通用电气：在集权与分权间谋求均衡结构

在集权与分权间谋求均衡结构的

电气巨人：通用电气

(一)电气巨人的百年发展历程

通用电气公司的历史最早可追溯到托马斯·爱迪生成立的爱迪生电灯公司。1878年10月15日，爱迪生电灯公司成立，以支持其白炽灯泡的研究。1883年，美国电气公司分离并成立托马斯—休斯顿公司。1889年，爱迪生通用电气公司成立；托马斯—休斯顿公司收购布拉什电气公司，并和本特力—耐特电轨公司合并。1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司和托马—休斯顿公司合并组成今天的通用电气公司。1919年，日渐在新兴的无线电领域中居于统治地位的通用电气成立了一个子公司，即美国无线电公司，并迅速成为了美国的无线电工业的领导者。1922年，通用电气的第一个无线电台WGY首次试播。20世纪40-60年代是喷气飞机、宇宙飞船和电气产品兴起的时代，通用电气的科学家及工程师们在这些技术领域的产生和发展上起到了重要的作用。二战期间，通用电气大发战争财，公司产量和利润额急剧增长。在业务领域的拓展上，通用电气也走得较为激进。1939年，公司的国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，通用电气有计划地并购了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年，通用电气在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。1976年底，在24个国家共拥有113家制造厂的通用电气成为美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，产值占美国电工行业总产值的1／4左右。通用电气主营的电工产品的技术成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。

由于经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，通用电气在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，公司采用了强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的“分权的事业部制”——整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算。随着时间的推移，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，波契(Boyeh)接任董事长时，公司下设5个集团组、25个分部和110个部门。当时，公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应，便把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。波契还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导，同时，还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。

60年代末，通用电气在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司(Wesmm—House)的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组织相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”。1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司

60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。

1972年，琼斯(Jones)接任波契成为公司董事长。到70年代中期，美国经济出现停滞迹象，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。1976年和1977年，通用电气在美国大公司中名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136亿美元，销售总额达175．15亿美元，这一年的纯利润为10．88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38．4万人。

鉴于对80年代可能会出现的较长时期的经济不景气的忧虑，琼斯在1977年底进一步改组了公司的管理体制。1978年1月，通用电气公司开始实行“执行部制”——“超事业部”制的一种表现形式，即在企业最高领导之下、各个事业部之上设立一些统辖事业部的机构。这种管理体制一方面可以减轻最高领导机构的日常事务工作，使之更便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面，也有助于增强企业的灵活性。在改组后的体制中，琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

70年代，通用电气公司针对波士顿矩阵所存在的问题，改进并开发了吸引力／实力矩阵。波士顿矩阵使用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。而GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划，绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。在此基础上，GE矩阵．提供了对多个事业单位的产业吸引力和业务实力进行综合性比较分析的手段。此外，由于该矩阵使用多个因素，故使用者还可以通过增减某些因素或改变它们的侧重点来使这一工具更适应于分析目的或某一产业特殊性的要求。其具体分析步骤如下：

(1)定义各因素。选择要评估业务(或产品)实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。表1(表略)中列出的是经常考虑的一些因素(可能需要根据各公司情况作出一些增减)。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。

(2)估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表(使用同一组经理)，并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准(1：毫无吸引力，2：没有吸引力，3：中性影响，4：有吸引力，5：极有吸引力)。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定(1：极度竞争劣势，2：竞争劣势，3：同竞争对手持平，4：竞争优势，5：极度竞争优势)，在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。

(3)对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。

定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。

定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分(介于1和5之间，l代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强)。

(4)将该战略事业单位标CE矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每条轴上

用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1—5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。

(5)对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位臵分析，公司就可以选择相应的战略举措。

CE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。可以看出，CE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。

(二)20世纪80年代：韦尔奇的三大战略举措

1981年4月1日，杰克·韦尔奇(Jack Welch)走马上任，成为通用电气公司第8任董事长兼执行总裁。从1995年开始，通用电气公司的市值超过1 000亿美元(当年达到1570亿美元的水平)，公司也由此成为全球最强大的公司之一。1996年，公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。1997年，通用电气公司的总收入为900多亿美元，净收入为80多亿美元，总资产为3000亿美元——公司因此而成为世界上市值超过2000亿美元的第一家公司。1998年3月，通用电气公司被《财富》杂志评为创造财富公司之首，全球五百强企业第5位。至2000年，韦尔奇领导下的通用电气给股东的年均回报率高达24％。

1.“第一/二位”法则

20世纪80年代，作为美国最大的电气公司，通用电气在全球拥有员工近40万人，业务范围遍及144个国家和地区。在大多数旁观者的眼中，通用电气是一个并不需要做重大改变或转型举措的公司。而对这家百年巨人的最高领导人而言，他们仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上，风险最小的决定似乎是“最好不去摇撼这条船，小修小补则未曾不可”。然而，随着公司规模的扩大化，产品种类的多样化，通用电气公司在经营管理上所面临着的几个关键问题日益突显：第一，在公司销售额幅度增大的同时，每股红利并没有保持同步的增长，甚至公司的投资报酬率也呈下降趋势。第二，在事业、部数目猛增的情况下，事业部之间的资源配置冲突不断，此时，公司是需要一个分权式的组织机构以保持自制上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?第三，如何对付来自经济环境波动、技术革新和国际化等方面的新挑战?

韦尔奇常常地意识到了上述矛盾与日俱增的事实，他更清醒地认识到，从长远的角度考虑，由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的通用电气拥有了太多松散杂乱的业务，而这些业务是难以成功的。要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气迫切需要一种新的观念，一种新的策略。当月，在对董事会和股东发表讲话时，韦尔奇指出：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”

通过对公司所有业务的长处和短处进行了仔细且深入的研究，韦尔奇提出了著名的“第一／二位”法则。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。1981年12月，韦尔奇在打响改革第一炮时大声疾呼：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，并在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”

毫无疑问，这是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的——公司

的重组与改革也由此拉开序幕——除了重组、关闭和出售那些在全球市场上没能占据第一或第二位置的经营单位之外，通用电气还抽调100亿美元并耗资190亿美元用于收购其他公司以巩固其已具世界水平的公司。

80年代中后期，通用电气在以往的超事业部结构的基础上，又建立了全球战略 (计划)经营单位。这些经营单位的规模不一，大组织部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略(计划)经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象；有市场重点以及所有的主要业务职能(制造、设计、财务和经销)，所有这些都由战略(计划)经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略(计划) 经营单位是计划结构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。

建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序，这个程序可简化为：第一，制定战略计划。包括：在观察外界环境时，充分考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。在分析到本公司的资源时，充分考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，找出通用电气的强点和弱点。在分析到企业目标时，充分考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，井辨别出每项因素如何促进或限制着企业发展。在全面分析的基础之上，制定出具有指导意义的战略框架。

第二，以战略计划为前提，拟定各战略经营单位的业务规划，并从中找到通用电气发展业务和进行多样化生产的机会。例如，通用电器公司的战略经营计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气在广播和可视电报方面有了新的市场，公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。

在采用了上述制定战略计划的程序的过程中，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证业务规划的有效制定。这些原则包括：(1)所有管理人员都要参加战略计划的制定和学习。公司认为，这种时间代价虽然大，但却是成功的关键； (2)制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源；(3)用投资矩阵图(又称业务屏幕)来表明投资的轻重缓急，对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。关键的问题是运用多种因素评估表，尽可能准确地衡量各项业务的市场吸引力和企业本身的竞争能力；(4)对战略经营单位的经理人员实行奖励制度。

为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层。这个管理层介于公司执行办公室和每个独立的战略计划经营单位之间，共分6个大部，即：消费品和服务、工业产品和零件、动力系统、国际部、技术系统，大部的经理人员对下属战略计划经营单位的经营好坏负有责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。为了处理更加复杂的业务，公司已将原来在一个管理层制定战略性计划的做法扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同的业务之间制定战略性计划。另一个处理复杂业务的方法，是在多种业务之间制定战略性计划，如制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同的业务部门的职能——财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，并求找出节省资源的方法。总之，根据具体情况，组织大规模的销售力量，分享实验室vY,Yf．进行

大规模的采购，都可以节省资源。第三种在各种业务之间实现计划协同的方法是进行国际协调。

2．推进GE的全球化进程

全球化是通用电气的战略举措中历史最悠久、最深人人心的一项。用韦尔奇的话说，全球化已经“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能了”。在提出这一战略措施后的15年间，通用电气GE在海外的扩张带来了丰厚的回报——它从一家80％的收入来自美国境内的本土公司发展成为到1999年41％的销售收入(销售额高达460亿美元)来自海外的全球化公司；更重要的是，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。

80年代，GE开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动：飞机发动机集团加强了与法国

Snecma公司的同盟关系；医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司、与韩国三星公司合资成立SMS公司；塑料部门与日本的Mitsui公司和Nagase公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产品；工业系统部门与日本FANUC公司合资建立了自动化企业。

真正的GE全球化高潮始于1987年夏天。当时，韦尔奇与法国最大的电器公司一汤姆森公司(ThomsonS．A．)的总裁敲定了一笔交易：GE以GE／RCA消费电子企业交换汤姆森下属的专营医疗成像设备的CGR公司，使GE医疗系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚。到1988年，医疗系统已经有50％以上的销售收入来自美国境外的经营。此后，GE迅速向其他海外市场扩张。GE金融服务集团收购加拿大Navistar财务公司、Geico公司、D&K财务公司，后又兼并法国的一家消费信贷公司Sovac。工业系统与德国的博世公司(Robert Bosch)合资成立电机公司。照明设备系统与日本东芝合作，建立了共同生产和销售的体制；收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大多数股份；又收购了英国THORN光源公司的大多数股份，使GE在欧洲照明设备市场的份额接近20％。

到了90年代，韦尔奇更明确地指出：“市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。”这一时期GE向欧洲、拉美和亚洲扩张进程中一个显著的特征就是：视危机为扩张和实现增长的机会。

90年代初，欧洲面临经济萧条。但是，GE在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲复苏时，GE欧洲经历了两位数的增长，GE在欧洲的实力增长了4倍，从1990年的小规模存在发展到1998年取得240亿美元的销售收入。90年代中期，墨西哥发生了经济危机。同样，GE采取了果断措施进行收购扩张，共收购了10家公司，在新公司和现有公司上投资了10亿美元。其结果是，GE在墨西哥的销售收入在1996年实现了60％的增长，而在1997年，收入更是增长了100％。

1997年，亚洲发生的金融危机引起全球性的不稳定和不安宁。独具眼光的钱伯斯在1997年年报的“致股东的信”中指出，“全球化是现在和下个世纪推动GE增长的发动机之一。在世界所有重要市场上，在通向繁荣和发展的旅途中，都会有一些坎坷和崎岖。但是我们不能把暂时遇到困难的一些市场一笔勾销。亚洲的富强是不可避免的，GE会和它一起走向这一天。”同在欧洲采取的行动一样，GE迅速采取了行动，大举进入亚洲，特别是日本市场。GE金融服务集团收购了日本TOHO互助人寿保险公司的基础设施和销售队伍，并改名为GE爱迪生生命保险公司，很快成为日本保险业中的一支重要力量；还收购了拥有62亿美元资产的日本LAKE公司的消费者信贷业务，使这一业务在日本取得长足进展。此外，GE工业部门还在日本进行了几项风险经营、合伙和清购。GE的目标是：到2000年在日本获得的收入比1998年的3亿多美元增加一倍。

今天，在韦尔奇的字典里，全球化方针不仅限于在世界市场中依靠商品和服务的出售争取不断增长的销售收入。它同样意味着公司所有活动的全球化——一家公司要真正实现全球化，必须使其每一项活动，包括产品的销售、生产、技术以及产成品、零配件和原材料的采购都必须实现全球化。此外，全球化更意味着，在全世界的范围内寻找并吸引无限多的知识资本——利用全球智力资本，也是GE全球化计划的重要组成部分。

“真正的挑战是人才的全球化。……那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才真正算得上是全球性的公司。只有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路。”今天，GE的全球化正在朝人才的全球化这一目标迈进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有医疗系统集团、塑料集团和照明集团设立的“技术中心”。此外，GE还计划在境外设立研究和开发中心。GE的目标是：“下个世纪的GE必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。”在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在GE，越来越多的本地人担当起业务领导人的重任，由美国派驻各地的业务领导人比例在不断降低。而韦尔奇仍然在强调进一步降低这一比例。在1999年年报“致股东的信”当中，韦尔奇这样写道：“我们的目标是要成为‘全球首选的雇主’。我们要努力为全球各地担任领导职位的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的GE。”

3．追求质量：消除产品和工艺过程中的缺陷

80年代后期，通用电气开始转向以质量为重点。该公司认为，客户看中的是持续的、可以预见

的旨在提供世界一流质量的产品的业务过程。而在此过程中，质量的保证取决于三项关键要素：客户、过程和员工。为了保持公司在质量方面世界一流的地位，通用电气所做的每一件事情，都将集中于实现这三项基本要素。

为了彻底地消除产品和工艺过程中的缺陷，通用电气在公司内部大力倡导的“六个西格玛”。六个西格玛，是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交易的质量的数理统计术语，其终极目标是要真正实现零错误率。六个西格玛要求，每次过程只能产生不大于每百万之中发生3．4处缺陷的机会。在这里，“机会”被定义成产生不合格产品或者不能满足所要求规格的机会。由此可以看出，六个西格玛要求的是通用电气必须近乎完美无缺地实施公司业务的关键过程——这也正是公司贯彻六个西格玛所矢志追求的目标。今天，六个西格码从本质上改变了通用电气，并成为了公司全体员工所做的每一件事，设计的每一件产品的标准。

在通用电气质量管理的核心部分，包括了一些非常重要对基本概念的定义。其目的是要在强调?对于质量之重要?的同时，给出其?对客户最重要的特性?。这些基本概念包括：缺陷，即无法交付客户所期望的产品；处理能力，即过程所能交付的；偏差，即客户所能看见的和感知的；稳定运作，即确保始终如一、可以预测的过程，以扩大客户所能看见与感知的范围；六个西格玛设计，即进行设计以满足客户需求和处理能力。

质量步骤和模式

D1SS(六个西格玛设计)——是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照六个西．格玛质量标准生产的产品和过程。

DMAIC(定义、测量、分析、提高和控制)——是一个持续改进的过程，一种系统的、科学的、基于事实的过程。这种闭路过程，消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。

六个西格玛——等同于每一件产品或者服务交易中仅允许发生百万分之3．4起缺陷的质量要求：矢志追求完美。

质量工具

公司员工将必须接受与质量相关的不同工具和术语。以下只是其中的一小部分。

控制图表——在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。

缺陷测量——用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。

帕累托图表——侧重于那些计划或问题，它们拥有最大的潜力可以通过在一个下降条状图中显示相对频率和／或尺寸而增加改进的可能性。该表建立在业已证明的帕累托原理：20％的原因造成了80％的事故。

过程映射——针对如何完成事物的图表叙述，帮助参与者身临其境地?看见?整个过程，并辨认相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环周期及其缺陷。

根本原因分析——针对过程中不一致情况最初原因的研究。在根本原因被消除或纠正之后，将最终消除不一致情况。

统计过程控制——用来分析数据、研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用。

树状图表——图形地再现了任何广义范围内的目标，它被分解成为不同层次的具体步骤。当创建解决方案时，该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。

质量术语

黑带——小组领导者将对测量、分析、提高和控制关键过程负责，这些过程将直接影响客户满意度和／或生产率增长。黑带是全日制工作岗位。

控制——稳定、偏差正常并可预见的状态。调整过程，指导运作以及使用定量数据的过程。

客户需求，期望——由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。

缺陷——客户抱怨的原因所在。对于客户、制造商或者设备供应商而言，任何缺陷都是代价高

昂的。消除这些缺陷无疑将带来不菲的成本获益。

绿带——与黑带相似，但并非全日制工作岗位。

荣誉黑带——最初与最重要的教师。他们也将对黑带进行评审和指导。荣誉黑带的选择标准是定量的技能以及传授与指导的能力。黑带是全日制工作岗位。

偏差——过程或者业务运作可能发生的变化。

(三)20世纪90年代：工业企业龙头老人的转型之举

1．服务：利用先进的技术为市场提供高价值的服务解决方案

20世纪90年代初期，通用电气的全球战略经营单位的组织架构及其奉行的“第一／二位”法则，使通用电气成为了美国最具竞争力的公司之一。但是，从1990-1994年间，公司的总营业收入增长率仅为5％左右。尽管公司在1995年收入递增率为17％，利润增加了11％，达到66亿美元，但源于大规模收购、美国经济繁荣以及在美国广播公司(NBC)的生意好转等原因，多数人认为这是昙花一现，不会再发生。然而，韦尔奇仍坚持认为通用电气能比90年代初期表现更好——他加快了改革的步伐，并将目标设定为：使通用电气的产值增长率稳定在两位数，将通用电气建成为世界上的超霸公司。

为了实现这种如此惊人的增幅，韦尔奇从三个方面展开了攻势：第一，继续贯彻 90年代初，通用电气发动的并产生了巨额回报的全球市场战略(跨国收入在1995年狂升34％，达270亿美元)；第二，在1996年初，发起了旨在改善质量的多年计划——大到为发电厂安装汽轮机，小到上门维修一台出故障的洗衣机——韦尔奇希望通用电气的所有业务都完美无缺；另一项令人惊奇的举动是，推进这家制造业龙头老大在维修服务业方面的发展，稳固其收入。如同韦尔奇以往的一举一动一样，此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。如今，通用电气近2/3的利润来自服务业，而1980年的服务业业务对利润的贡献率仅为16．4％。

自从韦尔奇登上总裁宝座以来，他就一直提倡引导通用电气从传统制造业向服务业转型——1986年，通用电气收购美国广播公司(NBC)，涉足娱乐业，这一举动进一步地削弱了制造业在通用电气的主导地位。究其根源，通用电气产业转型的根本目的是要更好地顺应时代潮流。进入90年代，美国经济体制发生着剧变，信息技术浪潮瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分，也模糊了制造业和服务业间传统的界线。产品周期缩短、技术更新加快，“资讯”日益成为制造业附加值的主要来源，制造业也因此而急速地发生着质变——生产、产品和服务都必须要进行重新定义。随着传统工业部门的产值减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难。与之形成鲜明对比的是，在服务领域，一些新兴战略经营单位正凭着其降低成本、提高效率的技巧扮演起高级顾问的角色。正是在上述趋势之下，韦尔奇不断告诫属下，在产业无边界的时代里，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。由于韦尔奇力求投资回报率达到15％-20％，而传统制造业务大多仅能靠一位数的增幅勉力支撑，为此，各业务单位的管理人员在“重压”之下，纷纷出谋划策，力求在新的“食物链条”上寻找突破口。其中，最具示范性的是通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到35亿美元，几乎占公司总利润的1／3。

但像通用电气这样把一家包罗万象的子公司顺利送入轨道，这在管理理论的发展史上还是史无前例的。在此过程中，资本服务公司作为通用电气的核心，为GE的转型和持续成长提供了源源动力。它不仅使通用电气的工业部门重现生机，更令韦尔奇的新服务战略大放光彩。一位华尔街资深分析家估计，从1991-1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9.1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列?财富五百强?的第20位。

20世纪30年代，资本服务公司只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司，经过几十年的不懈努力，资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机(这比任何一家航空公司都要多)，1880 000辆列车(数量超过任何一家铁路公司)，759 000辆小汽车，12 000辆卡车和11颗卫星；它还拥有美国第三大保险公司。如果近来你打电话给柯达公司，询问财务方面的事宜，那么接线员就一定是资

本服务公司的员工，卓著的信誉使许多像柯达这样的公司都愿与资本服务公司签订合作协议。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大。近两年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它在海外的投资总额达数十亿美元，已兼并76家公司，预计到2000年会有10亿美元的进账。

作为通用电气的子公司，资本服务公司是如何回报通用电气的呢?答案是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户(如航空公司、电力公司和自动化设备公司)提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。一位市场分析家说：?这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克〃韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。?

当然，资本服务公司的成功与它自身拥有的一整套管理体系和行之有效的经营策略是密不可分的。作为一个经营着销售额为330亿美元的公司主管，温迪特和他的5人高层管理团队很难在资本服务公司总部大楼被看到，他们都随时呆在市场里，密切注意市场的任何动向。资本服务公司主要的经营方式，是以为一些濒临破产的公司注销债款或承担债务的做法来挽救这些公司。例如，1983年，美国北方铁路公司陷入困境，资本服务公司承担了它的债务，将北方铁路公司变成一家出租列车的公司，现在这是一项获利丰厚的生意。当航空公司的客运市场出现疲软时，资本服务公司注入资金成立一家专营货运业务的Polar航空公司，把客机变成货机。

韦尔奇还要求董事会副主席保罗·雷斯哥成立服务业务委员会，高层经理人员可通过此委员会交流经验。例如，一些部门开始协助公用事业公司更有效率地经营发电厂，飞机发动机服务部为航空公司开设引擎维修部，等等。在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，也出现了韦尔奇所预见的“与通用电气公司工业本行密切相关的各种售后服务业”所可能带来的丰厚利润。而对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说，GE的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。这种潜在的优势的日渐显性化，使GE顺利地迈人了韦尔奇服务战略的第二阶段——通用电气核心工业部门日益在服务业中占据更大的市场份额。迈克尔·哈默曾将GE比作为这一新兴领域的领头羊，“这是美国工业的下一次浪潮?你所销售的产品仅仅是你生意的一部分。”

今天，通用电气的服务正从包括零部件调换、彻底检修和机器维护在内的传统型业务向更广阔的领域拓展。新业务领域包括：通过对自身业务和技术的投资提高已有基地的服务水准及其服务方式；通过运用更先进的技术，使业务单位跨越服务的层面，对服务基地进行重建，以大大提高终端顾客的竞争优势。

2．引入新的战略举措：电子商务

从1999年上半年开始，GE在其原先的全球化、服务和六个西格玛这几大发展战略举措之外，又添上了电子商务，并使之成为了这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。

实际上，早在20世纪六七十年代，通用电气公司就在企业管理中广泛应用电子计算机，并建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输人这个网络系统，它就自动执行以下工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员，顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒钟的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。

20世纪末，同所有的组织遭遇互联网一样，通用电气也无法回避网络的撞击。当然，通用电气并不是率先接受网络技术并加以利用的企业，韦尔奇就曾因拒绝在办公室安装计算机而被戏称“电脑盲”。1994年，公司网站https://www.wendangku.net/doc/5314234839.html,建成，其最初目的只是要协助出售公司产品，但最终，电子商务却成为通用电气继全球化、服务、六个西格玛之后的重要发展战略要领。

1999年1月，这个拥有122年历史的巨型传统企业以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网。实际上，一向科技领先的GE并不是电子商务的后来者，GE十一个业务部门之一的资讯服务集团在电子数据交换(EDl)，互联网基础上的虚拟贸易环境等领域，一直处于全球领先的地位。近年来，GE的金融、塑料、医疗器械、飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过互联网进行了网上销售，客户服务、信息发布、远程设备监控与维护，以及员工招聘、内部管理等活动，其中包括GE下属全国广播公司与微软公司合作的著名的网络新闻站点MSNBC。塑料集团1997年建立的一个销售网站Polymerland．com，1999年网上销售超过1亿美元。

通用电气还投入了大量的人力研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会。最引人注目的莫过于，这家公司在其遍布全球100多个国家近40种业务中发起一场“摧毁你的业务”(Destroy Your Business，简称：DYB)的运动。公司还专设了一个与之对应的业务部门，它独立于现有的部门之外，任务就是挑战现存的公司业务模式，看如何可以利用互联网威胁GE现有部门的业务，如何让现在的销售人员惶恐不安。这项工作要求所有的员工，尤其是最基层的员工的介入，因为他们离客户最接近，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。

但促使通用电气将电子商务提到决定企业发展的最重要地位的最重要原因，仍然是包括韦尔奇在内的最高管理层，充分预见到了互联网络的发展将给所有经济单位带来的影响。互联网的发展，使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明，知识就是力量成为过去，因为所有的人都将可以轻易地同时获得大量的信息，企业传统的经营方式，将必然受到冲击，包括中间商解体，集合竞争、虚拟商业社区、对客户的完全渗透、动态价格、针对性产品、协同市场、伙伴服务等等已经初步显现的企业经营模式的变化。通用电气推崇电子商务，正是为了及时把握和参与这些变化之中，通过在销售方(客户)，购买方(供应商)，投资业务，以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先，以巩固其领先地位。

对此，韦尔奇本人曾提出，“通用电气的每个CEO都有三个最重要的任务，那就是互联网、互联网、互联网”——他希望通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立在未来的业务发展模式，而在这一过程中，GE所有在管理和运作上的优秀做法，客户为中心、六个西格玛方法、无边界行为、群策群力等等，都将发挥最大的效能。

(四)韦尔奇的致胜密器：“软价值体”

有鉴于GE的卓越业绩，韦尔奇本人多次被《财富》杂志评选为“美国最佳CEO”。这位曾被誉为“20世纪最优秀的管理者”的总裁曾多次强调，“第一名、第二名的策略”，基于全球化的无边界管理等管理思想和策略，只有在GE采用某种“软价值”的基础上才能奏效。在这里，GE“软价值”体包括一整套的行动体系：积极应对变革，追求杰出，以及发挥人的因素——它们正被越来越多的企业奉为圭臬。

1．韦尔奇的经营咏叹调：反官僚、盈利和不断变革

从企业组织的角度看，通用电气被公认为最痛恨特权背景的公司。自1981年出任通用首席执行官以来，韦尔奇一直不遗余力、反复不断地重组这个庞大的组织，以彻底铲除和消灭通用电气内部任何的不平等的基础和苗头。消弭官僚作风就等于将可能出现的公司内部的特权腐败，抑制在萌芽状态。通过不断建立扁平化的群体组织，通用电气追求的是与传统等级体制的断裂。作为一个组织的执政者，韦尔奇还深谙信息即代表着权力；对信息的垄断，就意味着特权的形成——这无疑是韦尔奇所不能容忍的。为此，他常常花75％-80％的时间来和雇员们交谈，以使信息能够自由和流畅。“我们必须从组织中的每一个人那里得到每一个好的创意，这种环境不能容忍压制和胁迫性的管理风格。”通过打破管理层次，实现直接的面对面交流，韦尔奇获得了自己满意的效果。换一个角度，从以盈利为根本目标和效益最大化方面考察，韦尔奇领导下的通用电气又无异于一只毫无顾忌的吞食巨鳄。例如，1997年的东南亚金融风波中，通用电气驻泰国金融办事处的马克·诺博姆看到了一个机会：处于不景气状态的汽车贷款业务。在泰国金融组织和机构处在惊魂不定之际，马克·诺博姆说服韦尔奇及董事会成员。其结果是，通用电气在泰国小规模的经营汽车融资业务，其资产从几乎一无所有增长到10亿美元，这使通用电气成为了除索罗斯之外的东南亚金融的最大收益者之一。另一例子发生在拥有12万亿美元个人金融资产、占亚洲总量80％的日本，这个世界上老龄化进程最快的国家拥有的世界上最大的人寿保险市场，早为通用电气垂涎已久。1997午后期，日本银行和保险公司陷入危机之际，通用电气趁机迅速做了四宗大购并，包括一

家人寿保险公司、一家消费金融公司和两家租赁公司。

其实，强硬的利润导向的经营策略和韦尔奇所倡导的“第一／二位”法则如出一辙。这些经营思想和韦尔奇的格言“掌握命运，否则别人就会控制你”、“在改变之前先改变”一样，充分体现和贯穿了通用电气如小公司一样渴求变革，不断追求卓越的经营意识。“请改变你的经营模式，否则其他人就会改变你的经营模式”——当绝大多数名声卓著的企业家总是呕心沥血地缔造规则，要求员工无条件遵从时，韦尔奇却认为，经营企业不能遵循传统，不能固守惯例，更不能一成不变。由此看来，虽然通用电气已经成为顶尖的“帝国”企业，但这家全球最受推崇的公司，在韦尔奇的眼中，只是一个开始。

几乎所有的传统组织，都会面临组织内部个性与集体之间的博弈关系和矛盾。也几乎没有任何一个组织，无时无刻不在强调个体的利益，但结果往往是，当真正面临个体与集体两者必居其一时，都殊途同归地选择了牺牲个体而保全集体，或者通过赋予个体以物质利益而顾全集体终极的控制。通用电气重新组织了这一关系：如果经理没有善待你，你可以挑战他的权利，或者辞职，因为人的一生中大部分时间都在工作，那为什么一定要与一个不称职的经理共事呢?韦尔奇认为，你应该拥有这样的自由：没人有义务牺牲自己!

当?组织?、?管理?作为一个动词被利用时，这两个词语之间存在着一种行为趋向上的差异。组织，在更多的时候，是一种平等或平行、处于不断组合的自由状态；管理，则是多寓意于自上而下的控制，甚至强制。韦尔奇并不热衷管理，他宁愿将自己视为一个领导者，而不是管理者。领导者将永远处于被替代状态，并没有寄存定的等级权威；管理者本身，就是一种特权体制，每一个管理者的提升，必须通过官僚形式，一层一层地爬升，或者利用特权获得擢升，其具有不可僭越性。对于试图利用各种手段去强化某一特定管理体制而言，企业会越来越体会到：人是管不住的。如果连人都管不住，诸如财、物之类的，就更管不了。这一点，中国企业家并不十分明确，其更多地倾向于通过管财而控制人。

韦尔奇认为：企业组织产生诸如官僚主义等，是由于管理过度造成的。过度的管理，必须导致特权层次的出现。当管理成为一种等级体制，组织内部的信息就会阻塞或变形，无效率、负效率也就随即产生。如何消释管理过度对一个组织或社会的危害，韦尔奇借用了?群策群力?，无边界等行为方式，这就使企业不再是?管理?而是?组织?，即通过创造性的组织行为，使企业处于平等享用信息，每个员工必须通过不断学习并相互受益，提升的状态。因此，韦尔奇所代表的管理理念是?组织思想而不是规范行为?。

基于这一思想，通用电气鼓励员工创造性地工作，不将任何成文的?文件?和规则视为教条，循规蹈矩地执行。最好的点子来源于基层。为此，韦尔奇要求?经理们要做的就是让每一个人都举起手来，说出自己的想法。如果人们能说话、有发言权，他们就会尊重这种权利并爱惜它?。最好的企业文化是如何让它的员工说话；最容易接受的价值观，是最最简单的价值观。韦尔奇将?群策群力?这种源于新英格兰殖民时期的?市民会议?的群众运动，改造成了通用?帝国?内部独特的民主议会制度。而真正使之行之有效，就必须打破等级权威，让员工自信，而不是打击个性。也只有这样，不同部门、不同级别和职务的员工，无论是经理人、秘书、工程师或生产线上的工人，才有可能聚集在一起讨论同一个问题；甚至还包括客户、供应商、共同为某一项合作或解决问题，进行广泛的参与。

2．通用电气的人才培养机制

创造财富神话的根本还是人，韦尔奇作为一位优秀的企业领导者，他留给通用电气公司最大的财富或许正是能够保证能人辈出的人才培养机制。

淘汰C，把B变为A——“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的。我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金，这是游戏的规则。”韦尔奇用人的条件是：关键在于他能干什么。通用电气常把常春藤名牌大学的毕业生拒之门外，而从名声不太响的大学或从军队聘用人才。通用电气聘用这些人才，注重的是他们的自信，竞争能力和勤奋工作的精神，而不太看重考试成绩。在通用电气公司，只要是一个被看作是有领导潜能的人，不管他的资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。

通常，通用电气的员工被分为三类：实现职责并接受通用电气的价值观的领导者被定义为A型，他们是通用电气最出色的管理人员，将得到充分的爱护、报酬、奖励和培养；没能实现职责但是接受公司价值观的被定义为B型，尽管许多企业领导者会觉得这种人实在难以接受，但在通用电气他们最可能的结果是在不同的环境里，被给予第二次机会；不接受通用电气价值观的都被标记为“C”。无论是否实现职责都会被淘汰，而通用电气大量的优秀备用人才，使淘汰变得可行。韦尔奇说：“如果有人属于C类，那么他们卷铺盖走人，另寻高就，一切重新开始对他们更有利。这并不是残不残酷的问题，这是要让你的员工参与另一场游戏，重新选择生活。不要浪费时间把C变成B；努力让B变为A，那才是经理人的工作。”

把一半时间用在培训——说起通用电气的培训，就不得不提到纽约的“克劳顿村”(通用电气的管理学院)，它是通用电气高级经理成长的摇篮，有人把它称为美国企业界的“哈佛”。它是世界上第一个大公司的管理学院，其使命除了传播公司的文化外，还要孕育公司新的发展战略。通用电气的许多重大决策不是来自公司董事会，而是诞生在这所学校里面。克劳顿50％的教师来自通用电气公司内部的高层管理人员，比如11个主要部门的CEO，肯定都在那里讲过课。

韦尔奇每年都要在克劳顿村举办七次中高层经理会议，一些最高层的课程，韦尔奇也会到场讲课(据称，其一半的时间用在培训上)。这个培训中心独到之处在于：(1)为通用电气的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；(2)激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除官僚主义的残余；(3)向通用电气的主管灌输通用电气的新价值观。(4)在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。

诚信，GE员工第一要义——韦尔奇肯定地认为，通用电气公司能够保持持久生命力的惟一方法就是使每个人成为团队的一员，将每个人的价值观融人公司的价值观和文化中去。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有着难以言传的价值和意义。34万通用电气员工每人随身都带着这样一张通用价值观卡。上面内容有：“通用电气领导人……永远保持坚定的诚信；以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视‘六个西格玛’质量为生命；确保客户永远是其第一受益者；并用质量去推动增长……”

2000年1月，在通用电气最上层550名高级经理的一次会议上，通用电气公司的高级副总裁、首席大律师小本杰明·W·海内曼说：“通用电气公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，惟独诚信。”通用电气选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要，面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定。卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的。销售人员给回扣，这在许多公司是司空见惯的事情，然而对于通用电气，那却是一个不可逾越的界限，不管你过去的功劳有多大，只要你迈出了这一步，就绝对“死”定了。

创造自由发言的空间——通用电气在世界上100多个国家有各种各样的生产型企业。要使之更快、更有效率和更有竞争力的惟一途径，就是要释放每位通用电气员工的能量、智慧和自信。韦尔奇倡导的著名的群策群力活动，就是让所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱．但更重要的是赋予了公司员工大胆说话的权利，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。

另一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，通用电气向丰田学习了资产管理，向沃尔玛百货公司学习了对市场的快速反应，最为著名的是向摩托罗拉公司学习了六个西格玛。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。韦尔奇先生曾经说过：“不管这个主意是从哪里来的，是从大公司来的还是从小公司来的，只要它是好主意，我们都会毫不羞涩地拿过来”。广开言路已经成了通用电气的一种文化，所以，通用电气的员工是世界上真正最有生产效率和创新能力的人。

从战略高度培育事业开发人才——事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司，出售企业中的一些部门等等。仅1999年，通用电气在全世界兼

并和收购的企业就达134家，价值170亿美元。2000年10月X日晚，通用电气宣布以450亿美元的价格并购美国制造业公司霍尼韦尔。活跃在并购谈判最前线的是那些事业开发经理。目前，通用电气公司在全世界约有100多名事业开发经理。其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊色。1981年，走马上任的韦尔奇董事长在多个事业部门中都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的，很多人来自咨询公司和投资银行，以30多岁的年富力强的年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。

人才的全球化与本地化——全球化组织，一直是通用电气的经营愿景。多年来，通用电气从业务全球化、全球化经营出发，并致力于人才的全球化。在这种努力的背后，隐藏着的是韦尔奇深入骨髓的、“集人类群体智慧于一体”的情结——即通过缔造通用电气文化(思想)，去表达自己对世界大同的向往。在实践中，通用电气倡导“虚拟围墙”式的文化扭转。每收购一家企业，通用电气的首要工作就是要对其实施“通用电气化”改造。在西班牙，通用电气投资6亿美元刚开办的一家塑料厂经理说，其建立经过“与其说是建造了一座工厂，倒不如说创建了一种文化”。

3．通用电气的营运系统

通用电气强调充分体现学习文化的运营系统——公司将这个营运系统称为“公司的操作软件”。目前，全球化经过十几个循环已得到了不断的丰富，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务是第六次循环，电子商务是第三次。GE的这个营运系统迅速地将创意在三十多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。

以2001年为例：1月，600名高级经理人参加了推出新举措的“营运经理大会(Boca)”，会议主题有四：一是提出新举措，二是学习外部公司实施成功的经验，三是挑战本年极限目标；四是介绍榜样案例，五是现有举措再推出。2月，新举措开展在各业务集团内全力推动。3月，35名各业务集团领导人和公司高级领导人参加克劳顿村(CEC)召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是沟通心得，二是就客户反应进行广泛交流；三是检讨推动新举措的资源是否充足；四是提出业务管理人员课程(BMC)建议。

4月，开展由1．1万名员工参加的不计名在线CEO调查，以调查全体员工有无“感受”到新举措，有无足够的资源来执行，信息是否明确可信，以及客户感觉到了公司内部的变化吗。5月，在各业务集团驻地进行经理人员业绩评估，包括评估新举措领导者，评估新举措的投入程度／人才质量，划分人员档次(20％，70％，10％)，作出提升、奖励和撤职决策等。6月，再次召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是新举措的最佳实践，二是新举措领导者评估，三是客户影响评价，四是提出业务管理人员课程(BMC)建议。

7月，在经济环境和市场竞争状况分析，营业收入展望，以及评估新举措回顾、战略和推动新举措的资源需求的基础上，修正公司3年战略。8月，在公司总部和业务集团内，大规模地开展非正式意见交流。9月，召开第3季度的公司执行委员会会议，会议主题有四：一是提出业务管理人员课程(BMC)建议，二是介绍外部公司最佳实践，三是评价新举措对客户的影响，四是选拔榜样和业务集团新举措最佳实践。

10月，在克劳顿村召开由150名公司高层经理参加的公司高级官员会议，会议议题包括：下一年营运计划重点，介绍举措成功榜样，提出高级管理人员发展课程(EDC)建议，围绕“我们学到了什么?”开展各业务集团对话。11月，开展由所有业务集团领导参加的营运计划汇报，工作内容包括新举措挑战极限目标，各业务集团营运计划和经济展望。12月，第3季度的公司执行委员会会议，主题有2002年1月会议日程，各业务集团新举措实施情况总结，以及业务管理人员课程(BMC)建议。

正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。

1981年，韦尔奇接管CE后，重新确立了公司的发展战略，并提出了公司业务单位?不是全球第一第二，就改革、出售或关闭?的口号。从此，?第一／二位?法则成为GE业务发展的指导方针。鲜有人知的是，l995年，韦尔奇就调整了这个曾令CE人为之自豪的法则这个故事与美国军方有关。每年，CE 都要派遣多组有潜力的中层经理到世界各地

进行调查研究。1995年春季，一个50人小组被授予一项为期一个月的汇报项目。他们的任务是访问并分析其他企业，然后汇报如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展。无疑，这是一个棘手的问题。而且时间又如此紧迫。该从哪个行业，哪家企业入手呢?调查小组的成员并没有去企业，他们先来到了美国南北战争中著名的葛提斯堡战役旧址。在那儿，他们首先了解的是当年的盟军司令如何在情报不充分的雾天中指挥军队。乍一看，他们的调查似乎与他们的任务毫不相关。仔细想来，1995年互联网经济的萌动，使得新兴的中小企业蓬勃发展。对于GE来说，未来的市场、竞争对手、对手的经营策略都并不明确。GE不正是在雾中与潜在的商业对手作战吗?

接着，他们又来到附近的美国陆军学院，与上尉军官们进行交流。商人和军人有什么共同点呢?GE 是一家希望在日益激烈的竞争中发展得更快的大公司。同样庞大的陆军虽然正承受着冷战结束后裁减军费所引起的收缩，仍要竭力保持军力的有效性。于是，大家找到了在思维方式上的互通点，随之而来的便是一场激烈新颖的讨论。其时，与会的一位上尉大声问道：?如果CE坚持‘第一／二位’法则，是否将放弃许多很好的商业机会??这声喝问惊醒了与会的经理们。此前，他们一直受?第一／二位?法则的思维定式所束缚，仅仅因为不愿在市场份额中屈居第三而放弃了很多优秀的点子。这使得公司业绩除了缓慢的递增外，很难有突破性的跳跃。用韦尔奇的话来说，当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是因为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜在巨大商机的整个家具市场。

调研回来后，这批经理们找到了韦尔奇，当面表达了对?第一／二位?法则的质疑。此时，韦尔奇面临的是前所未有的疑虑。难道十几年来相当成功的经营策略不适用了吗?难道需要调整目前的策略来适应新的挑战吗?韦尔奇不得不仔细思考以前的策略和目前的情形。1995年，国际互联网开始普及，电子商务开始萌芽。网络的普及提供了新的发展契机，它们赋予那些只有几个人的小公司挑战行业巨头的能力。如何藉此与GE业务范围内的新兴中小企业竞争?如何藉此与其他行业新兴中小企业竞争?如何藉此与其他行业老大们竞争?仍然只停留在数一数二的领域开展业务?不!韦尔奇毅然决定全方位地拓展GE的业务领域，以使GE在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些。

集权与分权

集权与分权 (Centralization)系指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定。 中国长达2000年的封建制度的主要制度为中央集权。由最高管理者决定大小事务。 集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。 在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 过分集权带来了种种弊端，其中最主要的如下： 1、降低决策的质量 在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力 处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性 由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。 集权和分权主要是一个相对的概念。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准： 1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。 影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。对一个组织来说，其集权或分权的程度，应综合考虑各种因素： 1、决策的代价 一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。 2、政策的一致性 如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。如果高层管理者希望政策不一致，则会放松对职权的控制程度。

集权与分权

集权与分权 集权与分权一般是指领导方式，即领导者在进行领导活动时，对待下级和部属的态度和行为的表现，它其实是权力（主要是决策权）在领导和下属之间的分配格局，它往往反映了某种类型的领导体制和组织体制。 集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，它是以领导为中心的领导方式，分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。 需要指出的是，授权与分权涵义相近，分权一般是从静态的结构性的角度来理解权力在领导者和下属之间的分配，而授权往往是从管理者和动态的角度来看待权力从领导者向下属的委托或转移，故人们往往把分权与授权相提并论，等同使用。 分权与授权的区别 授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的： 授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。 分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。

分权是授权的基础，授权以分权为前提。 （一）集权倾向的产生原因 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。 1.组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定和组织实施的。决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。 2.领导的个性。权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。权力的运用可以证实、保证、并提高其使用者在组织中的地位。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。当然，集中地使用权力，统一地使用和协调本部门的各种力量，创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。 3.政策的统一与行政的效率。从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的贡献。集权至少可以带来两个方面的好

集权与分权的案例分析

分权改革 背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高 层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。 劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。 威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。 统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。 只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。 公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公 司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。 一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 问题的解决：在威廉·卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他 说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营

第一章 总论-集权与分权的选择

2015年全国会计专业技术中级资格考试内部资料 财务管理 第一章 总论 知识点：集权与分权的选择 ● 详细描述：

例题： 1.某企业集团经过多年的发展，已初步形成从原料供应、生产制造到物流服 务上下游密切关联的产业集群，当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好。据此判断，该集团最适宜的财务管理体制类型是（）。 A.集权型 B.分权型 C.自主型 D.集权与分权相结合型 正确答案：A 解析：因为企业集团已初步形成上下游密切关联的产业集群，且当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好，所以最适宜该集团的财务管理体制类型是集权型。 2.下列关于企业财务管理体制模式选择的叙述中，正确的是（）。 A.实施纵向一体化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式 B.较高的管理者的管理水平，有助于企业更多的集中财权 C.直接持有所属单位50%以上的表决权股份，才有可能实施集权模式 D.实施多元化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式 正确答案：A,B 解析： 各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。反之则相反。特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求各所属单位保持密切的业务联系。A选项正确。较高的管理水平，有助于企业更多地集中财权。B选项正确。当企业掌握了各所属单位一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，各所属单位的财务决策才有可能相对“集中”于企业总部。但企业对所属单位持有股份低于50%时，还可以提高其他方式持有表决权，比如协议，或其他方式控制董事会都可以享有控制权。C选项不正确。实施多元化战略的企业，业务联系并不密切，不适合采用相对集中的体制模式。D选项不正确。所以选项A、B正确。 3.关于集权与分权的“成本”和“利益”，下列说法正确的有（）。 A.集中的“成本”主要是各所属单位财务决策目标及财务行为与企业整体目

分权与集权

前言：《企业管理》杂志前不久发表了《“一个说了算”的是与非》一文，就三九集团“一个说了算”的体制进行了比较深刻的分析。文章发表后，引起了较大反响。最近，《企业管理》杂志约我就这一问题写篇文章。集权与分权，一个人说了算还是大家说了算，是企业管理中一项重要的制度安排。我对这个问题比较感兴趣，加上对三九集团“一个人说了算”的体制比较了解，因此就写作了此文。该文已在近期《企业管理》杂志发表。 在制度与成本之间，一般表达是制度决定成本，即不同的制度产生不同的成本。反过来，即根据成本的高低来选择制度，从若干可供选择的制度中，选取一组成本最低的制度。 企业决策是集中还是分散，在企业决策中是一个人说了算，还是大家说了算，这是企业制度中的一项重要内容。在这方面，我们可以作出多种制度安排：可以一个人说了算，可以大家说了算，可以在两者之间进行多种组合：比如一般决策一个人说了算，重大战略决策大家说了算；与职工利益无关或关系不紧密的问题一个人说了算，与职工利益关系紧密的问题大家说了算，等等。 一、权力安排与决策成本 在上述多种制度组合中，一个企业选择什么样的制度，最终取决于成本比较。决策权的集中与分散，将从三个方面影响企业成本。 一是信息方面：权力越集中，权力背后的信息越少，盲目决策就会越多，由此造成的损失就会越多；权力越分散，权力背后的信息就越多，决策的失误就越少。 二是效率方面：权力越集中，决策效率越高。在所有的决策制度中，如股东会决策、董事会决策，职工代会决策，党委决策，等等，都不如一个人说了算的效率高。 三是利益方面：在私人企业，权力越集中，越有利于避免以权谋私；在公有制企业，权力适当分散，相互制衡，更有利于避免以权谋私。 下面分别从这三个方面进行分析： 二、信息分布与权力安排 从知识和信息方面看，权力资源与信息资源的高度统一，是科学决策的基础。在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。比如，某种产品在上海市场是否该降价，只有上海分公司的经理最有发言权，按照权力跟着信息走的原则，应该将此项权力交给上海分公司的经理，而不应该由总公司的总裁说了算。因为总公司在北京，让总公司的总裁决策在上海市场是否降价，很可能盲目决策。又比如，在多元化集团，如果所有产业的投资决策都由集团公司总裁决定，可能是盲目决策，因为集团公司总裁并没有相关产业的经验和信息。而子公司的领导由于长期从事这一产业的工作，具有信息和经验方面的优势，将决策权，包括投资决策权下放给子公司或子公司的领导，有利于权力和信息的充分结合，有利于提高决策的科学性。从这个意义上说，赵新先将酒店的投资决策权下放给霍树荣是对的，因为霍树荣在酒店系统工作过20年，在酒店方面，他肯定比赵新先更有信息优势。 可见，如果仅仅从信息优势，从权力与信息相结合方面看，越是分权，盲目决策就越少，决策的损失就越少，决策成本就越低；相反，越是集权，决策成本就越高。 三、权力安排与决策效率 集权的好处是，有利于提高决策效率；分权的弊端是，一件事情反复研究，大家七嘴八舌，久拖不决，贻误商机。 在三九与正大集团合作中有这样的故事：香港正大集团的老板想在内地投资，走了一大圈，大家都是研究研究，没有下文；而与三九接触后，因为一个说了算，很快达成意向。 裕兴科技是一家香港上市公司，该公司停牌已两年，至今尚未复牌。其原因是公司董事会在没有经过股东大会讨论的情况下，收购了平安保险5100万股的股权。按香港的规定，上市公司的重大投资和收购，必须经过股东大会讨论通过，否则属于违规。对裕兴来说，虽

集权式管理1

一、集权式管理 集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一定程度的分散。 集权和分权是一个相对的概念。在现代社会经济组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 集权式组织结构： 集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力的组织结构。在战略管理中，集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。 集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。 集权式组织的优点： （1）易于协调各职能间的决策； （2）对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）； （3）能与企业的目标达成一致； （4）危急情况下能够做出快速决策； （5）有助于实现规模经济； （6）这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 集权式组织的缺点： （1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求； （2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长； （3）对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 二、小组织是否适合集权式管理： 传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择分权管理模式。通常认为，小企业知识分布相对集中，管理层级较少，知识容易以较低的成本传递给有决策权的人，因而易于集权的形成；小企业生产的产品或提供的服务种类少，任务简单，目标市场集中，

所处环境相对稳定，高层管理者事必躬亲也不会导致需要处理的信息量过大而超越其有限理性的阈值，集权有助于提高运行效率。 然而，在现实中，小企业往往会采用分权管理模式，即便是规模相当的企业，有些可能会采用集权管理模式，而另一些可能会采用分权管理模式。 影响组织分权程度的因素有： 1、组织规模大小 2、政策的统一性 3、员工数量和基本素质 4、组织可控性 5、组织所处的成长阶段 组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段。 创业阶段：高度集权 组织规模较小，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。 这个阶段决策主要由高层管理者个人做出，组织内部政策统一性高。员工数量少，员工素质偏低，缺乏高素质的管理人员。组织可控性强。 职能发展阶段：集权趋势减弱，分权趋势加强 组织规模小，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。 这个阶段决策更多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量变少，集权趋势减弱。组织内部政策统一性仍较高，员工数量增多，质量提高。组织可控性较强。 分权阶段：开始分权 组织规模增大，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，在企业内建立“小企业”，组织内部政策统一性减弱，员工数量快速增加，素质大幅度提高，出现较优秀的管理人员，但组织可控性变弱，高层管理者感觉对各“小企业”失去了控制。 参谋激增阶段：分权趋势减弱，集权趋势加强 为了加强对“小企业”的控制，公司的主管增加了许多参谋助手，组织规模进一步扩大，员工数量持续增多，素质提高，出现更多优秀的管理人员。而参谋的增加又会导致他们与直线管理的矛盾，影响组织中的命令统一。 再集权阶段：重新集权 分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司高层主管再度集中决策权力。 例子：华为组织变迁梳理，从集权到分权 建立矩阵结构，实施有序分权 在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。

企业管理集权与分权

论 企 业 集 权 分 权 作者：某某某专业11303班

【本文摘要】 本文解读了企业及企业管理的概念，以及集权与分权的概念，并且揭示了集权与分权在各个不同的企业中应用的利弊关系，并说出了在当今发展局势下的一些应用管理以的方法，还有就是企业的一些文化影响员工在工作方面的激进，通过几个案例来讲述每个企业在各方面的成就。 关键词：集权制分权制企业管理企业文化 一、企业的概念与管理现状 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独自享受权利和承担义务的经济组织。 ①企业是个别经济单位，或为工业，或为商业，在一定时期 内，自负盈亏。 ②从事经济活动，集合土地、资本、劳动力等生产要素，提 供生产及服务，以满足顾客需要。 ③企业是一种营利组织，其生存前提在于“利润的创造”。 在企业这个系统中应该包括：人力资源、物力资源、财力、信息。同时企业应具备的条件： ①企业要有一定的组织机构，有自己的名称、办公和经营场 所、组织章程等要素。 ②企业应自主经营，独自核算，自负盈亏，具有法人资格。 它必须根据国家的相关法律、法规设立，取得社会的承认，

履行义务，拥有相应的权利，并依法开展经营活动并受到 法律保护。 ③企业是一个经济组织机构。它包括物质资料的生产、流通、 交换和分配等领域，铁路、民航、银行、矿山、农场、电 站、轮船制造等都是企业。它区分于学校、医院、政府机 构、教会、慈善机构等非经济组织。 现代企业 ①现代企业比较普遍地运用现代可续技术手段开展生产经 营活动。采用现代机器体系和高技术含量的劳动手段开 展生产经营活动，生产社会化、机械化、自动化、电脑 化程度较高，并比较系统地讲科学知识应用于生产经营 过程。 ②现代企业经营活动的经济性和盈利性。现代企业必须通 过为消费者提供商品或服务，借以实现企业价值增值的 目标。 ③现代企业生产组织日趋严密。内部分工协作的规模和细 密程度极大提高，劳动效率呈逐步提高的态势。 ④现代企业的环境适应性。现代企业同外部环境之间的关 系日益密切，任何企业都不能独立存在，也是企业区别 于其他组织的主要根据。 ⑤对员工福利和社会责任的重视，形成特有的企业精神。 现代企业具有共性和社会性，要想谋求长远发展，必须

集权与分权相结合的集团公司财务管理体制

论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制 一、集团公司存在的财务管理体制 集权”、“分权” 1、集权 母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决

策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化的能力大大降低。［1］ 2、分权 子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ 方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ ——战略集中经营分散权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和 经营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、

集权与分权相结合的集团公司财务管理体制

论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制摘要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制关键词：集团公司；财务管理体制；集权；分权 一、集团公司存在的财务管理体制 （一）集团公司财务管理模式有“集权”、“分权” 1、集权 集权型财务管理模式是指财务管理决策管理以母公司为中心，母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 集权模式拥有诸多优点，例如：首先，能够全方位地控制子公司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 其缺陷具体体现在：首先，因决策信息不灵带来的低效率，信息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化

的能力大大降低。［1］ 2、分权 分权型财务管理模式是指母公司对子公司以间接管理为主，而子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 分权模式的缺陷也是显而易见的，比如：首先、子公司之间的协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ （二）应采取集权与分权相结合的财务管理体制 集团公司的财务管理战略，在保持集团整体利益的前提下，一方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ 二、集权与分权相结合的财务管理体制——战略集中经营分散 集权与分权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和经 营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、人员管理、工资分配应采用彻底的分权。 有力的集权

集权与分权制的利弊

集权制与分权制的利弊 三权分立与议行合一是当今世界主要的两种分配权力的方式，分别表示着分权制与集权制两种制度。其中美国与中国就是这两者的代表。因此我们可以分析两国国家的国家状况分析，谈论集权制与分权制的利弊 集权制 中国是统一多民族国家，自秦汉以来，一直实行中央集权制。中华人民共和国成立后，成为单一制的社会主义国家，实行全国范围的中央统一领导体制，少数民族聚居地则实行自治。它要求地方政府必须服从中央政府，接受中央政府的领导和监督，执行中央政府的法律、法令和政策。地方政府领导人由中央政府提名或任命。对中央政府负责，地方重要事务要上报或请示中央政府。 显然由于这种制度使中央的政权更加稳定，维护了社会的稳定，减少了动乱，同时还能提高效率，进而促进了经济的发展。此外，一个国家的政权的稳定还有利于文化的繁荣发展。当然，在建国的60多年来，我国还是遇到许多问题的。比如如今的官场腐败问题，权力过于集中导致官官相护，滋生了腐败，官员的权力来源于上级，因此官员不再对百姓负责而是对上级负责。此外由于集权的目的是为了稳固政权，所以一旦出现有损政权的事时，当权者必然是牺牲民众的利益确保政权的稳定。还有集权制下的国家，所出台的规定都由当权者所提出，民众参与度低。 分权制 美国实行的是西方较为流行的三权分立。美国政府实行立法、行政、司法三权分立，国会、总统、最高法院地位相同，相互制约平衡。 分权制的出现，分散了权力，使他们相互督促，在执政的过程中做出更多利于百姓利于人民的行为，可见分权制更有利于民主化。此外分权制更加要求发挥多数人的才能，集思广益，把问题的方方面面都考虑到，把处理事情的矛盾协调到最低。分权制能使各部门各司其职，使工作做的更好。然而分权制在不同部门之间的工作协调问题上，有很大的问题。这会大大降低办事效率。同时分权制会导致政权的更替，对于国家战略部署的统一性极其地不利。此外，分权制导致社会利益集团增多，增加了社会的矛盾。 总结 由上述可见，集权制与分权制各有利弊。正如儒家的一句话所说“过犹不及”，如果集权过了，就是专制。如果分权过了，国家就会瓦解。因此要治理好管理好国家要综合两者的特点，同时也要综合国家民族和时代的特点，有效地处理权力分配的问题，不仅对国家，更对人民有着极大的好处。

论企业管理的集权与分权

论企业管理的集权与分权 内容摘要： 集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。 关键词：集权制分权制企业管理成本 一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析 1. 集权制。 企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。(1)有利于企业领导人在生产 经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱 了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。 企业集权的缺点是：(1)加重了企业高层管理人员的工作负荷，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;(2)不利于调

动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。 2. 分权制。 分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。(2)使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。 二、集权制与分权制的经济成本分析 企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。 过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托代理成本。在以前的计划经济体制下，由于管理的过度集权，往往造成逆向选择，大大限制了企业的发展。然而在进行企业改革的今天人们又逐渐趋向于极度分权。现代公司的管理体制中，董事会和经理层常常被授予包括财权在内的全部决策权，各种决策权

如何协调好集权与分权

* 勤加缘网(https://www.wendangku.net/doc/5314234839.html,)，中国最大的免费B2B电子商务平台！* 如何协调好集权与分权 集权和分权一直困扰着管理者，倘若集权，那么员工的积极性调动不起来，分权则会使员工行为涣散。集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。到底要怎么样协调集权与分权呢? 集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事;而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。 集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标可遵循以下两条原则： 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权;各个实体公司应以利润为中心集权和分权;最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 * 勤加缘商友社区（https://www.wendangku.net/doc/5314234839.html,）-中国领先的做生意交商友社区*

集权分权案例

集权分权案例：浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。 【问题】 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（） A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（） A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（） A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机

教育行政集权和分权的利弊

教育行政的集权制与分权制的利弊是什么 中央集权制和地方分权制的教育行政各有利弊。具体而言，中央集权制的优点在于可以统一国家的教育目标、方针、政策和法规，统筹规划，全面安排；国家可以有效地调节各地区的教育发展，对教育落后地区予以重点扶持；教育行政权力集中在中央，可以加重中央政府对教育的责任，发挥中央办教育的积极性；可以统一教育标准和要求，易于考察和控制全国的办学水平；有利于教育政策、法令的推行和教育经验的推广。然而，中央集权制也有不足之处，主要表现在：容易形成不顾地方特点和条件、强求一致的局面，从而对地方因地制宜发展教育事业造成不利影响；教育管理的主要责任集中于中央，不利于调动地方发展教育事业的积极性和责任感；中央集中管理，地方缺少自主权，客观上使得地方教育行政管理工作者趋于保守、僵化，缺少灵活性，降低了教育管理的效率。 教育行政管理的地方分权制的主要优点是：教育行政权力分散，有利于地方因地制宜发展教育，使教育适应地方的经济和社会发展需要；地方政府和教育行政机关执掌有关的教育权力，有利于充分发挥其办教育的积极性和主动性；地方自主管理教育事业，有利于地方及时处理和决断有关教育问题，提高教育管理的效率，同时反过来也能促使中央集中精力更有效地履行其宏观管理的职能。教育管理的地方分权制的不足之处主要是：教育行政权力分散，不易统一政令、统一标准、统筹规划及统筹兼顾；各地条件不同，对教育事业的认识不同，容易造成教育的不平衡发展；各地自主行政，中央调控能力有限，不利于组织地方之间的教育协作。在大当今世界急剧变化的教育和社会形势下，中央集权制和地方分权制都面临着挑战，许多国家都在进行积极的改革，探索建立适应本国特点的，更科学、更完善的教育行政体制。一般来说，世界各国教育行政的体制改革的战略选择和发展趋势可以概括为：一些实行教育行政集权制的国家，正在尝试突破集中化管理体制模式，向“非集中化”方向发展，以利于发挥地方办教育的积极性，加强对教育事业的民主管理；在一些实行教育行政分权制的国家，以不同的立法形式，逐步加强中央政府对教育事业的控制，已经或正式出现权力相对集中的趋势。

集权与分权的案例分析之令狐文艳创作

分权改革 令狐文艳 背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。 劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。 威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。 统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。 只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。 公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划

的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。 一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因

集权与分权的关系

集权与分权的关系 集权即决策权在组织层级系统中较高管理层次上的一定程度的集中，中下层部门一切行动听上层指挥。集权的形成不仅与上层领导的个性有关，在五千年的历史政治演变发展中，我国人民向来对“集权”情有独钟。 案例一：明朝的中央机构。皇帝废丞相，直设手下六部(如图1)，六部各司其职，国家决策指挥、军事大权仍掌握在皇帝手里，可以说是“集权”的代表。这样做不仅方便了统一领导、统一指挥，上方政策易贯彻执行；同时也树立了一国之君即一个企业的整体形象。但这样的集权缺乏灵活性，组织上下级之间的弹性低、互动少，员工的积极性低，不利于一个整体的后期发展，故生命周期短浅。 而分权是指决策全在组织层级系统中脚底管理层次的一定程度的分散，中下层管理人员也拥有一定决策权。分权的形成与组织的规模密切相关：组织的层积越多，上层管理人员越要协调上下级的关系，故权力会造成一定的分散。其次，若管理活动具有分散性，分权也是十分必要的。 案例二：连锁集团(图2)，为了将产品分散到各地，依据地域来进行部门化是必不可少的。这样总部就必须份派人员管理各地，已达到协调。这样做上下层级在自己的权力范围内独立性较大，上下级的主观能动性大，同时能做到因地制宜去创新发展。但不利于政令统一，形成标准一致的企业形象文化，组织的整体利益疑被忽视而成分散主义。 皇帝 吏部 户部 刑部 礼部 兵部 工部 图1 总部(广州) 上海 大连 北京 天津 图2 图1

显然，绝对的集权与绝对的分权都将导致企业的致命性伤害，在当今社会中是不可能的。为了形成一个统一的组织，必须将集权与分权协调一致。 案例三：我院学生会(图3)。政法学院团总支是郭冠斌做指导老师的，许多重大事项必须由他做抉择，接下来是主席团负责各项事物的策划、预案；之后将事物分派各部门。办公室主管资源、组织部负责事物的安排档期……这样做集权与分权相结合，重大决策权在郭老师手中，将需要灵活反映的具体安排分散到各个部门。这样的管理模式节约了资源、提高了效率，并充分发挥了各部人员的积极性，易内部创新，从而获得良好的管理效果。 综上，在现实管理中，应该具体问题具体分析，在条件允许下，最大限度的集权放权相结合，实行放缩有度。将集权与分权合理运用，有利于组织的快速发展，人员的积极配合，并且更可以进一步促进企业的迅猛发展。 郭老师 主席团 办公室组 织 部 新 闻 部 宣 传 部 心 健 部 室 各部部长 图3 社会工作班 戴维150105002

以财政视角讨论集权和分权的利弊

权力结构是指权力的配置及各权力主体之间的相互关系。而集权和分权是权力结构的两种基本形态。所谓集权，是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。而分权，则是集权的相反，指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。一个国家的权力结构与其经济结构、社会结构、政治结构等之间存在密切的互动关系。因此，探讨集权与分权的利弊具有非常重要的意义。 下表对分权结构与集权结构在权利主体间的地位、权力行使的方向、权力运用的方式上的明显差异进行进一步说明。通过对比，分权结构与集权结构各自的优缺点便能更加清晰的呈现出来。 表1 分权结构与集权结构的比较 分权结构集权结构 权力运行的前提分权集权 权力主体间地位平等隶属 权力运行的方向双向单向 权力运用的方式法制化人治化 分权的利弊分析 财政分权即上级政府给予下级政府一定的税收权力和支出责任范围，允许下级政府自主决定预算和规模。财政分权已经成为世界各国十分普遍的现象。自1994年开始，我国实行了分税制财政体制，根据事权与财权相结合的原则，按税种划分中央与地方的收入，形成了相对规范的财政分权体制。财政分权在提高中央和地方政府积极性方面起了很大的作用，但其弊端同样不容忽视。 地方拥有更多的权利，有利于发挥地方自主性，能够提出更加有效，切实满足当地人民需求的政策，有利于制度创新；分权有利于发挥地方政府的信息优势，可以促进信息的传播和采纳；能够有助于提高地方政府官员的责任心和积极性，更好服务于人民；能够使人民和政府的关系更加密切，有利于促进居民参与当地事务。这是因为，居民对当地事务比较了解，又可直接清晰地表达自己的意愿，还可克服集体行动的困难，因此有兴趣、有热情更有信心参与地方事务；分权能够在一定程度上提高人民的纳税意识，增加政府收入；能够便于政府对于紧急事件进行快速决策，减轻中央的决策压力。 然而，地方分权不能保证中央政策的落实，不利于国家的稳定，容易产生分裂；分权只能有效地提供地方性共享物品和服务，而不能提供全国性共享物品和服务，例如国防和外交；分权有时无法得到提供共享物品和服务的规模经济效应。由于各行其是，其结果会导致提供这种共享物品和服务的成本和收益不成比例，人均成本提高。只有各个地区协调后共同提供，则所有地区才都可受益，降低人均成本，形成规模效应；分权不利于解决收人再分配的问题，即使每个地区内部收人分配大致公平，各地区之间的差别仍可能十分悬殊。中央的控制功能被弱化，造成不能及时发现地方政府中存在的重大问题和面临的风险；权力的分散将难以有效约束地方政府，因此可能造成地方“内部控制人问题”，挫伤人民参与政治的积极性，而且中央财政也无法及时准确了解资金的使用情况，容易滋生腐败。 财政分权虽然有着积极的影响，但是，财政体制模式是服从并服务于特定的经济体制模式和政治体制模式的。因此，规范分权、致力创造财政分权的条件，应该是我国未来财政分权改革的方向。就目前来说，用法律来规范财政活动，界定各级政府的财权和事权，增强预算的民主性和透明度是至关重要的。 集权的利弊分析 王绍光说，“分权是有好处，一个是给发达地区动力，把经济搞得更加发达，因为不需要跟别人分……但它有一个最大的坏处，它不能防止分裂，一旦政治上出现这种政治上的不稳