订单交付及时率指引
订单交付及时率[指南]
订单交付及时率
ALTER view TimelyFilingRate_zhx2 as
select
组织名称,
单据类型,
销售订单号,
销售业务员,
客户名称,
订单料号,
订单品名,
客户交期,
生产交期,
订单日期,
订单数量,
出货确认日,
及时交付=case when ( (cast([出货确认日] as integer)=0 or
cast([出货确认日] as integer) is Null) and (cast([客户交期] as
integer) integer)) ) Then '否' when (cast([出货确认日] as integer)=0) Then '' when (cast([出货确认日] as integer) is Null ) Then '' when (cast([出货确认日] as integer)-cast([客户交期] as integer))<= 0 Then '是' Else '否' end, 累计出货数量, case when [累计出货数量]=[订单数量] then '是' when [累计出货数量]<[订单数量] then '否' when [累计出货数量]>[订单数量] then '超出' end as 是否完成 from( ---销售订单信息 select https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, 组织名称, https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, 组织ID, D.id 销售订单_单据行ID, m.ID 销售订单_单据头ID, D.SrcDoc 销售订单_来源单据头ID, D.SrcDocLine 销售订单_来源单据行ID, m.CreatedBy as 销售订单_制单人 , https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, as 单据类型, m.DescFlexField_PrivateDescSeg1 as 销售订单_客户订单号, m.DocNo 销售订单号, SOLP.RequireDate 客户交期, SOLP.PlanDate 生产交期, m.BusinessDate 订单日期, m.OrderBy_Code 销售订单_客户编码, https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, 客户名称, case when m.Status=1 then '开立' when m.Status=2 then '审核中' when m.Status=3 then '审核' when m.Status=4 then '自然关闭' end as 销售订单_状态 , https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, as 销售业务员, item.Code 订单料号, https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, 订单品名, item.SPECS 销售订单_料品规格, D.OrderByQtyTU as 订单数量 from SM_SO m left join SM_SOLine D on m.ID=D.SO --关联销售订单子表 Left join Base_Organization_Trl Orgl On Orgl.ID=https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, left join CBO_ItemMaster item on item.ID=D.ItemInfo_ItemID -- 关联物料主表 left join CBO_Customer_Trl CC on cc.ID=m.OrderBy_Customer -- 客户名称 left join SM_SODocType_Trl T on T.ID=m.DocumentType --单据类型left join CBO_Operators_Trl hr on hr.ID=m.Seller --业务员 Left join SM_SOShipline SOLP On SOLP.SOLine=D.ID --销售订单子行) So_Order left join ( ------------出货计划 select SPL.SrcDoc as 出货计划_来源单据头ID, SPL.SrcDocLine as 出货计划_来源单据行ID, SPL.id 出货计划_单据行ID, sp.ID 出货计划_单据头ID, DocNo as 出货计划单号, SP.BusinessDate as 出货计划_单据日期, case when SP.Status=1 then '开立' when SP.Status=2 then '审核中' when SP.Status=3 then '审核' when SP.Status=4 then '自然关闭' end as 出货计划_状态 , case when SP.DescFlexField_PubDescSeg1=10 then '内销' when SP.DescFlexField_PubDescSeg1=20 then '一般贸易' when SP.DescFlexField_PubDescSeg1=30 then '进料加工' when SP.DescFlexField_PubDescSeg1=40 then '免税出口' end as 贸易类别, https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, as 出货计划_计划员, SPL.PlanQtyTU as 计划数量, SPL.ShipQtyTU as 累计出货数量 from SM_ShipPlan SP left join SM_ShipPlanLine SPL on SPL.ShipPlan=SP.ID --出货计划行表left join CBO_Operators_Trl op on op.ID=SP.Planer --计划员表 ) So_Plan on So_Plan.出货计划_来源单据头ID=So_Order.销售订单_单据头ID and So_Plan.出货计划_来源单据行ID=So_Order.销售订单_单据行ID left join ( ----标准出货单 select SHL.SrcDocKey as 出货单_来源单据头ID, SHL.SrcDocLineKey as 出货单_来源单据行ID, SHL.id 出货单_单据行ID, sh.ID 出货单_单据头ID, sh.DocNo as 出货单号, SH.Createdby 出货单_制单人, SH.BusinessDate 出货单_单据日期, SH.ShipConfirmDate as 出货确认日, case when SH.Status=1 then '开立' when SH.Status=2 then '审核中' when SH.Status=3 then '审核' when SH.Status=4 then '自然关闭' end as 出货单状态 , SHL.ShipQtyTUAmount as 出货数量, SHL.LotInfo_LotCode as 批号, https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, 存储地点, https://www.wendangku.net/doc/5f14811932.html, as 库位 from SM_Ship SH --出货单主表 left join SM_ShipLine SHL on SH.ID=SHL.Ship --出货单行 left join CBO_Wh_Trl Wh on Wh.ID=SHL.WH --存储地点表 left join SM_ShipLineLocation SHLL on SHLL.ShipLine=SHL.ID --出货单行库位表 left join CBO_Bin_Trl Bin on SHLL.Location =Bin.ID --库位表名称表 ) So_Ship on So_Ship.出货单_来源单据头ID=So_Plan.出货计划_单据头ID and So_Ship.出货单_来源单据行ID=So_Plan.出货计划_单据行ID GO 交期管理 1确保交期的重要性 交期管理是采购重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 1.1交期延迟的影响 (1)导致生产部门断料,从而影响效率。 (2)由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。 (3)由于效率受影响,需要增加工作时间,导致成本费用的增加。 (4)由于物料交期延迟,采取替代品导致成本增加或品质降低。 (5)交期延迟,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之囤积和其他损失。 (6)交期延迟,导致采购、运输、检验之成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 1.2交期提前太多的影响 （1）导致库存成本之增加。 （2）导致流动资金周转率下降。 （3）允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。（4）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 （5）交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 2交期延迟的原因 2．1供应商的责任 因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。 (5)供应商之生产原材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。 (7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理的能力。 (9)地理运输原因。 2．2供应科的责任 因供应科责任导致交期延迟的状况： （1）供应商选定错误。 （2）业务手续不完整或耽误。 （3）价格决定不合理或勉强。 （4）进度掌握与督促不力。 （5）经验不足。 （6）下单超过供应商之产能。 （7）更换供应商所致。 （8）付款条件过于严苛或未能及时付款。 （9）缺乏交期管理意识。 订单交期管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT 临海市海暄工艺品制造有限公司 订单交期管理 编制陈斐 批准卢阳光 受控状态：受控文件□非受控文件 目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 适用范围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 职责 销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 工程部：确保生产设备正常运行。 生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。 质保部：订单品质要求之审查及管理。 技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。 生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 内容 订单评审 业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。 交期回复的相关规定 采购订单交期保证办法 企业应制定订单交期保证办法，用以规范订单交期管理、确保供应商按时交货。 订单交期保证办法 第1章总则 第1条目的 为加强交期管理，确保供应商按时交货，确保企业的生产经营活动顺利进行，特制定本办法。 第2条适用范围 本企业采购物资交期管理工作，除另有规定外，均依本办法执行。 第3条相关定义 采购交期是指从采购订货之日开始到供应商送货到库之日为止之间的时间，交期由以下六项前置时间所构成。 1.行政作业前置时间，指采购部与供应商共同为完成采购行为所必须进行的文书及准备工作。 2.原料采购前置时间，指供应商为了完成客户订单而向其供应商采购必要的原材料这一过程所花费的时间。 3.生产制造前置时间，指供应商内部的生产线制造出订单上所订物资的生产时间。 4.运送前置时间，指当订单物资生产完成后，将物资从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间。 5.验收检验前置时间，指卸货与检查物资种类、数量、质量等过程所花费的时间。 6.其他零星前置时间，包括不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。 第4条交期管理责任人 采购专员在采购经理的指导下负责采购交期管理工作，确保按时收货。 第2章合理确定交货期限 第5条拟定交期范围 采购专员根据企业生产计划、销售订单、库存数据等资料进行综合分析，初步确定采购订单交期范围。 第6条预估订单交期 1.采购专员需了解供应商生产设备利用率，并请供应商提供其生产进度计划及交货计划，据此估算供应商执行采购订单所需的时间。 2.采购物资的运输有供应商送货和企业自运两种方式。采购专员应根据不同运输主体对运输时间加以控制。 (1)供应商送货情况下，采购专员不需单独控制运输时间。 (2)企业自运情况下，采购专员需要根据物资数量及性质、路途的远近、交通条件等因素，选择合适的运输方式、合理的运输线 采购交期管理 1.总则 1.1.制定目的 为了确保购用物料之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。 1.2.适用范围 本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3.权责单位 1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.交期管理规定 2.1.确保交期的重要性 交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 2.1.1.交期延迟的影响 交期延迟造成的不良影响有以下方面： 1)导致制造部门断料，从而影响效率。 2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。 5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。 6)交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。 7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.1.2.交期提前太多的影响 交期提前太多也有不良影响，主要有： 1)导致库存成本之增加。 2)导致流动资金周转率下降。 3)允许交期提前，导致供应商优先生产商单价物料而忽略低单价物料。 4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 2.2.交期延迟的原因 2.2.1.供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况： 1)接单量超过供应商的产能。 2)供应商技术、工艺能力不足。 3)供应商对时间估计错误。 4)供应商生产管理不当。 5)供应商之生产材料出现货源危机。 6)供应商品质管理不当。 7)供应商经营者的顾客服务理念佳。 8)供应商欠缺交期管理能力。 9)不可抗力原因。 10)其他因供应商责任所致之情形。 采购交期的提升改善方案 1采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。 （由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核 实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR 进行下单系统参数维护。） 3:每次由PMC负责跑米购需求，转发米购后，米购下达米购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。 （订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC 4: PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。 （PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMO调处理。并回复PMO S 行交期确认，确保提前掌控风险，） 5:当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况， （对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门 的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。 采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换）， 6:采购部应积极联系开发第二供方物料来源， （提高我司在对供方选择，单价交期的竞争优势，并向技术部门定期发出全部独供材料列表，由技术部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由采购部主导替代物料的样品，由品质和技术承认，最终合格后加入BOM以确保物料应急。） 文件编号文件名称 项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划 排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检 验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计 问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产 生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制； 各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质 量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格 品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 临海市海暄工艺品制造 订单交期管理 编制斐 批准卢 受控状态： 受控文件□非受控文件 1.0目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 2.0适用围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 3.0名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 4.0职责 4.1销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 4.2采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 4.3工程部：确保生产设备正常运行。 4.4生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。 4.5质保部：订单品质要求之审查及管理。 4.6技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。4.7生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 5.0容 5.1订单评审 5.1.1业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。 5.2交期回复的相关规定 5.2.1 生产不可抗拒因素发生时，需2H反馈。 5.2.2各车间生产进度异常须提前3天反馈。 5.2.3总成出货交期异常需提前3天反馈。 5.2.4前面三条由车间主任以通信通的形式群发至生管中心。 5.2.5订单评审生管中心需3天回复交期于销售部。 5.2.6采购物料交期异常需提前3天反馈。 5.2.7交期的回复必须为具体时间，否则视为未回复。 5.3生产不可抗拒因素 临海市海暄工艺品制造有限公司 订单交期管理 编制陈斐 批准卢阳光 受控状态： 受控文件□非受控文件 1.0目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 2.0适用范围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 3.0名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 4.0职责 4.1销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 4.2采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 4.3工程部：确保生产设备正常运行。 4.4生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。 4.5质保部：订单品质要求之审查及管理。 4.6技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。4.7生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 5.0内容 5.1订单评审 5.1.1业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出 品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。 5.2交期回复的相关规定 5.2.1 生产不可抗拒因素发生时，需2H内反馈。 5.2.2各车间生产进度异常须提前3天反馈。 5.2.3总成出货交期异常需提前3天反馈。 5.2.4前面三条由车间主任以通信通的形式群发至生管中心。 5.2.5订单评审生管中心需3天内回复交期于销售部。 5.2.6采购物料交期异常需提前3天反馈。 5.2.7交期的回复必须为具体时间，否则视为未回复。 5.3生产不可抗拒因素 5.3.1停水停电 5.3.2机台设备坏 课题：《生产计划交期管理与排程技巧》 主讲:李文发 一、课程背景： 随着外部市场竞争的激烈，产品生命周期的缩短，工厂产品创新不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？如何制订生产计划和物料部门的目标，提高出货的质量和计划的达成率，降低库存量，并进行有效管理，提高工作人员的执行力？ 二、培训对象：计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员 三、培训时间：2天 四、培训收益： 1、明确自己岗位要求和必备的工作能力； 2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程； 3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织； 4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力； 5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率； 6、有效缩短生产周期，提高交期达成率； 7、物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算； 8、企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本； 9、掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平； 10、整体提升现场管理人员目标管理能力，计划控制能力和执行能力。 五、培训方式： 讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学 六、课程大纲： 第01部分、战略策划篇——企业如何面对多种少量交期短的柔性订单现状 一、现代企业现场面对的问题和现状分析： 1：采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。 （由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR进行下单系统参数维护。） 3:每次由PMC负责跑采购需求，转发采购后，采购下达采购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。 (订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC） 4：PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。 （PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMC 协调处理。并回复PMC进行交期确认，确保提前掌控风险，) 5：当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况， （对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。 采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC 要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换）， 6：采购部应积极联系开发第二供方物料来源， 采购交期的提升改善方案 1：采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。 （由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR 进行下单系统参数维护。） 3:每次由PMC负责跑采购需求，转发采购后，采购下达采购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。 (订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC） 4：PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。 （PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMC协调处理。并回复PMC进行交期确认，确保提前掌控风险，) 5：当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况， （对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。 采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换）， 6：采购部应积极联系开发第二供方物料来源， （提高我司在对供方选择，单价交期的竞争优势，并向技术部门定期发出全部独供材料列表，由技术部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由采购部主导替代物料的样品，由品质和技术承认，最终合格后加入BOM，以确保物料应急。）交期管理
订单交期管理规定
采购订单交期保证办法
采购交期管理
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项目订单管理流程剖析
订单交期管理系统规章制度
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《生产计划排程技巧与交期管理》(
采购交期提升方案
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