世界企业文化经典案例
世界企业文化经典案例企业文化案例精选
广州君远企业治理咨询中心
2002/12
目录
IBM：电脑帝国的企业文化
中兴文化的制胜之道
Microsoft：独树一帜的文化个性
戴尔文化
摩托罗拉：“确信个人威严”
生生不息的华为文化
松下：经营之神的精髓
以人为本：爱立信中国公司
三．企业文化塑造案例（P41-P68）
西安杨森：文化是魂
源远流长的古井文化
三洋的企业生命论
科龙企业文化塑造
通用电气的“情感治理”
柯达的建议制度与科学治理
四．企业文化创新案例（P69-P95）
东方通信力塑市场新形象
个性与生存：画廊经营
金蝶企业文化再造工程
技术创新的主角
英特尔公司的企业文化创新
海信集团的治理创新机制
通用电气的文化变革理念
五．品牌文化塑造案例（P96-P117）
人们尊称的“康师傅”品牌
娃哈哈实施营销文化战略
“金利来”服务于“男人的世界”
希尔顿的宾至如归
沉浮巨变蒙妮莎
穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌
风云造时势：荣事达引入CI
闻名公司
的
企业文化
IBM：电脑帝国的企业文化
IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚决信念的公司。这些原则和信念看起来专门简单，专门平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万职员，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人赞颂不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易明白得，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他期望他的公司财源滚滚，同时也期望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其亲小孩时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：
l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直截了当受到这三条准则的阻碍，“沃森哲学”对公司的成功所奉献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所奉献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能专门快地变成了空泛的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须完全明白“公司原则”。他们必须向下属讲明，而且要一再重复，使职员明白，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都能够发觉“公司哲学”贯彻在其中。假如IBM公司的主管人员不能在其言行中躯体力行，那么这一堆信念都成了空口讲白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体职员都明白，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样差不多上取决于职员对沃森原则的遵循。若要全体职员一致对你产生信任，是需要专门长的时刻才能做到的，然而一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。
如何讲在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权益与威严。尽管几乎每个人都同意那个观念，但列入公司信条中的却专门少见，更难讲遵循。因此IBM并不是惟一呼吁尊重个人权益与威严的公司，但却没有几家公司能做得完全。
沃森家族都明白，公司最重要的资产不是金钞票或其他东西，而是职员，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都能够使公司变成不同的模样，因此每位职员都从为自己是公司的一分子，公司也试着去制造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一
直专门成功地把握一个主管管辖十二个职员的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地鼓舞职员上气。有优异成绩的职员就获得夸奖、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的职员要高。每位职员以他对公司所奉献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有专门表现的职员，也将得到专门的酬劳。
自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依旧不变。拥有40多万职员的今日与只有数百职员的往日，完全一样。任何一位有能力的职员都有一份有意义的工作。在将近50年的时刻里，没有任何一位正规聘用的职员因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能专门好地打算并安排所有职员不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的职员，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地点。有5000名职员同意再培训后从事销售工作、设备修理、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较中意的岗位。
有能力的职员应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都情愿为公司的成长奉献一技之长。IBM公司晋升时永久在自己公司职员中选择。假如一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的职员是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让职员明白，每一个人都可使公司变成不同的模样，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个专门民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
IBM公司的治理人员对公司里任何职员都必须尊重，同时也期望每一位职员尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的职员都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。
第二条准则：为顾客服务
为了让顾客感受自己是多么重要，不管顾客有任何咨询题，一定在24小时之内解决，假如不能赶忙解决，也会给予一个圆满的答复，假如顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的咨询题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范畴。IBM 公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM差不多在全球所属公司投下了大量的钞票财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时刻超过任何一所大学的授课时刻。每年，每一位IBM的经理要同意40个小时的训练课程，而后回到公司内教诲职员。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。
第三条准则：优异
对任何事物都以追求最理想的观念去化不管是产品或服务都要永久保持完美无缺，因此完美无缺是永久不可能达到的，然而目标不能放低，否则整个打算都受到阻碍。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司选择职员打算开始就
注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学选择最优秀的学生，让它们同意公司的密集训练课程，必定能够收到良好的教育成效，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须同意优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所制造出来的气氛，能够培养出具有高度竞争环境的公司。它所制造出来的气氛，能够培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不能够自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。
小托马斯·沃森讲：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体职员遵循，但最重要的是大伙儿要对此原则产生信心。”
在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事确实是如此不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形状与环境变化专门快，假如营销打算不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，确实是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的确实是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永久是指引公司航行的明灯。因此公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条差不多原则做为基石，业务的成功是必定的。
公司内部必须不断地把其信念向职员灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量成效，重视奖赏，以示决心。
IBM的新进销售学员不管在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们明白，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到不人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有咨询题，不人再忙也来关心他们。他们也看到，公司人员是如何样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的颂扬。他们周围环境的人都在那儿努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中专门提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，要紧目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。Microsoft：独树一帜的文化个性
1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。
1986年上市后，经营利润率连续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软操纵了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%—85％。这些软件在操作系统上运行，使用户能在运算机上执行特定的任务。没有哪一个与运算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的阻碍。
微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得进展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的差不多部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。
面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最差不多的战略，向以后进军。它拥有杰出的总裁和高级治理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。因此，在其优点和成绩之后也潜藏着专门多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前进展。
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发觉其成功不仅在于科技创新和优异的经营治理，更重要的是创设了知识型企业专门的文化个性。
一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性
比尔·盖茨专门的个性和精湛技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既明白得技术又善于经营的经理人员。他一直强调以产品为中心来组织治理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其职员形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个运气行，深深地阻碍着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏捷的战略眼光以及在他周围聚拢的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司耸立于那个迅速进展的行业的最前沿。盖茨善于洞悉机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营治理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
二、治理制造性人才和技术的团队文化
知识型企业一个重要特点确实是拥有一大批具有制造性的人才。微软文化能把那些不喜爱大量规则、组织、打算，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，聘请并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有体会的人那儿学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的治理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员专门精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为职员提供了有味的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
三、始终如一的创新精神
知识经济时代的核心工作内容确实是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——制造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手专门少有机会能对微软构成威逼。其不断改进新产品，定期剔除旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
四、创建学习型组织
世界差不多进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批判、信息反馈和交流而力求进步，向以后进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的治理和幸免过度官僚化之间寻求一种新平稳；以更完全地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批判、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持紧密联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制阻碍公司文化的进展战略，促进公司组织发生着变化，保持
充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向以后进军。
戴尔文化
犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔
1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多差不多上在初期形成的。在进展初期，公司还在风险颇高的时期，因此戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，因此会延聘专业人士负责，假如聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以专门务实的方式动作。戴尔常咨询：“完成这件情况最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。把产品卖给大企业与卖给一样消费者，是截然不同的事。因此戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一样消费者。
这一切都源自于“排除中间人”的差不多设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领会到产品功能和上市时刻的重要性。戴尔自己都还没搞清晰，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抗击原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的咨询题，然后尽快修正；另外，在进展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要认真听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利事实上偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在进展过程的那个时期，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便能够赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次进展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情形需要来改变策略。
要推动利润和亏损的治理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在治理复杂业务方面具有专门的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家专门重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可讲是戴尔进行所有情况的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一确实是沟通。
8、情况平顺时，没有人会摸索：是什么方式让戴尔成功的？什么缘故会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的缘故来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，进展出一套评定的公式，判定业务项目的表现，同时加以比较，确认进展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判定该如何改进；假如确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品进展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔那个功能性的组织，其成长差不多远超过先前自设的功能范畴，而各项功能差不多自行其事了。随着戴尔的长大，慢慢难以一个整合的团队方式来运作，不但没方法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的进展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，专门明显不能采纳传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的治理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。因此必须既坚持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的治理人员分担责任。
常有人讲，“一军不容二帅”，或“矩阵式治理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限尽管重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同治理的职员，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这事实上是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓舞合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来制造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大伙儿会咨询戴尔：“你如何让你的职员情愿用电子邮件？”戴尔回答：“专门简单，你只要咨询他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人期望自己漏掉信息，对不对？
13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须查找并进展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在预备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实能够成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，同时随时情愿学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，专门重要的一环即是挑战传统聪慧，因此戴尔会征求具有开放态度和能提咨询摸索的人；戴尔也期望找到体会与聪慧均衡进展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态同时热中于从不同角度看待咨询题和情形，进而提出极具新意的解决方法的人。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事
业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人进展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让职员愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让职员得以共同演进，而非反而阻碍他们的进展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于治理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能坚持职员的中意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钞票的程度来评估一个职员的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，因此戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服职员的担忧，那确实是不但要打算以后的组织结构，也必须与整个组织沟通“以后的状况”。如此做，能够不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是突然在某一天就完成的。,
事实证明，及早沟通，能够收鼓舞之效，因为职员能够先从个人的工作机会及事业进展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔期望优秀人才能强壮成长，协助公司连续兴盛。戴尔认为，若欲使职员的新工作有意义，同时更适合职员的专才，这是最好的方法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。假如戴尔不考虑进行细分，也许全然无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发觉了这些咨询题，或许便会发觉戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种专门实际的做法。
事实上，细分化最大的好处是能为职员制造新的机会。当新的事业创立，组织会显现新的空缺，而这能鼓舞职员成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才可不能骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也期望是更充实的关系。
16、有咨询题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，能够赶忙集合相关的人，做出决议，赶忙执行，过程专门迅速。不容许白费时刻，在一个决议上犹豫不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比不人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。只是数据可不能从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有情况发生的缘故。经由提出咨询题，能够开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询咨询同样的咨询题，比较其结果的异同。因为大伙儿都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，因此可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。假如其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的方法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的体会与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式摸索时，是专门危险的现象。
你能够鼓舞公司职员，以创新的方式来摸索公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理咨询题、反应或机会，便能够制造出许多新的机会，得到新的明白得或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑咨询，能够不断把改进与创新注入公司文化中。
要如何教诲不人，让他们更具创新能力呢？一个专门好的方法是，要求他们以整体的概念来处理咨询题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正期望达成这件情况的方式是什么？能够用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原先目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练职员，去查找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，能够依照实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练职员提咨询的能力，要他们摸索：戴尔能够用什么方式改变游戏的规则？哪些做法能够让戴尔达到那个目标，而其他人从未想到过？
假如公司的进展史确实是以非传统聪慧为基础的成功历程，更能鼓舞职员全力以赴。而营造出能敦促职员以老总角度来摸索的环境，就能不断发想出新的另类创意，也给予职员更大的自由，鼓舞他们冒险。
20、要鼓舞人们更具有创新精神，就必须让他们明白，失败了也没关系。许多公司讲自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉职员：“只要不搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的体会，因此无法参照前人做法。戴尔的网址确实是最好的例子。当戴尔刚开始通过https://www.wendangku.net/doc/5b7219804.html,销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里集合人员来组成小组，接着以一个专门简单的咨询题为中心进行组织。那个咨询题确实是：“如何迅速确实地完成那个任务？”
假如你认为现状“差不多够好”，你便会以如同后视镜一样狭窄的视野来进行治理。而以现在的经济环境来看，你以后铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。
21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时查找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起如此的行为模式，聘用具有开放观念的人员，同时把他们培养为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够同意他人公布的反对或纠正。如此能够促进公布的辩论，鼓舞理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量幸免对自己的成就过度自傲。假如戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
正面迎接咨询题，而不否认咨询题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到咨询题了，必须进行修正。”戴尔专门清晰，假如自己不这么做，不人会。
戴尔的口头禅之一是：“不要装饰太平。”这话意思是讲：“不要试图把不行的情况加以美化。”情况迟早会显现，因此最好直截了当面对。
22、戴尔公司不承诺信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的情况，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。赶忙沟通，以及赶忙解决咨询题，是绝对必要的。
戴尔在开放的企业文化中，大伙儿能够尽情采取直截了当的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情形，在整个组织中随处可见。假如任何人觉得只因为他
是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类方法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。
等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的堵塞；它代表着一层又一层的许可、命令及操纵。
信息在成形的最原始时期，并不是以专门明确清晰的完整面貌出现，因此公司更必须鼓舞信息在各阶层自由流通。戴尔假如发觉任何异状，便会赶忙询咨询任何一个可能明白情况原由的人。反之亦然，任何职员有咨询题时，也会明白公司期望他能把咨询题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都能够。
因此，重点不在于规避治理的责任。相反的，直截了当的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。
23、戴尔公司大部分的职员都拥有公司股权，这是职员认购股权打算、配股奖金还有退休打算的结果。戴尔评估了职员对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。只是在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老总，你必须以老总的思维来摸索。当大伙儿的摸索行事都像个老总时，他们所感受到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔专门惊奇什么缘故大部分提供股份给职员的公司，没有看出这一项重点。
要让职员以老总的思维摸索，你必须提供他所能够同意的度量方式。戴尔公司每个职员的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，确实是“投资资本回报法”。
听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和摸索公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是专门有意思的事。
24、一家所有职员差不多上自律的“老总”的公司，在理论上听起来看起来专门了不得，但假如目标不够明确，可能会变成一片纷乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及讲明明确的目标：
把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
假如失败能够制造学习的机会，就要乐于同意。
不断提咨询――即使对看起来没咨询题的事物也提咨询。
与所有人沟通组织目标。
即使职员实际上尚未拥有股权，也要把所有的职员当成老总。一旦他们确实拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生奇异功效，建立起更大的责任感.
让你的职员拥有知识、能力及权限，能够放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于职员”的最高境地。戴尔发觉，那个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最闻名的一点，确实是与顾客的亲热关系。公司初创时，这种“直截了当连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们快乐，这才能建立顾客忠诚度和连续公司进展。
戴尔发觉，要抓住顾客需求及坚持他们中意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。
你不但能明白哪些事行得通，也能明白什么缘故行得通。如此一来，那些耗资千万、用才许多的新的创意，便能够在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。
26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早明白他们的需求。
如何做才能提早明白顾客的需求呢？
27、顾客们最在意的事实上是戴尔征询他们意见的诚心。能与制造商有直截了当的对话，要比被迫向不的商家购物更能提高顾客的中意度。
顾客回馈还能关心你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，假如某家公司有任何好的创意，消费者专门快就会采纳。他们会咨询：“你们什么缘故不像某某公司那样做？”这是专门好的学习机会。
没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于你明白多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直截了当关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定能够得到市场上的最佳信息。
28、只是戴尔的做法远超越一样人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部进展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都能够在专门的电脑系统中取得信息。
比如讲，顾客能够直截了当与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实明白产品是不是差不多寄送出来了。
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决咨询题的模式，以互动方式引导顾客解决常见咨询题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐步由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节约八美元。关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时刻与资源。这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采纳。
在任何情形下戴尔绝可不能出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则专门简单：绝不出售。
30、花费时刻亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范畴。你能够体会到他们每天在营运上所遭遇的咨询题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的阻碍。
制造和产品进展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言看起来是再清晰只是了；但对那个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“感谢你们的建议。我们现在没有方法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常确实是一二年。相反的，戴尔几乎是赶忙回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些专门棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感爱好。
33、戴尔因此会犯错，也还真犯下许多错。当戴尔犯下任何错误时，至少能够因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常可不能让所发觉的缺失恶化为更大的咨询题。而戴尔之因此明白要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
戴尔也会尝试以下的做法：
着眼于整体大局。
以顾客所提供的建议来经营公司。
永久想到结果。
更要扮演顾咨询的角色。
以学生自居。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品咨询市速度的绝佳方法。
戴尔想出“培养靠近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能运算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会专门明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。专门明显，假如供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持靠近关系，不但代表戴尔能够尽快拿到所需的产品，也能够充分运用零部件成本降低的好处。
戴尔向地区性供应商讲明：“戴尔有全球性的业务，也期望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到如此，你们必须能进展出足以服务全球戴尔公司的产能。”果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来明白戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中国的工厂邻近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。下一步：巴西。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消逝。这种简化的过程，减少了内部的困惑，缩短了生产程序的时刻，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。公司应该想方法为顾客和股东制造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲热的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的咨询市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，同时贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判定供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的差不多要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓舞他们摸索，从他们的生产线，通过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地讲，焦点必须由“依打算来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，关心他们做决定。要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”
供应商了解你如此做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们明白戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确明白戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游进展，关心供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判定何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道专门难取得的信息。
但假如你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直截了当沟通。
反转供需的模式。
赶忙摸索。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时刻在不人身后努力追赶，却没时刻往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也确实是顾客。今日成功的公司――或期望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
40、要想在任何产业中功无不克，第一必须了解其差不多的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。假如要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法进展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或讲收入）、获利率、资产流淌性（或讲资金流通）。
了解产业内的利润集中区，也确实是竞争对手实际赚钞票的范畴，这能够开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”
1996年9月，戴尔公司以专门具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震动。
这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20％的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。
事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过那个策略。
41、其他人以为是缺点的地点，往往是利润所在。
42、关于戴尔公司的许多人员来讲，戴尔关于执行方式的领会，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益讲客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多职员分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能阻碍顾客中意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最全然的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
44、强化自己的竞争极限的方法：
想着顾客，而非顾着竞争
坚持一种健康程度的紧迫感和危机意识
把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。
见机行事，保持快速
当一个猎人，而不是猎物
45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由聪慧资产取而代之。任何一家小公司，都能够备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一样的营运工具。
46、以下各项战略，在专门多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，同时预作打算。
进展因特网。
重定情况的优先顺序。
刻意追求成长。
以虚拟方式整合业务。
摩托罗拉：“确信个人威严”
作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。1992年3月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。1994年10月，1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分不成立。
现在，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：（l）连续在中国投资及技术转让；（2）加速从技本人员到高层治理人员的本土化进程；（3）提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；（4）以独资为基础，进展与中国电子行业的合资合作。
截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中
心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。文明遐迩的摩托罗拉公司如此阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财宝和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个职员。”尊重个人，确信个人威严，构成了摩托罗拉企业文化的最要紧内容。
具体来讲，摩托罗拉将“尊重个人”明白得为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓舞创新。摩托罗拉公司通过为职员提供培训、教育、专业进展机会，后勤保证，公司内部沟通等方式，来实现对个人威严的确信。
一、培训和专业进展机会
公司制定了培训打算，向公司中层和高层输送治理人才，以实现由中国人负责公司的治理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层治理者的51％。在几年的时刻里，摩托罗拉每年都选派600多名中国职员到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。
除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织职员参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。
二、众多沟通方式
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一确实是向职员介绍公司的12种沟通方式。比如：
我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司治理。
畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您能够对真实的咨询题进行评论、建议或投诉。
总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的咨询题会在当场得到答复，7日内对有关咨询题的处理结果予以反馈。
报纸及杂志：《大伙儿》、《移动之声》等杂志能够使您及时了解公司的大事动态和职员生活的丰富内容。
公司每年都召开高级治理人员与职员沟通对话会，向宽敞职员代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答职员代表的各种咨询题。
三、一块铜匾
假如参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令专门多人感到惊奇。有人咨询：不是外资企业吗？如何还承诺党组织存在？党员活动受不受限制？外国老总如何样看中共党员？事实上，在摩托罗拉。“党员公布、组织公布，活动公布”，那个地点的老总对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到确信个人的威严。他们自己如此讲明：“有这么多的党员，假如不发挥他们的作用，确实是资源的白费！”生生不息的华为文化
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的
通信网。华为不仅在经济领域取得了庞大进展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情形下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得进展。
一、民族文化、政治文化企业化
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化确实是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和进展企业高中层治理者，以高中层治理者的行为带动全体职员的进步。华为治理层在号召职员向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣妄图，民族的振兴期望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品行。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和困难奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动
华为人坚持为祖国强盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的进展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己风光生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式表达了。华为无人享受特权，大伙儿同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分表达。
四、“华为差不多法”
从1996年初开始，公司开展了“华为差不多法”的起草活动。“华为差不多法”总结、提升了公司成功的治理体会，确定华为二次创业的观念、战略、方针和差不多政策，构筑公司以后进展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司治理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部治理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
附录《华为公司差不多法》摘要
核心价值观
追求
职员
第二条认真负责和治理有效的职员是我们公司最大的财宝。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的职员，是我们事业可连续成长的内在要求。
技术
第三条广泛吸取世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和制造性地进展自己的核心技术和产品系列，用我们杰出的技术和产品自立于世界通信列强之林。
精神
利益
第五条我们主张在顾客、职员和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客中意、职员中意和合作者中意。
社会责任
差不多目标
顾客
第七条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信任，确立起稳固的竞争优势。
人力资本
第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的职员，是公司的人力资本。不断提高职员的精神境域和相互之间的协作技巧，以及不断提高职员专门且精深的技能、专长与体会，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
核心技术
第九条我们的目标是在开放的基础上独立自主地进展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸取世界各国的现代文明，吸取前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，连续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。
利润
第十条我们将按照我们的事业可连续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
公司的成长
成长领域
第十一条只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的奉献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术进展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会进展的大趋势，就能使我们幸免大的风险。
成长的牵引
第十二条机会、技术、产品和人才是公司成长的要紧牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形状上，就会加快公司的成长。
成长速度
第十三条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中要紧竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被剔除，没有第三条路可走。
成长治理
第十四条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须小心长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的治理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的治理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的和谐进展。
我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务逆境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可连续的进展。
松下：经营之神的精髓
一、松下精神的形成和内容
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易坚决的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能连续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己。因此，松下电器公司第一于1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。
二、松下精神的教育训练
松下电器公司专门重视对职员进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式能够做如下的概括：
一是反复诵读和领会。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，因此每天上午8时，松下遍布日本的87000名职员同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
二是所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，讲明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，讲服不人是讲服自己最有效的方法。在讲明松下精神时，松下有一名言：假如你犯了一个城实的错误，公司专门宽大，把错误当作训练费用，从中学习，然而你假如违反公司的差不多原则，就会受到了严峻的处罚——解雇。
三是郑重举行新产品的出厂仪式。松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们能够看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。因此每年正月，松下电器公司都要郑重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始举行郑重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴盛发达的象征。”在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的终止。松下相信，如此的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。
四是“入社”教育。进入松下公司的人都要通过严格的选择，然后由人事部门把握开始进行公司的“入社”教育，第一要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强职员的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新职员往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3－6个月时刻在装配线或零售店工作。
五是治理人员的教育指导。松下幸之助常讲：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人材方面的重要工作之一。”与众不同的是，松下有自己的“哲学”同时十分重视这种“哲学”的作用。松下哲学既为松下精神奠定思想基础，又不断丰富松下精神的内容。按照松下的哲学，企业经营的咨询题归根到底是人的咨询题，人是最为尊贵的人，人如同宝石的原矿石一样，通过磨制，一定会成为发光的土石，每个人都具有优秀的素养，要从平凡人身上挖掘不平凡的品质。
松下公司实行终身雇佣制度，认为如此能够为公司提供一批通过二三十年锤炼的治理人员，这是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，互相交流、互相鼓舞，勤奋律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门作决定，也可不能压抑部门治理的积极性。
六是自我教育。松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的信任之心。公司应该做的情况专门多，然而首要一条，则是经营者要给职工以信任，人在被充分信任的情形下，才能勤奋地工作。从如此的认识动身，公司把在职工中培养松下精神的基点放在自我教育上，认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要依照松下精神自我剖析，确定目标。每个松下人必须提出并回答如此的咨询题：“我有什么缺点？”“我在学习什么？”“我真正想做什么？”等等，从而设置自己的目标，拟定自我进展打算。有了自我教育的强烈愿望和具体打算，职工就能在工作中自我鼓舞，摸索如何创新，在空余时刻自我反省，自觉学习。为了便于互相启发，互相学习，公司成立了研究俱乐部、
学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织。在这些组织中，人们能够自由自在地交流学习体会和工作体会，互相启发、互相鼓舞奋发向上的松下精神。
三、松下精神——公司的内在力量
日本1984年经济白皮书写道：“在当前政府为建立日本产业所做的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身差不多上死的东酉，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神……因此，假如就有效性来确定这三个因素的份量，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一。”
松下精神，作为使设备、技术、结构和制度运转起来的科学研究的因素，在松下公司的成长中形成，并不断得到培养强化，它是一种内在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和阻碍力，它是松下公司成功的重要因素。这种内在的精神力量能够激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感，能够强化和再生公司成员各种有利于企业进展的行为，如积极提合理化建议，主动组织和参加各种形式的改善企业经营治理的小组活动；工作中互相关心，互谅互让；礼貌待人，对顾客热情服务；干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的预备工作或处理好善后事项等。
以人为本：爱立信中国公司
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。
爱立信于90年代初期进入中国，进展专门迅速。正像专门多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的进展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司职员变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及运算机治理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术爱护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情形下于1994年成立的。
在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的职员培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来讲差不多上一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。
爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个咨询题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。因此，爱立信北京培训中心开始聘请培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，专门大程度上满足了客户和本公司职员对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名职员在130多个国家为客户解决电信需求咨询题。爱立信在中国和世界范畴取得成功的关键环节之一是他能充分调动职员潜力，重视职员与客户的培训。
一、健全的培训组织
爱立信中国公司的大多数培训工作目前要紧集中在爱立信北京培训中心进行。
课程进展部的要紧功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明
企业文化经典案例集
. 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打
折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送;. . 达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V 卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 结合案例谈谈什么是“上善若水”？2、 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务、1经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公、2租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某公司，知
世界上典型企业文化
世界上典型企业文化 中国的企业要走出自己的路，创建具有中国特色的现代化企业，企业文化将成为重要的一环。 典型的美国企业文化 100多年来，美国一直是西方世界企业管理的领路人，美国的企业文化与许多相似之处，如： 1、强调个人主义，注重绩效及个人能力的发挥。 美国式的个人主义，引发出美国文化中注重实用和务实以及个人能力的发挥。在美国哲学中，实用主义一度占有绝对优势。 2 、重视个人责任和权利。 美国的企业多通过激励员工的个人主义使其与企业合作达到较好的水平，从而获得较高的经济效益。社会上权利与义务的界限非常明确，而且是客观的、不带有感情色彩的。 美国个人权利倍受重视，是以尊重别人的权利为前提条件的。 3、具有典型的西方价值观。 许多著名的企业在个人主义的前提下，都讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、勇于创新和富于冒险精神等。 4、实施制度化管理。 制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定要先建立好制度及标准化的作业流程，一旦产生问题，先考虑是否与制度有抵触，然后再考虑人为因素。 5、强调重视顾客、一切为了顾客的观念。 具体做法：尊重顾客，与顾客建立长久的联系；企业对顾客负责，树立对质量精益求精的精神等等。 IBM公司的企业文化 IBM公司有20万名员工，是世界上最大的公司之一， IBM公司的企业文化在美国被认为是企业文化的典范。 1.公司的基本信念 （1）尊重个人，尊重企业中的每一个人的尊严和权利。 （2）为顾客服务，对顾客给予世界上最好的服务。 （3）卓越地工作，在各项工作中卓越地完成目标。 2.公司的基本原则 (1）对企业经营管理给予明智的、可信赖的指导。 （2）对顾客尽可能地提供高效率的、高回报的服务。 （3）发展技术、改进产品和研制新产品。 （4）通过扩大工作职务的范围，提高职工的工作能力，并给予他们机会，使他们在工作中感到满意。 （5）为所有职工提供平等服务的精神。 （6）确认对股东的义务，向他们提供适当的投资收益。 （7）促进机构所在地区的社会福利。
经典广告文案大全
经典广告文案集锦 红牛饮料平面广告文案 广告语：轻松能量来自红牛 标题：还在用这种方法提神； 正文：都新世纪了，还在用这一杯苦咖啡来提神；你知道吗；还有更好的方式来帮助你唤起精神：全新上市的强化型红牛功能饮料富含氨基酸，维生素等多种营养成分，更添加了8倍牛磺酸，能有效激活脑细胞，缓解视觉疲劳，不仅可以提神醒脑，更能加倍呵护你的身体，令你随时用有敏锐的判断力。提高工作效率。醒题：迅速抗疲劳激活脑细胞 健力士黑啤酒 广告语：尽情享受两全其美 正文：深黑不失清醇。出奇地顺畅和清爽。 选用黑啤材料，以白啤的方式，独特创酿出更加香醇的酒味，犹如宝剑出匣，令人折服。 diploma奶粉 标题：试图使他们相会？ 正文：亲爱的扣眼： 你好，我是纽扣， 你记得我们已经有多久没在一起了？ 尽管每天都能见到你的倩影， 但肥嘟啷的肚皮横亘在你我之间， 让我们有如牛郎与织女般地不幸。 不过在此告诉你一个好消息， 主人决定极力促成我们的相聚， 相信主人在食用diploma脱脂奶粉后， 我们不久就可以天长地久，永不分离。 鲜菜果蔬食品有限公司正文：在你品尝过各种零食之后…… 甜的、咸的、酸的乐西 想必你吃过不少、很容易腻的、是不是？ 现在，我们把苹果、菠萝、香蕉啦，还有刀豆、黄瓜、胡萝卜、土豆什么的制成原色原味、香脆可口的新款小零食。 这就是来自阳光下的 贝尔脆——天摆果蔬脆片
25克贝尔脆就有250克新鲜果蔬的营养 对不喜欢吃蔬菜的孩子来说 是最好的补充 从今天起，还有一周的免费品尝活动 在各大食品店举行呢 注意，不要错过噢！ 凯洛格玉蜀黍片平面广告文案 标题：这是一个一心一意戴着帽子吃凯洛格玉蜀黍片的年轻人 正文：这可以吗？妈妈哪儿去了？她在别的地方，她很放心地不必管他。小孩子很快活。他舀出了牛奶再把那些金黄的玉蜀黍片用调羹盛进去。 看起来他认为那些东西很好——它们发出沙沙的声音。他吃起来嘴里很舒服——既脆又薄。它们风味绝佳——一种甜甜蜜蜜的味道，这使他举起羹勺。凯洛格玉蜀黍片对小孩和大人都有引起食欲的力量，它已经有50年以上的历史。 当洛克威勒替我们画这个小孩的时候，这就是他想努力捕捉的人。也许这会唤起你去查看你所储藏的凯洛格玉蜀黍片的想法。你知道它是怎样——一旦你有了一满包，你知道的下一件事，就是你把玉蜀黍片都吃光了。 台湾地区黑松企业黑松天霖水电视广告文案 挑逗的水(画面为香水) 游戏的水(画面为游泳池中的水) 补充的水(画面为输液的药水) 冒险的水(画面为托起小船的海水) 享乐的水(画面为酒) 成长的水(画面为奶瓶中的乳汁) 发现一瓶好水——黑松天霖水。 s&w罐头平面广告文案 第一则 我们添加的唯一的东西就是盐 (画面为一条大鲑鱼，身上套着w罐头标签)我们公司的鲑鱼没有必要添加油料以增其汁味。因为它们都是特别肥大的鲑鱼。这些健康的鲑鱼，每年溯游到菩提山之北的长长河川。如果我们在蓝碧河选不出理想的鲑鱼怎么办呢？我们会耐心地等到明年。为什么？因为如果不是完美的，不会被s&w装入罐头。 第二则 从50颗大粒的桃子里，s&w精选出5颗 (画面为一堆平铺开的桃子，中间有5个空白) 光是最好的还不行。贩s&w挑选桃子的条件是：全熟，又圆又肥大。多汁而甘甜是理所当然的。 以此规范挑选出来的桃子，自然不多，而能贴上saw标签的，更是经过精选后的少数。我们坚守此要求：s&w不会把不完美的东西装入罐头。 第三则 一颗s&w豆子的际遇 (画面为一颗豆子经过重重检查进入罐头，正文的每一句话，对应一个检查程序) 这是叫做“完美”的特别品种
(企业文化)中国企业文化之根基最全版
（企业文化）中国企业文化 之根基
中国企业文化之根基 不管您意识到与否，文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的基本内涵、企业文化的重要性，特别是企业文化的根基的阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业文化建设，让人们明确，只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收和借鉴人类先进文化，才能建立起优秀的中国企业文化，据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制，实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的基本内涵 文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。 企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华，其主要内容是在理性与科学实践的基础上行成的，包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质,是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务,是重视人、相信人、理解人、发
企业文化经典案例集
上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们
从动物世界看企业文化
从动物世界看企业文化 企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式，是企业的灵魂。但是企业文化并不是一成不变的，应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业发展的三个时期——创业期、成长期、成熟期，企业文化应该准确把握不同时期的企业内外部环境的特点，针对不同的环境，发挥不同的作用。某些动物的性格和企业需要塑造的员工性格类似，在本文中笔者用三种人们熟悉的动物名称冠名给不同时期的企业文化，从动物世界来看企业文化，以期阐明不同时期的企业文化应该发挥的不同作用。 一、企业创业期需要“狼性” 在企业创业期，企业白手起家，品牌没有知名度，没有客户，没有市场占有率，此时的企业需要一批眼光敏锐、反应迅速、敢于冒险、精干强悍的团队去打拼市场，抢占市场份额，帮助企业在强手如林的竞争对手中杀出一条血路。因此企业文化必须为企业的这一目标服务，培养员工的“狼性”，塑造员工的开拓能力、市场洞察力和敢于冲锋的能力，使每一个员工都具有狼的敏锐、狼的迅捷和狼的团队精神。在企业的创业期，抢占市场是企业存亡的关键，如果企业有一支“狼”的团队，它的企业文化就一定是成功的，企业也一定能够在市场中获得一席之地。相反，在三至五年就倒塌的企业通常是“狼性”不够，他们没有利齿，没有嗜血的性格，不善于敏捷地抓住机遇，缺乏团队精神，虽然他们也在市场上全力奔跑，但常常疲于奔命，毫无收获。几乎可以武断地说，创业期的企业如果缺乏狼性，大多是无法生存的。 深圳华为集团的企业文化是典型的“狼性”文化，华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。华为认为狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，反应敏捷；其二，不怕寒冷的冬天；其三，成群结队，发现猎物集体攻击。“良好的嗅觉，反应敏捷”代表了华为人能够在纷繁复杂的市场发现商机：“不怕寒冷的冬天”代表了不怕市场的挑战：“成群结队”代表了富有团队精神。华为公司在抢占市场时，对员工进行了强大的“狼性”文化教育，最终培养了一支优秀的员工队伍，实现了市场份额的不断扩张。现在的深圳华为已经成为国内第一的电信设备企业，与华为的狼性文化密不可分。 二、企业成长期需要“牛性” 在企业成长期，企业积累了一定的市场份额，拥有了一支员工队伍，企业规模不断扩大，如何吸纳
世界经典广告文案范例
世界经典广告文案范例 广告想做得深入人心，不一定非要靠高超的修图技术，不一定要多么夸张得美化产品，如果有很棒的文案，或是有经典的理念，或者只是一个出其不意让人印象深刻的点子，都能成就一个经典的广告。今天给大家带来三个超级经典的广告方案，各有不同，但分别有各自出彩的地方。 几年前我只是个美工，然后我将灵魂卖给了恶魔，于是我成为了创意总监。 一位创意总监的自我解读 Binboa伏特加：告诉你关于夜晚的真理 因酒精制品的特殊性，其在广告表现上会更多呈现品牌所倡导的生活方式及态度，土耳其Rafiner广告公司于2009年为Binboa伏特加策划了一系列主题为《The night is ours》的广告，以数据性的文案和风格简单的插画取胜。 左：在周五下午，4%的人在工作，96%的人在假装工作。右：在情人节，78%的人会外出寻找新的伴侣，100%的人最终打电话给了前任男女朋友。 左：入夜之后，78%的人只是重复自己的故事，自己的故事，自己的故事…… 右：入夜之后，82%的人觉得自己的歌声美妙到足以登上舞台。 左：在一个有活动的夜晚，95%参加派对的人会遇到新
朋友，5%的人会在结束后依然记得他们的名字。 右：今天，91%的人会至少一次的开“明年见”的玩笑，而1%的人会认为那仍然好笑。 监视器广告： Upper Row (From left to right): Reads other people’s mail, leaves early, keeps alcohol in the drawer, steals office supplies. Lower Row (From left to right): Always late, she is a man, nose picker, cries constantly, doesn’t work here 上排：偷看别人信的，走得早的，在抽屉里藏酒的，偷公司办公用品的。 下排：总是迟到的，她是个男人，爱挖鼻孔的，经常哭泣的，不在这工作的。 如果只看图片，你能知道这是在为摩托车做广告吗？来看上面的文案： She hated the flowers. She hated the bar. …. She hated her heels. She hated the ice cream. She hugged me all the way home. VESPA SCOOTER Our Ride. 她讨厌那花。她讨厌那酒吧。她讨厌拥挤，讨厌鸡尾酒，讨厌我说的笑话，讨厌剧场、座椅、桌子、演出、服务生、
企业文化加强企业文化建设促进企业健康发展
★★★文档资源★★★企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。 一、企业文化与企业发展之间的辩证关系 从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。 从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基
本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。 二、我国企业文化建设中存在的误区 1、注重企业文化的形式而忽略了内涵 在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。 2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践 有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗
华天大酒店企业文化经典案例
华天大酒店企业文化经典案例 用“心”创造精致生活 2008年，湖南华天大酒店股份有限公司(以下简称“华天酒店”)已经二十华诞，二十年峥嵘岁月稠。 从招待所到豪华宾馆、从老式迎宾楼到长沙市标志性建筑的贵宾楼、从独资到引进外资、从国有企业到上市公司、从军队企业到地方企业、从单体酒店到酒店集团，敢想敢干的华天人凭着对事业的执著追求，白手起家、艰苦创业，从无到有、从弱到强。如今，华天酒店主营收入与效益持续高速增长，酒店连锁事业突飞猛进。酒店总资产已从建店初期的3400万元增至18亿元，连锁扩张已从湖南发展到北京、武汉、郑州、长春等地，托管连锁酒店近30家，经济型酒店近20家，客房数已达8000余间(套)，托管总资产75亿元；获得了包括白金五星级饭店、中国饭店业集团20强、世界饭店业集团300强、多项五星钻石奖、世界一流酒店组织、中国饭店业民族品牌先锋、中国十大最受欢迎的酒店上市公司特别奖等众多奖项，创造了湖南旅游饭店业的许许多多个第一。 短短时间就取得如此成就，华天酒店的秘诀何在？ 一家酒店的成功，固然有许多要素，如超前规模的投资、连锁品牌的支撑、市场渠道的确立、准确的战略定位、专业化的管理等等，都值得我们去探究！然而，其中有很重要的一点。 服务没界限，文化能共鸣。酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说，是酒店员工所提供的服务。而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。所以，对于一家高星级酒店来讲，应该是生产文化、经营文化的企业。客人到酒店来，有个很重要的心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。 1998年，华天酒店作为军队企业移交地方。流金岁月固然见证了华天人团结、开拓、进取的坚实足迹，但怎样在新起点上开辟新时代，实现永续发展，也是一件考验管理者的事。为此，在董事长陈纪明的带领下，华天酒店找到了切入点：以文化领军，全面提升核心竞争力！ 第一章“心”文化：华天酒店企业文化建设的模式路径 华天酒店文化是服务的文化，华天酒店的服务是令人称奇的服务。这种服务被国际友人称为“感动世界”的服务，被美国优质服务科学协会总裁庆奎先生称为“出类拔萃”的服务，被媒体称为“创造传奇”的服务，被政府官员称为“小环节出大生产力”的服务。可以说，这种服务已经沉淀成华天独特的服务文化。之所以这样认为，是因为在华天酒店的眼中，服务是一件精美的“艺术品”，只有用“心”去做，才能将其雕琢的无比美丽。因此，心合才能达到和谐，心诚才能感动世界！ 回首华天酒店企业文化建设的历程，我们会发现，它具有鲜明的“心”文化特征。“心”文化以酒店、员工、顾客作为边界，三者同一条心，遵循共同的价值频率，通过源源不断地价值循环，呈现“三位一体”共同跳动的“心”型现象。
史上最经典的企业文化标语大全
史上最经典的企业文化标语大全 企业文化标语是指一些凝聚企业文化的短语，这些标语通常会对企业员工起到警醒、感召的作用。每个企业都可以打造自己的企业文化标语，让员工切实地感受良好的企业文化。企业在打造企业文化标语时，需要进行借鉴和参考，小编今天就给大家收集整理了史上最经典的企业文化标语大全。 本企业文化标语大全仅供企业参考，要知道企业文化一般而言是独特的，因此企业在制定企业文化标语时也要以自身实际情况为准，切勿直接摘抄照搬。 史上最经典的企业文化标语大全： 优质建设，以质为根 自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持 心态正，事业成，不成也成 事不三思总有败，人能百忍自无忧 得意时应善待他人，失意时你会需要他们 保持环境清洁，做位可爱的人 爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展 生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒 为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象 遵守厂规厂纪，争当优秀员工
合格的员工从严格遵守开始 立足新起点，开创新局面 塑造人的品质，建立管理根基 企业以人为本，员工以厂为荣 以厂为校，以厂为家;互相学习，互相关怀 转变观念转变作风，让企业文化生生不息 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进 企业的成功来自于每一位员工的付出 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业 要有好的灌溉，才有好的成果 我们的理念是：没有最好，只有更好 持续改善是企业文化的精髓迎接变化，勇于创新适应公司的日常变化，不抱怨 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高 勇于承认错误，敢于承担责任
激情--乐观向上，永不言弃 热爱工作，顾全大局，不计较个人得失 要想不被淘汰，只有跑在前面 每天进一步，踏上成功路 今天工作不努力，明天努力找工作 一等二看三落空，一想二干三成功 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，并获得成功 不断设定更高的目标，今天的最好变现是明天的最低要求 敬业--专业执着，精益求精 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成的重复错误今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 得客户者得天下 产品与产品的差异在于细节 以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务 人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢 优质产品，丰厚成果
44篇经典广告文案
44篇经典广告文案(精彩不容错过) [芝华士]长文案 因为我已经认识了你一生 因为一辆红色的RUDGE自行车曾经使我成为街上最幸福的男孩 因为你允许我在草坪上玩蟋蟀 因为你的支票本在我的支持下总是很忙碌 因为我们的房子里总是充满书和笑声 因为你付出无数个星期六的早晨来看一个小男孩玩橄榄球 因为你坐在桌前工作而我躺在床上睡觉的无数个夜晚 因为你从不谈论鸟类和蜜蜂来使我难堪 因为我知道你的皮夹中有一张褪了色的关于我获得奖学金的剪报 因为你总是让我把鞋跟擦得和鞋尖一样亮 因为你已经38次记住了我的生日，甚至比38次更多 因为我们见面时你依然拥抱我 因为你依然为妈妈买花 因为你有比实际年龄更多的白发，而我知道是谁帮助它们生长出来 因为你是一位了不起的爷爷 因为你让我的妻子感到她是这个家庭的一员 因为我上一次请你吃饭时你还是想去麦当劳 因为在我需要时，你总会在我的身边 因为你允许我犯自己的错误，而从没有一次说[让我告诉你怎么做] 因为你依然假装只在阅读时才需要眼镜 因为我没有像我应该的那样经常说谢谢你 因为今天是父亲节 因为假如你不值得送CHIVAS REGAL这样的礼物 还有谁值得
林与堂(台湾地产文案) 林与堂（之一） slogan 居所归心 生活的最典型为中庸生活，在动与静之间，找到一种完全的均衡。——摘自林语堂先生《生活的艺术》一书 精神与物质兼顾，生命才能从容 颠峰人士的事业与生活，像一座越来越难平衡的天平 车水马龙的市中心 帮阁下赢得事业的效率，却赔掉居家的宁静 根据最新统计结果显示 邻近公园，静巷内的住宅，比大马路旁还要受欢迎 “林与堂”隐身在繁华都会的静巷之中 散步到大安森林公园，开窗看见台北远企中心 享有盛世的繁华，也享有远世的宁静 林与堂（之二） slogan 光影照心 生活的智慧在于滤除那些不重要的杂质 而保留最重要的部分 享受家庭、生活文化、与大自然的乐趣 ——摘自林语堂先生《生命的艺术》一书 弧形落地长窗，穿透“林”与“堂” 走五分钟是大安森林公园，走五步路是瑞安街的社区公园 一种大隐隐于市的绿意，将居家静静地包围
企业文化经典案例集.doc
企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中
主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？ 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全
日本企业文化(精选多篇)
日本企业文化(精选多篇) 看日本的企业文化是如何发展的 企业文化一词，是由美国人提出来的，但它最早的实践者却是日本人。二战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，但不久便发现事实并非如此。当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本发展的奥秘。最后得出结论：日本之所以能够在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。 西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。如果说传统管理理论更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。第二次世界大战结束以后，日本企业之所以成功，经济迅速腾飞，重要原因之一是他们更重视管理的软性因素，更重视把先进的科学技术与本民族的文化传统相结合，更重视培植企业自身的“社风”、“经营理念”和“价值观”等。 公元一世纪，中国儒家文化传入日本，日本人接受了儒家中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化，它对日本人的生活方式，包括管理方式等产生了深远的影响。 日本文化的特征从历史上看，日本的周边一直存在着一些强大的国家，这种地缘特点要求日本人必须发奋图强，才能赢得民族独立，并受到周边国家的尊重，这形成了日本人特有的民族自尊意识。在此基础上，日本人有一种强烈的愿望和感情——赶上和超过发达国家。日本属于典型的东方文化传统的国家，历史上长期盛行单一的种植经济，这种劳作方式需要整个家庭及邻人的相互协作，因而倾向于发挥集体的智慧。加之日本是民族单一的国家，因而这种重视集体力量、发挥集体智慧的思想就更浓厚。这种国民团结一致的精神表现在经济发展战略上，就是政府和企业密切协作，发挥各自的优势和力量。 日本的团队精神在大、中企业实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一个人从学校毕业受雇于一家企业后，若无特殊原因，在该企业将干到退休。企业方面，要对员工长期负责，从工作到生活，从本人到家属都要关照，在不出现特殊情况时不解雇职工。从本质上说，雇佣制是日本企业家族化经营方式的延伸。 早在德川时代，家庭工业基础上的师徒制家族经营方式便已诞生，其特色是营利活动与家庭集团的继承行为合而为一。明治以后的近代企业，家庭与企业是分离了，公司追求的仍然是营利与自身的稳定二者，强调“企业家族之情”，把家族制度的“和谐”移植到现代企业里。这种价值观得到了延续，渗透到了经营者和一般职工身上。大正后期（20年代初），以终身雇佣、论资提级、奖金制为内涵的终身雇佣经营方式初步形成。但是，它还不能与战后的终身雇佣
企业文化建设方案
企业文化建设方案 1、确定MI（理念识别），包括： （1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 （2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 （3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI（行为识别） 主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；
企业文化经典案例分析
企业文化经典案例分析——以立白皂液《我是歌手》为例 企业文化，又称组织文化，是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 立白皂液《我是歌手》是近期火遍全国的歌唱竞技类综艺节目。在《我是歌手》这一节目本身，以及参与节目的各个嘉宾选手获得极高的知名度和关注度时，《我是歌手》的赞助商立白也获得了极大的关注。从一开始三度冠名《我是歌手》的新闻到广告词“洗护合一新升级”的广泛传播，立白新品立白皂液如愿以偿地得到了广泛的关注。 三年来持续冠名《我是歌手》，是立白企业形象转型的重要节点。作为国内龙头洗涤品牌，立白给消费者的感觉是传统的、可靠的。但是在洗涤市场竞争日渐激烈的当下，光靠口耳相传的口碑占据消费市场显然还不足够。于是，立白集团经过技术革新，研发了新品立白皂液，这种首创的植物原液鲜萃科技，使立白皂液具有了易漂洗、去污强、天然温和的强优势，也令立白成为了国内第
一家拥有皂液标准的企业和产品，并持有自有专利，助力立白差异化发展。 为了给这一新品找一个合适的发布时机，立白集团在《我是歌手》第三季中将前两季“立白洗衣液”换成了“立白皂液”，这一传统的打破意味着立白的创新和改变。 同时，立白在对节目的选择上也是用心良苦。《我是歌手》这一节目是七位实力相当的歌手竞技的比赛节目，它与国内其他的歌唱比赛节目截然不同，参与这一节目的并不是草根大众，而是具备一定知名度的歌手明星。他们有的是新起之秀，有的是老牌唱将，相同的是，他们都是有实力、有活力的歌者。这与立白的定位一致，立白多年来保持着自己的实力，使它奠定了很好的品牌基础；与此同时，它又敢于突破、勇于创新，不断以新的面孔迎接消费者。 企业文化的塑造是一个企业的无形资产。通过冠名《我是歌手》，立白塑造了有实力的、可靠的，同时又是充满创新、充满活力的企业形象，而且这一形象随着节目的热播得到了更好的凸显。
企业文化的分类及典型案例
小谈企业文化的重要性 企划部 阀门行业最早产生与20世纪30年代的意大利米兰，在西方国家接近有70年的历史，属于“夕阳”产业。20世纪80年代，国际上阀门主要生产基地是意大利、日本、德国、韩国和中国台湾。进入90年代后，由于这些国家和地区货币升值，劳动力和土地价格等生产要素成本上涨及环保原因，其在国际中低档市场上逐渐失去竞争优势，转向生产高档阀门和高档卫浴产品（水暖器材），中低档产品逐步转移到欠发达或较落后的国家和地区。而玉环阀门也在这个大环境下应运而生。浙江沃尔达暖通科技有限公司是玉环阀门行业的典型代表。在经历过2007年的经济危机，企业在出口商收到重创，这不得不让我们公司反思之前的营运缺陷，总结这次宝贵的经验教训，在挫折中寻找突破的可能。 为此，我公司在回顾公司历年发展的基础上，着眼够公司未来的可持续发展，寻求涅槃蜕变，最后得出公司营销战略重心从之前的外销向内销调整的策略。而公司转型的关键在于营销渠道的拓展，对于一直玩转外销法则的我公司来说，内销是一个崭新而又陌生的课题，我司现在能做的除了收集上下游产业资料，亲自拜访获取客户资源外，如何让客户感受到我们的诚意和转型的决心是一个亟待解决的难题。 我公司领导认为积极支持建设和发展我司企业文化是未来企业发展的一个必要课程。在分析玉环阀门行业现状和整个阀门行业未来发展方向的基础上，我司还学习和消化了其它企业对于公司企业文化这一块建设的建议和心得，独创了符合并属于沃尔达自己的大量企业文化理念，特别是“润沃天地、卓尔超凡、诚达四海”的产品理念和“生命因奋斗而精彩”的企业理念时刻感染着我们。同时，通过创办沃尔达报和全面更新公司门户网站这两个方式来对内加强企业文化的渲染、沟通和共享，使企业文化能够通过集体的力量得以发展和升华；对外展示、宣扬沃尔达文化和精神，使企业文化成为和上下游客户对话的一个崭新平台，让客户知道沃尔达，了解沃尔达，选择沃尔达，支持沃尔达，宣传沃尔达。 公司的企业文化有着深远的文化底蕴，在行业中起着标杆示范作用，从目前的企业文化形式上，我们可以把它规纳为软文化、网络文化、可视性文化和物质性文化。 一、软文化 软文化是一种企业价值观，一种无形的企业精神，是基于企业自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。它包含企业的人文风貌、制度、理念及公司的意志。公司总经理卓旦春说：“营造企业文化，就是要营造一种亲如一家的文化氛围。”在这种企业文化观念的指导下，坚持整体互动的大氛围，每月出版《沃尔达》报，利用企业报这个载体把企业文化的成果展示给广大员工，把员工的生活、工作点滴感悟反馈给管理层。沃尔达内部报刊的创办这在玉环阀门企业，乃至整个阀门行业都是少见的，这体现了我公司重视企业文化，发展企业文化的决心 二、网络文化 鉴于一般阀门企业的公司门户网站上放置的模块不外乎都是公司简介、产品展示和联系方式，我公司为了在视觉上营造一种特殊的形象感受，在众多的阀门供应商中脱颖而出，给客户留下一个不同的印象，我公司不仅在公司网站上放上企业文化这一模块，总体上向外界介绍我公司的各种运营理念，而且为了能够更加细致地展示我公司的发展动态，我司还在门户网站上特意添加了公司新闻（关于公司活动的）、员工动态、媒体报道、期刊专栏、质量管理、生产流程、解决方案和博客论坛这几大模块，增强外界对我公司细致化、人性化管理的认识和信心。其中质量管理、生产流程和解决方案这几个模块的添置，在一定程度从客户的角度方面抓住了客户对产品质量的重视的心理，为他们的产品购买提供了坚实和强有力的前期保证和指导，充分调动了客户的信任机制。
44篇经典广告文案
44篇经典广告文案(精彩不容错过) (#745497) [芝华士]长文案 因为我已经认识了你一生 因为一辆红色的RUDGE自行车曾经使我成为街上最幸福的男孩因为你允许我在草坪上玩蟋蟀 因为你的支票本在我的支持下总是很忙碌 因为我们的房子里总是充满书和笑声 因为你付出无数个星期六的早晨来看一个小男孩玩橄榄球 因为你坐在桌前工作而我躺在床上睡觉的无数个夜晚 因为你从不谈论鸟类和蜜蜂来使我难堪 因为我知道你的皮夹中有一张褪了色的关于我获得奖学金的剪报因为你总是让我把鞋跟擦得和鞋尖一样亮 因为你已经38次记住了我的生日，甚至比38次更多 因为我们见面时你依然拥抱我 因为你依然为妈妈买花 因为你有比实际年龄更多的白发，而我知道是谁帮助它们生长出来因为你是一位了不起的爷爷 因为你让我的妻子感到她是这个家庭的一员 因为我上一次请你吃饭时你还是想去麦当劳 因为在我需要时，你总会在我的身边 因为你允许我犯自己的错误，而从没有一次说[让我告诉你怎么做] 因为你依然假装只在阅读时才需要眼镜 因为我没有像我应该的那样经常说谢谢你 因为今天是父亲节 因为假如你不值得送CHIVAS REGAL这样的礼物 还有谁值得 林与堂(台湾地产文案) 林与堂（之一） slogan 居所归心 生活的最典型为中庸生活，在动与静之间，找到一种完全的均衡。——摘自林语堂先生《生活的艺术》一书 精神与物质兼顾，生命才能从容 颠峰人士的事业与生活，像一座越来越难平衡的天平 车水马龙的市中心 帮阁下赢得事业的效率，却赔掉居家的宁静 根据最新统计结果显示 邻近公园，静巷内的住宅，比大马路旁还要受欢迎 “林与堂”隐身在繁华都会的静巷之中