和单价。项目机务部应结合集团机务管理相关规定执行租赁计划，取得项目经理同意并由项目项目经理出面签订合同，具体实施办法参照集团《机务管理规定》执行。

4、间接费的控制

各集团、子公司有规定的按现行规定执行，没有规定的由项目部制定开支标准及限额，如招待费、电话费等。各职能部门在规定的开支范围内有权支配，超计划使用则需经过一定审批手续。

（四）加强分包费用的控制

各子集团应严格参照《太平洋建设集团工程分包管理办法》执行分包管理，加强分包费用的控制，各子集团审计部门应对分包工程管理的全过程进行跟踪审计。

第十四条加强工程变更索赔管理

在工程施工过程中，由于设计变更等原因，需要增减工程量的，双方应当在施工现场及时办理签证手续，据以调整工程项目目标成本。目标成本的调整资料经项目经理批准后，报项目“考核评价委员会”审核、批准后备案。

第五章项目成本核算

工程项目核算应严格按照《会计制度》和集团的相关核算规定执行。

第十五条项目成本实施细则

1、“成本控制小组”作为项目成本管理中心，是项目核算执行者，对成本核算负主要责任。由子公司董事长负责、主持和安排成本核算全面工作，对成本核算的节点划分和具体任务分工，督促“成本控制小组”按时完成成本核算工作。

2、项目综合办公室负责对节点（阶段）的所有项目人员的出勤及用工情况进行统计。

3、项目物资部负责对节点（阶段）的各项材料费用、材料消耗进行分析统计；项目机务部负责对机械使用、机械台班进行分析统计。

4、项目财会部负责对核算阶段现场经费、固定资产使用费、保险费、

财务费用等费用进行统计。

5、由“成本控制小组”最终对各部门的核算数据进行汇总、分析，找出成本管理存在的问题，对成本核算成果及成本管理情况做出评价，汇总成分析报告资料报送“项目评价委员会”审核。

第十六条项目成本核算对象

项目成本核算原则上以单项工程进行。根据工程实施具体情况，可以采取不同合同段、标段划分进行核算。

第十七条项目成本核算周期

原则上项目的成本核算每月进行一次，项目部根据工程特点和工程实施情况自行安排。但每季度，项目部必须按照实施细则进行一次季度成本控制分析，季度成本报告需在下季度首月10日前报“项目评价委员会”审核。

第十八条成本核算内容

成本核算包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用五项内容。工程施工过程中发生的施工费用，首先按照确定的成本核算对象和上述确定的五个项目进行归集，能够直接计入有关成本核算对象的费用直接计入，不能直接计入的采用一定的分配方法分配计入，然后计算出该项工程的实际成本。

附表五：《项目成本核算表》

第六章成本分析

第十九条施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、

多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。通过成本分析，恰当评价目标成本计划的执行结果；揭示成本节约和超支的原因，进一步提高企业管理水平；寻求进一步降低成本的途径和方法，不断提高管理效益。

第二十条各分公司应建立一套完善的成本分析方法，定人、定期，分机组、分费用项目进行。项目月度成本分析由董事长牵头组织，提出项目截止本月累计成本完成水平，“成本控制小组”逐项分析各项费用本月盈亏情况，寻找原因，提供“项目评价委员会”参考；“项目评价委员会”实时掌握项目实施管理过程中成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定期限内查找原因，将分析报告及改进措施报“项目评价委员会”审核。

第二十一条成本差异分析应从量、价两方面进行。

价格差异=实际数量×（实际价格-预算价格）

数量差异=预算价格×（实际数量-预算数量）

第二十二条工程阶段完工验收后项目部应对成本执行情况进行分析，形成《项目阶段成本分析报告》，找出成本差异，说明原因。

第二十三条项目部在形成书面分析报告后，应及时上报下属集团“项目评价委员会”审核，经审核后报集团“项目评价委员会”报备，确定项目实际成本。

附表六：《项目成本控制及措施计划表》

附表六：

项目工程目标成本管理规定

项目工程目标成本管理规 定 High quality manuscripts are welcome to download

项目工程目标成本管理办法1．目的： 以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。2．范围： 工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类（具体包含内容详见《项目工程目标成本科目分类表》）。土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内。 3．职责： 3．1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实。 3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施。 4．执行与控制 4．1项目工程目标成本的含义 4．1．1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。 4．1．2项目工程目标成本文件分为四个部分：《项目工程及材料设备发包总体计划》、《项目工程目标成本测算表》（包括执行阶段的调整稿）、《项目工程目标成本控制责任书》、《项目成本季度评估表》。4．1．3《项目工程及材料设备发包总体计划》反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排。

4．1．4《项目工程目标成本控制责任书》是目标成本确定后，项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标，控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件。4．1．5《项目工程目标成本测算表》是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件。项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本指各专业工程造价指标，是各分项成本的参考控制线。 4．1．6《项目成本季度评估表》是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化，分析原因，提出成本控制方法的书面文件。 4．2项目工程目标成本管理原则 4．2．1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向，体现市场的合理先进水平，并且确保目标利润的实现。 4．2．2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要，本项目特点形成，各科目对应的目标成本指标应范围明确，数据来源有充分依据，目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标。 4．2．3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段，成本管理应强调事前控制为主，事中、事后控制为辅，尽可能在项目工程发包前（规划设计阶段）发现问题，减少无效成本。 4．2．4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目工程总成本在目标控制范围内。

(完整版)工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月

目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）

某公司国际工程管理部项目成本管理制度汇编

中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式； （三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一

进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企业施工技术管理水平、成本指标、历史上同类项目成本资料及其他与成本有关的资料测算出来的该工程项目预计投入成本。 第十二条目标成本的测算及管理： （一）在投标阶段预测成本的基础上，根据已明确的《招标文件》、《建设施工合同》及施工技术要求等条件，对预测成本作出调整。根据拟建项目

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献

摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生

目标成本管理制度

1. 目的 1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段。 1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理。 2. 范围 适用于海尔地产集团下属各公司。 3. 术语和定义 3.1目标成本文件：目标成本管理所使用的文件，分为三个部分：《项目目标成本》、《项目目标成本责任书》、《动态成本月评估》。 3.2《项目目标成本》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 3.3《项目目标成本责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 3.4《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4. 职责 4.1管理层的组成 4.1.1目标成本的批准与发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。 4.1.2目标成本的编制、指导与监控：成本管理中心、财务管理中心。 4.1.3目标成本执行：区域公司、企划营销中心及工程管理中心等。 4.2管理层的主要职责 4.2.1 集团总裁、主管副总裁职责： 4.2.1.1审批并签发项目目标成本； 4.2.1.2 审批并签发修订后的目标成本； 4.2.2 成本管理中心、财务管理中心职责： 4.2.2.1成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发

前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费； 4.2.2.2财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费； 4.2.2.3成本管理中心组织目标成本的汇报工作； 4.2.2.4成本管理中心定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见； 4.2.2.5建立健全目标成本管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度。 4.2.3成本实施部门及下属开发企业职责： 4.2.3.1遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动； 4.2.3.2配合并接受集团成本管理职能部门的指导与监控； 4.2.3.3 根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等业务工作；对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在授权范围内履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表） 工程费用发生部门的职责明细表

议施工企业工程项目财务成本管理与内部控制

议施工企业工程项目财务成本管理与内部控制 发表时间：2018-10-01T11:55:52.683Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：周广 [导读] 摘要：随着经济的快速发展，我国建筑发展迅速，在建筑工程中，财务管理在施工工程中起到了很重要的作用，本文从工程项目财政处理的内容与内部操控存在的问题着手，对加强施工企业工程项目财政成本管理与内部操控的办法做了简略介绍。 江西新余矿业有限责任公司江西新余 338000 摘要：随着经济的快速发展，我国建筑发展迅速，在建筑工程中，财务管理在施工工程中起到了很重要的作用，本文从工程项目财政处理的内容与内部操控存在的问题着手，对加强施工企业工程项目财政成本管理与内部操控的办法做了简略介绍。 关键词：施工企业；工程项目；财务管理；成本管理 引言 我国建筑商场的比赛非常剧烈，施工企业作为建筑商场的重要组成部分，想要结束施工企业的获利最大化以及结束企业的可持续发展，研讨怎样加强工程项目的财务本钱处理和操控，已经成为施工企业处理层和领导层重视的热点话题。因此，针对施工企业工程项目财务本钱处理及操控的研讨具有非常重要的现实意义。 1工程项目财务管理的内容 项目财务管理是施工企业内部管理的重要组成部分，在企业发展缔造中发挥着不可替代的效果。工程项目财务管理的首要内容是对工程项目施工缔造过程中的资金运用状况进行有用的经验，而且对存在问题的资金运用状况进行调度和控制。项目财务管理还需要对施工本钱投入进行合理的控制，确保实践运用的缔造资金不超过计划预算的规划。工程项目财务管理的首要意图是充分发挥企业内部各种资源，如人力、物力、财力等，下降企业投入本钱的一同，保证项目管理水平的先进性，使企业取得最大的经济效益。 2施工企业工程项目财务成本管理工作过程中出现的问题 2.1 成本管理理念不清、意识不足 许多施工企业尽管现已知道到工程项目财政本钱处理的重要性，可是其知道依然不行全面，根本本钱处理理念和知道依旧存在很大缺点，构成工程项目财政本钱处理出现问题，未能构成有用的全员、全过程的财政本钱处理系统，无法充分发挥工程项目本钱处理作业的作用。 2.2 招投标过程中未能有用控制报价 当时建筑市场竞争剧烈，不少建筑单位甚至将工程建造过程中存在的风险转嫁到施工企业，而不少施工企业为了能够中标，在招投标过程中未能有用控制报价，不惜选用低价中标的方法获取工程项目，直接影响了建筑工程市场秩序，严峻紧缩了施工企业的获利空间。 2.3 现场施工过程中的本钱处理作业未能有用实施 工程项目缔造过程中的本钱处理作业需求专业化的技能和处理常识为依托进行有序处理。但是在项目施工过程中，由于相关人员不具备相应的专业实质，关于资料、设备、人工等方面的本钱控制处理不妥，构成项目直接本钱上升，而施工过程中存在的处理费、财政费等直接本钱，由于相关处理人员、企业未能有用实施项目本钱处理作业，构成项目本钱呈现糟蹋。 2.4 相关财务处理人员专业技术实质短少 施工企业内部存在流动性大、条件艰苦的特征，很难留住人才，构成工程项目财务处理人员的专业技术实质短少，无法有用应对规范的本钱处理和内部控制作业；加之企业短少相应的练习教育系统，无法对工程项目本钱做好全过程处理及核算作业，不能提出有用的改善方法，影响工程项目整体本钱处理成效。 3 提高施工企业工程项目财务成本管理与内部控制的有效措施 3.1 加强本钱处理作业的方法 1）推广工程项目的承包责任制 施工企业选用工程项目承包责任制激起处理人员作业生动性，将项目效益与个人利益进行交融，构成全员、全过程的本钱处理作业理念，在项目实施初期拟定科学合理的效益政策，在项目实施过程中进行细心分解实施，以便更好的完结总体性的工程项目本钱处理作业政策。 2）做好招投标报价处理作业 加大对招投标作业的处理力度，根绝不合理的贱价中标现象，搞好合同处理，为后续的工程项目财务本钱处理作业供应科学根据，根据相应的合同条款推进处理作业，避免不必要的法律问题和胶葛。 3）跋涉现场施工处理作业水平 做好工程项目的安全出产、工程质量规范化处理作业，对各个工程项目进行强制性要求，守时对各个项目的安全出产和工程质量作业进行检查，及时发现问题解决问题。施工过程中的费用是工程项目本钱的主要内容，若现场施工过程中再三发作质量、安全事故，必然会引发相应本钱的增加，因此，施工企业有必要选用生动有用的方法跋涉现场施工处理作业水平。 4）完善企业财务本钱监管体系 准确把握政策本钱和实践本钱间的间隔，完善已有的财务本钱监管体系，规划合理的本钱政策，监督相应本钱实施过程中发作的效益以及工程质量。细心详尽的分析相关数据，准确把握各类过错，以及引起这些过错的原因，及时进行总结调整，然后改善项目本钱处理作业质量。 5）确保本钱核算的真实性和功率 施工企业有必要选用相应方法确保本钱投入核算真实有用，以便更好地进行后期本钱猜想作业，为相关工程结算、出资回笼等供应可靠的数据支撑，才调有用前进工程项目财务本钱处理作业功率，加强本钱核算信息化体系的缔造，下降人为因素的影响。 3.2?加强内部操控作业的办法 1）树立正确的本钱处理知道，实施相应的进程操控 施工企业在工程项目本钱操控进程中，需求树立全员、全进程的本钱处理操控体系，将工程项目本钱操控作业进行实在有用的实施，实施各项责任，对工程项目展开、安全、质量等多个方面的方针进行方案、规范，将本钱操控置于全部活动之首，煽动各个人员、安排进

工程项目施工成本控制管理制度

工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 ２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 ３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 （三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。 ３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。

项目成本管理办法

项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强项目的成本管理，提高项目的经济效益，根据《建设工程项目管理规范》及有关文件精神，结合我公司的实际情况,特制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属各单位、项目部和指挥部。 第二章管理机构及职责 第三条公司管理层的主要职责 3.1、制定项目成本管理办法，编制项目责任成本并下达成本管理目标； 3.2、对项目部的成本管理工作进行监督、检查、指导和考核。 第四条项目经理部的主要职责 4.1项目合约部 1)具体负责编制项目预算成本实施计划，编制分包计划和成本费用计划。 2)负责分包项目成本的分析。 3)建立各种台账。 (1)分包合同结算台账； (2)零星用工台账； (3)索赔台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)协助技术人员对施工方案进行费用分析； (2)协助材料人员进行材料定额分析； (3)提供质量成本资料。 4.2项目物资部 1)参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划。 (1)编制劳务分包材料消耗计划； (2)编制技术措施采用材料的计划。 2)负责劳务分包材料成本的分析。 3)建立各种基础台账。 (1)材料收发台账；

(2)甲供材料台账； (3)分包消耗材料台账。 4)负责提供项目成本有关资料。 (1)提供分包材料消耗节超资料； (2)提供质量成本材料。 4.3生产机械及工程技术部 1)具体负责编制项目施工方案成本实施计划，编制劳务分包机械台班计划。 2)负责机械费、其他直接费成本的分析。 3)负责编制相关费用计划。 (1)架模方案； (2)冬、雨季施工方案； (3)技术措施费计划； (4)临建方案。 4)负责提供项目成本有关资料。 4.4项目质保部及安保部：建立各种基础台账： (1)质量成本统计台账； (2)因工伤亡事故造成经济损失的统计台账； (3)环境保护费用账。 4.5项目财务部 1)参与编制项目成本实施计划。 (1)具体负责编制现场经费开支计划； (2)资金计划的编制； 2)严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支。 3)负责专项成本费用的分析。 (1)现场经费的分析及业务招待费的专项分析； (2)工程款回收(拖欠款情况)及资金占用的分析； (3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告。 4)建立各种基础台账。 (1)工程款回收台账； (2)分包款支付台账；

目标成本考核管理办法

华卫集团有限公司 目标成本考核管理办法 1. 总则 为了加强目标成本管理，降低各种损耗，合理控制产品成本，提高经营效益，特制定本办法。 2．范围 2.1目标成本考核的部门对象为、生产部、设备动力部。 2.2目标成本考核的范围为产品原料消耗降本（其中生产部指半成品原料消耗降本、为成品折百原料消耗降本）、包装物降本、存货资金降低节约利息降本、设备动力部为能耗降低和修旧利废等。 2.3公司层面不再把产品收得率列为考核指标，但可作为成本分析检查的一个重要指标。 2.4新产品中试的原料消耗支出允许单独计算，不列入本考核范围。 3．职责 3.1 财务部：负责制订产品原料成本考核基准；制订生产部在产品、半成品和产成品占用资金定额；复核各种消耗和明细降本额计算过程表单及奖金分配方案。 3.2技术部：负责当产品生产工艺设备进行较大技术改造后，调整、确定新的原料消耗考核基准；审核各种消耗和降本额计算过程明细表单及奖金分配方案。 3.3事业部经理：负责审核各种消耗和降本额计算过程明细表单及奖金分配方案。 3.4总经理：负责批准降本奖金分配方案。 4. 各类降本考核办法 4.1产品原料消耗降本（其中生产部指半成品原料消耗降本、为成品折百原料消耗降本） 4.1.1产品原料成本考核基准：各产品原料消耗以2011年9-11月平均值为基准制订，原料、包装桶不变价格原则上按2011年11月份不含税价制订。 4.1.2原料消耗降本额=Σ（各产品基准原料消耗-各产品实际原料消耗）×原料不变价格。 4.1.3当产品生产工艺设备进行较大技术改造后，该产品的原料消耗考核基准作相应的调整，新的原料消耗考核基准由技术部提出，在技改生产正常后按新消耗基准考核。 4.1.4调整原料消耗考核基准可以作为技术部、事业部的降本额，计算公式为：技术降本额=（该产品老基准原料消耗-该产品新基准原料消耗）×当月该产品产量。 4.2包装物降本 4.2.1利用回收旧包装桶的降本额=回用旧桶数量×该包装桶新桶成本×10%。 4.3存货资金降低节约利息降本 4.3.1生产部在产品、半成品和产成品占用资金定额由财务部制订，经公司讨论确定后，作为生产部绩效目标按月进行考核。 4.3.2存货资金降低节约利息降本额=（生产部月末在产品、半成品和产成品实际占用资金-产品、半成品和产成品占用资金定额）×0.5875%。

工程项目成本控制措施

10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则 （1）全面控制 建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 （2）全过程控制 成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则 （1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 （2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 （3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 （4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。

（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 （6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。1023、创收与节约相结合的原则 （1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 （2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”控制资源消耗和费用支出。 （3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 （4）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 （5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 （6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 （7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 （8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 （9）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 1024责权利相结合的原则 (1)要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动 力。 (2)工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 10.3、工程项目成本控制的方法

工程项目成本预算办法

广西进联德环保工程有限公司 工程项目施工管理办法 一、为进一步规范工程项目管理，做好工程项目从合同签订后到项目竣工验收移交全过程的控制，特制定本办法。 二、工程项目管理全过程应当秉承履行合同的理念、品质的理念、成本控制的理念，创造进联德生态项目品牌。 三、部门主要职责 1?运营部 1）负责项目合同过程管理，包括施工过程的签证、工程量确认、设计变更、竣工验收、结算等； 2）负责从设计、合同、内部控制目标的角度，组织项目施工交底； 3）负责工程款收取，负责项目工程有关资料管理； 4）设计部门负责检查监督项目按设计规范进行施工，及时办理相关变更，包括施工竣工图。 2.工程部 1.负责组织与实施项目施工，对项目工期、质量、安全、成本负主要责任； 2）负责与项目相关方的协调，及时建立工程量、质量、工期等确认签证资料； 3）协助运营部做好项目结算与移交等 4）项目施工负责人对项目工期、质量、安全、成本负直接责任。 3?招标采购部 1）负责组织落实项目采购计划，包括分包队伍、材料采购 2）负责批量的、零星的材料进出库的控制； 3）配合做好项目成本控制与核算 4?财务部 1）全面负责项目资金与成本控制与核算。 四、过程控制 （一）准备阶段

1.各部门与项目施工负责人全面了解项目设计、合同等文件基本要求，了解项目特点、了业主与合同方对所在项目的愿望与有关要求等。 2.工程部、项目负责人、招标采购部接受公司领导以及运营部等 部门的交底，全面掌握公司对所在项目运营管理的有关要求。 3.由工程部负责人牵头，组织项目施工有关部门与人员，进行图纸会审，策划好施工各要素与资源，并由施工项目负责人主办，及时编写《项目施工方案计划》，包括《项目成本费用预算计划》，并上报审核批准。 《项目施工方案计划》编写提纲见附件1 4.接受公司下达的《项目施工任务单》或签订《项目施工经济责任书》。 二、施工阶段 按项目设计、合同与《项目施工方案计划》等文件的要求，组织实施项目施工，努力完成项目工期、质量、安全、成本等指标。 1.工期管理：以最大努力按时或提前完成工期目标。每天应当及时统计各分项、分部或工序所完成的工作量，并记录在 《工期进度统计表》（附件 2 ）。 实行工期报告制度，至少每3天，由项目负责人向工程部负责人与总经理报告，可以信息与邮件形式报告，报告内容包括当期所完成实物工作量与形象进度等，并与计划工期比较； 及时记录天气情况与项目设计变更等情况，建立好工期索赔相关资料。 2.工序与工艺质量管理：确保项目各分项、分部或工序达到技术规范与验收标准，并通过监理与业主的签证与验收。 （1 ）按图纸与技术规范施工，未经同意不得擅自更改施工工艺； （2）实行公司内部分项或分部自检报告制度，分项、分部或《自检报告单》见附件3 （3）按照技术规范与业主、监理等要求，及时建立与提交分项、分部工艺质量与工程量报验资料，并取得签字认可。 （4）及时建立项目施工各环节图片资料，包括工序完成面貌、

施工企业项目成本管理的重要意义

骤风成本软件:施工企业项目成本管理的重要意义 获取一定的经济效益是工程施工单位和建筑企业经营的根本目的，为了保证企业工程项目的经济效益，尤其是在建筑市场竞争越发激烈的今天，必须对施工企业工程项目实行成本管理。 建筑工程项目的建设质量关系到居民或使用者的生命财产安全以及社会的稳定，因此，工程项目的成本控制必须是在保证工程建设质量的前提下进行，严禁为了节省成本的偷工减料、以次充好行为。预算管理、人力资源管理、建材选购、机械设备管理、工程合同管理等都是影响工程项目成本管理的关键所在，对其进行造价管理工作也应该从这几方面着手。高效的成本管理不仅有利于工程企业和建筑商节省成本，还能够实现工程资源的高效利用，这是一种双赢。 1建筑施工企业项目成本管理的重要性 企业项目成本管理工作与企业经济效益是直接挂钩的，质量较差的成本管理工作必然会导致施工企业经济利润的损失。企业要在激烈的竞争中站稳脚步，必须要用低廉的成本为社会提供高质量、工期短、造价低的建筑产品。一些施工企业为了生存和发展，为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，企业的盈利空间减少了，经济效益也下滑。面对这种情况，施工企业必须加强内部的项目成本管理工作，以合同施工成本、预算定额或企业实物消耗定额作为标准来约束施工成本支出，处理好施工成本和控制费用间的关系，将成本控制在计划范围内，最大程度地节约成本，实现企业最大经济效益。 2工程项目成本管理存在的主要问题 随着市场竞争的日益激烈，建筑施工企业的利润也不断受到压迫。为了企业的长期发展，应该健全责任制度，注重成本管理，这样才能提高企业的竞争力，使其立足于市场。但是目前的施工企业中，针对工程项目成本管理还存在着以下三点问题： 2.1项目成本意识薄弱 企业项目成本管理意识的薄弱主要体现在如下三个方面：首先，项目经理成本意识的薄弱。作为管理者，项目经理承担着企业项目运行的管理工作。当前我国的部分施工企业的项目经理都缺乏成本管理意识，对成本管理工作不够重视；其次，施工技术人员的成本意识薄弱。作为工程施工的技术把关者，技术人员是工程施工顺利开展的关键所在。部分技术人员由于缺乏成本意识，在选择施工技术时没有关注技术的经济实用性，导致成本管理的困难；最后，组织人员的成本意识薄弱。作为组织工程施工、负责工程进度和施工的人员，部分人员为了赶施工进度而一味增加施工人员和施工设备，导致工程成本开支的增加。 2.2体制不健全 首先，工程建筑市场管理混乱。部分施工单位为了在一个建筑工程项目中获取更高的收益，而采取人为的方式对工程投标价格进行干预，将工程项目的投标价格严重压低，违背了建筑市场的经济规律，给工程预算管理带来了极大的难度；其次，地方政府对地方施工单位的保护机制影响了工程造价预算管理工作的推进；最后，市场机制不够健全，相应的法律法规没有完善，招标制度的实行缺乏机制的约束和管理。此外，我国当前施工企业项目成本管理工作处于权责不明、部门多而不精的状态，而且部分建筑企业和施工单位根本不重视造价管理，再加上政府对建筑市场的宏观调调控地位的影响，导致我国造价管理工作停滞不前。另外，传统管理意识的束缚，现代化、动态化管理机制的欠缺，都对造价管理工作产生了较大影响。 2.3缺乏对项目实施全过程的成本控制 成本管理工作不是工程项目的某一时期或某一环节，其贯穿整个项目，对工程开展全过程成本控制是项目成本管理工作的基本要求。工程项目的建设有一次性的特性，对其项目开展前和开展中的成本控制是整个成本管理工作的核心。但是，当前部分施工企业的成本管理工作只关注工程竣工后的结算和验收环节，对工程开展前的预算环节和工程开展中的施工造价管理并不重视，这导致企业项目成本管理工作根本无法显示出其价值，而这一结果又使得企业高层越发不重视成

目标成本管理细则

目标成本 第一章总则 第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。 第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。 第二章基本管理规定 第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。 第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。 第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。 第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。 第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。 第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付

款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。 第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。 第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。 第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。 第三章新项目目标成本编制基本条件 第一节单位工程与期区划分 第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。 第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体

[成本管理,简要,财务]企业施工中的财务成本管理简要解析

企业施工中的财务成本管理简要解析 随着我国建筑业的不断发展，施工企业间的无声战争变得越来越激烈，优胜劣汰的生存法则也越来越能体现出来。企业想要在竞争中获胜，就必须把财务成本管理放在第一位。 1 施工企业财务成本的管理内容 施工成本是指企业在生产经营过程中所耗费的资本。成本类型有两大类：一种是产品成本，一种是劳务成本。财务成本管理指的是施工企业制定出符合某个施工项目阶段的财务成本管理目标后，再将其交由财务管理部门进行管理控制的全过程。企业在目标的制定过程中，要将影响成本控制的因素和条件考虑在内，并在分析与讨论的基础上，有针对性地对目标成本进行控制和调节，以便达到实现施工企业财务成本管理的目标。 2 施工企业财务成本管理现状 2.1 缺乏成本管理意识 随着施工企业的发展，施工企业间的竞争也越来越激烈，大部分企业为了获得更多的机会，采用杀鸡取卵的方式获得中标机会。为获得竞争优势，很多企业会采取以下方式来达到目的：忽略成本，降低价格;冒险求助高利贷，以此来缓解资金问题。采用这两种方式来解决企业当前的问题会破坏企业的资本结构，影响企业的可持续发展。从中看出企业对成本管理的意识不强，并且管理工作不够重视，倘若企业内部需要推行管理计划，就会影响各个施工企业推进改革的积极性。缺乏合理科学的现代企业制度，偏离现下市场经济发展情况，是企业财务成本管理制度跟不上当前形势的原因。 2.2 制度不完善 施工企业缺乏完善的财务成本管理制度，财务人员常常因企业的管理工作薄弱、资金管理方式粗放等问题而出现无章法可循的情况，严重影响了施工企业的财务工作。不同施工项目的成本进度和质量管理方法不一。面对竞争日益激烈的今天，企业会因为没有一套完善健全的财务成本管理体制，而在收集、处理、储存信息的过程中出现困难。由于缺乏监督机制，企业在对成本进行控制时，无法保证财务成本信息的准确度。不仅如此，审计会计的有效性也会受到制约，进而对成本管理工作产生影响。 2.3 合同责任成本不明确 模糊不清的合同责任成本是导致奖惩机制的运行出现困难的原因。合同责任成本模糊不清主要体现在：随意堆放施工所用的材料，使得材料数量因不能得到及时清点而腐朽变质，材料的使用受到影响;不按照相关设计定额发放材料，每个施工者都是一用完材料就去领取，使得材料用度无法确定，经常出现材料浪费的现象;施工设备的管理力度弱，且操作人员忽视设备的维修与保养，使得设备经常需要更换;员工素质不高，致使人为损害设备工具的现象屡屡发生。这四个现象的存在，增加了企业的施工成本。 2.4 不分析市场价格

施工企业项目成本管理分析

施工企业项目成本管理分析 提要：成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题，笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。 关键词：施工企业成本管理浅析 0：引言 成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业管理经营的需要，成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力，具有更大的利润空间，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。 1：企业项目成本管理的分类和含义 施工企业的成本分为企业成本（间接成本）和项目成本（制造成本）两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）：项目成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本90%以上。因此企业管理的重点是项目成本管理。 究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路， 使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 2：项目成本的前期预测 对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》，作为考核项目的基础。 3 企业成本管理的现状及问题 3.1缺乏成本竟争意识，市场应变能力差 近年来，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。 3.2成本管理意识淡薄 由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值；扩大投资，谋求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。