GE现金池案例

一、GE公司现金池落地中国

2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气（GE）通过招标确定招商银行实施在华的美元现金池（cash pooling）业务。GE目前在全球各地共有82个现金池，此次招标是GE 第一次在中国大陆运用现金池对美元资金进行管理。所谓现金池管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，这种形式主要用于利息需要对冲，但账户余额仍然必须分开的情况。

GE在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗、NBC（全国广播公司）环球业务和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由建行实施的。GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币进行转账。这其实意味着对于在华的跨国公司来说，即使子公司账上有钱，母公司也不能拿，如此一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能得以实现。直到2004年10月，外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，提出"跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行"。在这种情况下，GE公司与招行合作，规避政策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。另外，以前GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到招行。

GE公司在中国设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷歉，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元，这样一来，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，免去了与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。

究其本质，招商银行的GE美元现金池项目就是对委托贷款的灵活应用。双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，从而实现

了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。

二、GE公司现金池落地中国的专业思考

GE的案例其实是一个关于集团资金集中管理的常见做法。现金池只是集团资金管控模式之一。但是这种模式所显示的财务管理理念和资金调控技术，值得总结、提升和推广。集团总部要发挥"总部"的作用，不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，降低现金持有规模，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率。只要翻开我国一些集团公司的会计报表，包括一批口口声声"以股东价值最大化为己任"的上市公司的财务报表，不难发现强调上述财务管理的基本理念并不俗套，GE公司现金池案例也很具新意，大有审视，学习和推广的必要性与迫切性。

暂且不说货币资金项目占总资产或者占流动资产的比例是否过大。合并报表中货币资金所占比重大大超过了母公司报表中的比重是十分明显的，由此反映的该公司资金管理是集中体制还是分权体制也就显而易见。尽管有人说"管理无定式"，"集权与分权两相宜，是权变的"，理论上也许是这样，但是利润是否最大化是检验管理上各种学说正确与否的"惟一标准"。从上表可以清楚地看到，2004年末合并的货币资金有12多亿元，同时还存在短期借款19亿元的情况，而且尤其是货币资金主要在控股子公司的账户上。这样一方面大量的闲置资金沉淀在银行，另一方面存在大量的短期借款，由于2004年的情况比2003年还严重，导致整个公司财务费用增加了2到3倍。巨额的财务费用吞噬了营业利润，使净利润的增长甚微。这类上市公司无疑是银行尊贵的"VIP客户"。可惜2004年一年下来不仅没有为股东创造增值收益，而且急剧下降的流动比率和营运资本极大地加剧了公司财务风险。

这种公司总部对于公司资金控制上的"无能为力"，各控股子公司独立作战。放任自流的现象绝非个案。实践表明：公司在现金控制上的分权体制的结果是降低公司盈利能力，放大公司财务风险，而以把控现金流为重点的财务集中管理是惟一理性的制度安排。GE在中国境内现金池的案例，还引发笔者思考几个相关问题。

第一，财务控制体制和战略、产业选择的相关性问题。众所周知，GE的前CEO杰克·韦尔奇似乎被认为是全世界CEO学习的"榜样"，GE公司的战略与文化也是许多中国公司的"标杆"。不过笔者认为，最值得学习的还是GE的组织管理和财务体制。谈到组织安排和管理体制，自然会想到钱德勒的核心观点，即组织结构和管理体制追随战略选择。据此，理论上的基本主张是认为实施"低成本"和"聚焦（一元化）"战略的公司应该配以"集权"体制，而实施"差异化（多元化）"战略的公司应该配以"分权"体制。GE战略和产业是典型无关多元化，但是它所采用的财务管控体制却是高度集权的。显然GE现金池是有悖于现行管理理论的。对于多元化战略的公司采说，完全可以实现经营上的分权和财务上的集权的完美统一。

第二，如何理解公司的"大"和"强"如何实现公司由"大"到"强"的飞跃？做"大"与做"强"

在战略目标和策略上差异是明显的，不是同一个概念。从本案例中，笔者认为"大"应该是指公司拥有资源的规模，"强"应该是指公司短时间里能够配置、调剂资源的规模和速度。上面列举的某上市公司的实例说明，该公司拥有近百亿的财务资源，是个大企业，但是在短时间里能够迅速调剂、使用和配置的财务资源在数量上却大打折扣。这种"大"和"强"的差异是财务体制使然。所以要实现公司由"大"到"强"的飞跃，财务管理体制是一个不可忽视的切入点。

第三，对那些实施"走出去"战略、偏好境外投资和跨国并购的中国公司来说，要着力发挥总部综合管理功能，推进实现协同效应。据了解，不少有海外业务和投资的集团公司，往往推行的是"一国两制"：对国内业务和子公司的财务控制实行集权，而对境外业务和境外子公司的管控权却很分散。这种财务战略最终会导致集团境外的亏损境内补。而根据集团的"走出去"战略，是要依靠国内、国外业务齐头并进，在国际市场上形成规模经济，来实现企业"做大做强"目标的。GE在中国境内推出现金池，说明"一国两制"在一定时间里可能是必然的，但是经过一定时间以后必须统一体制。这种统一体制的运作关键在总部，要打造强势总部，增强总部的决策力和控制力。据此对集团总部提出了一系列资金集中管理及外汇资金跨境运作的新要求：在境内资金集中管理和调拨；资金跨地区，跨国运作；与母公司的财务公司。资金结算中心或现金池的衔接；资金流与物流的相对分离；非贸易项下资金有效运作和高效管理；规避汇率、利息风险，改善财务结构。可喜的是，经外管局批准，渣打银行借用委托贷款这一形式，开始为TCL集团成员公司办理外汇资金集中管理业务，渣打银行也因此成为国内第一家为跨国公司进行外汇资金集中管理业务试点的外资银行。

与GE现金池业务相类似，我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行，结算中心，利用集团财务公司等，以结算中心和财务公司两种方式居多。结算中心通常是由企业集团内部设立的。办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，通常设立于财务部门内，是一个资金运作的职能部门。而财务公司是集团公司下属的、由人民银行批准的非银行金融机构，它作为集团企业的子公司设立。无论是结算中心还是财务公司，尽管都须借助于外部商业银行才能履行其职责，但是对于"现金池"业务来说，集团资金管理主要是依托商业银行，或者说银行已经成为集团实现各成员单位资金集中运作和集团内部资金共享的管理主体之一，而不仅是资金管控的"配角"。相对于结算中心或财务公司，引入现金池至少有两大好处：一是更加充分享受银行提供的资金结算。账户报告、电子银行和投融资服务等日益丰富的专业化服务；二是通过委托贷款，尤其实行"一对多"、"多对一"和"多对多"委托贷款形式，能够较为顺利地规避集团所属企业（子公司）是独立于集团母公司的法人。集团总部对于公司的资金不能实行"收支两条线"等所谓法律上的障碍。在现金池框架内，子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款，要收取利息。所以现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，具有独到的管理功效，即使实行结算中心或财务公司来进行资金管理的集团也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。

三、现金池在中国企业集团中推进的具体运作问题

应该说GE现金池案例提供的更多的是一种管理理念和管理方针，这种理念落地并取得

预期的管理效果，还需要围绕集团。各成员公司，银行之间错综复杂的资金配置与管控关系，进行通盘设计，精心组织执行。

（一）审视银行的服务质量和服务收费，是企业集团选择合作银行的两大标准。

现金池使银企形成战略协作关系，是"双赢"的制度安排。现金池的成功与否首先取决于银行的服务态度。服务质量和服务成本。国内一些银行在满足集团资金结算方面有针对性地推出了个性化的解决方案，如工商银行的"财智账户"。光大银行的"全国一柜通"、招商银行的"汇金通"、"一网通"和民生银行的"民生集团网"。这些银行通过为集团企业提供专业化服务，使集团拥有了自己的"银行"，加之银行能够应不同企业需求量身定制，随时随地为集团客户提供个性化的资金结算和现金管理服务，以减低资金成本，提高资金运用效率。

集团化的企业推进现金池业务，一定要选择服务质量高的银行作为合作银行。服务的条款与项目应包括：银行能够在约定的时间里，按照集团指令或授权自动实现集团各所属企业账户间资金的及时划转，包括子公司向总公司转账和总公司向子公司转账；在每天约定的时间将各所属企业的账户余额全部自动"清零"或集中划转到集团公司账户；对所属企业账户实行自动限额管理，当下属企业账户余额超过限额时，超过部分在规定时间自动划到总公司指定账户，反之，对于账户余额低于限额时，不足部分在规定时间内从总公司指定账户自动划拨以补足。除此以外，还要考察银行能否提供快速的应收应付账款管理、集中授信，多样化的融资和投资服务。

另外，在集团所属企业各自为政的时候，企业单独与银行打交道，各自的存贷款利息之差会增加集团总体的财务费用；而在现金池业务中，尽管减少了集团整体的存贷利差，却增加了集团与银行业务往来的手续费。比如在GE此次转换过程中，以前的部分子公司会因为资金不足而向银行贷款，企业大概会多产生1.5%的财务费用，而采用外汇现金池后，企业则增加大约20个基点的手续费。尽管两者比较，企业还是能够获益的，但已经大打折扣。因此银行的结算收费高低问题是另一个重要的抉择标准，银行要着力减低客户结算往来的手续费，否则巨额的手续费会使一批企业集团对现金池业务望而却步。

（二）建立集团总部，银行与各所属企业之间的信息适时沟通机制。

现金池业务实质是追求现金在集团内部的"零在途"。"零库存"。这种JUST-IN-TIME的实现很大程度依赖子集团内部强劲的沟通机制，依赖于集团总部。银行与所属企业之间在资金信息上的无缝。适时连接。集团总部应该通过类似ERP系统，保证总部能够适时，真实地得到各所属企业的资金收支和结余情况，或者集团总部能够通过互联网对下属企业的资金账户一览无余。在一个"信息不对称"，"信息失真"，"信息沟通迟缓"的企业集团是不可能有效地推进现金池业务的，可以说不断提高内部资金信息报告的真实性。及时性和决策相关性是推进现金池管理的永恒话题。

（三）集团总部要着力提升资金筹划、调度配置，投资决策能力。

推行现金池业务，考验着集团下属企业能否服从大局并把集团整体效益最大化放在首位，同时也考验着银行的服务水准与质量。但是相对来说，最大的被考验者是集团总部，因为现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿，成为集团资金管理的"桥头堡"。集团总部必须具备很强的资金筹划，资金适时配置和投资决策能力。据笔者调查分析，一些集团不能推行现金池业务的最大障碍主要是缺乏统筹能力，总部"总"不起来。

因此，打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期，实质效果的制度安排。为此，集团总部应提升四种能力：

一是集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为池，一定要以有足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证现金供应的充足。

二是集团总部的资金调度能力。现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸的账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼，而资金回笼的风险是巨大的。这种跨地域、跨行业，跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂需要高超的资金调度能力。

三是集团总部的资金控制力。依托现金池这一平台，集团总部应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。从资金预算--资金审批--资金营运--业务控制--风险防范--决策支持，真正做到年预算，月平衡、日调度。在集团资金管理中必须坚持"无计划的亭不办，无预算的钱不花"的资金管理原则，全面实行资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业的内部经营与业务运作之中，密切关注所属企业未来一段时间的竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。

四是总部对下属企业高质量的服务能力。现金池业务要求总部将对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要：其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导，咨询服务。

洋河品牌浅析

1、真正理解需求 洋河股份连续六年销售收入增长50%以上，平均利润增长超过100%，其发展速度令人惊讶，每当我们向人推荐洋河股份的时候，得到的反应是，“恩，洋河的营销确实做的不错！”。因此，理解洋河的成功首先从理解洋河的营销开始。 图、洋河历年销售情况单位:百万 什么是营销，不同的人对其有不同的理解，就我接触到的资本市场人士来讲，有的将其理解为渠道，有的将其和销售混同看待。那什么是营销呢？菲利普〃科特勒这位营销大师定义为：“营销的任务是辨别和满足人类与社会的需要。”或者说“满足他人的需求，自己也能盈利。”从定义中，我们发现，需要、需求是营销的关键点和核心所在。 “如何辨别和满足人类的需要”讲到了“辨别”和“满足”二词，其实辨别与满足之间还有很多工作要做，例如引导或者激发潜在客户的潜在“需求”。因此我们的分析洋河成功的逻辑就是：先看洋河如何利用各种营销手段引导需求变为对洋河产品的需求，然后就会发现，产能的扩张和新近的收购背后其实是满足日益膨胀的被不断激发的需求，即营销是创造属于洋河产品需求的关键，而其后的产能投入和行业收购整合只是被动的和顺其自然的结果而已。 2、营销:从产品到客户 理解营销有很多角度，有所谓的“4P”和“4C”。“4P”是指：产品（product）价格（price）渠道（place）促销（promotion）。而“4C”是指消费者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。我们认为4C所提出的“满足顾客需求，降低顾客购买成本，购买便利性，营销沟通”是一种营销理念，而4P“产品、价格、渠道、沟通与促销”则是一种营销策略和手段。不妨理解为：4C≈4P+STP，区别在于：4P 先有产品找需求定位，4C是发现需求设计产品的区别，但同样的是产品与需求要匹配。如果将“4P”和STP营销战略(市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)、定位(Positioning))联系起来看，我们会发现成功的“4P”实践必然与对“4C”的正确理解和运用联系在一起的。因此，在对洋河营销成功的分析中，我们将以“4C”的理念为核心，从“4P”的角度来分析，即紧密围绕客户需求，从产品（product）价格（price）渠道（place）促销（promotion）等角度来理解洋河的成功。

品牌案例分析

品牌案例分析 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

浅析ZARA品牌，分析品牌现状 一、近几年服装业的发展况 “衣食住行”，衣服总是排在第一位，而人们对服装的要求也是最大的。在所有的行业中，服装业是永远的朝阳产业。随着经济的进一步发展，人们对服装的要求更加多样化，推动了服装行业的进一步发展。现在国际上出现了百花齐放的情况，各种服装品牌竞相发展。而我们国内的服装业也在迅速的发展，各种服装品牌应运而生。伴随着服装业的高速发展，服装品牌的更新换代速度也逐渐加快，如何保持服装品牌的持续发展，不被市场所淘汰，成为服装商急需考虑的问题。 二、ZARA品牌的简介及其发展情况 ZARA是西班牙inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。在过去的几年当中，它的发展非常迅速，我们可以看一下它的数字。它的增长是在过去五六年当中，每年都达到25%。哪怕是在2008年就是陷入欧洲衰退的时候，它的第三季度增长速度仍然是达到了18%。有人说全球敢在范思哲、LV、GUCCI旁边开店的，也只有ZARA，HM。就是说，同样的顾客群，他们穿用LV的包包，穿VERSACE的鞋，可是，她们依然会去逛ZARA。ZARA现在已经开始与各个一线大牌的设计师合作，出来一系列的独具风格的时装。由上面的介绍可以看出，ZARA已经发展成为国际大品牌。那么就让我们来看一下ZARA的成功经验吧！ 三、ZARA品牌成功经营的原因 一般分析ZARA的成功原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。1、顾客导向。 客源，是服装业发展的最大动力，一个服装品牌的成功与否，主要取决于该品牌是否被顾客接受，是否拥有庞大的顾客群。而服装企业若想稳定发展，必须尽最大可能满足顾客的需求，根据顾客的需求，不断开发出符合顾客要求的产品，满足顾客的需要，从而推动自身服装品牌的发展，增强竞争力。 2、高效的产品组织体系。 在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，附和现时段时尚流行特点，聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发

GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析

GE矩阵模型简介 (1) 如何用模型来分析 (2) GE矩阵应用技巧[1] (6) GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7) 模型应用举例 (7) GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9) 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9) GE矩阵的局限 (11) GE矩阵案例分析 (11) 案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11) 案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16) 案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22) 案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27) GE矩阵模型简介 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实

力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 如何用模型来分析 GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

成功品牌案例分析

成功品牌案例分析 成功品牌案例分析: 大多成功企业都有一系列的案例―她的历史背景、她在不同阶段做些什么、她成功的因素是什么?反之，不成功的品牌失败的原因就 在于不能成功地将品牌与消费者沟通的各个点，始终如一地串联成 品牌案例并传递到消费者。 由此看出，所有的成功品牌都有一个共同的特点：品牌案例非常清晰，品牌特征非常鲜明，用多种渠道来传播自己的品牌案例。 那么品牌案例是怎样创造出来的呢? 品牌案例是品牌在发展的过程中将其优秀的方面梳理、总结出来，并且形成一种清晰、容易记忆又令人浮想联翩的传导思想。说到这里，有人会联想到许多企业的广告，然而，广告只能让消费者在看 到这些广告的瞬间记住品牌的名字，而对品牌要表达的理念并没有 深刻的认识。品牌案例则是另一种形式的广告，是品牌发展过程中 与消费者之间成功的情感传递。消费者购买的不仅仅是一件衣服， 也希望得到消费以外的情感体验和相关联想，这种联想会让消费者 与品牌产生共鸣与认同感。 因此，一个成功的品牌是由无数个感人至深的案例构成的，没有案例就没有品牌。我们不妨来看几个成功的案例： 成功品牌案例1: LV是一个有着一百多年历史、曾为皇室服务的、奢华的、以皮 具而著称的品牌，从一介皮匠到为路易十三服务，具有传奇的案例 背景，然而仅仅靠这些案例是不足以提升品牌的核心价值的。 LV对产品质量的苛刻要求在业界和消费者中传颂着许多脍炙人 口的案例：LV皮具使用的所有拉链，出厂前都要经过数千次的反复

及破坏性试验;其皮具在加工成形后，还要进行红外线、紫外线、耐 腐蚀以及从高处摔下等破坏性实验;值得一提的是，在原材料的采购上，LV严格选用英国、法国某一产地的上好牛皮，以至于连宝马公 司都对外宣称其车内的座椅选用的是LV的皮革……从某种意义上说，正是这些案例建立了LV在消费者心中的无与伦比的高品质形象。 成功品牌案例2: 佐丹奴品牌创建于上世纪90年代初，色彩斑斓的服装，以一只 绿色的青蛙做LOGO。她的出现像一束灿烂的阳光，一缕清新的风， 令人耳目一新。倡导的是一种充满活力与自然的生活方式。 她的品牌理念是“佐丹奴，没有陌生人的世界”。从她的品牌理念可以看出，佐丹奴的产品以基本款为主，是一个色彩的世界，没 有性别上的差异，只要喜欢佐丹奴，不受年龄、性别的影响，都可 以选择到自己喜欢的产品，这正是佐丹奴以亲和的形象最终打动消 费者的手段之一，也是其获得消费者认同的关键。 成功品牌案例3: 让我们回顾世界著名水晶品牌施华洛世奇晶莹剔透的传奇案例。 施华洛世奇1862年诞生于波希米亚伊斯山的一个小村庄;少年时代的施华洛世奇随父学习宝石打磨，用于装饰胸针、发卡等饰物;战后，随着仿水晶饰品用来装饰奢华服装成为时尚。施华洛世奇生产 出第一件将仿水晶镶进金属或塑料中的新产品，用作燕尾服、鞋、 婚纱的点缀;50年代与Dior合作，研制出一种有涂层的仿水晶石― 北极光，时至今日，仍成为大牌设计师的首选服饰饰品;20世纪末，施华洛世奇以天鹅作为公司的LOGO，一只由施华洛世奇资助并命名 的天鹅被送回英国西南部的水鸟天堂;同年，施华洛世奇百年华诞， 公司在瓦腾思修建一个名为“水晶世界”的主题公园，成为奥地利 著名的旅游景点…… 正是这一系列品牌发展史积累的案例成就了璀灿夺目的施华洛世奇水晶世界，使其成为业界翘楚。

洋河股份战略分析

《企业战略管理专题》 课程设计 题目：洋河股份战略分析 所在学院：经济管理学院 专业班级：会计 姓名：馥郁 学号：XXXXXX

目录 1洋河股份简介 (2) 1.1洋河股份基本情况 (2) 1.2洋河股份所获殊荣 (2) 1.3洋河股份经营围 (2) 1.4洋河股份经营状况 (3) 2洋河股份战略分析 (5) 2.1洋河股份外部环境分析 (5) 2.1.1宏观环境分析 (5) 2.1.2行业环境分析 (6) 2.1.3市场需求分析 (8) 2.2洋河股份部条件分析 (8) 2.2.1洋河股份资源分析 (9) 2.2.2洋河股份能力分析 (11) 2.3洋河股份的SWOT分析 (14) 2.3.1洋河股份的优势分析（Strength） (14) 2.3.2洋河股份的劣势分析（Weakness） (14) 2.3.3洋河股份的机会分析（Opportunities） (14) 2.3.4洋河股份的威胁分析（Threats） (15) 3洋河股份的战略选择 (15) 3.1洋河股份的总体战略选择 (15) 3.1.1一体化战略 (15) 3.1.2密集型战略 (16) 3.1.3多元化战略 (16) 3.2洋河股份的职能战略选择 (16) 3.2.1材料采购战略 (17) 3.2.2生产营运战略 (17) 3.2.3市场营销战略 (17) 3.2.4财务管理战略 (18) 3.2.5人力资源战略 (18) 3.2.6研究开发战略 (18) 4结论 (18)

洋河股份战略分析 1洋河股份简介 1.1洋河股份基本情况 洋河酒厂股份于2002年12月26日经省人民政府批准，由洋河集团、海烟物流发展、综艺投资、捷强烟草糖酒（集团）、省高科技产业投资、中国食品发酵工业研究院、盛福工贸和廷栋等14位自然人共同发起设立的股份。并于2009年11 月6 日在证券交易所上市交易。 公司位于省宿迁市洋河街118号，属于酿酒食品行业，公司主要经营白酒的生产、销售，预包装食品的批发与零售，粮食收购。 公司坚持科学发展观，在秉承悠久酿酒工艺基础上，紧抓时代脉搏，勇于开拓创新，将传统酿酒工艺与现代消费诉求完美结合，开创中国绵柔型白酒先河，推出了中国绵柔型白酒的领袖品牌——洋河蓝色经典，在白酒市场掀起了“蓝色风暴”。公司连续多年保持较高销售增幅，是全国同行业第三家销售超百亿企业。 1.2洋河股份所获殊荣 洋河公司的出色表现得到了社会各界的广泛认可：连续多年被评为中国白酒行业经济效益十佳企业，连续三届荣获全国文明单位称号，并获得全国五一劳动奖状、全国环境保护先进单位、全国重合同守信用单位、全国企业文化建设先进单位、中国企业社会责任杰出企业奖、振兴酒突出贡献企业、省文明单位、省质量管理奖、省慈善之星等多项殊荣，并先后获得中国资本市场20 年十佳高成长企业奖、中国上市公司创造价值最快董事会10 强、年度金牛上市公司百强、年度金牛最高效率公司、最具成长潜力公司等大奖。2012 年，公司跻身FT 上市公司全球500 强排行榜，位列第425 位。2013 年，公司跻身中国制造业500 强，在首届中国上市公司百强榜上，喜获“最佳社会责任奖”和“最具影响力品牌奖”。2014 年，公司连续五年跻身中国企业500 强、再获中国轻工业百强企业称号，入选全球领先的品牌咨询机构Interbrand“2014 最佳中国品牌价值排行榜”，荣获有“中国酒业奥斯卡”之称的第六届华樽杯“中国绵柔健康型白酒第一品牌”，以及“中国白酒品牌价值前三甲”、“中国十大世界名酒”等称号，以415.85 亿元的品牌价值高居“2014CCTV 中国品牌价值评价信息”酒水、饮料、食品类榜首；“绵柔酒”获国家“有机白酒”认证，“生态酒”荣获2014 年中国酒业最佳新品奖，蓝色经典和微分子酒两品牌同获中国广告“奥斯卡奖”，葡萄酒产品获国家首批进口酒类“两公开”认证，“星得斯”葡萄酒荣膺“杰出贡献奖”和“全球葡萄酒精英挑战赛金奖”两项国际大奖。 1.3洋河股份经营围 公司主营业务为白酒，并根据市场定位主要分为经典系列、酒系列、窖藏系列、郭煌系列以及老字号系列，近些年为了扩宽消费群体，提升竞争力，实施了多品牌、多品类、多元化营销战略，在2013年又开辟了葡萄酒系列，具体容如下表所示（表1-1）。 洋河蓝色经典系洋河酒厂开发的高档品牌，拥有梦之蓝、天之蓝、海之蓝三个子品牌。其凭借准确的市场定位，合理的产品定位及先进的市场运作理念，自2003年9月投放市场以来已实现年销售突破25亿元的佳绩，目前正处于市场快速发展期。 表1-1 洋河股份产品明细表 系列产品定位

中国十大品牌家纺经典成功案例分析

中国十大品牌家纺经典成功案例分析 “和什么样的人在一起，决定了你最终会成为怎样的人。而要想成功，就要与成功者同行”这是一条被很多人信奉为真理的定律。对于创业初期的人员来说，对投资者成功经验的借鉴是必不可少的。 今天我们将给大家介绍创业者李先生的成功案例，他的成功经验细致而周到，希望大家能从他身上学到自己欠缺的创业真理。 李先生在家纺行业里属于早期创业者，2007年就开始加盟宝缦，算是跟着宝缦品牌建设一起成长的宝缦人。他睿智、从容、处变不惊，在任何情况下都能从容制定出适合市场行情的策略。今天的创业者能从他身上找到很多自己想要的东西。 采访从聊天开始，笔者与李先生聊起近两年来家纺市场的现状，很多新生代家纺加盟商做生意亏得冒冷汗，李先生一本正经的告诉笔者：“这太正常了，首先是生意难做，不难做的话大家还不都做生意了？最主要的原因还是前期不调查市场，各方面准备不充分，盲目入市，这属于先天不足，若后期再不拿出真诚、不努力，不亏才怪！” 李先生的店开在闹市区，多年来一直处于稳步盈利状态，他对自己这近十年来摸索出的开店模式相当有信心，他的信条是：今年要比去年做得好，每年都要有创新、有进步。他强调，做生意需要数字化的理性，不能“估计”，前期市场调查与预算特别重要，下面几条就是李先生给大家的开店箴言。 零经验，他以诚心动人

10年前，李先生是商场管理人员，不高不低的收入，安稳的生活，波澜不惊的状态让他感到自己被社会“遗忘”。在一次商场年终大会上，某个客户代表引用了丘吉尔的一句话：“一个男人，只要给他一个机会，他就会大有作为。”这句话让李先生感慨良多，热血沸腾。 当时他突然觉得自己愧对自己曾经的生活，他环顾自己所处的环境：工作了10几年的商场、不高不低的收入、日趋长大的孩子、没有车、两居室的房子……他觉得自己完全有能力让生活更好，几乎是在一瞬间，李先生下定决心——自己开店！ 对于开一个什么样的店，李先生犹豫了。商场里店铺琳琅满目——以服装、鞋子为主，“人生最好的境界在于工作、兴趣、财富三位一体。”这句话对李先生启发甚大。李先生从小就对色彩感兴趣，而花纹、图案异彩纷呈的床上用品一直是他欣赏的对象，尤其是李太太，她对五彩缤纷的床上用品达到了痴迷的程度，逛街就喜欢买床上用品，经过多年的比较他和太太认为床品品牌宝缦的性价比最高，于是开始考察市场，并向宝缦总部提出了开店申请。 宝缦公司是一家有责任感的公司，本着对客户负责的原则，对于资金不足或经验为零的客户，一般会进行多次前期沟通，李先生当时只有20万的资金，店面选择又比较模糊，宝缦总部对此进行了拒绝。他很快草拟了商业计划书，对开店的目的、计划、操作步骤、学习安排等进行了详尽的介绍和计划。最终打动了宝缦总部的领导和负责人。

GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)

GE矩阵法及其使用方法介绍 一、GE矩阵法概述 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 二、方格分析计算方法介绍： GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业 单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要 对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战 略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），

每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 1. 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要 因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。 2. 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理）， 并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 具体的方法是：- 确定内外部影响的因素，并确定其权重- 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）- 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

洋河蓝色经典色彩营销案例分析

洋河蓝色经典色彩营销案例分析 关键词：色彩营销 江苏洋河酒厂推出的洋河蓝色经典系列可算是中国近几年色彩营销的典型案例之一。本文试以爱丽色的观点分析此案的得失，仅供参考。 洋河大曲已经有四百多年的悠久历史，清朝年间更是皇室贡品。从20世纪初开始，在国内外获得多项殊荣。解放后通过改扩建，洋河酒得到进一步发展。洋河大曲酒具有色、香、鲜、浓、醇五种独特的风格，以其“入口甜、落口绵、酒性软、尾爽净、回味香”的特点，闻名中外，蝉联国家名酒三连冠。 和高档白酒茅台五粮液比起来，洋河多年市场表现可谓“不温不火”，在中档白酒群沉浮。为了进一步发展突出重围，03年策划“洋河蓝海战略”，“蓝色经典”横空出世。通过一些列营销手段，洋河蓝色经典取得了连续多年以三位数增长的“神话”。 从传统营销学角度来讲，洋河的成功可以从"绵柔型"的产品

定位、精准的价格定位、”1+1“渠道模式、“男人的情怀”广告语等多角度去欣赏。但对于消费者来讲，所有这些营销方式，效果应该都是在亲眼看到“蓝色魅力”之后的事。可以这样讲：没有蓝色，就没有洋河的成功。 有人可能会说你凭什么把这么多人的功劳都抢到“蓝色”二字头上？我会反问：营销的目的是什么？所有的努力，不都是为了重新定位洋河在消费者心里的位置，增加满足感，提升价值？ 消费者对于每一种商品，都会有不同的价值印象。比如让人描述一下什么才算“高档白酒”，有人会说“茅台五粮液”、有人会说“酱香型浓香型”、有人会说“越贵越好”，但通过这些语言描述进行价值印象“翻译”，无非是“稀有、神秘、古老、贵重、传统、正式、男性化、儒雅、敦厚、沉稳……”所以，实际上各个品牌所采用的一切营销手段，都是为了传递这些“价值信息”，成与败，皆归于此。 英雄所见略同。把中国市场现在销售的高档白酒摆在一起，其实一眼就能看出他们的共性——主打红色。

洋河股份资产负债分析案例

洋河股份有限公司2014年和2015年的资产负债表和利润表如表1、表2所示。 表1 资产负债表

表2 利润表

营运能力分析 营运能力是指企业的资金周转能力。营运能力分析包括的指标有应收账款周转率、存货周转率和全部流动资产周转率共三个指标。 应收账款周转率 这是反映应收账款周转速度的指标，有两种表示方法： 1、应收账款周转率。反映年度内应收账款平均变现的次数； 2014年应收账款周转率=1,326.22 2015年应收账款周转率=206.23 2、应收账款周转天数。反映年度内应收账款平均变现一次所需要的天数， 2014年应收账款周转天数=360/1,326.22=0.27 2015年应收账款周转天数=360/206.23=1.75 应收账款周转率、应收账款周转天数两个指标反映了企业资金的周转状况，对此指标进行分析，可以了解企业的营业状况及经营管理水平。应收账款周转效果好，可以降低应收账款的机会成本，降低应收账款的管理成本。提高企业的资金运作水平。 存货周转率 是反映存货周转速度的比率，有两种表示方法： 1、存货周转率。反映年度内存货平均周转的次数； 2014年存货周转率=1.86 2015年存货周转率=1.39 2、存货周转天数。反应年度存货平均周转的一次所需要的天数 2014年存货周转天数=360/1.86=193.17 2015年存货周转天数=360/1.39=258.94 全部流动资产周转率 这是反映企业拥有全部流动资产的周转速度的指标。同样有两种表示方法： 1、全部流动资产周转次数。反映年度内全部流动资产平均周转的次数 2014年全部流动资产周转次数=1.04 2015年全部流动资产周转次数=1.01 2、全部流动资产周转天数。 2014年全部流动资产周转天数=360/1.04=346

成功的品牌案例分析

成功的品牌案例分析 成功的品牌案例分析篇1：丰田汽车公司 日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的 却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营 项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高 记录，也是日本所有企业的最高记录。 当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田 公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理 矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及 人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了 不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培 养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。 细微之处见管理 中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照 日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这 是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁 止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休 息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌 地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的 工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工 厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这 回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工 的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培 训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。

2018管理学考研习题：案例分析题(14)

2018管理学考研习题：案例分析题（14）2018考研的考生们，案例分析题是研究生考试中管理学的考察题型之一，小编为大家整理了一些考研管理学的案例分析题，希望大家能及时查看，认真揣摩，查漏补缺! 案例14：通用电气公司的重组 1981年杰克o韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。 韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新;利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官进爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。 韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

耐克成功的案例分析

耐克成功的案例分析 —在中国的成长 随着中国不断发展，越来越多的跨国公司开始关注中国市场。耐克正在使其在中国市场中的业务变得更加清晰，背后的原因是中国市场在其全球版图上越发重要。 耐克的成功有着许多必然的因素。 （一）把公司文化个性化 Just do it 是耐克的广告语，符合年轻人追求个性，独特的特性。“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求个性化的公司文化。这具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普耐特创立的。也正是耐克的这种和众不同吸引着无数顾客的不断支持。 作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔•鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神和商业约束相协调的过程。奈特和鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。 耐克通过提供样式各异、价格不同和多种永夜的产品，吸引了各种各样的跑步者，是人们感到耐克公司是提供品种最全的运动鞋制造商。成千上万的跑步者都有这种想法，这在一个迅速增长的行业里，确实引人注目，而且，在不断扩展的市场上，耐克能够以其种类繁多的产品开拓最广阔的市场，它可以把鞋卖给普通零售商（例如百货商店和鞋店等），也可以继续和专业鞋店做生意。耐克在中国市场也根据中国特色来壮大发展自己。 从耐克在中国的代言也看的出来，押宝刘翔，耐克是蓄谋已久的。透过国际网络分析，耐克就已经意识到刘翔可能是改变亚洲田径历史的第一人。透过自己的国际网络分析，耐克已意识到刘翔可能是改变亚洲田径历史的第一人。于是，最终出笼的电视广告“打破定律”篇是这样的画面：起跑线上，准备动作，亚洲肤色的小腿肌肉……随着一连串起跑动作，字幕打出：定律1、亚洲人肌肉爆发力不够？定律2、亚洲人成不了世界短跑飞人？定律3、亚洲人缺乏必胜的气势？———镜头拉开，刘翔一路领先，把对手抛在后面。字幕打出： 定律是用来被打破的 一个专门服务刘翔的人 耐克公司也是来打破一切定律的，这也正是属于它特有的文化。 （二）营销战略

宝洁成功的案例分析

宝洁（中国）公司（Procter & Gamble） 市场营销案例分析 Made by邵前坤

目录 一、宝洁公司的背景介绍： 1、公司背景导入 2、公司历史情况介绍 3、公司产品情况介绍 二、宝洁公司的市场环境分析 1、宏观环境分析 2、微观环境分析 三、宝洁公司的市场战略分析 1、消费市场细分（market segmentation） 2、消费市场定位 3、市场战略的swot分析 四、宝洁公司的产品战略分析 1、多品牌策略 2、多品牌战略的swot分析 五、宝洁公司的分销策略 1、复合式经销网络图 2、分销商营销管理构架图 六、宝洁公司市场营销成功的总结 1、市场营销的总结 七、附录 1、参考文献

摘要：本案从市场营销的角度分析了宝洁公司的市场和产品战略。在回顾宝洁公司发展历史和品牌发展的基础上，重点介绍了宝洁作为世界500强的日化品公司的成功原因，从营销的角度去分析了宝洁成功的内在原因。宝洁公司通过成功的营销策略，使之成为了日化品行业的佼佼者，是成功企业中的一颗常青树。 关键词：宝洁，市场战略，产品战略，分销，swot分析 一、宝洁公司背景介绍 1、公司背景导入 你可能没听说过宝洁公司，但你一定用过飘柔、海飞丝、伊卡璐、潘婷、玉兰油等，这些都是宝洁旗下产品。曾看过一篇关于飘柔的广告，一个聋哑小女孩的故事，她非常热爱小提琴，但是遭到一名会弹钢琴的同学的鄙视：“聋哑人拉什么小提琴。”她迷茫了,问一个同为聋哑人的街头卖艺老人:“为什么我和别人是不同的?”老人告诉她：“你为什么要和别人相同，音乐是可以看见的，你闭上眼便能感受到它的魅力。”此后，小女孩重修拾自信，和街头艺人一起演奏，并且

案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道

案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道 90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。 在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长： 年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年 销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿 税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿 该公司规模之大，匹敌者寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。 通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的

洋河股份财务报表分析

财务报表分析 XX级XX班 XXX

江苏洋河酒厂股份有限公司 第一章、公司概况 一、基本概况 公司系经江苏省人民政府《省政府关于同意设立江苏洋河酒厂股份有限公司的批复》（苏政府复【2002】155号）批准，由洋河集团作为主要发起人，联合上海海烟。综艺投资、上海捷强、江苏高投、中食发酵、南通盛福等6家法人和杨廷栋、张雨柏、陈宗敬、王述荣、高雪飞、冯攀台、朱广生、钟玉叶、薛建平、沈加东、周新虎、吴家杰、丛学年、范文来等14位自然人，共同发起设立的股份有限公司。公司于2002年12月27日在江苏省工商行政管理局领取了注册号为3200001105705的企业法人营业执照。公司设立时注册资本为6,800万元，每股面值1.00元，全体股东共出资10,372.02万元，按1:0.65561的相同比例折股，股份总数为6,800万股。 主营业务：洋河蓝色经典、洋河大曲、敦煌古酿等系列品牌浓香型白酒的生产、加工和销售。 经营范围：洋河系列白酒的加工、生产、销售、自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营和禁止进出口的商品和技术除外），粮食收购。 二、历史概况 洋河大曲这一传统佳品，在解放前因战争连年而生产凋蔽，奄奄一息。1949年，全国解放后，党和政府拨出专款在几家私人酿酒作坊的基础上建立了国营洋河酒厂，即江苏洋河酒厂股份有限公司。建厂初期，全厂占地仅1.4万平方米，职工41人，年产大曲酒26吨，产值4.34万，税利合计只有3.43万元。

建厂五十多年来，在党和政府的领导下，生产连年发展，产品质量不断提高。 1979年在第三届全国评酒会上，洋河大曲一跃而跻身于全国八大名酒之列。 1980年到1982年的3年全国白酒技术协作会和质量检评会上，均深受专家的好评和同行的仰慕。他们评价洋河大曲“入口甜、落口绵、酒性软、尾爽净、回味香”。 1984年5月，在全国第四届评酒会上，55度洋河牌洋河大曲的品评得分为全国参评的148种白酒之冠，蝉联国家名酒称号，荣获国家质量奖金牌；38度洋河牌低度洋河大曲亦荣获国家质量奖银牌。 1989年1月在全国第五届评酒会上，洋河大曲55度、48度、38度、28 度四种产品均夺得同类产品总分第一名，荣获三枚金牌（55度、48度、38度洋河大曲）和一枚银牌（28度洋河大曲），蝉联了国家名酒“三连冠”。 1990年7月，在轻工总会举办的五年一次全国浓香型白酒分级评比中洋河大曲以93.5分的最高分当选为标杆酒。 自2005年以来，江苏洋河酒厂已连续7年保持年均50%以上的增长，高于行业平均增幅近30个百分点。2011年，洋河股份突破百亿元大关，实现营业总收入127.41亿元，成为江苏省宿迁市工业企业首家、江苏省白酒行业第一家、中国白酒行业第三家销售超百亿的企业。 三、业务概述 （一）主营产品 洋河股份有限公司属白酒类饮料制造业，经营范围包括白酒的生产、加工、销售以及预包装食品的加工与销售，国内贸易，自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外），粮食收购。主营洋河、双沟系列白酒的生产和销售。

成功的国外品牌定位案例一

成功的国外品牌定位案例一:---美式家具艾芙迪 现在市场的竞争,已经从原先的产品竞争、服务竞争、渠道竞争上升为品牌竞争。也只有建立真正属于自己的品牌,并且将它形象化,才能逐步增升企业的核心竞争力。艾芙迪家俱来自美国,在全球美式家具市场占有强大的份额。尤其在美国本土,有超过5０%的市场占有率。?但自0４年进入中国后，一直没有正式进行大陆市场的开拓。随着家俱市场竞争日趋激烈，必须在这样的态势下有所作为,才能实现中国市场的可持续发展。 由于艾芙迪是典型的海归品牌。之所以艾芙迪能在中国成功，从理性的角度分析来看有以下几点(1)就是知己知彼，通过分析和观察，发现中国市场的原有产品有以下特征: 1、环美家具?理念:秉持踏实负责与稳健并重?经营策略：坚持给客户最完美服务,合适的规划设计，精准的施工品质,快速的施作工期与合理的工程预算,团队阵容塌实坚强，随时为你提供完善且快速的售前与售后服务?目标：客户的满意是唯一目标?2、莱礼欧邸 理念:美籍华人自己设计的式样，在海外经销，既有欧式风格,也有美国特色。 卖点：美国白宫专用家具?3、美克美家 理念:为消费者提供品质优良的产品、高水准的服务、风格化的购物环境和家居设计，用艺术点亮人们关于生活的一切梦想。 广告语：艺术与生活的对话 该品牌是最直接的市场竞争者,双方产品同质化程度也高 通过与自身产品的对比，发现这些品牌所销售的家具其实并不都是美式家具。大多为欧式经典家具。但在中国大陆，广大消费者还不能清晰地分辨美式家具与欧式经典家具的区别。毕竟美国文化的根源是来自于欧洲移民，是同宗的文化。但历经几百年,美式家俱在承载欧洲经典样式的同时,已经形成了自己的个性。因此对于刚来中国的艾芙迪是一个机会。除了客观的比较外,艾芙迪的“４P”对形象的作用表现也是十分有意的,一、产品：艾芙迪坚持高质量的生产,无论原材料还是工艺，皆严格控制，一丝不苟。同时不断开发设计新款式,持续推向市场。 形象表现：高质量、高品位。 二、价格:稳定保持中,高价位，不走低价及促销路线。?形象表现:高品位家俱，物有所值,典雅气派，气质天成。 三、通路:采用店中店的经营模式。 形象表现：高品位购物环境,传达家庭氛围。?四、推广:直击目标消费群，媒体有选择。形象表现：诉求西方文化认同感，传达人本化家私的概念。?综合以上,可以体现艾芙迪的产品几个关键词： 品位、家园、西方文化、人本化?以上是从理性的角度分析的，而现在在从感性方面来分析，我们可以看到(1）艾芙迪品牌文化定位: 品牌的核心价值仅仅是品牌的指导原则。任何的品牌都将在文化的包容之下，产生持久的生命力,才能对市场消费产生影响力。文化的建设在品牌建设中至关重要。 艾芙迪是一个定位在中、高端消费市场的品牌。在该层次的消费群普遍受过良好的教育和具有较高的修养,有相当水平的审美观，性格上也强调“自我”。因此，对物质本身的需求并不是关键要素,他们更注重精神层面的表达。 艾芙迪崇尚有质量的生活。但优质的生活并不仅仅是依靠金钱存在。健康的生活,不仅仅依靠物质,更需要人性的关爱，有家庭归属感,可以真正享受家园氛围——雅致而温馨。才被认为是完整健康的生活方式。 一个有品位,独具慧眼的人才可能选择艾芙迪。因此,艾芙迪的文化层面上表现为对世俗不凡

【408】洋河蓝色经典的营销策略分析

北京大学光华管理学院案例分析大赛 初赛报告 中国白酒业的蓝色文化 洋河蓝色经典的营销分析 —— ——洋河蓝色经典的营销分析

目录 一、案例介绍 (3) （一）案例选题原因 (3) （二）案例内容摘要 (3) （三）案例分析的逻辑思路 (4) 二、洋河蓝色经典周围环境分析 (7) （一）宏观环境分析——PEST分析 (7) （二）企业生存环境分析——五力模型分析 (9) 三、白酒市场细分以及洋河蓝色经典的定位分析 (11) （一）白酒市场细分 (11) （二）洋河蓝色经典的定位与目标市场 (12) 四、洋河蓝色经典的营销策略 (13) （一）产品策略 (13) （二）价格策略 (14) （三）促销策略 (15) （四）渠道策略 (16) 五、洋河蓝色经典营销中的不足 (17) （一）易被模仿或赶超的产品定位 (17) （二）1+1模式的考验 (18) （三）洋河蓝色经典的品牌规划 (18) 六、对洋河蓝色经典的几点建议 (19) （一）蓝色文化诉求的深度挖掘 (19) （二）“无代理模式”的融入 (19) （三）阶度的品牌奢侈化之路 (20) 七、参考文献------------------------------------------------------------------------------------20

一、一、案例介绍 案例介绍（一）（一）案例选题原因 案例选题原因酒类市场，尤其是高档白酒市场的销售除了质量因素外，很大一部分程度上都是品牌的主导作用，在影响着各个企业的销售、定价等各种因素。现在各种类型的酒充斥着市场，在繁杂的品牌当中，人们已经越来越难以品味出什么样的酒该值什么样的价格了。尤其是在高档白酒市场上，消费者更多地是在自己所能感知到的酒的品质内涵、自己的偏好和市场群体消费倾向的多种因素的作用下来做出购买哪种白酒的决策。因此，营销对于一个高档白酒企业来说，异常重要。做好一类高档白酒的销售，就是要在人们心中“创造”一份信念，而不仅仅是“制造”，这样才能更多、更长久的吸引来忠于自己的消费人群。 而近几年，中国白酒市场刮起了一股“蓝色风暴”，从商务酒席的餐桌上到走亲访友人的手里，都可以看见洋河蓝色经典。从2003年推出市场，冲出当时被川酒和徽酒包围的江苏白酒市场，到现在的名满天下，成为中国中高档白酒市场的明星，斩获多项荣誉，洋河蓝色经典可以说是中国白酒市场的奇迹。而且这是一场营销奇迹，因为洋河蓝色经典卖出的不仅仅是一种白酒，更是其“蓝色文化”。 （二）（二）案例内容摘要 案例内容摘要洋河蓝色经典系列，包含了“天之蓝、海之蓝、梦之蓝”三种酒，是江苏洋河酒厂于2003年推出的高端品牌。在品牌推行之初，洋河集团的本地市场——江苏中高端白酒市场是川酒和皖酒的天下，当时在江苏风行几十年的洋河中低档酒，传统老牌、低档成为大众对洋河最直接、也是根深蒂固的印象。而在低档白酒利润大幅萎缩的今天，中高档白酒才真正是利润的重头戏。国家对低档酒征以重税，各大厂家既无法赚到利润又无法和小作坊及偷税漏税的不法商贩在低端酒市场竞争。于是中高端白酒市场不断成为各厂家的市场争夺重点，中高端市场的争夺战已经走向白热化。在这一背景下，江苏扬和集团推出了洋河蓝色经典系列，试图摆脱这一困境。 洋河蓝色经典采用蓝色的包装，针对政府机关、企事业单位以及成功人士的招待酒席以及高档礼品酒市场，旨在提高口感绵柔、淡雅的白酒。它的蓝色包装和绵柔、淡雅的口感是白酒市场上的先行者。为了贴合自己的蓝色包装，洋河蓝色经典通过一系列的营销活动创造出并成功推广了属于它自己的“蓝色文化”。它将这一款酒的诉求定位为：