从产业化经营到全产业链模式

从产业化经营到全产业链模式

——爱森肉食品公司整体转型案例

编者按

集团党委书记、董事长王宗南日前在《〈从产业化经营到全产业链模式〉——爱森肉食品公司整体转型案例》上作出批示：以集团名义下发至各子公司学习，也希望各子公司总结出更多的转型典范在面上交流推广，以全面推进集团的转型。本报今日刊登《〈从产业化经营到全产业链模式〉——爱森肉食品公司整体转型案例》，以飨读者。

(元日/文）爱森肉食品公司从2001年9月成立至今，已有整整十年时间。

十年时间里，爱森从第一块猪肉进入农工商超市销售，到成为2010年上海世博会以及2011年第14届世界游泳锦标赛的肉食品供应商，以其完整的“公司+基地+渠道”的全过程产业链模式，为消费者提供了安全健康的肉食产品，也走出了一条具有爱森特色的转型发展道路。

爱森所走过的转型发展道路，是他们始终围绕品牌、科技、资源、网络，坚持不懈地进行商业模式转型的结果。转型使爱森的核心竞争力显著提升，2010年的毛利率达到24.97%，产业发展模式从产业化经营，跃上了全产业链模式的新台阶。经济运行质量在成功商业模式的驱动下，走在了全国同类型农业企业的前列。

（一）

爱森的发展道路可谓并不平坦。从“摸着石头过河”开始，到走出一条农业产业化经营的路子，实现了生猪的种、养、加、销一体化，成为了这一行业的龙头企业，爱森径直走了7年多。在这7年时间里，爱森从亏损走向盈利，在市场竞争中求立业，创建了爱森肉食品牌，创立了爱森肉食品市场，将一个中高档的肉类品牌呈现在了消费者的面前，经济也取得了快速发展。

事实上，这种在激烈的市场竞争中立业的滋味，既需要磨砺的精神，又需要耐心的态度。虽然说非常艰辛，却也给爱森尝到了甚是转型的甜头。从创建爱森品牌开始，到成为农业产业化龙头企业，爱森在产业化经营和产业链延伸方面想尽了办法，不仅打响了爱森品牌，而且立足了市场。到2007年，爱森上市肉猪已经超过20万头，种猪生产超过5000头，销售收入超过3.2亿元，同比增长27%，净利润同比增长26%。

可是，正在爱森发展呈现良好势头的形势下，或许是无情的市场需要再次考验爱森。2008年起，生猪市场形势急转，全国生猪疫病爆发，生猪价格起伏，饲料不断上涨。又是“屋漏偏逢连夜雨”，全球金融危机爆发。虽然经过公司上下的奋力拼搏，2008年的净利润增长了31%，但是销售增长的速度还是趋缓，同比只有增长15%。爱森知道，如果这样持续下去，严峻的市场形势给企业带来的不仅是停滞不前，而且会一蹶不振。日益显露的危机给爱森的发展敲响了警钟，困难和瓶颈又一次摆在了爱森公司的面前。

爱森公司在分析宏观经济形势后认为，虽然国内整体经济形势不利因素较多，但是国内肉食品消费需求仍然呈增长趋势。尤其是冷却肉在我国还处于起步阶段，其比例不足生鲜肉的10%。冷却肉消费需求的增长趋势给爱森看到了发展的空间，增强了克服困难的信心和勇气。于是，深化商业模式整体转型的任务提上了爱森的议事日程。

（二）

爱森通过对标优秀企业，毅然决然的将深化“品牌、科技、资源、网络”四位一体商业模式转型作为提升市场竞争力的重中之重，大力发展爱森冷却肉。确立了从种源、品牌、产品、渠道、基地、集成、管理、细分市场等方面着手，延伸生猪产业链，打造生猪全产业链的转型目标。

从产业化经营到全产业链发展，这是一个转型的突破性选择。这个突破性选择的意义在

于，要改变原有产业化经营在生产管理、品牌塑造、网络终端、基地建设、市场细分、集成能力等方面的缺陷，还要向整个产业链的纵向延伸、横向扩张，形成肉食产品市场细分的立体格局。可谓是向农业产业化经营模式的挑战，是农业产业化龙头企业发展模式的深度变革。

也许是贯彻了市委、市政府提出的“创新驱动、转型发展”的工作要求，也许是遵循了集团提出的“发展、转型、整合、提升”的工作主基调，也许是集团所倡导的那样，追求卓越的激情和保持良好的精神状态，爱森在科学发展观的指引下，提出了二次创业的口号，开展了深化转型的大讨论，统一思想，振奋精神，显示出了集团狼性文化引领下的“协同、效率、卓越、和谐”企业核心价值观的巨大感召力。

于是乎，爱森被集团新三年“保八争九”目标的激情所点燃。经过三年左右时间的努力，爱森全产业链整体转型的实践取得了预期的效果。激情、“不信邪”、雄心——集团党委书记、董事长王宗南在集团成立五周年大会上的讲话主旨，在爱森的整体转型实践中再一次得到全新演绎。

——产品转型。把原来的一个冷却肉种类，根据不同的消费群体，扩大为三个冷却肉种类。一是把生长周期长、俗称黑毛猪的冷却肉作为精品特色肉，向高端市场销售。二是把支撑爱森肉食品牌的中高档冷却肉作为精品肉，向中高档市场销售。三是把面向老百姓消费群体的冷却肉作为普通肉，向大众市场销售。

同时，爱森的肉食产品种类向腌腊制品、半成制品和休闲食品延伸，增加肉食品牌的衍生产品，通过爱森肉食产业链的延伸，逐步放大爱森品牌效应。

——品牌转型。把原来的一个冷却肉品牌，根据不同的消费群体或市场，延伸为三个冷却肉品牌。一是将提升爱森业务的精品特色肉确定为佳香品牌。二是将支撑爱森业务的中高档精品肉确定为爱森品牌。三是将确保老百姓消费群体供应的普通肉确定为申森品牌。把爱森冷却肉的消费群体和销售量形成了一个金字塔形结构，市场结构进一步合理。

——市场转型。把爱森冷却肉的销售市场进一步细分，将原来比较单一的超商渠道销售，按照不同的种类、品牌，在不同的渠道销售。一是将佳香品牌精品特色肉放在爱森优选门店销售。二是将爱森品牌中高档精品肉放在卖场、超市、专柜以及部分团购单位销售。三是将申森品牌普通肉放在菜场、超市的无品牌供应商以及部分小超市销售。市场细分有力地促进了爱森肉食销售规模的进一步扩大和生猪养殖规模的自然扩张。

——通路转型。改变以往只有卖场、超市作为唯一销售通路的模式，建立起自己的爱森优选门店，到目前为止已经超过50家。由于门店数量的增加、规模的扩大，经济效益逐步显现，今年下半年起已经开始盈利。这种通路的变化，可以提升爱森肉食的档次，逐步形成爱森肉食品牌或代理品牌的专业零售肉食通路。

——集成转型。爱森优选门店凭借爱森品牌的知名度和美誉度，可以吸引消费者去爱森优选门店体验“一站式厨房”服务。爱森优选门店的其他厨房肉食产品总量，从一开始的10%左右，上升到了目前的40%左右。不仅销售爱森肉食品，而且集成销售澳大利亚羊肉、科尔沁牛肉以及来自海丰、川东等农场的生态无公害家禽类农副产品，着力培育爱森肉品专家，提升爱森肉食的整体形象。

——种猪转型。爱森种猪原来的定位主要是自供自给，为爱森生猪市场供应发挥调节作用。是科技人员和员工队伍的实习基地以及为供应商展示爱森生猪的一个形象窗口。但是，爱森从市场实践中看到了种猪商品化的潜力。

于是，爱森在开展种猪扩繁的同时，将种猪育肥到50—60公斤予以出售，市场价格大幅度提高。今年以来已经向江西、福建、江苏等地销售育肥种猪6000多头，预计年内可以超过7500头，种猪效益可以达到1000万元，全面提升了种猪的市场功能。

——基地转型。爱森的生猪基地管理是一个不断探索、不断完善的过程，经过几年努力，基本上实现了零资产发展、轻资产扩张的基地发展模式。目前主要是采用直接的契约式管理

方式，对分布在安徽、河南、山东、江苏以及本市的18个单位的28万头外延基地进行直接控制。

直接契约式管理的内容主要集中在2万头以上规模、通过当地有关部门认证达到无公害标准、通过爱森企业标准认证的饲料和养殖环境以及派驻爱森科技人员直接管理等方面。从而对外延基地实现统一养殖、统一品种、统一防疫免疫、统一屠宰加工、统一销售、统一饲料配方的控制目标。形成了一个比较好的“公司+基地”的养殖模式，提供了一个优质、优价以及保价的收购环境和客户条件。

——管理转型。就生猪传统养殖而言，这个产业本身属于粗放型。但是，爱森将传统的管理方式向标准化、精细化管理方向转变。将HACCP、ISO9001、ISO22000等国际质量安全控制和可追溯体系覆盖到整个养殖、饲料、屠宰、冷链、仓储、物流、销售等体系，从源头上保证爱森肉食品牌的安全。今年又创建市级“标准化良好行为管理企业”，朝着更宽、更广、更高的标准化管理体系目标迈进。

今年1至9月，爱森在原材料持续上涨、社保费用不断增加以及通路扣率提升等不利因素的情况下，实现主营业务收入3.51亿元，同比增长24.83%，毛利率达到22.86%，特别是种猪销售的毛利率达到30%以上，净资产收益率持续保持行业优秀值。持续深化转型，使爱森增加了产品附加值，提升了核心竞争力，保持了可持续发展的经济运行趋势，保证了主副食品的安全保障供应，取得了经济效益和社会效益的良好业绩。

爱森的发展永无止境，爱森转型的脚步永不停止。只有持续深化商业模式转型，才能实现可持续的科学发展。当前，爱森紧紧围绕集团现代农业“三个百万、五大突破”发展目标，重点思考、大胆实践两个方面的转型目标。

一是源头生猪基地。要实现集团交给爱森的57万头生猪保障供应目标，必须在奉贤自有基地和外延控制基地的基础上，建立起自己的生猪养殖基地。目前已经通过种猪入股、资金控股、自己投入等方式扩大自有基地规模，积极探索深化转型新途径。

二是优选门店终端。爱森始终把优选门店的扩张作为商业模式转型的重要工作来抓，也是全产业链的关键所在。目前爱森优选门店在规模盈利的基础上，加快门店扩展步伐，托起爱森优选肉食和集成优选品牌的专业零售通路。

（三）

2012年是集团新三年“保八争九”战略目标的最后一年，明年工作也是新三年与后三年承上启下的关键一年，转型将是明年工作任务的重中之重。转型需要下定决心，要有勇气有谋略，深化转型更需要“大光明、大协同、大协作”。

爱森从产业化经营到全产业链模式的转型给予我们一定启示：

——爱森以既围绕生猪又跳出生猪的发散性思维，着力于整个产业链的外延扩张与内涵延伸的转型思路，形成了同行在短期内难以模仿的全产业链发展模式。

——爱森以果敢的转型实践，在市场环境发生深刻变化的形势下，抛弃了纯产业化经营、单一品牌等市场的同质化竞争，摆脱了单一产品的束缚，形成了差异化的竞争优势。

——爱森以“渠道为王”的思路，拥有了属于自己的优选高端肉食渠道终端，爱森优选门店为消费者提供了一个“一站式厨房”的高端服务窗口，逐步发挥爱森集成高端肉食品牌的优势和集团内部品牌的协同优势。

——爱森以资源控制为目标，在自有基地和外延基地的基础上，进一步拓展转型思路，深化源头控制生猪基地的路径，逐步扩大自己的生猪养殖基地规模，为集团100万头生猪目标的完成做出新的贡献。

——爱森以持续深化商业模式转型的实际行动，在激烈的市场竞争中立基、立业，不仅给了消费者一个可信赖、负责任的品牌，而且消费者给了爱森一个满意的忠诚度。

集团党政班子扩大会议传达市委九届十六次全会精神

王宗南强调要把“公正、包容、责任、诚信”的价值取向融入光明食品集团的企业文化

本报讯（周文）集团日前召开党政班子扩大会议，传达贯彻市委九届十六次全会精神和市委书记俞正声讲话。集团党政班子全体成员和总部各部门负责人参加了会议。

集团党委书记、董事长王宗南在会上要求，一要在集团系统内迅速贯彻落实市委九届十六次全会精神，推动年完成内各项工作。全力以赴抓好全年预算，完成各项目标任务，为明年“保八争九”打下坚实基础；做好明年工作思路调查研究，认真思考，为明确明年的工作目标和工作措施做好准备；制订明年预算，为全面开展预算管理打好基础；咬紧目标、全力推进现代农业的“五大突破”工作；努力做好梅林增发和重组整合工作；发行好20亿元短融，平衡好资金，为明年集团健康、快速发展做好准备。

二要把“公正、包容、责任、诚信”的价值取向融入光明食品集团的企业文化，推动思想政治工作建设。

光明食品集团成立五年来，企业文化经历了两个阶段。在光明食品集团刚刚成立之初，我们的企业文化是“业绩、包容、创新和创业”。针对原农工商集团、糖酒集团和益民食品一厂集团各自具有的文化实际，强调突出包容，提倡包容文化。在“业绩、包容、创新和创业”文化的引导下，依据前三年“发展、整合、转型、提升”的工作主基调，集团取得了各项工作的新突破，提升了集团整体凝聚力、向心力和战斗力，为集团的整合发展、转型发展提供了强有力的文化思想基础。

在集团新三年战略规划中，我们对标先进企业，提出了“协同、效率、和谐、卓越”的企业文化核心价值观，努力把光明团队建设成为具有目标一致、思维前瞻、改革创新、勇于突破、富有激情的适应全球经济一体化发展趋势的团队。

目前，我们的重要任务是把“公正、包容、责任、诚信”的价值取向融入集团的企业文化，这是当前的重要工作，也是明年的重要工作。所有的领导干部都要宣传和倡导光明的企业文化，并要身体力行、以身作则地去践行与市委全会倡导的核心价值观相融合的光明企业文化。特别要抓好新员工的企业文化培训和对企业的忠诚度教育，培育企业文化的可持续发展。

三要突出人文关怀，采取有效措施创建和谐、稳定的集团内部环境。要主动关心低收人群和外来务工人员，关心他们的物质生活和精神状态。做好集团的信访稳定工作，努力解决历史遗留问题，并了解新情况和新问题。努力采取各类有效措施预防并解决问题，创造一个和谐、稳定的集团内部环境。

王宗南崔志仁曹树民等领导到益民集团调研要求

加快并购步伐推进梅林重组加大转型力度

本报讯（周惠忠）集团党委书记、董事长王宗南，监事会主席崔志仁，党委副书记、总裁曹树民，党委副书记、工会主席周海鸣，党委委员、副总裁庄国蔚，党委委员、财务总监曹晓风，党委委员、纪委书记张大鸣，党委委员、副总裁余莉萍，监事李晓翔，总裁助理张汉强，党委委员、组织部长马勇健，党委委员、宣传部长潘建军，董事会秘书邵黎明，顾问张永泉、徐永炘等领导，日前率集团总部各有关部室负责人到益民集团调研。

王宗南充分肯定了益民集团的工作。认为益民集团的班子精神状态非常的振奋，具有一

种时不我待的激情,制定了新三年的战略目标，提出三年力争两个翻番。现在看来，经过去年和今年这两年的努力，明年要实现新三年的战略目标是有希望的。这和班子团队的精神状态，努力发奋的工作是分不开的。对明年的工作，第一是加快并购发展的步伐，形成有规模的拳头产品和核心企业。第二是全力推进梅林增发以后的重组，打造可持续发展的上市公司。第三是加大转型力度，有效应对成本上升的挑战。第四是加强对外投资的管控。最后，要进一步加强党建，关注人文关怀，促进企业和谐发展。

曹树民在讲话中强调明年的工作关键是要抓紧落实。第一要抓紧速度。要下决心解决好内部整合上遇到的问题、困难、阻力，而且要把存量资产发展成新的增长产业，就是存量资产变现后用于加大对好的企业的并购。集团的快速发展主要靠并购。从益民集团本身来说，要明确哪些企业能做大，集中资金精力去做大这些企业。做企业必须要聚焦，包括资金、产业、经营者的聚焦。不能整个面的推进，要集中一到两个产业，要尽可能减少企业个数，尽可能减少管理层级。第二对外要加快并购，并购好的、本身有市场竞争力的企业。加快聚焦支柱产业。

在听取益民集团总裁杨文倡、党委书记胡凯明的汇报后，与会领导充分肯定了益民集团2011年的工作，并就加大解决亏损企业力度、抓实食品安全及上市公司重组后产业布局的进一步整合、抓住契机推进并购及进一步挖掘积淀的企业文化等提出了建议。

王宗南等集团领导到糖酒集团调研要求

聚焦战略发展提升强化管理再做贡献

本报讯（薛新风）集团党委书记、董事长王宗南，党委副书记、工会主席周海鸣，副总裁庄国蔚，财务总监曹晓风，纪委书记张大鸣，副总裁余莉萍，总裁助理张汉强，监事李晓翔，组织部长马勇健，宣传部长潘建军，董事会秘书邵黎明，顾问张永泉、徐永炘等领导及相关部室负责人到糖酒集团调研，集团副总裁、糖酒集团董事长、总裁葛俊杰代表糖酒领导班子就2011年企业发展情况及2012年主要工作设想作专题汇报。

王宗南对糖酒集团2011年取得的成绩表示充分肯定并给予了高度评价。王宗南指出，今年以来，糖酒集团为光明食品集团发展做出较大贡献，整体发展呈现四大特点：一是领导班子团队的精神状态好，充满激情；二是核心主业特别是糖业发展趋势好，从2010年整个糖业销售过百亿到2011年东方先导一个企业销售过百亿，实现了较大跨越；三是海内外并购均有重大突破，正式启动了国际化进程；四是整体意识非常强，在加强对外合作和对内联动等方面均做出重要贡献。

王宗南要求糖酒集团，一要继续聚焦主业，在做强、做大核心主业上再有新突破，确保可持续发展；二要调整资产布局，充分发挥上市公司的作用，在解决资金问题上有突破；三要加强企业并购之后的整合与融合，实现集团产业发展的联动与协同；四是推动商业模式创新，全面深化企业转型工作；五是加快行业领军人才与国际化人才的培养，提升软实力。

高俊才司长视察牛奶集团崇明项目

本报讯日前，国家发改委农经司司长高俊才在上海市发改委副主任吴建融及集团总裁助理张汉强陪同下，视察位于崇明长江二场及牛奶集团TMR饲料配送中心、上海奶牛科普馆。高俊才希望像光明食品集团这样有经济实力和规模的大型国有企业，在农副产品种植、养殖等诸多环节，按照国家安全标准作业，严格规范经营行为，发挥带头示范作用。（黄

晓风）

市委党校学习考察团参观益民展示馆

本报讯由市委党校常务副校长吕贵率领的学习考察团一行，日前到上海益民食品一厂历史展示馆参观考察，集团党委副书记、工会主席、益民展示馆馆长周海鸣陪同参观，并具体介绍“光明品牌”诞生的经典故事和今天光明食品集团的发展业绩。考察团成员一边听讲解，一边询问了解，并纷纷留言。（孙秀娣）

牛奶集团提前实现三年战略目标

本报讯从上海牛奶集团传来喜讯，截止到10月底，该集团公司实现销售收入35亿元，利润1.7亿元，提前实现了三年目标任务两年完成的目标。（霁闻）

“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”

光明乳业“兔”飞猛进实现百亿目标

本报讯（孺文）至11月，光明乳业股份公司通过战略目标升级以及一系列管理变革，终以实现百亿目标告捷。

据详细了解，继圆满完成“复苏、成长、腾飞”三步曲战略之后，今年光明乳业将新阶段的战略目标升级为16字箴言：“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”，充分显示光明乳业支柱产业中的新鲜、常温、奶粉三大品类格局愈见清晰。在后“三步曲”时代的第一年，光明乳业实现百亿年度销售目标，在“六大战役，新品明星，科技营销，渠道精耕”的市场策略助力下顺利完成。

相关资料显示，去年光明乳业正式开辟“第二华东”战线，吹响了“区域突破”的号角。仅仅一年时间，南京等四大战场的全品类销售增长速度优势地区超过50%，部分地区增长也达30%以上。今年则在此基础上增加启动山东和上海两大战役，以盘活华北，探索优势地区的突破增长道路。在今年的六大战役中，光明乳业强化明星新品、科技营销、渠道精耕“三管齐下”，以“产品聚焦”为核心策略，100多个附加值和效益偏低的产品停产，集中优势兵力聚焦于“明星产品”，使得近年来的新品90％以上都成为领衔明星，并持续性突破，今年重点推出一系列极具竞争力的新品，成为各个细分市场的领衔明星产品，如“1911原酪老酸奶”、“畅优植物乳酸菌饮品”、“吸派”牛奶吸管、光明早安糙米浆，并完成重点区域的全面铺货。光明乳业本土婴幼儿奶粉品牌“优幼”依然定位中端，未来则主打进口品牌，与新西兰国家农业研究院合作研发的全新配方高端奶粉将于年底上市，剑指国际一线品牌。雄厚的研发实力进一步带来销售的突破性增长。同时，光明乳业继续在“科技领先”核心战略的引领下，于今年封顶“高科技金字塔”，正式开建“乳业生物技术国家重点实验室”，通过把高科技优势转化成终端销售优势，为光明乳业实现百亿目标提供强有力的技术支持。有了明星新品和科技营销开路，光明乳业在渠道精耕上加大力度，如大卖场、超市、便利店等现代渠道一直是光明乳业的优势，光明乳品逐渐覆盖到二三线乃至乡镇经销、路边店、夫妻店等渠道销售；去年岁末光明创新成立渠道事业部，定位于拾遗补缺，已在网络购物、电视购物等新兴渠道获益颇丰。

据了解，光明乳业今年在质量管理变革方面大刀阔斧，继之前卓有成效的在业内首创“工厂千分”、“牧场千分”模式之后，把“千分标准”精准化质量管理模式延伸到乳品产业链下游，在三个关键环节仓储运输、现代商超、社区冷链再次开创业界先河，在全球范围内独创了三个“百分标准”考核体系。用精准质量管理标准体系进行无缝衔接，打通上中下游全产业链，深度触及每一个环节的每一条‘神经末梢’。通过上中下游全产业链精准化质量管理，创造了消费价值。同时，通过近年来将纸质追溯体系升级至全线电子信息追溯系统的建设，所有光明乳品每批都留样，全程可追溯，真正意义上确保了光明乳业“从牧场到餐桌”全程精准化质量管理体系的每个环节，有效实为公司创造了经济价值，助力了战略目标的最终实现。

完善机制提前布局创新营销

光明米业销售业绩喜人干部员工冲刺全年目标

本报讯（吕显杰）光明米业公司的新米自10月下旬全线亮相市场以来，受到了广大消费者的青睐，销售业绩喜人，截至目前新米销量已达6800吨，品牌美誉度进一步提升。今年该公司的粮食销售目标是40万吨，截至10月底已完成粮食销售35.39万吨。到10月底，米业公司实现营业总收入12亿元，占全年预算的84.5%，实现利润总额8295万元，占全年预算的138%。目前光明米业全体干部员工对照目标自我加压，以良好精神状态奋力冲刺全年销售目标，为实现光明米业“一年开好局、二年强实力、五年大跨越”而不懈努力。

今年的新米上市，是光明米业公司组建以来的首次大米品牌的集体亮相，为进一步提升品牌影响力，光明米业完善机制，强化协同，提前布局，深耕渠道，创新营销，战略制胜，为确保新米销售工作的有序推进奠定了扎实基础。

一是完善机制，强化协同。由于今年“三夏”期间连续阴雨天气，造成水稻成熟期推迟，从而使光明新米上市的时间比往年延迟了十余天，错过了国庆期间新米的黄金销售旺季，同时受到了部分本地产新大米、外地新米抢滩上海市场的冲击。面对严峻挑战，光明米业坚守“质量第一、打造精品”的原则，制定了新米上市工作预案，完善了“全员、全程、全面”的质量责任链，建立了销售、加工、基地互动交流协调机制，通过新米上市研讨会、联席会、销售例会等多种形式，对水稻收获进度、加工、销售定单、大米包装物、售后服务等问题进行及时交流，强化货源信息的互通，实现了水稻收获、加工、订单管理等工作的同步。同时分析、查找工作短板和存在难题，制定行之有效的措施，部署落实到单位和个人，形成部门协作、单位联合，群策群力的运作模式。各农业生产基地克服“三秋”期间恶劣气候影响，抢晴好天气抓水稻适期收割。同时烘干、加工设备全部启动，24小时不停机，为新米上市提供了有力保障。目前公司水稻收割已完成90%，新米日加工量达200吨，确保了上市工作有序推进，彰显了公司整合后的集成效益。

二是提前布局，深耕渠道。光明米业强化品牌宣传，聚焦重点终端，在销售网络的深度的和广度上下功夫。一是强化品牌宣传，提升品牌形象。公司加强了品牌梳理、包装设计，确立了“自然之子”、“瀛丰五斗”、“海丰”三大系列43种规格大米的品牌设计，统一了新标识，在包装上增强了美观性、可视性、实用性，电子版宣传画在上海、江苏、浙江、北京的6000个分众传媒播出了一个月，同时与上海安信农业保险股份有限公司签订产品责任保险及产品质量保证保险，成为全国首家粮食质量实行投保的专业公司；在各类宣传媒体进行了重点、深入报道；参加“上海品牌博览会”、“光明食品节”、第九届农交会等各类展会活动，“瀛丰五斗”有机米在第九届农交会上获金奖。二是组织经销商、团购商参观光明米业生产基地，坚定他们与光明米业长期深度战略联盟的决心，完善了新米上市的协调机制。农工商、

华联、联华等7000余家超市门店成为光明新米销售平台，上海宝教配送服务公司、上海连篮食品公司等四家大型餐饮企业成为光明米业新的战略合作伙伴。三是强化激励，激发活力。落实了绩效考核制度，制定新米上市工作任务推进表，切实增强新米营销工作的责任感和紧迫感。

三是创新营销，战略制胜。首批新米上市时，上海本地产“老来青”及东北“虎林大米”已抢先一周进入上海市场。面对严峻的销售形势，光明米业针对沪上消费者尝试购买心理较重、品牌转换率高的特点，实施差异化营销通路战略。一是巧打时间差，强化促销力度。在部分本地和外地新米第一波销售热潮过后的产品断档期，光明米业新米首选在联华、农工商超市上市，一周内产品迅速覆盖全市7000余家超市网点，并在重点终端进行让利促销活动，开展了“光明米业新大米曹安市场推广周”活动，充分发挥曹安市场作为“上海最大的农副产品批发市场、长三角地区首屈一指的农产品流通渠道”的强大品牌宣传平台影响力。为期6天的推广周期间，总销量达100余吨。二是完善口碑营销。开展了上海崇明光明丰收节活动，以光明米业名、特、优、鲜农产品生产、示范、展销为特色，让万名上海市民在光明米业基地优美的自然田园风光中，品米香，享农趣，进一步激发广大市民热爱光明大米、支持光明米业的热情，丰收节期间，光明新大米单日销售收入突破10万元。三是稳步推进网上虚拟店与专卖实体店互助销售。丰富光明米业在淘宝商城、淘宝旺铺、网上一号店产品新米产品种类，开发了“中粮我买网”销售通路，吸引了众多消费者的竞相购买，日成交数量同比增长20%。在第一食品、光明米业闻喜路店、宝昌路店设新米销售专柜，对三大品牌系列大米进行品牌展示和优惠销售。上市首日，闻喜路专卖店8吨大米在1小时内全部销售一空，1小时销售额达5万元，通过东方电视购物、400电话、96858等平台，开展电话预约、送米上门等便民利民的优质服务活动，受到了广大消费者的好评。在2011年上海优质稻米评比中，光明米业新大米成为广大市民最喜爱的大米，“瀛丰五斗”牌银香18品种大米喜获银奖，光明米业“自然之子”牌银香18品种大米、“海丰”牌“海丰一号”品种大米获铜奖。

王宗南崔志仁等集团领导到西郊国际调研

聚焦资源优势全力做好二期市场建设及市场经营

本报讯集团党委书记、董事长王宗南，监事会主席崔志仁，党委副书记、工会主席周海鸣，党委委员、财务总监曹晓风，党委委员、纪委书记张大鸣，党委委员、副总裁余莉萍，监事李晓翔，党委委员、组织部长马勇健，党委委员、宣传部长潘建军，董事会秘书邵黎明，顾问徐永炘等集团领导及总部有关部室负责人日前到上海西郊国际农产品交易有限公司进行工作调研并听取汇报。

王宗南充分肯定了西郊国际经营团队这几年的工作，在碰到诸多困难的情况下，一二期项目如期竣工；一期试营业，逐步发展；争取了不少优惠政策和政府资金支持。西郊经营团队敬业、执着，坚忍不拔，克服了种种困难，默默无闻地坚守在岗位上，经得起考验。

王宗南对西郊国际下一步的建设经营提出了五点要求：一是坚定信心，以执着心态做好各项工作；二是全力做好二期市场的建设以及市场经营，加快三、四期项目拿地；三是经营上要聚焦资源优势，找准突破口；四是着力研究做好集团内部协同；五是加强经营管理团队建设。相信西郊国际一定会迎来辉煌的明天。

崔志仁充分肯定了西郊国际领导班子的工作成绩及公司的发展前景。他指出，在目前环境下经营农批市场有一定难度，希望西郊国际加快与上海现有市场的合作，加大与集团内部资源的对接，扩大交易渠道，拓展业务范围。

曹晓风认为，西郊国际在上海市农批市场中具有唯一性，具有重要的政治、经济、社

会意义，是光明集团战略发展的一项重要举措。虽然目前遇到了征地动迁、周边交通等困难，但前景美好。（通讯员郑艳）

当下公司全产业链经营模式的问题与对策

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/5b9902177.html, 当下公司全产业链经营模式的问题与对策 作者：张伟力 来源：《价值工程》2012年第29期 摘要：对于目前一些大的中国公司来说，除了“上市”，最热的一个词汇莫过于“全产业链”了。全产业链布局，无疑是产业发展到一定阶段的产物。谋求全产业链布局，已成为当下国内有一定实力的公司的集体选择。本文对产业链的经营模式做出了重点的论述。 Abstract： For some big Chinese companies， in addition to the "listed"， the hottest vocabulary is the "whole industrial chain". The layout of the whole industrial chain is the product of industrial development to a certain stage. To seek the layout of the whole industrial chain has become the choice of the current domestic companies who have certain strength. This paper made a focused discussion of the business model of the industrial chain. 关键词：产业链；经营模式；问题与对策 Key words： industrial chain；business model；problems and countermeasures 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）29-0149-02 0 引言 全产业链首先是一种企业经营思想和理念；是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；这种模式可帮助企业提高资源利用率；创造更高的经营效率，交易成本更低，风险更小，可不断提高企业竞争力；全产业链造很大程度上反应了企业实力，由于历史积累不够，资产规模不大，布局较小，一般的企业不容易建立这种模式；这种模式能够有效地布局产业链各个环节的资产，使得在产业链的各个环节上都能体现企业价值，这样我们可以把资源更多地放在价值高的环节上；全产业链可以将之前企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，他可以使企业的发展从整体上得到改善；是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。这一模式规定每个人在组织中的位置不得有误，要发扬团队一致的精神。近来，一些中国企业在发展模式上陷入了僵局，因为碰到低成本制造的天花板，不少企业积极打通产业链，似乎链条越长越安全，然而“全产业链”并非全能。 1 当下公司的全产业链经营模式 所谓全产业链经营模式，是指国内公司围绕产业链布局经营业务的方式和特点。 我国公司的全产业链经营模式具体呈现出如下特点： ①主要在传统产业链范围内布局。

中国牛产业链发展模式探讨

中国牛产业链发展模式探讨 曹曼 摘要：本文分析了牛产业链现状和形成过程，追寻牛产业发展受限的根源，建议改变牛产业链传统线性经济发展模式，构建牛产业链循环经济发展模式，促进牛产业走出产量和质量满足不了市场需要、效益不佳的尴尬局面，实现牛产业的持续发展。 关键词：产业链、牛、发展模式、循环经济 前言 我国发展牛产业，已有20多年的历史，从牛养殖、加工到出售……形成了线性产业链模式。近年来，畜禽粪污引起重要流域和农村面源污染日益严重，奶牛也陷入了发展的瓶颈，肉牛尤其是基础母牛的存栏量逐步萎缩，奶牛存栏的增长幅度下降，出现大范围的牛慌、奶慌。市场上牛肉、牛奶价格不断上涨，养殖、加工企业出现亏损、萎缩。据统计，河北液体乳及乳制品行业64个企业中23个亏损，亏损额高达4417万元。种种迹象表明，传统发展模式已严重阻碍了牛产业的发展，找到一种新的产业链发展模式、突破这一发展瓶颈迫在眉睫。 1、牛产业链概况 牛产业链是指基于牛资源开发利用形成的具备某种关联形态的企业群结构，传统模式是“种植-产品-污染”的单向线性产业链，属于“资源-产品-污染”物质单向流动的传统经济模式。在全球能源紧

缺、环境恶化的大背景下，牛产业链传统模式的弊端日益明显，主要体现在一下几个方面： 1.1产量供不应求 奶牛：尽管中国乳业发展迅速，07年牛奶产量约达3600吨，但与世界乳业强国相比仍有很大差距，世界牛奶产量排名第一、第二的是印度9100万吨和美国8300万吨。2006年，世界牛奶产量为6.44亿吨，人均占有量约为100公斤，而中国人均占有量仅为世界水平的1/4。 肉牛：07中国生产791万吨牛肉，消费783万吨，人均消费量12.05千克，而早在2003年美国牛肉产量已达1194万吨，占全世界的21%，人均消费量31.5千克。 1.2质量亟待提高 奶牛：中国原奶质量与国外相比有较大的差距，鲜奶标准及其它相关指标明显低于国外标准。国产生鲜奶质量不过关主要原因在于奶牛饲养方式以散养为主，奶源、疾病得不到很好的控制。 肉牛：中国的肉牛品种普遍较差，牛肉肉质的市场竞争力不强。一是牛酮体均重只有134公斤，而美国可达331公斤，以色列、日本则可达400公斤左右；二是散留及贵金属元素超标；三是牛肉产品的加工技术、条件落后，产品品种单一。 1.3效益增长空间大 奶牛：奶业在国民经济中占有重要地位，欧美及大洋洲各国奶业产值一般都占畜牧业总产值的1/3左右,美国占21%，加拿大占26%，

产业链发展模式研究

27 《华商》Ｂ版 【摘要】本文通过分析日、韩运营商产业链发展与建设模式，给出了在３Ｇ时代下，中国电信运营商应如何协调和管理产业链上下游关系以达到产业效益最大化的建议。 【关键词】３Ｇ；产业链；运营商３Ｇ产业链的发展，牵动着设备制造商、ＳＰ／ＣＰ商和运营商等各个环节。３Ｇ的发展如同互联网的发展一样，经历了一个从感性到理性的发展历程。因此基于３Ｇ相关产业链的发展和相关模式的研究，对于未来我国３Ｇ的理性发展有着十分重要的意义。本文正是通过分析研究已经开展３Ｇ业务的国外运营商的成功经验和发展模式，以此为基础，在竞争环境、产业链情况，管理模式等方面，进一步对中国移动３Ｇ业务发展，产业链模式与管理进行分析研究，提出在３Ｇ时代的产业链管理、渠道建设和客户服务等方面的经营策略思想观点，建议中国移动，应该如何处理产业链上下游的关系，才是最有效益和效率的。 一、３Ｇ业务产业链概述 （一）３Ｇ业务产业链模型产业价值链，指在一个产业内部的不同企业承担不同的价值创造职能，产业上下游多个企业共同向最终消费者提供服务（产品）时形成的分工合作关系。产业价值链又称为产业链。 不同于２Ｇ时代产业链中的有关企业有明确的分工，３Ｇ时代的业务更复杂，技术和市场充满了不确定性。３Ｇ最大的特征之一就是产业链的延伸，不但出现了新的环节，而且产业链各环节之间的合作要求也更高（如下图所示）。因此，很多技术问题和市场问题需要３Ｇ产业链中的所有企业来共同解决，企业间需要进行紧密的合作，而且这种紧密的合作不是一次性的，而是长期的、经常的。 （二）３Ｇ业务产业链成员之间的合作模式 整个产业链大概可以分成五部分：运营商、设备提供商、服务提供商、管制机构、用户。设备和服务提供商可以细划成为：设备提供商，终端提供商，软件提供商和ＳＰ／ＣＰ。而设备提供商有可以分成两类：网络设备提供商和测试解决方案提供商。 ３Ｇ产业链成员之间的合作模式最大的特点就是运营商成为产业链的主导，运营商在整个产业链中扮演着比２Ｇ时代更加重要的角色。可以说３Ｇ产业能否成功跟运营商的主导作用有很大的关系。因此我们从运营商入手，讨论产业各个成员之间的关系。 ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ、ＳＫＴ作为３Ｇ业务发展的亚洲运营商先锋， 其产业链的发展模式与历程可为我国发展３Ｇ产业提供有益的经验。 二、ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ产业链模式分析 （一）“家长式”的运营商 在整个３Ｇ产业链中，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ不仅是作为运营商出现，更重要的是充当了一个调控者的角色，具有非常显著的产业影响力和控制力。通过选择合适的战略伙伴，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ增强了在３Ｇ价值链中的影响和地位，充分发挥了各自优势，使整个产业链得以健康发展。 ? 终端设备整合化 作为日本移动电话市场中的主导运营商，ＤｏＣｏＭｏ基于其制式存在个性化的考虑，不仅较早就主动介入了手机定制，而且目前已经实现对终端发展的全面控制，具体体现为： １．ＤｏＣｏＭｏ不仅制定包括软硬件规格在内严格的终端规范，把遵守规范作为终端入网的条件，还根据自身需求直接给出手机型号让终端厂商进行排他性的生产； ２．手机产品大规模上市前还需要与ＤｏＣｏＭｏ进行网络及业务方面的严格ＩＯＴ测试 ３．在渠道策略方面，ＤｏＣｏＭｏ只利用各种排他性的合作渠道把手机或手机＋业务包销售给用户，而且手机上主要突出ＤｏＣｏＭｏ的品牌，终端厂商的品牌往往被淡化 ? 网络设备本地化 在３Ｇ网络建设上，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ更多地选择了本国制造商为战略合作伙伴。在３Ｇ核心网建设上采用国产化策略，使其在移动数据领域获得巨大成功。这种选择，一方面可扶持本国制造业，实现本地化；另一方面，可得到更多、更实际、更方便的技术及服务支持，节约成本，提升竞争力。 ?与芯片制造商和ＣＰ／ＳＰ双赢合作 在与ＣＰ　／　ＳＰ的合作方面，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ负责提供服务与支持，确立技术规范，然后将这个规范公开给所有的服务提供商。在众多的ＳＰ中，ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ只选出一部分作为核心战略合作伙伴，提供各种最有优势的内容并且收费，而其他ＳＰ只能提供免费服务。这在相当程度上保护了核心战略合作伙伴的利益，真正实现了双赢。 （二）产业链模式形成原因分析 目前，全球市场中仅有日本的ＮＴＴ　ＤｏＣｏＭｏ在与终端厂商合作上采取完全控制的“家长式”模式，这种唯一性是由ＤｏＣｏＭｏ采用的技术制式特点、市场地位等因素所共同决定的。 １．ＤｏＣｏＭｏ的３Ｇ业务所采用的ＷＣＤＭＡ制式与３ＧＰＰ的ＷＣＤＭＡ版本不相兼容，客观上决定了ＤｏＣｏＭｏ只有主动全面定制手机， ２．日本人的合作精神非常好，社会对电信运营商的服务地位也比较认，ＤｏＣｏＭｏ对手机厂商及渠道商等环节有较强的影响力。 日韩３Ｇ产业链发展模式研究 王文倩 　（北京邮电大学经济管理学院，北京　１００８７６）

中国纪录片经济产业链的发展

Industrial Economy 产业经济 https://www.wendangku.net/doc/5b9902177.html, 2012年10月 225 中国纪录片经济产业链的发展研究 东北电力大学媒体技术与传播系 李伟 东北师范大学传媒科学学院 张莹 摘 要：2011年1月1日，每年投资6个亿的央视纪录片频道CCTV-9上星开播，这是中国第一家覆盖全国的纪录片频道，这是我国纪录片市场发展里程碑式的开拓，也体现国家对这一“文化活化石”的重视。这也引发了对中国纪录片产业经济的发展关注，对其存在的问题及原因进行研究等适合我国纪录片产业未来发展的策略，以期完善纪录片经济产业链。关键词：纪录片频道 产业链 战略管理 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(c)-225-02CCTV-9的开播引起更多人对中国纪录片产业经济发展的关注。今年上海电视节个别纪录片卖到了每分钟上万元 “天价”。《舌尖上的中国》这部7集纪录片，不仅刺激了观众的味觉，更带来巨大的商机。先是地方特产热卖，接着 “美食之旅”的旅游大热，后来连地产商都争相跟进。这种大热刺激了人们对纪录片产业价值的分析，但若形成产业，必须建立完整产业链。 1 纪录片频道CCTV-9的产业价值分析 纪录片收视率持续低迷，以经济创收为衡量的压力让纪录片 的展播平台越来越窄，迫使纪录片创作人才流失。2010年，国家广电总局发布了《关于加快纪录片产业发展的若干意见》，提出对播出纪录片的专业频道、栏目予以政策支持和鼓励，积极稳妥推进电台、电视台制播分离改革，重点培育一批电视纪录片制作经营主体等一系列建设性意见。而早在2005年国家广电总局就已经对纪录片频道开始了重视，进行了关于开办纪录片频道的调研。 CCTV-9的受众群体主要针对两类：一个是科教记录固有的文化素质较高的中高端受众；另外是有待开发和提升青少年的群体。CCTV-9每天24小时全天候播放纪录片，每天保证4个小时的新片，需 要大量的优秀记录片源，据央视相关人士介绍，频道实行购买、委托制作和联合制作等方式，调动全社会多方面的积极性和创造性，以期形成合力，尽快将中国纪录片的资源优势转变为产业优势。 2 中国纪录片产业现状及战略措施 2.1 中国纪录片产业发展轨迹与现状 2000年，阳光卫视开播；2001年，中央电视台科教频道CCTV-10成立；2001年，上海电视台纪实频道开播；2004年，央视“世界地理”开播；同年上海“全纪实”和原深圳电视台纪实频道开播；2007年，“先锋记录”频道和中国教育电视台三频道改版开播；2008年，重庆电视台新科教频道改版，湖南金鹰纪实频道正式播出；2011年，中国第一个全国播出的国家级纪录片频道上星开播。随着中国电视数字化的推进，数字付费纪录片频道从2004年开始兴起，相对地面的纪录片频道，这些付费频道的纪录片节目所占的节目比例更高，节目质量更高。 2.2 中国纪录片产业发展制约因素分析 本文对现今中国纪录片频道产业化发展存在的问题及原因归纳如下： 2.2.1 运营主体定位模糊 记录片频道作为一个运营主体的地位不够清晰明确，“多数纪录片频道既是电视台的一个部门，又是运营公司，并且没有相应的法人资格，无法有效地参与市场运作”。纪录片创作时间跨度大，需 作者简介：李伟(1982-)，山东日照人，东北电力大学媒体技术与 传播系讲师，硕士，主要从事传媒经济,影视制片管理研究； 张莹(1988-)，女，黑龙江拜泉人，长春电视台编导，硕士， 主要从事纪录片研究与创作研究。要政府制定一些有利于创新的长期政策，同时加强对创新成果的保护。第二，建立健全资金投入机制。资金是技术创新的关键，扩展融资渠道，合理利用民间资本，为企业的自主创新提供担保，同时还可以借鉴台湾等地的经验，为高新技术发展和产业科技进步设立专项基金，对战略性企业的设备更新、新产品研发实施贷款优惠和补贴优惠。以资金优势推动企业技术创新。 完善要素市场，实现要素自由流动。要素市场的完善是循序渐进的过程，然而，产业升级的快慢在很大程度上取决于要素流动方向和使用效率， 二者又都取决于要素市场的完善程度。完善金融、劳动力、技术、信息等要素市场，充分发挥市场在要素配置方面的基础性作用，通过完善的市场经济制度和良好的市场调节功能来帮助企业有效的选择最优的生产要素组合。要素市场的完善可以提高企业资源配置的能力和效率，有助于知识、技术等高级生产要素产权的市场化，有效降低企业的交易成本和生产成本，从而推动创新，促进产业升级。 参考文献 [1] 张其仔.比较优势的演化与中国产业升级的路径选择[J].中国 工业经济,2008(9). [2] 杨绍政.如何发展高新技术产业[J].经济学家,2003(1).[3] 林毅夫.中国经济专题[M].北京：北京大学出版社,2008. [4] 郎咸平.郎咸平说：谁在拯救中国经济——复苏的背后和萧条 的亮点[M].北京:东方出版社,2009:141. [5] 郎咸平.郎咸平说:谁在拯救中国经济——复苏的背后和萧条 的亮点[M].北京:东方出版社,2009:139～140.[6] 郎咸平.跳离产业链的最差位置[J].评论,2008(3). [7] 朱翔.基于要素禀赋视角的浙江省传统产业结构升级[J].黑龙 江对外经贸,2010(9). [8] 宋巍,顾国章.关于我国制造业产业升级路径的考察[J].商业时 代,2009(18).

电子行业的产业链和经营模式

电子行业的产业链和经营模式 来源：银通智略 电子行业是我国信息产业的基础支撑。中国电子行业总产值约占电子信息产业的五分之一，其上下游产业链覆盖广泛。以宏观的角度上讲，从材料到成品的过程中主要包含了上游的原材料、化工产品、生产设备。中游主要是电子元器件行业，按照工作是是否需要外部能量源，电子元器件可以分为主动元件和被动元件两大类。其中被动元件包括电容、电阻和电感；主动元件包括分立器件和集成电路。下游是各种消费电子、通讯设备等终端产品。 电子行业产业链结构 一、半导体行业 1半导体产业结构 半导体行业的上游为半导体支撑业，包括半导体材料和半导体设备。中游按照制造技术分为分立器件和集成电路。下游为消费电子，计算机相关产品等终端设备。半导体行业除了受行业供需变化周期性影响外，还受到新产品周期的影响。每当新产品大范围推广时，就会带来半导体行业的繁荣。整个半导体产业结构如下图。 半导体产业结构

半导体产业转移将经历从初期、中期、后期到新一轮产业转移后期4个阶段。目前中国大陆半导体产业还处于转移的初期，一方面受益于工程师红利和技术的进步，成本优势显现，进口替代空间大。近几年国内每年芯片进口金额都接近甚至超过原油进口。国产半导体存在巨大的进口替代空间。随着半导体产业项目在我国的陆续落地，我国目前已经处于半导体产业转移路径的第一阶段末期，预计在2020年将达到产业转移中期。半导体产业转移路径如下图。 半导体产业转移路径

2半导体行业经营模式 半导体行业的核心主要是IC（集成电路），主要的经营模式有两种IDM模式和分工模式。IDM（integrated device manufactures）集成设备制造商，主营IC 设计、芯片制造、封装测试，全球的大多数半导体厂商都是IDM模式，比如三星、因特尔、德州仪器、意法半导体等。 而半导体行业的另外一大模式是由台湾最先开启的一种分工细化模式，由于IDM 模式的公司必须同时完成IC设计、制造、封装测试等高技术、高门槛的环节，大大增加了难度。而产业分工细化的模式使得IC的设计、制造、封装测试可以

中国IP产业链的市场营销模式及发展

在移动互联网时代，在拇指化、碎片化、娱乐化的推动下，IP的价值更是迅速崛起，特别是热门IP成为各个品牌商营销的争抢目标。 自2015年开始，在影视公司、互联网界和资本市场等多方的推动下，IP热潮席卷而来，它的触角早已跳出影视娱乐圈的范畴，火速走到我们每个工作生活的角落，吃的喝的用的玩的都充满了热门IP的身影。 未来对于数字营销而言，一方面是作为内容出品方，将以IP为中心，打通电影、游戏、小说、漫画、玩具等衍生产品的全产业链模式;另一方面，不单单只是冠名植入，而是全流程多渠道深度介入内容资源，依托于强大IP所衍生的内容营销、粉丝经济而被广告主、品牌商所重视。 IP的运作经营方面，正在从过去单一粗放的模式走向一体化、自主化、全产业化的模式。在IP营销具体操作上，整盘规划执行严格的统一化、标准化、精品化、增值化。 从IP产业链的空间结构来看，上中下游形成了孵化、运营、变现一体化的商业闭环。 上游为IP内容的培养与孵化，形成创意内容，吸引粉丝流量;为中间IP运营倒流，形成影视、网生内容、音乐等多样化、能引起粉丝共鸣的娱乐方式;进而创造更大的商业价值，如游戏、VR、衍生品等，实现IP影响力的放大和变现。当市场在不断扩大的过程中，又倒逼内容创作，形成良性循环。

中国IP产业链的市场营销模式将从以下几个方面发展： IP类型，将依据用户偏好进行开发运营，更加垂直细分。如动作、喜剧、古装传奇、武侠、神话等。 IP产品，将依据IP商业价值大小，针对IP库细分层次，形成头部、中部、长尾IP库存的金字塔IP产品供给体系。 粉丝生态运营，将以优质内容，盘活粉丝资产，提高粉丝留存率和活跃率，实现粉丝经济。 IP合作机制，将更加多元。如合作人制、版权入股制、委员制、项目制等灵活多样。 可以说，IP的第一反应早已不是IP地址这一技术用语，也不仅仅是知识产权，对于IP 来说，它们既是产品，又是内容，IP可以是文学作品、漫画、动画、电影、话剧、游戏、益智、快消品，甚至只是一个概念，或者一个网络热词，只要有足够的人气，就可以后续衍生成为电影、电视、游戏、音乐、动漫、文学、周边创意等各种产品及附加收益。 所以IP已成为一个现象级营销概念，它的定义如今已扩展到能仅凭自身的吸引力，挣脱单一平台的束缚，在多个平台上获得流量、关注，进行分发整合的内容，衍生成各种产品及附加收益，成为企业营销重要的内容资源与平台。 如今，在IP资源日趋暴涨的时代下，一个强大的IP品牌能让消费者清晰识别并唤起消费者对品牌的联想，进而促进消费者对其产品及衍生品的需求，占有了IP就占有了话语权、

光明乳业确立1+2全产业链发展模式

光明乳业确立1+2全产业链发展模式 3月28日，光明乳业正式公布2016年年度报告。报告期内，公司实现营业总收入202.07亿元，同比上升4.30%；实现净利润6.75亿元，同比上升36.11%；实现归属于母公司所有者的净利润5.63亿元，同比上升34.63%。通过品牌升级及内部资源整合，带动公司整体业绩向好。 财报显示，在总营收和净利润的双增下，光明乳业2016年乳制品制造业毛利率42.48%，同比增长3.61个百分点。公司存货周转率、应收账款周转率、资产负债率等关键运营指标都有不同程度优化，显示了光明乳业高效的成本控制能力和经营管理水平。 事实上，光明乳业2016年盈利稳步提升既得益于原奶价格的下行，也与公司深耕创新以及乳制品全产业链的成功布局密不可分。据了解，2016年公司在新品研发、渠道铺设及品牌宣传等都做出重大突破。一方面公司升级品牌形象，打出“乐在新鲜”的理念。推出的巧克努力、优倍0乳糖、赏味酪乳等多个新品，同时把握奥运营销主题，作为中国女排官方战略伙伴，光明乳业取得了良好的社会效益及品牌美誉度。此外，公司引入五月天、胡歌和王凯等明星代言人，积极策划贴近终端的市场主题活动，缤纷嘉年华、首届酸奶节等，向广大消费者展示光明乳业“健康、美味、快乐”的品牌核心价值。另一方面公司在巩固华东市场的同时将产品线进一步延伸至华中、华北、华南地区市场：华东以轻巧包为突破，增加网点数量；华中通过产品专供等方式与大型连锁客户建立战略合作关系，促使特渠数量快速增长；华南通过陈列位置锁定等方法，

提升便利店销售；华北通过高端宅配和西南通过直营KA转经销等方式，逐步建立并稳固光明的渠道壁垒。 乳业专家指出“乐在新鲜”的品牌理念，随着“质量光明”和“荷斯坦牧业”两大生态体系的构建，还将进一步得到强化。 值得注意的是，光明乳业正式发布新五年战略规划，确立主业1+2全产业链发展模式，搞好乳业、牧业、冷链物流三大产业布局。具体而言，通过实施牧场升级工程，打造技术先进、管理优良、生态良好的现代化牧场；通过实施食品安全升级工程，建立产品质量追溯体系，推行WCM体系（世界级制造），为消费者生产更加安全、健康的产品；通过加大冷链物流网的全国布局和管理提升，着力打造安全、快速的物流服务系统。光明乳业将致力成为“中国奶牛行业的领导者”、“中国乳业高端品牌引领者”、“中国综合型冷链物流服务龙头企业”。 行业人士指出，随着“十三五奶业规划”首次明确了奶业的战略定位，全面提升了奶业在产业格局中的地位。加快推进产业一体化将是行业发展的必然趋势，具备全产业链布局的优秀乳企将会成为行业标杆，引领行业不断向前迈进。 光明乳业表示，“十三五”期间，公司将紧紧把握消费升级、产业转型、互联网+、一带一路、深化国企改革等发展机遇，未来将更多地从消费者和合作伙伴共赢出发，通过改革、创新和转型，积极应对行业发展的新常态，用“国际、国内资源做全国市场”，最终实现“成为具有全产业链核心竞争力的国际化知名乳品企业集团”的发展目标。

电子行业的产业链和经营模式-2016

电子行业的产业链和经营模式 电子行业是我国信息产业的基础支撑。中国电子行业总产值约占电子信息产业的五分之一，其上下游产业链覆盖广泛。以宏观的角度上讲，从材料到成品的过程中主要包含了上游的原材料、化工产品、生产设备。中游主要是电子元器件行业，按照工作是是否需要外部能量源，电子元器件可以分为主动元件和被动元件两大类。其中被动元件包括电容、电阻和电感；主动元件包括分立器件和集成电路。下游是各种消费电子、通讯设备等终端产品。 电子行业产业链结构 一、半导体行业 1半导体产业结构 半导体行业的上游为半导体支撑业，包括半导体材料和半导体设备。中游按照制造技术分为分立器件和集成电路。下游为消费电子，计算机相关产品等终端设备。半导体行业除了受行业供需变化周期性影响外，还受到新产品周期的影响。每当新产品大范围推广时，就会带来半导体行业的繁荣。整个半导体产业结构如下图。 半导体产业结构

半导体产业转移将经历从初期、中期、后期到新一轮产业转移后期4个阶段。目前中国大陆半导体产业还处于转移的初期，一方面受益于工程师红利和技术的进步，成本优势显现，进口替代空间大。近几年国内每年芯片进口金额都接近甚至超过原油进口。国产半导体存在巨大的进口替代空间。随着半导体产业项目在我国的陆续落地，我国目前已经处于半导体产业转移路径的第一阶段末期，预计在2020年将达到产业转移中期。半导体产业转移路径如下图。 半导体产业转移路径

2半导体行业经营模式 半导体行业的核心主要是IC（集成电路），主要的经营模式有两种IDM模式和分工模式。IDM（integrated device manufactures）集成设备制造商，主营IC 设计、芯片制造、封装测试，全球的大多数半导体厂商都是IDM模式，比如三星、因特尔、德州仪器、意法半导体等。 而半导体行业的另外一大模式是由台湾最先开启的一种分工细化模式，由于IDM 模式的公司必须同时完成IC设计、制造、封装测试等高技术、高门槛的环节，大大增加了难度。而产业分工细化的模式使得IC的设计、制造、封装测试可以分开进行，一个公司只需要做好其中一个环节就可以，其产业分工对比IDM模式

在产业链发展会议上的发言

在产业链发展会议上的发言 各位领导： 推进十大产业链建设，加快战略性新兴产业的发展，是当前推动产业转型升级、跨越发展的重要举措。市发改委作为市委、市政府的参谋部门，作为产业链发展领导小组的成员单位，定将尽心尽责发挥牵头作用，不遗余力搞好统筹协调，协同作战争取早出成效，具体将从以下三个方面作出努力： 一、立足大局，整体把握明方向。十大产业链领导小组办公室设在发改委，作为牵头单位，我们责无旁贷，必须站在全局的角度考虑问题，明确发展方向，有序行动、高效开展，不以任何理由延误工作，不以任何借口服务缺位，努力做到“三个到位”：整体谋划到位，在前期大量准备工作的基础上，我们将牵头组织各成员单位制定详细的目标分解和考核意见，建立完善的统计体系，并做好各产业链的专项工作方案，使十大产业链工作的推进有实、有序、有效。安排部署到位，前期我们主动承担大量的基础工作，摸清产业情况，排出重点项目，明确发展方向；下一步，我们将联合各成员单位和辖市区，确定各区域的特色产业，优先引导，重点扶持；同时制定详细的管理和督查制度，使产业链工作的推进规范化、常规化。统筹协调到位，主动协调成员单位、配合部门、辖市区以及各园区，在十大产业链建设推进过程中，出现的矛盾和问题，积极组织沟通、交流、会商，以项目和产业的推进发展为中心，全面做好统筹协调工作。 二、明确举措，牵头产业谋发展。十个产业链中，轨道交通、太阳能光伏和通用航空三大产业链由我们发改委负责牵头实施，具体的推进过程中，我们将从三个方面着手开展工作：理清思路、专项规划，在产业链实施意见的基础上，我们将制定牵头负责产业的专项工作方案，了解产业基础，熟悉产业链条，作出专项规划，为招商提供便利，为补链、增链、强链提供依据。因地制宜、培育产业，根据目前的产业集聚情况，一方面依靠现有的龙头企业和区域定位，带动产品和产业链发展，以企引企，形成效应，如轨道交通、太阳能光伏；另一方面因地制宜，创造良好的发展条件和氛围，“筑巢引凤”，吸引行业巨头或者有终端产品的项目落地生根，助推整个产业链发展，如通用航空。措施到位、落实到位，制定符合产业链发展实际的措施，并依据项目推进的要求，随时改进和调整，适应产业发展需求，提高产业发展效益。同时，措施落实到位才能实现发展效益，我们一定做到有措施可依，依措施而行，行必有其果，将各项工作举措落到实处，全力推进产业链建设。

商业模式商业模式产业链

（商业模式）商业模式产业 链

商业模式产业链 关键词：物联网商业模式产业链市场分割客户价值 我国物联网产业发展迅速，取得了壹定优势，如我国向国际标准化组织提交的多项标准提案已被采纳。尽管如此依然存于很多阻碍产业发展的因素，商业模式缺失是物联网商业化运营中存于的巨大问题，探索适用的商业模式成为产业化过程中的重点。 物联网及其发展情况 （壹）物联网的概念和特征 物联网对各种技术进行整合，针对特定对象通过传感器、射频识别技术等传感设备采集所需信息，按照约定的协议和互联网连接进行信息交换，实现对物体和过程的智能化管理。 物联网具有这样几个特征，“网络化”、“物联化”、“互联化”、“自动化”、“感知化”和“智能化”（姚万华，2010）。“网络化”意为和互联网相联；“物联化”强调完成人和物、物和物的交流；“互联化”要求实现多网融合；“感知化”强调实时监测信息的变化；于此基础上物联网就表现出“自动化”和“智能化”的特征。 （二）我国物联网发展简介 信息化应用是驱动产业发展的引擎，物联网产业发展要经历三个阶段，分别为关键应用阶段、规模应用阶段和普遍应用阶段（邵威、李莉，2009）。物联网于我国主要以m2m系统的方式于电力、交通、零售、医疗、水利等多个行业得到初步运用。通过m2m运营中心，以m2m系统感知层的信息为依据进行智能化操控。概括而言，目前我国物联网的运用以个案型、局地型的行业垂直运用为主，

处于关键运用阶段，存于产业链不完整、商业模式缺失等产业成长期特有的问题。 商业模式分析框架构建 （壹）商业模式的理解 目前理论界和商界对商业模式均没有壹个权威的定义。参考关联文献有以下几种不同的理解：盈利模式论强调商业模式是企业于为顾客提供产品和服务的同时取得利润；价值创造论认为商业模式是壹种价值创造逻辑；系统论认为商业模式是多个要素相互作用形成的体系；也有学者从描述和简化现实的角度进行理解，认为商业模式是对企业复杂构成的模型化概述。由此可见，角度不同对商业模式的解读也不同。笔者认为商业模式是指企业为向客户传递满意的价值，通过企业价值链重构、价值网络构造以及市场分割等行为，形成的壹套完整的价值创造逻辑。 （二）分析框架构建 明确分析框架对研究商业模式至关重要，和其定义类似，不同学者给出了不同的分析框架chesbrough和rosenbloom的分析立足于技术和商业模式的互动关系，认为商业模式组成要素包括价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络以及竞争战略等方面（娄永海，2009），对构建物联网产业商业模式具有借鉴意义。结合实际情况，本文构建商业模式分析框架，如图1所示。 价值主张指提供满足客户需求的产品和服务，实现客户价值和企

深化畜牧业改革 实施畜牧业全产业链

深化畜牧业改革实施畜牧业全产业链促进牛羊大区建设 近年来，我区畜牧业以全面深化改革和创新驱动发展为根本动力，以转变畜牧业发展方式和促进产业转型升级为主线，以提高产业质量效益和增加农村居民收入为核心，扩规模强基础,转方式调结构,补短板增效益，畜禽养殖总量大幅提升，综合生产能力稳定增长，畜产品质量安全得到有效保障，现代畜牧业建设进程明显加快。 一、畜牧业改革成效显著 (一)畜牧业经济主体地位巩固提升。至2015年底，全区畜禽饲养量达 1525.5万头（只），比2011年增长 17.5%。其中牛、羊、猪、禽饲养量 57.6万头、 194.3万只、 97.9万头， 1170.1万只，分别比2011年增长 12.7%、 35.5%、 15.1%、 15.6%；出栏分别达 14.6万头、 80.9万只、68万头、 681.9万只，分别比2011年增长 39.4%、

36.5%、 11.8%、 15.9%；肉、蛋、奶、水产品产量分别达 90029.2吨、 14581.9吨、 19624.3吨、 941.9吨，分别比2011年增长25％、 16.2％、 35.4％、 6.1%;畜牧业总产值达16亿元，比2011年增长29％，占农业总产值的 35.5%；畜牧业人均纯收入达2930元，比2011年增长 46.6％。 (二)生产区域化格局初步形成。进一步优化调整畜牧业结构，逐步形成了以畜产品生产为基础，以生猪、奶肉牛、肉羊、 禽类四大主导产业为支撑的畜牧养殖业生产格局，初步形成了繁殖、育肥、加工、销售的畜牧产业体系，全产业链发展框架初步成形。 (三)饲草料基地建设奠定养殖基础。饲草料资源丰富，年种草面积18万亩，按每亩年产1000kg青干草计，年可产优质牧草16万t。年产农作物秸秆143万t，酒糟等农副产品120万t。 建成高标准青贮氨化窖48130座 99.9万立方米，配备铡草机等实用机械 2.5万台套，配套建设沼气池

“五位一体”全产业链运营模式引爆昆明“价值革命”

核心提示：谈及昆明的大型商业中心，中豪?螺蛳湾占据着重要的地位。时至今日，中豪?螺蛳湾的繁华景象和辐射范围已不仅仅局限于云南，中豪正在向着打造世界级商都的目标迈进。 Q：是什么让中豪能以鲲鹏之势遨游商海？ A：“五位一体”的全产业链运营模式。 从项目立项之初，中豪就以打造泛东南亚、南亚第一商圈为远景目标，以全新的“生产加工、商业贸易、仓储物流、电子商务、旅游休闲”“五位一体”的全产业链运营模式，引爆昆明价值革命。 新型产业模式创新性国际市场 作为板块化城市运营商先驱，中豪商业集团打造了“中豪?螺蛳湾国际商贸城板块”、“中豪新册产业城板块”、“中豪空港产业城板块”三大城市新区，规划总面积约1900万平方米。 作为云南“桥头堡”商贸门户，中豪?螺蛳湾商贸城并没有停留在原有商品集散地的功能上，而是在借鉴先进的“义乌模式”的基础上，结合本土优势，升级商业模式，利用本土丰富的自然、气候、人力等资源，建立生产加工园区、仓储物流园区，实现“前店后厂、以工促贸、工贸联动”的全产业链滚动发展，进而形成商品“产、供、销”一体化的可持续发展格局。带动云南本土二、三产业的迅速深化发展，形成产业链式发展向跨区域中心化发展的方向，从而为实现由中转型市场向产地型市场的转型打下基础。 当前，中豪?螺蛳湾国际商贸城正在积极引进长三角、珠三角等东部沿海地区的轻工、电子、纺织等行业的生产厂家来加工园区建厂，意在打造一个集研发、生产、贸易、物流、会展一条龙的产业链体系，让昆明逐渐成为由中介型市场转变为产地型市场。今后，昆明将以中豪?螺蛳湾为商业龙头，与国内大型的商业中心形成战略合作关系，优势互补、互利共赢，实现物流平台与信息平台的无缝对接。 在信息高速发展的时代，中豪?螺蛳湾改变老的商业运营模式，搭建电子商务平台，开通物流直通专线和信息交流平台，在生产、流通、销售三大环节上，打

最新的产业链与商业模式

1 五、百度的产业链与商业模式： 2 中国的搜索引擎市场经过自身的发展，以及根据西方国家的历史经验总结，逐3 渐演变成现在的以搜索引擎运营商为核心，将广告与网民相结合的营销平台的产4 业链结构，而在商业模式上有是以竞价排名为主导的将用户需求与广告主生产品5 紧紧关联的定向广告模式。 6 中国的搜索引擎目前已经步入新经济时代的产业链结构，搜索引擎运营商也从7 一个搜索技术的提供者，变成了为了搜索服务提供者，而收入来源也从技术服务8 费用转变成为广告营销费用。 9 百度做为全球最大的中文搜索引擎公司，在中国市场上大显生手，打造横向的10 产业链，于 2004年百度开始组建网站联盟，为此专门设置了联盟发展部。依托11 百度强大的品牌号召力和成熟的竞价排名模式，百度联盟成为国内最具实力的联12 盟体系之一。百度以其独特的经营模式取得了巨大的成绩。 13 一、百度企业的产品分类 14 百度企业作为全球最大的中文搜索引擎公司，也创造出了各种各样的产品。 15 在搜索导航中有网页、视频搜索、mp3、地图、新闻、图片、词典；常用搜索有16 hao123，文档搜索，网站导航；在搜索社区中有知道，百科，贴吧，空间，文17 库，音乐掌门人，搜藏，经验，百度身边，百度旅游；在移动互联网中有移动18 搜索，掌上百度，手机输入法，百度快搜，百度地图；网站与企业服务方面有19 搜索开放平台，站长平台，百度统计，百度联盟，百度推广，广告管家；数据20 研究中心方面有风云榜，百度指数，百度应用；购物和在线娱乐方面有百度有21 啊，百度游戏，娱乐，游戏大厅，百付宝，乐酷天；软件方面有百度Hi，百度22 工具栏，千千静听，百度输入法，百度浏览器，百度浏览伴侣，百度电脑管家； 23 在其他方面还有百度公益，老年搜索，盲道大学搜索，博客搜索，法律搜索，24 图书搜索等；在百度旗下的还有奇艺，百度乐居，天空软件。如此巨大的公司

深化畜牧业改革 实施畜牧业全产业链

深化畜牧业改革实施畜牧业全产业链 促进牛羊大区建设 近年来，我区畜牧业以全面深化改革和创新驱动发展为根本动力，以转变畜牧业发展方式和促进产业转型升级为主线，以提高产业质量效益和增加农村居民收入为核心，扩规模强基础, 转方式调结构,补短板增效益，畜禽养殖总量大幅提升，综合生产能力稳定增长，畜产品质量安全得到有效保障，现代畜牧业建设进程明显加快。 一、畜牧业改革成效显著 (一)畜牧业经济主体地位巩固提升。至2015年底，全区畜禽饲养量达1525.5万头（只），比2011年增长17.5%。其中牛、羊、猪、禽饲养量57.6万头、194.3万只、97.9万头，1170.1万只，分别比2011年增长12.7%、35.5%、15.1%、15.6%；出栏分别达14.6万头、80.9万只、68万头、681.9万只，分别比2011年增长39.4%、36.5%、11.8%、15.9%；肉、蛋、奶、水产品产量分别达90029.2吨、14581.9吨、19624.3吨、941.9吨，分别比2011年增长25％、16.2％、35.4％、6.1%;畜牧业总产值达16亿元，比2011年增长29％，占农业总产值的35.5%；畜牧业人均纯收入达2930元，比2011年增长46.6％。 (二)生产区域化格局初步形成。进一步优化调整畜牧业结构，逐步形成了以畜产品生产为基础，以生猪、奶肉牛、肉羊、

禽类四大主导产业为支撑的畜牧养殖业生产格局，初步形成了繁殖、育肥、加工、销售的畜牧产业体系，全产业链发展框架初步成形。 (三)饲草料基地建设奠定养殖基础。饲草料资源丰富，年种草面积18万亩，按每亩年产1000kg青干草计，年可产优质牧草16万t。年产农作物秸秆143万t，酒糟等农副产品120万t。建成高标准青贮氨化窖48130座99.9万立方米，配备铡草机等实用机械2.5万台套，配套建设沼气池1.9万座，养殖基础不断夯实，为畜牧业发展奠定了基础。 (四)标准化规模养殖水平显著提升。大力发展规模养殖和现代设施畜牧业，基本实现规模化，标准化生产，处于快速转型期。各类养殖场（小区）累计达439个（其中肉牛219个、奶牛9个、肉羊63个、生猪95个、禽类22个、综合31个）；规模养殖大户累计达31775户。创建标准化示范场50个，其中部级5个、省级6个、市级39个。全区畜产品“三品一标”认证企业20家，占全市畜产品产量的45.7%。 (五)科技成果应用步伐加快。建立了以原种场、扩繁场、人工授精站为支撑的三级良繁体系，建成肉牛冻精授配点95个，年改良授配母牛12万头以上，标准化生猪人工授精站22个，奶牛、能繁母猪全面应用人工授精技术，奶牛性控冻精授配广泛应用，年授配奶牛1.2万头，猪人工授精5万头,建成省级种畜禽生产企业17家，其中种猪4家、奶牛5家、肉蛋鸡3家，肉羊5家，猪、牛、羊良种覆盖率分别达到95%、90%、75%以上。 (六)全产业链经营格局初步形成。初步形成集畜牧养殖、畜

不要盲从全产业链战略

不要盲从“全产业链”战略（2013-08） 企业管理杂志发布时间：13-08-30 ■ 文／李韬 关键词：全产业链产业链整合纵向一体化资金风险产业链控 制三井物业苹果公司 近年来，越来越多的中国大企业集团不约而同地追逐起“全产业链”经营模式，通过涉足产业链上下游各个环节，扩大企业规模，增强自身对产业链的控制力和影响力。其中比较典型的有中粮集团。2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的种植采购、贸易物流、食品原料、饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，最终在行业中获得关键话语权、定价权和主导权。围绕这个战略定位和经营模式，中粮集团对经营策略、组织架构和管理方式等各方面进行了一场“伤筋动骨”的大改造，同时挥斥资本，攻城略地，进行了一系列令人眼花缭乱的兼并收购。中粮集团的“全产业链”模式被树立成中央企业转型发展的典型。除了粮油食品领域外，国内电子信息、纺织服装、石油化工、煤炭电力等诸多行业领域的大型企业也都对“全产业链”发展模式情有独钟。 “全产业链”实质上就是企业纵向一体化，是指企业向产业链上下游延伸，将原料供应、生产和产品销售等各环节纳入同一企业组织内部的经济行为。综观西方发达国家企业生产组织形式的发展历程，20世纪80年代之前的很长时期里，纵向一体化都是企业推崇的扩大规模、积累财富的最主要途径之一。20世纪80年代之后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，纵向一体化的生产组织形式受到挑战，越来越多的西方企业倾向于纵向分离，剥离产业链上竞争力不强、盈利水平不高的环节，专注于核心业务和产业链的高端环节。而与此同时，“全产业链”模式却在中国大受追捧，成为现阶段中国企业做大做强的主流发展模式。 中国企业采取“全产业链”模式的动因 首先，“全产业链”模式是企业迅速扩大规模的途径之一。中国加入WTO后，中国企业面临着前所未有的挑战和冲击，但在短期内提升企业的竞争能力非常困难，而扩大规模却可以通过兼并收购迅速实现。因此，在国家相关产业政策的鼓励和支持下，“先做大再做强”，沿产业链开展纵向并购成为很多中国企业选择的发展路径。 第二，“全产业链”模式是企业提高产业链话语权的方式之一。与欧美等发达国家的跨国公司相比，中国企业缺少核心技术和高端人才的积累，普遍处于产业链的中低端，在国际产业分工体系中处于附属和配套的地位。在产业链高端被人控制的情况下，中国企业通常选择尽可能全地覆盖与产业链高端环节相关联的外围环节，逐步形成对产业链高端的“反包围”，从而提升企业在产业链中的话语权。

互联网金融产业链及商业模式解构

互联网金融以用户资源为核心挖掘和创造价值。互联网金融兴起源于金融抑制导致利率无法在资源配置中发挥传导作用。伴随着“互联网+”上升为国家战略，互联网金融蓬勃发展。互联网金融以用户资源为核心，除通过自身主业闭环实现盈利外，可通过引入风投、兼并收购、上市等方式实现价值变现。 互联网金融已经形成了信息—平台—账户的全产业链，商业模式呈现多元化。信息和技术类企业处于互联网金融产业链的前端，核心价值在于精准地挖掘用户需求，当前以广告和终端费用为主要收入来源，未来将逐步转向通过用户资源来实现盈利；平台和产品是互联网金融产业实现资源配置的重要平台，目前以交易手续费、增值服务费、流量导入与营销费用等作为收入来源，商业模式呈现多元化；互联网金融账户功能日趋完善，推动了互联网金融生态圈的形成，并通过支付实现资源配置，账户和支付的主要盈利来源于存量资金的息差和支付手续费等，并和应用场景、金融产品和信用服务逐步实现跨界融合。 互联网金融从点对点到点对面进行跨界融合。点对点是指在传统金融机构和互联网企业的跨界融合，主要表现为传统金融机构通过互联网化向产业链前端延伸和互联网企业通过金融化向产业链的后端延伸。而点对面的跨界融合则表现为产业+互联网+金融的“1+1+1”的跨界融合模式日益盛行，医疗、汽车、教育、旅游、农业、物流等行业纷纷拥抱互联网金融，正改变着传统企业的商业模式。

未来我们最看好三类互联网金融平台。第一类是发展比较成熟、盈利能力稳定的互联网金融账户、支付类企业，主要看其导入用户流量和向产业链前端延伸的能力；第二类是资产和资金端风险能匹配的互联网金融平台和产业互联网金融平台，主要看其获得优质资产和风险控制的能力；第三类是互联网金融信息技术类企业，包括大数据分析和征信类企业，主要看其将大数据商业化应用的能力。